海尔的文化手册有感

海尔的文化手册有感（共5篇）

篇1：海尔的文化手册有感

1、海尔战略发展的三个阶段  名牌战略阶段（1984年——1992年）特征：只做冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的丰富经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出了一套可移植的管理模式。 多元化战略阶段（1992年——1998年）特征：从一个产品向多个产品发展（1984年只有冰箱，1998年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。 国际化战略阶段（1998年——）特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，已经建立自己的海外经销商网络与售后服务网络，Haier品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。

三个方向的转移

1999年初，在确定企业发展思路时，张瑞敏总裁明确地提出了将1999年作为“海尔的国际化年”，全面实施国家化战略，使海尔成为国际知名品牌。为了实现这一目标，海尔集团制定了重建企业内部构架、提高企业竞争力等一系列整合方案，以确保“海尔国际化”目标的实现。

在重建企业内部构架的指导思想方面，张瑞敏总裁提出了“三个方向的转移”。

3.1管理方向的转移：从直线职能型组织结构向业务流程再造（BPR）的市场链转移

扁平化：以顾客至上为中心，流程间互为市场，成为扁平而非直线职能的结构。

信息化：以顾客至上为中心，各流程成为过程连续信息畅通的市场链。

依据：企业过去是以利润的最大化为目的，而现在企业则以用户满意的最大化为目的。

3.2市场方向的转移：从国内市场向国外市场转移

认知：“先难后易”达到认知，靠质量让当地的消费者认同海尔品牌。

扎根：“三位一体”实现扎根，“三位一体”的结构以在当地扎根，包括广告都应本土化。

名牌：超前满足当地消费者的需求和在当地融智融资，创造名牌。

3.3产业方向的转移：从制造业向服务业转移  通过零距离销售的模式，形成网上销售的基础。 运用信息技术，实现网络化的管理、网络化的营销、网络化的采购，为海尔电子商务打下基础。管理篇

一、海尔管理发展的四个阶段  由无序到有序（1984年——1988年）、由有序到体系（1988年——1990年）、由体系到高度（1990年——1992年） 由高度到延伸（1992年——）

二、海尔的管理理念

斜坡球体论

Haier创新——海尔发展的动力与源泉

企业在市场上的地位犹如斜面上的小球，需要有上升力（目标的提升），使其不断向上发展；还需要有止动力（基础管理），防止下滑。

三、海尔管理模式

1、OEC管理法

“OEC”管理法——英文Overall Every Control and Clear的缩写。

“OEC”内容——

O——Overall全方位

E——Every每人

Everyday每天

Everything每件事

C——Control控制

Clear清理

“OEC”管理法也可表示为：

日事日毕日清日高

即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。

“OEC”管理法由三个体系构成：

目标体系→日清体系→激励机制

首先确立目标；

日清是完成目标的基础工作；

日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。

1.1一个核心

市场不变的法则是永远在变。

我们要根据永远在变动的市场不断提高目标

1.2三个基本原则  闭环原则：凡事要善始善终，都必须有PDCA循环原则，而且要螺旋上升。 比较分析原则：纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展。 不断优化的原则：根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平。1.3 PDCA

P——PLAN计划D——DO实施

C——CHECK检查A——ACTION总结

P阶段：根据用户要求并以取得最佳经济效益为目标，通过调查设计试制，制订技术经济指标、质量目标、管理项目，以及达到这些目标的具体措施和方法。

D阶段：按照所制订的计划和措施付诸实施。

C阶段：在实施了一个阶段之后，对照计划和目标检查执行的情况和效果，及时发现问题。

A阶段：根据检查的结果，采取相应的措施，或修正改进原来的计划或寻找新的目标，制定新的计划。

2、管理提示

2.1 80/20原则

80/20原则：关键的少数制约着次要的多数。

因为，管理人员是少数，但他是关键的；员工是多数的，但从管理角度上说，却是从属地位的。也就是说，关键的少数制约着次要的多数。因此，在海尔，每当发现问题，管理者要承担80%的责任。

2.2问题解决三步法

紧急措施：将出现的问题临时紧急处理，避免事态扩大或恶化，紧急措施必须果断有效。

过渡措施：在对问题产生的原因充分了解的前提下，采取措施尽可能挽回造成的损失，并保证同类问题不再发生。

根治措施：针对问题的根源拿出具体可操作性的措施，能够从体系上使问题得以根治，消除本管理工作中发生问题的外部环境。2.3九个控制要素5W3H1S

干什么工作都要考虑5W3H1S——

5W——why目的3H——how方法

what 标准how much数量

who责任人

when 进度IS——safety安全

.4 6S

整理：留下必要的，其他都清除掉

整顿：有必要留下的，依规定摆整齐，加以标识

清扫：工作场所看得见、看不见的地方全清扫干净

清洁：维持整理、清扫的成果，保持干净亮丽

素养：每位员工养成良好习惯，遵守规则，有美誉度

安全：一切工作均以安全为前提

6S大脚印

什么叫“6S大脚印”？

“6S大脚印”是海尔在加强生产现场管理方面独创的一种方法。“6S大脚印”在什么地方有？

“6S大脚印”的位置在生产现场。

“6S大脚印”怎么使用？

“6S大脚印”的使用方法是：站在“6S大脚印”上，对当天的工作进行小结。如果有突出成绩的可以站在“6S大脚印”上，把自

己的体会与大家分享；如果有失误的地方，也与大家沟通，以期得到同伴的帮助，更快地提高。

理念篇

1、我们的企业文化

我们企业文化的核心价值观：创新

2、我们的海尔精神

敬业报国追求卓越

敬业报国的中心思想是中国传统文化的“忠”，“忠”就是回报，海尔人就是要用最好的产品和服务来回报用户、回报社会、回报国家；“忠”就是真诚，海尔人真诚到永远。

追求卓越的核心思想是创新。追求卓越表现了海尔人永不自满、永远进取、永远创新的生生不息的精神境界。

能体现海尔精神的两句话：  把别人视为绝对办不到的事办成；  把别人认为非常简单的事持之以恒地坚持下去。

1、我们的海尔作风

迅速反应马上行动

“迅速反应，马上行动”体现了海尔人的市场观念，以迅速快捷的态度对待市场，绝不对市场说“不”。

体现了海尔为用户着想，对用户真诚，快速排除用户烦恼到零。

4、我们的理念

4.1、生存理念

4.2、用人理念人人是人才赛马不相马

4.3质量理念优秀的产品是优秀的人干出来的4.4营销理念先卖信誉后卖产品

4.5竞争理念浮船法：只要比竞争对手高一筹，半筹也行，只要保持高于竞争对手的水平，就能掌握市场主动权。

4.6市场理念创造市场只有淡季思想没有淡季市场只有疲软的思想没有疲软的市场

4.7售后服务理念用户永远是对的4.8出口理念先难后易首先进入发达国家，创出名牌之后，再以高屋建筑之势进入发展中国家。

4.9资本运营理念东方亮了再亮西方

4.10海尔技术改造理念先有市场再建工厂

4.11技术创新理念创造新市场创造新生活

4.12职能工作服务理念您的满意就是我们的工作标准

5我们对市场的两条原则5.1紧盯市场创美誉5.2绝不对市场说“不”

6、我们的创新观念

6.1源头论

每个人都有一个市场，每个人都是一个市场。

如果把企业比作一条大河，每一个员工都应是这条大河的源头，员工的积极性应该像喷泉一样喷涌而出，而不是靠压出或抽出来。

小河是市场、用户。员工有活力，必然会生产出高质量的产品，提供优质的服务，用户必然愿意买企业的产品，涓涓小河必然汇入大河。

计划经济下的“大河有水小河满”，助长了员工吃大锅饭的思想。在市场经济下，必须改为源头喷涌大河满，把每个员工的积极性调

动起来，成为喷涌的源头。6.2资源论·整合力 不在于企业拥有多少资源，而在于利用了多少资源。

整合力：市场的整合力就是海尔的核心竞争力，它是一种使名牌不断升值的能力，企业的核心竞争力，要通过两种整合来体现，一

种是企业体制与市场机制的整合，一种是产品功能与用户需求的整合。6.3市场链 每个人都有一个市场，每个人都是一个市场；你有代表市场索赔的和对市场负责的责任。 实行市场链的三个转化： 把外部市场目标转化成企业内部目标。

把企业内部目标转化为每个人的工作目标。

把市场链完成的效果转化为个人的收入。 市场链的目标：创市场美誉，赢得用户的心。6.4 SST “SST”分别是索酬、索赔、跳闸三个词中第一个字的汉语拼音的声母。SST是市场链的表现形式。

索酬，就是通过建立市场链为服务对象提供优质服务，从市场中取得报酬；

索赔，体现出了市场链管理流程中部门与部门、上道工序与下道工序间互为咬合的关系，如果不能“履约”，就要被索赔；

跳闸，就是发挥闸口的作用，如果既不索酬，也不索赔，第三方就会自动“跳闸”，“闸”出问题来。6.5零距离销售 市场链的建立就是要达到零距离销售的效果。所谓零距离其本质是心与心的零距离。只有企业同员工的心是零距离，员工才能同用

户的心零距离，那就真正做到卖一台产品赢得一颗用户的心。不仅是国内的用户，也包括国外的用户。6.6美誉度 海尔要的是市场美誉度

消费者给予企业无任何企图的赞扬，有口皆碑，这就是美誉度，这种美誉度是无价的，是最可贵最可靠的市场资源。美誉度不同于知名度，知名度用钱在短时间内即可获得；

美誉度不同于信誉度，信誉度按有关规定要求做了即可获得；

美誉度必须不断超出用户的期望值。6.7吃“休克鱼”吃“休克鱼”是海尔兼并扩张举措上的一种形象的比喻。

当技术含量的地位已经超过资本作用的时候，是快鱼吃慢鱼，像微软起家并不早，但它始终技术领先，所以很快的超过一些老牌电脑公司；到90年代是一种强强联合，所谓鲨鱼吃鲨鱼，美国波音和麦道之间兼并就是这种情况。在中国，国外成功的例子只能作为参考，大鱼不可能吃小鱼，也不可能吃慢鱼，更不可能吃鲨鱼，在现行经济体制下活鱼是不会让你吃的，吃死鱼你会闹肚子，因此只有吃“休克鱼”。

所谓“休克鱼”是指硬件条件很好，管理不行的企业。由于经营不善落到市场的后面。一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市

场很快就能重新活起来。

7、我们的形象用语：真诚到永远 7.3各类产品形象用语： 海尔冰箱 为您着想

海尔空调 永创新高

海尔冷柜 开创生活新标准

海尔洗衣机 专为您设计

海尔电脑 为您创造 海尔彩电 风光无限

海尔健康热水器 安全到家

海尔电工 家务轻松 8我们的形象识别标志 图为海尔方圆标志，意即“思方行圆”。

“方块”放在阵中的排头，是以它的基础向纵深发展的意思，它在这里代表着海尔的思想、理念、文化，它是一个中心。它指导着

周边圆点的组合，体现了思方行圆的思想，即在工作中要将原则性和灵活性有机地结合起来，以达到预定的目的和效果。同时也有发展无止境的寓意。在中国，人们愿意把三认作上升，把六视作顺利，而三十六又暗含着一种足智多谋的意思，方与圆的排列组合刚好是三十六，意味着海尔不断上升、不断发展。

在使用上，方圆标志已成为海尔的企业标识，可以用于产品外包装箱、印刷品等。

9、我们的吉祥物

1、时刻提醒  海尔人只有创业没有守业。 海尔国际化战略能否成功，主要是靠每一个海尔人的国际化，有了每一个人的国际化才能保证海尔集团的国际化。 要在国际市场竞争中取胜，第一是质量，第二是质量，第三还是质量。 质量不打折、服务不打折、信誉不打折。 在一个管理好的企业内部没有激动人心的事情发生。 管理的关键不在于知而在于行。 盘活资产首先要盘活人。 在别人否定自己之前先自我否定。 监控就是爱护，委任就是信任。 什么是不简单？能够把简单的事干千百遍都做对，就是不简单；什么不容易？大家公认的非常容易的事情认真地做好，就是不容易。 昨天的成功经验与辉煌可能是明天成功的阻碍。 干部怎样对待问题？要100%地落实责任，即“见数也见人”的原则。每个1%的问题都可以转化为100%的责任，100%的责任人。 干部怎样对员工？创造一个充满活力的氛围。 干部怎样对市场？创与闯。既要创新、创造；又要有闯劲、冲劲。 干部怎样对待管理？悟性和韧性。 干部的目标：做超级领导，即你的领导水平达到了能够让下属在没有领导的时候仍能够正常工作。形成有活力的员工，有合力的组织。

11、问题警示录  终端的问题就是领导的问题  看不出问题是最大的问题  重复出现的问题是作风上的问题  部下素质低不是你的责任，但是不能提高部下的素质是你的责任。

2、思想警示录  小胜即骄傲大胜更骄傲一次又一次吃亏  实事求是：能不能实事求是，是思维方式的改变问题；敢不敢实事求是，是思想境界的提高问题。 回答领导提问的四个标准答案只能选择一个： ① 是

② 不是

③ 没有任何借口

④ 不知道（自己要做的就是必须马上去“知道”）

以下都是借口  当他们做事时根本不理我说的话，所以这个不应当是我的责任（场景：不愿意承担责任） 这几个星期我很忙，我尽快做（场景：拖延） 我们以前从没那么做过或这不是我们这里的做事方式（场景：缺乏创新精神） 我从没受过适当的培训来干这项工作（场景：不称职、缺少责任感） 弄的乱七八糟不是我的错，我仍可以拿奖金（场景：对资格的态度） 我们从没想赶上竞争对手，在许多方面人人都超出我们一大截（场景：悲观态度）

13、我们的个人修养 荣辱不惊自强不息

得意不忘形失意不失态

慎终如始则无败事

胜人者有力自胜者强

14、我们的思想政治原则 三心换一心——

解决疾苦要热心；

批评错误要诚心；

做思想工作要知心；

用三心换来职工对企业的铁心。

15、我们的思路 思路国际化行动本土化

国际化的海尔：是一个本土化的海尔，即在当地拥有设计中心、营销中心、生产中心的三位一体的海尔。

16、我们企业运行模式 联合舰队

海尔集团的运行模式不应是一列火车，因为加挂的车厢越多，车头的负担越重；而应是一支联合舰队，各个舰只都有一定的战斗力，整体大于各部分之和。可以各自为战，但不能各自为政。

篇2：海尔的文化手册有感

1、海尔战略发展的三个阶段 ? 名牌战略阶段 特征：只做冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的丰富经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出了一套可移植的管理模式。? 多元化战略阶段特征：从一个产品向多个产品发展，从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼” 的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。? 国际化战略阶段特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，已经建立自己的海外经销商网络与售后服务网络，haier品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉

度。

三个方向的转移

1999年初，在确定企业发展思路时，张瑞敏总裁明确地提出了将1999年作为“海尔的国际化年”，全面实施国家化战略，使海尔成为国际知名品牌。为了实现这一目标，海尔集团制定了重建企业内部构架、提高企业竞争力等一系列整合方案，以确保“海尔国际化”目标的实现。

在重建企业内部构架的指导思想方面，张瑞敏总裁提出了“三个方向的转移”。

3.1管理方向的转移：从直线职能型组织结构向业务流程再造 的市场链转移

扁平化：以顾客至上为中心，流程间互为市场，成为扁平而非直线职能的结构。

信息化：以顾客至上为中心，各流程成为过程连续信息畅通的市场链。

依据：企业过去是以利润的最大化

为目的，而现在企业则以用户满意的最大化为目的。

3.2市场方向的转移：从国内市场向国外市场转移

认知：“先难后易”达到认知，靠质量让当地的消费者认同海尔品牌。

扎根：“三位一体”实现扎根，“三位一体”的结构以在当地扎根，包括广告都应本土化。

名牌：超前满足当地消费者的需求和在当地融智融资，创造名牌。

3.3产业方向的转移：从制造业向服务业转移 ? 通过零距离销售的模式，形成网上销售的基础。? 运用信息技术，实现网络化的管理、网络化的营销、网络化的采购，为海尔电子商务打下基础。管理篇

一、海尔管理发展的四个阶段 ? 由无序到有序、由有序到体系、由体系到高度 ? 由高度到延伸

二、海尔的管理理念

斜坡球体论

haier创新——海尔发展的动力与源泉

企业在市场上的地位犹如斜面上的小球，需要有上升力，使其不断向上发展；还需要有止动力，防止下滑。

三、海尔管理模式

1、oec管理法

“oec”管理法——英文overall every control and clear的缩写。

“oec”内容——

o——overall全方位

e——every每人

everyday每天

everything每件事

c——control控制

clear清理

“oec”管理法也可表示为：

日事日毕日清日高

即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。

“oec”管理法由三个体系构成：

目标体系→日清体系→激励机制

首先确立目标；

日清是完成目标的基础工作；

日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。

1.1一个核心

市场不变的法则是永远在变。

我们要根据永远在变动的市场不断提高目标

1.2三个基本原则 ? 闭环原则：凡事要善始善终，都必须有pdca循环原则，而且要螺旋上升。? 比较分析原则：纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展。? 不断优化的原则：根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平。1.3 pdca

p——plan计划d——do实施

c——check检查a——action总结

p阶段：根据用户要求并以取得最佳经济效益为目标，通过调查设计试制，制订技术经济指标、质量目标、管理项目，以及达到这些目标的具体措施和方法。

d阶段：按照所制订的计划和措施付诸实施。

c阶段：在实施了一个阶段之后，对照计划和目标检查执行的情况和效果，及时发现问题。

a阶段：根据检查的结果，采取相应的措施，或修正改进原来的计划或寻找新的目标，制定新的计划。

2、管理提示

2.1 80/20原则

80/20原则：关键的少数制约着次要的多数。

因为，管理人员是少数，但他是关键的；员工是多数的，但从管理角度上说，却是从属地位的。也就是说，关键的少数制约着次要的多数。因此，在海尔，每当发现问题，管理者要承担80%的责任。

2.2问题解决三步法

紧急措施：将出现的问题临时紧急处理，避免事态扩大或恶化，紧急措施必须果断有效。

过渡措施：在对问题产生的原因充分了解的前提下，采取措施尽可能挽回造成的损失，并保证同类问题不再发生。

根治措施：针对问题的根源拿出具体可操作性的措施，能够从体系上使问题得以根治，消除本管理工作中发生问题的外部环境。2.3九个控制要素5w3h1s

干什么工作都要考虑5w3h1s——

5w——why目的3h——how方法

what 标准how much数量

who责任人

when 进度is——safety安全

.4 6s

整理：留下必要的，其他都清除掉

整顿：有必要留下的，依规定摆整齐，加以标识

清扫：工作场所看得见、看不见的地方全清扫干净

清洁：维持整理、清扫的成果，保持干净亮丽

素养：每位员工养成良好习惯，遵

守规则，有美誉度

安全：一切工作均以安全为前提

6s大脚印

什么叫“6s大脚印”？

“6s大脚印”是海尔在加强生产现场管理方面独创的一种方法。“6s大脚印”在什么地方有？

“6s大脚印”的位置在生产现场。

“6s大脚印”怎么使用？

“6s大脚印”的使用方法是：站在“6s大脚印”上，对当天的工作进行小结。如果有突出成绩的可以站在“6s大脚印”上，把自

己的体会与大家分享；如果有失误的地方，也与大家沟通，以期得到同伴的帮助，更快地提高。

理念篇

1、我们的企业文化

我们企业文化的核心价值观：创新

2、我们的海尔精神

敬业报国追求卓越

敬业报国的中心思想是中国传统

文化的“忠”，“忠”就是回报，海尔人就是要用最好的产品和服务来回报用户、回报社会、回报国家；“忠”就是真诚，海尔人真诚到永远。

追求卓越的核心思想是创新。追求卓越表现了海尔人永不自满、永远进取、永远创新的生生不息的精神境界。

能体现海尔精神的两句话： ? 把别人视为绝对办不到的事办成； ? 把别人认为非常简单的事持之以恒地坚持下去。

1、我们的海尔作风

迅速反应马上行动

“迅速反应，马上行动”体现了海尔人的市场观念，以迅速快捷的态度对待市场，绝不对市场说“不”。

体现了海尔为用户着想，对用户真诚，快速排除用户烦恼到零。

4、我们的理念

4.1、生存理念

4.2、用人理念人人是人才赛马不相马

4.3质量理念优秀的产品是优秀的

人干出来的

4.4营销理念先卖信誉后卖产品

4.5竞争理念浮船法：只要比竞争对手高一筹，半筹也行，只要保持高于竞争对手的水平，就能掌握市场主动权。

4.6市场理念创造市场只有淡季思想没有淡季市场只有疲软的思想没有疲软的市场

4.7售后服务理念用户永远是对的

4.8出口理念先难后易首先进入发达国家，创出名牌之后，再以高屋建筑之势进入发展中国家。

4.9资本运营理念东方亮了再亮西方

4.10海尔技术改造理念先有市场再建工厂

4.11技术创新理念创造新市场创造新生活

4.12职能工作服务理念您的满意就是我们的工作标准

5我们对市场的两条原则5.1紧盯市场创美誉5.2绝不对市场说“不”

6、我们的创新观念

6.1源头论

每个人都有一个市场，每个人都是一个市场。

如果把企业比作一条大河，每一个员工都应是这条大河的源头，员工的积极性应该像喷泉一样喷涌而出，而不是靠压出或抽出来。

小河是市场、用户。员工有活力，必然会生产出高质量的产品，提供优质的服务，用户必然愿意买企业的产品，涓涓小河必然汇入大河。

计划经济下的“大河有水小河满”，助长了员工吃大锅饭的思想。在市场经济下，必须改为源头喷涌大河满，把每个员工的积极性调

动起来，成为喷涌的源头。6.2资源论·整合力 不在于企业拥有多少资源，而在于利用了多少资源。

整合力：市场的整合力就是海尔的核心竞争力，它是一种使名牌不断升值的能力，企业的核心竞争力，要通过两

种整合来体现，一

种是企业体制与市场机制的整合，一种是产品功能与用户需求的整合。6.3市场链 每个人都有一个市场，每个人都是一个市场；你有代表市场索赔的和对市场负责的责任。? 实行市场链的三个转化： 把外部市场目标转化成企业内部目标。

把企业内部目标转化为每个人的工作目标。

把市场链完成的效果转化为个人的收入。? 市场链的目标：创市场美誉，赢得用户的心。6.4 sst “sst”分别是索酬、索赔、跳闸三个词中第一个字的汉语拼音的声母。sst是市场链的表现形式。

索酬，就是通过建立市场链为服务对象提供优质服务，从市场中取得报酬；

索赔，体现出了市场链管理流程中部门与部门、上道工序与下道工序间互为咬合的关系，如果不能“履约”，就要被索赔；

跳闸，就是发挥闸口的作用，如果

既不索酬，也不索赔，第三方就会自动“跳闸”，“闸”出问题来。6.5零距离销售 市场链的建立就是要达到零距离销售的效果。所谓零距离其本质是心与心的零距离。只有企业同员工的心是零距离，员工才能同用

户的心零距离，那就真正做到卖一台产品赢得一颗用户的心。不仅是国内的用户，也包括国外的用户。6.6美誉度 海尔要的是市场美誉度

消费者给予企业无任何企图的赞扬，有口皆碑，这就是美誉度，这种美誉度是无价的，是最可贵最可靠的市场资源。美誉度不同于知名度，知名度用钱在短时间内即可获得；

美誉度不同于信誉度，信誉度按有关规定要求做了即可获得；

美誉度必须不断超出用户的期望值。6.7吃“休克鱼”吃“休克鱼”是海尔兼并扩张举措上的一种形象的比喻。

当技术含量的地位已经超过资本作用的时候，是快鱼吃慢鱼，像微软起

家并不早，但它始终技术领先，所以很快的超过一些老牌电脑公司；到90年代是一种强强联合，所谓鲨鱼吃鲨鱼，美国波音和麦道之间兼并就是这种情况。在中国，国外成功的例子只能作为参考，大鱼不可能吃小鱼，也不可能吃慢鱼，更不可能吃鲨鱼，在现行经济体制下活鱼是不会让你吃的，吃死鱼你会闹肚子，因此只有吃“休克鱼”。

所谓“休克鱼”是指硬件条件很好，管理不行的企业。由于经营不善落到市场的后面。一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市

场很快就能重新活起来。

7、我们的形象用语：真诚到永远 7.3各类产品形象用语： 海尔冰箱 为您着想

海尔空调 永创新高

海尔冷柜 开创生活新标准

海尔洗衣机 专为您设计

海尔电脑 为您创造 海尔彩电 风光无限

海尔健康热水器 安全到家

海尔电工 家务轻松 8我们的形象识别标志 图为海尔方圆标志，意即“思方行圆”。

“方块”放在阵中的排头，是以它的基础向纵深发展的意思，它在这里代表着海尔的思想、理念、文化，它是一个中心。它指导着

周边圆点的组合，体现了思方行圆的思想，即在工作中要将原则性和灵活性有机地结合起来，以达到预定的目的和效果。同时也有发展无止境的寓意。在中国，人们愿意把三认作上升，把六视作顺利，而三十六又暗含着一种足智多谋的意思，方与圆的排列组合刚好是三十六，意味着海尔不断上升、不断发展。

在使用上，方圆标志已成为海尔的企业标识，可以用于产品外包装箱、印刷品等。

9、我们的吉祥物

1、时刻提醒 ? 海尔人只有创业没有守业。? 海尔国际化战略能否成功，主要是靠每一个海尔

人的国际化，有了每一个人的国际化才能保证海尔集团的国际化。? 要在国际市场竞争中取胜，第一是质量，第二是质量，第三还是质量。? 质量不打折、服务不打折、信誉不打折。? 在一个管理好的企业内部没有激动人心的事情发生。? 管理的关键不在于知而在于行。? 盘活资产首先要盘活人。? 在别人否定自己之前先自我否定。? 监控就是爱护，委任就是信任。? 什么是不简单？能够把简单的事干千百遍都做对，就是不简单；什么不容易？大家公认的非常容易的事情认真地做好，就是不容易。? 昨天的成功经验与辉煌可能是明天成功的阻碍。? 干部怎样对待问题？要100%地落实责任，即“见数也见人”的原则。每个1%的问题都可以转化为100%的责任，100%的责任人。? 干部怎样对员工？创造一个充满活力的氛围。? 干部怎样对市场？创与闯。既要创新、创造；又要有闯劲、冲劲。? 干部怎样对待管理？悟性和韧性。? 干部的目标：

做超级领导，即你的领导水平达到了能够让下属在没有领导的时候仍能够正常工作。形成有活力的员工，有合力的组织。

11、问题警示录 ? 终端的问题就是领导的问题 ? 看不出问题是最大的问题 ? 重复出现的问题是作风上的问题 ? 部下素质低不是你的责任，但是不能提高部下的素质是你的责任。

2、思想警示录 ? 小胜即骄傲大胜更骄傲一次又一次吃亏 ? 实事求是：能不能实事求是，是思维方式的改变问题；敢不敢实事求是，是思想境界的提高问题。? 回答领导提问的四个标准答案只能选择一个： ① 是

② 不是

③ 没有任何借口

④ 不知道

以下都是借口 ? 当他们做事时根本不理我说的话，所以这个不应当是我的责任 ? 这几个星期我很忙，我尽快做 ? 我们以前从没那么做过或这不是我们这里的做事方式 ? 我从没受过适

当的培训来干这项工作 ? 弄的乱七八糟不是我的错，我仍可以拿奖金 ? 我们从没想赶上竞争对手，在许多方面人人都超出我们一大截

13、我们的个人修养 荣辱不惊自强不息

得意不忘形失意不失态

慎终如始则无败事

胜人者有力自胜者强

14、我们的思想政治原则 三心换一心——

解决疾苦要热心；

批评错误要诚心；

做思想工作要知心；

用三心换来职工对企业的铁心。

15、我们的思路 思路国际化行动本土化

国际化的海尔：是一个本土化的海尔，即在当地拥有设计中心、营销中心、生产中心的三位一体的海尔。

16、我们企业运行模式 联合舰队

海尔集团的运行模式不应是一列火车，因为加挂的车厢越多，车头的负担越重；而应是一支联合舰队，各个舰只都有一定的战斗力，整体大于各部分

之和。可以各自为战，但不能各自为政。

中国海尔

海尔员工人手一本《海尔企业文化手册》，仔细读一读这本充满著时代内涵的海尔“全书”，可以体会到东方文化的亲情与和睦，也能体会出其中融进的西方先进管理经验与思想。海尔企业文化分三个层次，最外层是物质文化，看得见，摸得著；中间层是制度行为文化，如规章制度等；最深层的是海尔精神文化。精神文化的核心是价值观，而海尔的价值观就是两个字：创新。制度的东西可以学，但创新却无法模仿。海尔的科研人员平均每个工作日开发1.3个新产品，每个工作日申请2.5项专利，是中国企业中获专利数量最多的企业。海尔文化的这种创新，就是要最大限度地给每一位员工提供一个创新的空间。海尔的小改小革造就了员工中的不少“名人”，也给企业创造了巨大效益。张瑞敏说，这种小改小革不仅仅在於产生多少效益，更在於员工所表现出的创新精神。

在海尔，你甚至不用与员工交谈，便可感受到使他们充满活力的精神世界，平凡而机械的工作与远大的目标紧紧联系在了一起，变成为愉快的创造。员工们一簇簇创新的火花，汇聚成燃亮海尔事业征程的熊熊火炬。与许多企业相比较，海尔员工的收入并不高，但海尔员工创造性的工作热情却是别的企业无法相比的。靠什麼激励员工们去不懈奋斗？海尔的决策者们说，靠的是“敬业报国，追求卓越”的海尔精神，靠的是用先进的企业文化，打造一个个奋斗目标。从当年创造中国冰箱的金牌，到今天努力跻身世界五百强，海尔人靠它振奋精神，战胜自我，永远创业，创新进取。海尔的文化和理念，是用各种生动活泼的方式，进入每个海尔员工心中的。在海尔园区里，员工们胸牌上写意地画著一张微笑的脸。我是海尔，我微笑这样的标语随处可见，海尔人的微笑更是让人感到亲切和温暖。在海尔创立16周年纪念日，6位普通员工被授予“海尔员工参与企业

文化建设功臣”称号。他们因为自己创作的解释海尔理念的精彩漫画而获奖，笔墨间展现的是员工们对海尔价值观的认同。日本神户大学教授吉原英树先生来海尔后，一边欣赏这些漫画一边赞叹：“这是一个创举。”

以下列举几各海尔理念－

迅速反应，马上工作。在海尔，这是到处可见，让人印象深刻的标语。这是海尔要求每一位员工必须具备的工作作风。海尔的员工们都说，这八个字展现了海尔的市场观和服务观，也浓缩了海尔企业文化的力量。

只有淡季的思想，没有淡季的市场。

东方亮了，再亮西方。

斜坡球体论。海尔对企业管理有一个形象而贴切的比喻：企业犹如斜坡上的小球，不进则退。

日事日毕，日清日高。在斜坡球体论的基础上，海尔创造了“日事日毕，日清日高”的先进管理模式。

人人是人才，赛马不相马。海尔在用人制度上的这一理念，为每个员工提供了创新的平台。你能翻多大的跟头，我就给你搭多大的舞台。”张瑞敏这句掷地有声的承诺，实实在在地给了每一个员工。“公开、公平、公正”，海尔文化在用

人观上最珍贵的就是这6个字。

先有市场，再建工厂。

先难后易，出口创牌。

海尔企业文化

海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。

海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最

大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起。

第一个十年，创业，创出中国第一名牌；

第二个十年，创新，走出国门，创国际化企业；

第三个十年，创造资源，实施全球化品牌战略。

海尔企业精神的创新之路，就是海尔的品牌之路。但无论怎样调整，海尔人都自始至终胸怀着一个崇高的指向：创世界顶级品牌！

海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。

海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小

到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。

海尔文化分三个层次：

1、物质文化

2、制度行为文化

3、精神文化

海尔精神:敬业报国追求卓越

海尔作风:迅速反应马上行动

一、海尔企业文化

海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。

海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新

为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。

二、海尔文化的核心是创新

三、海尔企业精神、工作作风诠释

求变创新，是海尔始终不变的企业语言。

更高目标，是海尔以一贯之的企业追求。

创业21年、已全面搭建全球本土化框架的海尔，正进入一个崭新的战略发展阶段--全球化品牌战略阶段。面对着全球化竞争的新方向，海尔将开始企业精神和工作作风的新一轮升级创新。

人人是人才，赛马不相马——海尔的人才观

一、人人是人才赛马不相马

你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台

现在缺的不是人才，而是出人才的机制。管理者的责任就是要通过搭建“赛马场”为每个员工营造创新的空间，使每个员工成为自主经营的sbu。

赛马机制具体而言，包含三条原则：一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。在用工制度上，实行一套优秀员工、合格员工、试用员工“三工并存，动态转换”的机制。在干部制度上，海尔对中层干部分类考核，每一位干部的职位都不是固定的，届满轮换。海尔人力资源开发和管理的要义是，充分发挥每个人的潜在能力，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力，又能够将压力转换成竞争的动力，这就是企业持续发展的秘诀。

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二、授权与监督相结合

充分的授权必须与监督相结合。

海尔集团制定了三条规定：在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮流。

“在位要受控”有两个含义：一是干部主观上要能够自我控制、自我约束，有自律意识，二是集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误；再就是控制财务，避免违法违纪。

“升迁靠竞争”是指有关职能部门应建立一个更为明确的竞争体系，让优秀的人才能够顺着这个体系上来，让每个人既感到有压力，又能够尽情施展才华，不至于埋没人才。

届满要轮流”是指主要干部在一个部门的时间应有任期，届满之后轮换部门。这样做是防止干部长期在一个部门工作，思路僵化，缺乏创造力与活力，导致部门工作没有新局面。轮流制对于年轻的干部还可增加锻炼机会，成为多面手，为企业今后的发展培养更多的人

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力资源。

海尔的成功之路

用短短10几年的时间，海尔发展成为一个高质量、高标准、多元化生产、国际化经营的跨国大公司。他的成功之路用事实告诉我们，一切并非神话。那么，究竟是什么引领海尔走向成功的呢？海尔的成功，究其原因，少不了质量意识、人才意识，品牌意识、创新意识、科技意识、国际意识

首先海尔集团领先一步在国际市场形成了质量可靠和技术先进的优势，很快便以高新技术、高质量的产品赢得了广大消费者的信任，他认为要创名牌冰箱，就要从抓质量入手。海尔在发展过程中十分注重技术开发，不断否定自己，加快更新换代的步伐，始终保持技术上、质量上的发展创新，确保了市场上的技术领先地位。同时，人是质量中最关键的因素，第一流的产品是第一流的人干出来的，质量实质上是职工整体素质的体现，抓质量应该首先从人抓起，~ 28 ~

强化全员质量意识，强化产品质量管理才能取得成功。另外，海尔公司在国际化过程中把市场分为具有不同需求，性格或行为的购买者群体，使同一细分市场个体间差异最小不同细分市场间差异最大，这样充分扩展了企业的市场，再者，海尔为企业发展充分地进行了市场调研、市场细分和市场定位，以及到位的竞争者分析。从中找出市场空隙再根据自身的实际情况进行市场投入，进而制定行之有效的竞争性战略，逐步的打入市场，占据市场份额，生产出符合消费者需求的产品。有了科技和人才的双重保障，还有全体海尔成员的同心同德，海尔的创新意识得到强化，顾客各类需求得到满足使得海尔最终走向了成功。

当前我国企业改革进入攻坚阶段。如何适应知识经济发展和市场经济激烈竞争的需要？如何树立经济国际化的战略？通过深入研究海尔的成功经营经验对我国企业国际化经营有着重大意义，给中国企业国际化战略以深刻的启示。

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首先，结合企业具体自身发展特点和优势,选择合适自己企业特点的国际化道路，树立明确的国际化目标，一只脚站实国内市场，一只脚走稳国外市场。国外市场通过海外建厂等措施实现本土化，使企业国际化战略取得初步成功。

第二，深入分析市场需求，做到与主流产品的差异化生产和销售，企业能否成功进行全球化扩张，其品牌认知度和影响力极为重要，全球化所需要的国际声誉和客户忠实度是许多中国企业所欠缺的，通过开拓满足当地市场需求的差异化产品可以发掘当地市场的潜力，拓展品牌形象，提高产品声誉。

第三，提升企业核心技术水平，中国企业的自主研发能力培育势在必行，这是改变技术被动的根本。在现阶段引进技术是需要的，引进技术要应用于产品，提高产品竞争力，更重要的是通过引进技术提高自主技术研发的学习能力，要吸收、消化外来技术并使之转化为自主知识产品和技术研发能力。

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第四，改革内部管理体制，适应新的国际需求。随着全球经济一体化步伐的加快，对所有参与国际市场竞争的中国企业来说，要想占有更多的市场份额，就要适应新的国际规则一是要有一套对国际市场应变能力相当敏锐的组织管理体系，通过不断调整自己，形成了有应变能力的管理体制。国内企业必须深刻理解建立现代企业制度的内涵，搞好企业的深层次改革，以求得企业国际化战略。

第五，正确把握国际化契机不要盲目求国际化扩张，海尔在国际上成功是建立在国内市场成功的基础上，海尔进行国际化之前已在国内积累了大量的经验和资本，深谙企业管理和把握市场之道，对于自身经验和实力有限的中小企业来说，最重要的是大力开拓国内市场，积累经验和资本，再有计划的实施能发挥自身特点的国际化战略。

海尔向我们证明了我国企业完全有能力在国际竞争中占得一席之地，这

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为更多的国内企业迈出国际化步伐提供了楷模，有了这些成功经验作为参考，我们完全有理由相信，明天会有更多的海尔在国际市场中一步步走向辉煌和成功。

篇3：创新——海尔企业文化的核心

(一) 海尔文化的核心是创新。

海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。它是在海尔24年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标,伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界,海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前,海尔的目标是创中国的世界名牌,为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起,每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中,充分实现个人的价值与追求。

海尔文化对海尔来讲非常重要,海尔文化就是海尔的灵魂。企业文化对企业,犹如思想对于人。如果一个人再强壮,但没有思想,那他只是一个四肢发达的人而已。为什么有些企业设备资金差不多,有的会发展,有的不发展甚至破产,企业文化起到了很重要的作用。海尔通过企业文化建设,塑造创新的价值观,培育创新精神,使之成为企业成长的基因,从而使企业拥有核心竞争力,直面竞争,变中求胜。

(二) 海尔精神、海尔作风不断升级、创新。

从1984到1995年,海尔十年创业,立志要干出中国最好的冰箱的海尔创业者们,发出了“无私奉献、追求卓越”的心声。作为国内最后一家引进冰箱项目的工厂,要想后来居上,必须速度制胜,“迅速反应、马上行动”成为当时全体海尔人一致的工作作风。在这种企业精神和工作作风的推动下,海尔十年创业首战告捷,创出中国家电第一名牌。

1995年,以当年海尔工业园落成为标志,海尔创国际名牌战略宣告启动。创中国人自己的国际名牌,成为海尔人此后执着的追求。具有民族意义的企业精神——“敬业报国、追求卓越”,成为海尔人挑战国际名牌的精神底蕴。在这一时期,海尔的工作作风有了更深的价值取向,“迅速反应、马上行动”成为海尔创造比较优势、挑战国际名牌的速度利器,面临资金、技术、人才等巨大差距的海尔,以跨越式赶超为动力,义无反顾地向国际名牌目标冲刺。

在2005年12月,海尔创业21周年之际,为实现全球化品牌战略目标,海尔新的企业精神——“创造资源、美誉全球”应运而生。“创造资源”本质上是创新。与国际顶级企业相比,目前的海尔还不具备资源优势,但在民族精神的支撑下,在创新的旗帜指引下,海尔可以而且能够创造资源,能够拥有自己的核心竞争力;“美誉全球”就是海尔全球化品牌战略阶段的更高目标。海尔在全球各地满足用户需求的综合美誉,就是海尔世界名牌的根本内涵。在这一更高的目标下,“人单合一,速决速胜”就成为海尔工作作风的最新表述。“人单合一”是手段,“速决速胜”是目的。每一个S B U都要与市场准确地结合,以速度和精准取胜。

(三) 融合多元性的海尔文化正在被海外海尔员工认同。

在走出去发展的过程中,由于所在国家和地区的制度、文化、历史等不同,从而增加了跨国经营和管理的复杂性。在解决这些问题上,我们坚持开放和包容的原则,在海外经营中融入当地文化,尊重当地风俗习惯,使当地员工认同海尔文化,使企业真正在当地扎根生存。

在巴基斯坦海尔工业园内,有当地员工1000多名,他们信奉伊斯兰教,每天都要祈祷,尤其每个周五,员工都要身着传统服饰,集中进行一次半小时的祈祷。为了满足员工宗教信仰的需求,管理人员特意在厂房边的空地上建起了一个100多平方米的“祈祷室”,为员工提供祈祷场所。

在日本,员工终身受雇佣。“年功序列制度”是日本特殊的用人机制,即根据员工加入公司的年限决定员工的待遇等等。日本海尔贸易公司“一方面尊重年功,一方面推进绩效”,确立了“对年功序列和绩效进行双向考核”的机制。

在美国海尔宽敞明亮的车间,生动的海尔文化“EXCELLENT PEOPLE PRODUCE EXCELLENT PRODUCTS”(优秀的产品是优秀的人干出来的)、“CUSTOMER IS ALWAYS RIGHT”(用户永远是对的)等标语既醒目又激人奋进。正在中国海尔风行的员工自己动手以漫画的形式诠释海尔理念的“风”也刮到了南卡,美国海尔员工也通过绘画、写诗等各种不同形式表达自己成为海尔大家庭成员的感受。员工凯尔文·布莱得利画的中途抛锚的汽车表达了对海尔质量理念的理解:1%的质量缺陷对用户来说是100%的灾难。

现在,美国海尔、欧洲海尔、中东海尔、日本海尔,乃至全球的海尔人,在海尔文化的氛围中,激发出了无限的创新活力。正是因为创新的海尔文化已经成为全球海尔人认同的价值观,所以,海尔创全球化品牌的道路越走越宽广。

二、建设先进的企业文化,塑造科学的企业价值观

(一) 创建学习型团队。

创业以来,我们一直倡导学习讨论的风气,营造互动的学习氛围,1997年7月份正式提出创建学习型企业。我们以马列主义、毛泽东思想、邓小平理论为指导,继承中华民族的优秀文化传统,借鉴西方先进的科学管理模式,结合海尔实际创新发展,营造以创新为核心的海尔文化。张瑞敏同志经常在内部会议上引用毛主席在延安时期看了《甲申三百年祭》后关于“小胜即骄傲,大胜更骄傲,一次又一次吃亏”的批语,要求员工保持“永远战战兢兢,永远如履薄冰”和“居危思进”的忧患意识。《道德经》、《孙子兵法》、《论语》、《菜根谭》,波特的《竞争三部曲》、彼得·圣吉的《第五项修炼》、德鲁克的管理著作都是他案头的常见书目。张瑞敏吸收着中外文化,因而也升华着海尔文化。老子说:“胜人者有力,自胜者强。”张瑞敏引用这句古语要求员工始终跟自己较劲,不断否定自己,战胜满足感。《中庸》里有句话:“致广大而尽精微”。张瑞敏用这句话教育员工,要实现创世界名牌的大目标,在于我们流程中每个环节的每个人做好每天每件事的每一个细节。借鉴波特“价值链”的理论和美国哈默博士“流程再造”的设想,海尔推行了被理论界称为“一场革命”的业务流程再造。海尔发展的每一步,都伴随着创新突破和对自我的不断超越。

(二) 发挥大众传媒的作用。

我们以《海尔人》报和《海尔新闻》等传媒为载体,坚持不懈地向员工灌输创新精神,以此统一全体员工的思想。我们编写的《海尔企业文化手册》,是员工必学的教材。《海尔人》报的内容充分体现了海尔超前的管理理念,每期都发表针对性较强的评论性文章,成为海尔员工的思想指南,为海尔培养高素质的队伍起到了巨大的作用。为了激发员工创新的活力、增强员工明辨是非的能力和提升员工与企业的凝聚力,《海尔人》报纸开辟“每期明星”等栏目,挖掘并宣传员工中的典型人物事迹,为员工提供了学习的榜样。《海尔人》报还开辟了“员工论坛”栏目,采取员工共同讨论小故事的形式,宣传企业的各种管理理念。《海尔人》还有一个“心桥”栏目,员工只要有抱怨,不论哪方面,都会主动来找《海尔人》编辑部,而且只要来了,问题一定会得到落实。

(三) 员工参与企业文化建设。

我们在员工中开展了自己动手,以漫画形式诠释海尔理念的“画与话”、“你画我评”活动,把一个个创新的理念像基因一样植入每一个员工。2004年春节前夕,我们以“对春联”的方式迎接春节到来。集团出横批和上联,分别是“外王内圣”和“大资源大定单称雄国际大市场,争用户争朝夕争创世界大品牌”。横批里“外王”已由上联表达了其内涵,“外王”靠“内圣”来实现,怎么样“内圣”,就是各单位对的下联的内容。大年初一在集团中心大楼里,中高级管理人员由往年的团拜变成了对春联颁奖仪式,通讯产品本部和洗衣机产品本部获得一等奖。这不仅是对春联,更是对思路,对出了全员的斗志与精神。“画与话”与对春联的活动,让全体员工都参与企业文化的建设,这是企业文化的力量所在。海尔先后兼并了18家企业,这些长期亏损的企业加盟海尔后,短短几个月的时间扭亏为盈,一个重要原因是对海尔文化的认同。

三、坚持自主创新,创全球化品牌

(一) 从“引进技术”发展为“创造品牌”。

1984年到上个世纪90年代,是海尔确立名牌战略的阶段,张瑞敏带领海尔艰难起步,从“引进技术”一步步发展为“创造品牌”。

在名牌战略的指导下,张瑞敏制定了“起步晚、起点高”的引进技术原则。作为当时40多家引进国外电冰箱生产技术和设备的企业之一,海尔的起步有两点与众不同:一是海尔引进的是当时亚洲市场上还没有的四星级双门电冰箱;二是海尔在引进德国利勃海尔公司电冰箱生产技术和设备的同时,还引进了1942条德国DIN标准以及ISO国际标准。

引进高起点的技术后,从1984年到1991年的名牌战略阶段,海尔人7年只造一个冰箱产品,狠抓内部管理。张瑞敏1984年制定的包括“不准在车间大小便”等内容的“13条”管理规定,是这一阶段艰难起步的真实写照;而1985年用大锤砸毁76台质量不合格冰箱的“砸冰箱”事件,则是这个阶段的标志性事件。

张瑞敏确立的名牌战略,很快在市场上收获了成果:1988年,创业仅仅4年的海尔,夺得了中国电冰箱史上的第一枚国优金牌;1990年先后获得国家颁发的企业管理“金马奖”、“国家质量管理奖”;1991年在全国首次评选“中国十大驰名商标”时,海尔成为中国驰名商标中最年轻的品牌,也是中国家电行业第一个中国十大驰名商标。

在新的全球化竞争环境中,创新的科学技术与技术标准的作用越来越大。截止到2008年6月底,海尔累计申请专利8333项(其中发明专利1996项)。仅2007年,海尔申请专利875项(其中发明专利502项),平均每个工作日申请2项发明专利。在自主知识产权的基础上,海尔已参与9项国际标准的制定,其中3项国际标准即将发布实施,这表明海尔自主创新技术在国际标准领域得到了认可。海尔主持或参与了164项国家标准的编制修定,制定行业及其它标准428项。海尔是参与国际标准、国家标准、行业标准最多的中国家电企业。

(二) 从“市场创新”发展为“管理创新”。

上个世纪90年代期间,是海尔倍速发展的阶段,张瑞敏带领海尔迅速扩张,并从“市场创新”层面上升到了“管理创新”高度。

1991年12月,在青岛市委、市政府的支持下,海尔合并了青岛电冰柜总厂和青岛空调器总厂,成立海尔集团,进入了多元化发展战略阶段。随后的几年,海尔先后兼并了18家亏损企业,使海尔企业规模得到了空前的扩张。这个时期大力开展了多元化经营,使海尔从一个冰箱企业变成了生产各类家电产品的企业。

企业规模的扩大,带来了市场创新的难度,更带来了管理创新的挑战。张瑞敏于1999年曾深有体会地说:“改革开放二十年,我个人感受最大的变化和收获就是思想观念上的转变和革命。”这种观念上的转变和革命,带来了海尔一系列的管理创新:

——O E C管理模式。从1986年开始海尔探索实行“全方位优化管理法”,对“每人、每天、每件事”进行全方位的优化和控制,做到“日事日毕,日清日高”(Overall Every Control and Clear),这种后来被称为“OEC”的管理方式,成为海尔20多年来企业管理工作的基石。

——以无形资产盘活有形资产。在企业多元化的发展过程中,张瑞敏提出“运用无形资产盘活有形资产,用海尔文化激活休克鱼”。“休克鱼”比喻的是硬件先进但由于管理不善而濒临危机的企业;海尔收购或兼并的企业正是这些“休克鱼”,通过实施海尔的经营理念、管理方式,使其扭亏为盈。

——市场链流程再造。随着企业规模的进一步扩大,以及国内国际市场的进一步扩张,海尔原有的流程、组织和人的素质都难以适应企业的进一步发展。为此,张瑞敏于1998年拉开了海尔再造的序幕,并持续至今。再造的目的,就是拆掉企业与国内外市场之间的墙,拆掉企业内各部门之间的墙,让企业内部与外部形成一个端到端的市场链流程,让员工都成为“战略事业单位”(SBU),都成为主宰市场目标的主人。

——“人单合一”信息化日清。从日清日高OEC管理法,到流程再造,海尔从2006年又开始推行“人单合一”的管理模式。“人单合一”要确立海尔发展的一种崭新机制,“信息化日清”就是对这一机制实现的手段保证。所谓“人单合一”就是每个人都和自己的市场目标联系在一起,都要创造自己的市场。所谓信息化日清就是通过信息化手段,对每个员工、每个经营体每天的工作有一个日清,对市场变化、经营状况、个人业绩等进行及时反馈,以最快的速度掌握市场脉搏。

在创新实践中,海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式引起国际管理界高度关注。目前,已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IM D国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究,海尔“市场链”管理还被纳入欧盟案例库。

(三) 从“中国品牌”发展为“全球化品牌”。

上个世纪90年代末至今,是海尔开拓国际市场、创全球化品牌的阶段,张瑞敏带领海尔“走出去”,从“中国品牌”发展为“全球化品牌”。

海尔创全球化品牌实施了“三步走”战略:走出去——出国创牌;走进去——成为本土化企业;走上去——成为当地的世界名牌。目前,张瑞敏已经带领海尔初步搭建了一个全球化企业的经营框架,基本实现了一个全球化企业的战略布局。

在开拓国际市场、创全球化品牌方面,海尔一直在努力地进行探索和实践:

——“出口创牌”与“出国创牌”。早在创业初期,海尔就提出了“国门之内无名牌”的观念。在一些企业追求“出口创汇”的时候,张瑞敏提出了“出口创牌”战略,这是海尔迄今坚持在国际市场上创品牌并取得一定的知名度与美誉度的关键。然而,在全球化的条件下,仅出口方式无法满足全球市场的不同需求,所以,张瑞敏又提出“出口创牌”必须转变为“出国创牌”。海尔20多年的创品牌战略实际上就遵循了这样一条路径:第一台引进——学习国外先进技术;第二台国产——根据国内需求实现当地化生产;第三台出口——出口创牌;第四台当地生产——境外生产、创全球化品牌。

——“走出去”与“走进来”。1998年的时候,美国的《财富》杂志发表了一篇文章:《中国海尔的威力》。文章肯定了海尔的成绩,给予了很高的期望,甚至把海尔与福特的流水线相提并论,认为海尔将来会成为像日本的日立、东芝等名牌。但是文章最后也说到,“毕竟海尔要过一个坎儿,毕竟海尔现在是小池塘里的大鱼”。在小池塘里,永远都不会长大,所以我们必须走出去。但是,还没有等我们走出去,人家就已经走进来了。所以,不走出去没有什么出路,因为这是一个全球化、信息化的时代。

——“想不想”与“能不能”。走出去是必然,于是就存在你能不能出去的问题。如果能走出去,你就必须有全球化的物流,全球化的信息流,全球化的资金流。如果你没有这个体系的话,再多的资源也不会被你利用,还会被跨国大公司所兼并。

——被迫全球化还是拥抱全球化。如果是被动地全球化,可能会生存下来,但是不一定会活得很好。怎么样主动地全球化呢?维基经济学讲的就是大规模的协作,把全世界的资源都整合起来,所有的资源为我所用,而不是为我所有。世界是我的研发部,而不是只有我的人才是我的研发部。我们在大规模协作当中,做了一些探索。比如说前一段时间在马其顿,这个国家为了提高中小学教育水平,面向全球采购10万台电脑。这笔大定单吸引了包括海尔在内的全球20家企业竞标,竞争异常激烈。海尔电脑做海外大单,这是第一次。开始的时候,除了定单之外,当地化运输、服务等等一切资源都没有,等于是从零开始创业。海尔电脑用大定单去整合全球范围内的设计资源、制造资源、物流资源、售后服务资源,海尔英特尔产品创新研发中心,还有德国、韩国和中国台湾的研发中心同时启动,设计方案被传送到世界上最优秀的代工企业。国际化的大定单,成功地整合到了全球市场的大资源。最终,海尔电脑以领先第二名30多分的成绩,成功中标。这成为当时中国信息产业中民族品牌最大的一笔海外定单。

篇4：海尔集团企业文化手册[范文]

某企业文化中心

目录

某集团(概述)发展篇

1、某战略发展的三个阶段

2、某发展的历程

3、三个方向的转移 管理篇

1、某管理发展的四个阶段

2、某管理理念

3、某管理模式

1.OEC管理法

2.1一个核心

3.2三个基本原则

4.3 PDCA 2.管理提示

5.1 80/20原则

2.2问题解决三步法

2.3九个控制要素：5W3H1S 2.4 6S 理念篇

1、我们的企业文化

2、我们的某精神

3、我们的某作风

4、我们的某理念

4.1生存理念 4.2用人理念 4.3质量理念 4.4营销理念 4.5竞争理念 4.6市场理念

4.7售后服务理念 4.8出口理念

4.9资本运营理念 4.10某技术改造理念 4.11技术创新理念

4.12职能工作服务理念

5、我们对市场的两条原则

5.1紧盯市场创美誉 5.2绝不对市场说“不”

6、我们的创新观念

6.1源头论

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6.2资源论·整合力 6.3市场链 6.4 SST 6.5零距离销售 6.6美誉度 6.7吃“休克鱼”

7、我们的形象用语

7.1形象用语 7.2标准字体

7.3各类产品形象用语 7.4某中英文标准字体

8、我们的形象识别标志

9、我们的吉祥物

10、时刻提醒

11、问题警示录

12、思想警示录

13、我们的个人修养

14、我们的思想政治原则

15、我们的思路

16、我们的运行模式

我们的某集团

某是中国首批公布的十大驰名商标中唯一的家电名牌。

某集团在张瑞敏总裁提出的创某世界名牌的思想指导下，企业从一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌，产品包括58大门类9200多个品种，企业销售收入以平均每年81.6%的速度高速、持续、稳定增长。1999年，集团国内外营业额实现268亿元，其中工业销售收入212亿元。目前集团有职工两万多人，某冰箱、冷柜、空调、洗衣机等产品市场占有率均居全国首位。

以“先难后易”战略，坚持打某品牌出口，某实现国际市场拓展，现海外经销网点已达3.6万个，产品批量出口到欧美、中东、东南亚等世界十大经济区域共90多个国家和地区，1999年，某产品出口创汇1.38亿美元，同比增长了一倍。某还在美国、菲律宾、马来西亚、南斯拉夫等国家设厂，正在向国际化大集团的目标迈进。

1997年8月，某被国家经贸委确定为中国首批技术创新六家试点企业之一，重点扶持冲击世界500强。

某的目标是进入世界500强，创出中国世界名牌，为民族争光。

发展篇

某发展历程

1、某战略发展的三个阶段  名牌战略阶段（1984年——1992年）

特征：只做冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的丰富经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出了一套可移植的管理模式。 多元化战略阶段（1992年——1998年）

特征：从一个产品向多个产品发展（1984年只有冰箱，1998年时已有几十种产品），从4/F, Wide-Form Commercial Building 669 Beijing West Road Shanghai 200041, PRC T:(8621)6271 7711 F:(8621)6272 7095

白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。 国际化战略阶段（1998年——）

特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，已经建立自己的海外经销商网络与售后服务网络，某品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。

2、某发展的历程

1984年，某前身——青岛市东风电机厂是一个濒临倒闭的集体小厂，有800多名员工，全厂只有一名中专生，生产电动葫芦等小的机电产品。1984年时已亏空147万元，企业已陷入发不出当月工资的困境。

1984年12月，上级派当时任青岛市家电公司副总经理的张瑞敏组建了青岛电冰箱厂，决定引进德国利勃某电冰箱的生产线。这次引进属于购买利勃某的电冰箱生产技术。

在张瑞敏总裁提出的“名牌战略”思想指导下，青岛电冰箱总厂在众多冰箱厂中以高质量优质服务脱颖而出，1988年获全国冰箱行业第一枚国优金牌。

1991年12月20日，青岛电冰箱总厂合并了原青岛空调器厂、得贝电冰柜厂，成立了某集团。成立集团后，某产品以资本运营的方式开始向白色家电领域里扩张；1997年9月，以推出“探路者”、“全数字”彩电为标志，进入黑色家电领域，而后又进入电脑、移动通讯领域。

1992年我集团在青岛市东部征地800亩、在某工业园西侧征地160亩建立了某开发区工业园、某信息产业园。1999年4月30日，在美国南卡州建立了美国某工业园。我集团十五年来在不断发展、力为国家做贡献的同时，积极参与社会公益事业，先后投资建立了莱西希望小学，制作百集动画片《某兄弟》，资助青岛市儿童艺术剧团、青岛教育事业，建立了某科技馆，为社会奉献出某一片真诚，回报社会的关爱。

3、三个方向的转移

1999年初，在确定企业发展思路时，张瑞敏总裁明确地提出了将1999年作为“某的国际化年”，全面实施国家化战略，使某成为国际知名品牌。为了实现这一目标，某集团制定了重建企业内部构架、提高企业竞争力等一系列整合方案，以确保“某国际化”目标的实现。

在重建企业内部构架的指导思想方面，张瑞敏总裁提出了“三个方向的转移”。3.1管理方向的转移：从直线职能型组织结构向业务流程再造（BPR）的市场链转移 扁平化：以顾客至上为中心，流程间互为市场，成为扁平而非直线职能的结构。信息化：以顾客至上为中心，各流程成为过程连续信息畅通的市场链。

依据：企业过去是以利润的最大化为目的，而现在企业则以用户满意的最大化为目的。3.2市场方向的转移：从国内市场向国外市场转移

认知：“先难后易”达到认知，靠质量让当地的消费者认同某品牌。扎根：“三位一体”实现扎根，“三位一体”的结构以在当地扎根，包括广告都应本土化。名牌：超前满足当地消费者的需求和在当地融智融资，创造名牌。3.3产业方向的转移：从制造业向服务业转移   通过零距离销售的模式，形成网上销售的基础。

运用信息技术，实现网络化的管理、网络化的营销、网络化的采购，为某电子商务打下基础。

管理篇

一、某管理发展的四个阶段   

由无序到有序（1984年——1988年）由有序到体系（1988年——1990年）由体系到高度（1990年——1992年）

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 由高度到延伸（1992年——）

二、某的管理理念 斜坡球体论

某创新——某发展的动力与源泉

企业在市场上的地位犹如斜面上的小球，需要有上升力（目标的提升），使其不断向上发展；还需要有止动力（基础管理），防止下滑。

三、某管理模式

1、OEC管理法

“OEC”管理法——英文Overall Every Control and Clear的缩写。

“OEC”内容—— O——Overall E——Every

Everyday Everything C——Control Clear

全方位 每人 每天 每件事 控制 清理

“OEC”管理法也可表示为：

日事日毕 日清日高

即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。

“OEC”管理法由三个体系构成： 目标体系→日清体系→激励机制

首先确立目标；

日清是完成目标的基础工作；

日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。

案例 A、美国某人：当日的工作决不往后拖！

1999年7月中旬，美国洛杉矶地区的气温高达40多度，连路上也少有人在这么热的天气里走动。一次，因运输公司驾驶员的原因，运往洛杉矶的洗衣机零部件多放了一箱，这件事本来不影响工作，找机会调回来即可，但美国某贸易有限公司零部件经理丹先生不这么认为，他说：当天的日清中就定下了要调回来的内容，哪能把当日该完成的工作往后拖呢？！于是丹先生冒着酷暑把这箱零部件及时调换了回来。B、金昌顺现在工作为何这么“顺”？

金昌顺经过培训上岗，干起了冰箱总装焊接工，他的梦想是想当“某的焊接大王”。

光想当不行，更要平日好好练。怎么个练法？因为心急，刚开始金昌顺就碰了“钉子”，在一次焊接比赛中成绩不理想，便一度产生了消沉情绪。

他的师傅发现这个现象后，便开导他说：任何能力的提高有一个过程，不要心急，工作效果如果日事日毕，日清日高，每天提高1%，长期坚持下来，就会有几何级数的提高。师傅的话深深触动了金昌顺。从此后，他苦练基本功，业余时间寻来些废旧的切割管子，天天晚上练习。同事们说：发现废旧管子就给小金，他这个拼劲真让人佩服！

金昌顺焊接技术天天有提高，他终于实现了自己的梦想，在98年冰箱事业部举行的焊接比武中，金昌顺连续三次夺得焊接明星，并受到公司的嘉奖。1.1一个核心

市场不变的法则是永远在变。

我们要根据永远在变动的市场不断提高目标

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案例 打“飞靶”

50年代，美国人曾靠打“固定靶”，即瞄准固定的市场，组织生产，降低成本，提高效率，赢得了市场。

60年代，日本人崛起。日本人靠打“游动靶”，即细分市场，为自己创造了新的机会，赢得了市场。

现在，在信息爆炸、竞争激烈的情况下，只有打“飞靶”才能生存。我们要不断调整自己的位置，才能够在瞬息万变的市场中赢得主动。1.2三个基本原则    闭环原则：凡事要善始善终，都必须有PDCA循环原则，而且要螺旋上升。比较分析原则：纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展。不断优化的原则：根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平。

D——DO实施 1.3 PDCA P——PLAN计划

C——CHECK检查

A——ACTION总结

P阶段：根据用户要求并以取得最佳经济效益为目标，通过调查设计试制，制订技术经济指标、质量目标、管理项目，以及达到这些目标的具体措施和方法。

D阶段：按照所制订的计划和措施付诸实施。

C阶段：在实施了一个阶段之后，对照计划和目标检查执行的情况和效果，及时发现问题。

A阶段：根据检查的结果，采取相应的措施，或修正改进原来的计划或寻找新的目标，制定新的计划。

2、管理提示 2.1 80/20原则

80/20原则：关键的少数制约着次要的多数。

因为，管理人员是少数，但他是关键的；员工是多数的，但从管理角度上说，却是从属地位的。也就是说，关键的少数制约着次要的多数。因此，在某，每当发现问题，管理者要承担80%的责任。

案例 这位员工的上级应负什么责任！

1995年7月的一天，原洗衣机有限总公司公布了一则处理决定，某质检员由于责任心不强，造成洗衣机选择开关插头插错和漏检，被罚款50元。

这位员工作为最基层的普通员工承担了她所应该承担的工作责任，但是，从这位员工身上所反映出的质保体系上存在的问题——如何防止漏检的不合格品流入市场，这一责任也应该像处理这位员工这样，落到实处，找到责任人。这位员工问题的背后，实际还存在着更大的隐患，毕竟当时的洗衣机有限总公司的产品开箱合格率和社会返修与第一品牌的要求还有很大差距，这一切决不是这位员工一个人有能力造成的，体系上的漏洞使这位员工的“偶然行为”变成了“必然”。既然如此，掌握全局的干部更应该承担责任在先，先检查系统保障的问题，才能使错误越来越少。

根据80/20原则，这位员工的上级——原洗衣机有限总公司分管质量的负责人也自罚300元并做出了书面检查。

2.2问题解决三步法

紧急措施：将出现的问题临时紧急处理，避免事态扩大或恶化，紧急措施必须果断有效。

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过渡措施：在对问题产生的原因充分了解的前提下，采取措施尽可能挽回造成的损失，并保证同类问题不再发生。根治措施：针对问题的根源拿出具体可操作性的措施，能够从体系上使问题得以根治，消除本管理工作中发生问题的外部环境。2.3九个控制要素5W3H1S 干什么工作都要考虑5W3H1S—— 5W——why 目的3H——how 方法 what 标准 where地点 when 进度 2.4 6S 整理：留下必要的，其他都清除掉

整顿：有必要留下的，依规定摆整齐，加以标识 清扫：工作场所看得见、看不见的地方全清扫干净 清洁：维持整理、清扫的成果，保持干净亮丽 素养：每位员工养成良好习惯，遵守规则，有美誉度 安全：一切工作均以安全为前提

6S大脚印 什么叫“6S大脚印”？

“6S大脚印”是某在加强生产现场管理方面独创的一种方法。

“6S大脚印”在什么地方有？

“6S大脚印”的位置在生产现场。“6S大脚印”怎么使用？

“6S大脚印”的使用方法是：站在“6S大脚印”上，对当天的工作进行小结。如果有突出成绩的可以站在“6S大脚印”上，把自己的体会与大家分享；如果有失误的地方，也与大家沟通，以期得到同伴的帮助，更快地提高。

理念篇

1、我们的企业文化

某企业文化层次

我们企业文化的核心价值观：创新

2、我们的某精神

敬业报国 追求卓越

how much 数量 how much cost成本

who 责任人

IS——safety安全

敬业报国的中心思想是中国传统文化的“忠”，“忠”就是回报，某人就是要用最好的产品和服务来回报用户、回报社会、回报国家；“忠”就是真诚，某人真诚到永远。

追求卓越的核心思想是创新。追求卓越表现了某人永不自满、永远进取、永远创新的生生不息的精神境界。

能体现某精神的两句话：

 把别人视为绝对办不到的事办成；  把别人认为非常简单的事持之以恒地坚持下去。

案例 A、三小时抢订单——

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把别人视为绝对办不到的事办成了

“订单就是命令单”，某人就是用这种意识，使某产品在世界各地的市场份额不断扩大，1999年1-9月份，出口比去年同期增长117%。德国经销商史密斯先生与某人做了一笔生意，改变了他十几年来的一种信念。

“嘟„„”海外推进本部的电话又急促地响起来。这是德国经销商史密斯先生打来的订货电话，电话要求“必须两天之内发货，否则订单自动失败。”

两天内发货实际意味着当天下午所要货物就必须装船，而此刻正是星期五下午2：00，如果按海关等有关部门5：00下班计算的话，时间只有3个小时了，而按照一般程序，做到这一切几乎是不可能的。

“订单就是命令单，某人决不能对市场说不。”几分钟后，一个大胆的决定产生了：船运、备货、报关几项工作要齐头并进，一定要确保货物在当天下午发出。

时间在渐渐逝去，一分、两分、十分„„空气仿佛变得凝固起来，每个人都行色匆匆，全身心地投入到工作中。调货的、报关的、联系船期的„„订单面前，某人迅速反应，马上行动的工作作风发挥到了极至。

当天下午5：30，当史密斯先生得到了来自某“货物发出”的消息后，发来一封感谢信：“我做家电十几年了，还从没有给厂家写过感谢信，可对某，我不得不这样做！”

B、徐洪泰——

过迪斯尼乐园而不入的某人

故事背景：1999年4月30日开始，某集团在美国南卡罗来纳州建厂。作为某在美国建厂的负责人，徐洪泰第一次去就给美国人留下了深刻的印象。

“我接待过许多中国代表团，但是没见过像某人这样抢时间工作的，即使路过迪斯尼乐园也不进去，这种精神真了不得！”一见张瑞敏总裁的面，F州的办公厅主任R先生就在张总裁面前夸起了某人。

原来，某冰箱进出口公司的徐洪泰到美国F州开展业务，当R先生得知徐洪泰是第一次到美国时，硬是把徐洪泰拉到了迪斯尼乐园门口。面对R先生的盛情，徐洪泰婉言谢绝了：“谢谢，但我的工作还没干完„„.”R先生感动之余伸出了大拇指：“我接待了上百个代表团，不提到迪斯尼乐园玩一玩的，某人是第一个！现在我明白了，为什么某在短短十几年发展过程中会产生这么多奇迹！”

1、我们的某作风

迅速反应 马上行动

“迅速反应，马上行动”体现了某人的市场观念，以迅速快捷的态度对待市场，绝不对市场说“不”。

体现了某为用户着想，对用户真诚，快速排除用户烦恼到零。

案例 辛波 京城“先行者”

1997年9月，某彩电在北京上市。8个月后，根据国家统计局中怡康经济咨询有限公司对全国100家商场统计，1998年5月某彩电在北京市场销量第一且保持至今，有人说，这是意料之中的事，而让人出乎意料的是：这项成绩的创造者竟是个不足23岁的毛头小子——辛波。

1998年12月初，某品牌彩电负责人率领30人的直销大军浩浩荡荡开到了北京中旭三利商场，欲同某争夺市场。而当时某彩电在三利商场只有3名直销员。在如此悬殊力量的对比下，某彩电销量依然雄居三利商场榜首。

冰冻三尺非一日之寒，辛波的成功取决于他“迅速反应，马上行动”的某作风。一次，辛波在商场谈展台工作时，他婉拒了商场经理吃午饭的邀请，利用午餐时间布置好了展台，4/F, Wide-Form Commercial Building 669 Beijing West Road Shanghai 200041, PRC T:(8621)6271 7711 F:(8621)6272 7095

令吃完饭回来的商场经理大吃一惊，之后商场便把黄金位置给了某彩电。

市场领先，点子不断。在竞争如此激烈的市场上，一个分中心经理要全身心地扑在工作上，工作作风尤为重要。

4、我们的理念 4.1、生存理念

4.2、用人理念

人人是人才 赛马不相马

案例 黄蔚：我珍惜某提供的舞台

98年，某健康型冰箱刚推向市场，就受到广大消费者的喜爱，特别吸引大家目光的是健康型冰箱的包装箱图案设计：两个活泼可爱的“某兄弟”拿着气球在欢快地奔跑。包装箱图案为淡绿色，设计新颖，蕴含健康含义。让人想不到的是，参与设计人之一的黄蔚竟然是刚进厂的98届实习生。更令人想不到的是，她还独立设计了燃气灶灶具面板设计，投入生产已产生了经济效益。

是什么让黄蔚有如此作为呢？ 黄蔚说：“在某不论资排辈，企业为每个人提供了广阔的发展空间，自己为何不紧紧把握这个机遇呢！”

白天黄蔚在车间实习，下班后她就来到科研所机房里，她大胆参与了健康型冰箱包装箱设计，利用休息时间，在机房里反复设计。包装箱图案设计获通过后，深受鼓舞的它，又自告奋勇承担了灶具面板的设计。

现在黄蔚又通过竞争到技术中心工作了。她感慨道：“我在与其他企业工作同时毕业的校友比较起来，我是幸运的，因为某公平、公开、公正的赛马机制激发出了我的活力，让我无憾此生！” 4.3质量理念

优秀的产品是优秀的人干出来的

案例 万点无虚焊 巾帼真“俊杰”

“了不得了，老王家的俊杰被某评为工人的自主管理劳模，某发大奖来送冰箱啦！” 1998年大年初七，王俊杰的家乡高科园王家村人相传着这一喜讯。

家人为示庆贺，一万头儿的鞭炮挂上了树梢，祝贺的村民潮水般涌向王俊杰家。王俊杰是制冷产品本部冰箱事业部一厂总装后排焊接工，一张稚气未脱的脸上，很难让人相信就是她创出了万点焊接无虚焊的佳绩。

已记不清有多少个早班下班后，王俊杰依然挥汗工作在岗位上，她曾向原班长于挺请教，曾向老师傅贺艳春取过经，王俊杰利用班间的分分秒秒练技艺，就是午餐也在琢磨焊接技术。

1996年2月冰箱事业部举行焊接大比武，王俊杰靠厚实的功力，技压群芳一举夺魁。

一把焊枪，一套娴熟、利落的焊接动作，一张灿烂的笑脸，一身某人特有的坚毅，王俊杰的比武照片和事迹，被《春城晚报》记者抢拍登报，全国多家报纸竞相转载，王俊杰成了新闻人物。各地读者的取经信件不断传到王俊杰手中。

灯光下，王俊杰给陕西一位读者复信说：“某是明天的世界名牌，要适应某的发展，唯有学习，别无选择。因为优秀的产品是优秀的人干出来的。” 4.4营销理念

先卖信誉 后卖产品

案例 4/F, Wide-Form Commercial Building 669 Beijing West Road Shanghai 200041, PRC T:(8621)6271 7711 F:(8621)6272 7095

300公里的某情

创造信誉就是创造市场，卖信誉而不是卖产品的市场观念使某产品走到哪里，“名牌战略”就延伸到哪里，某最佳信誉就树到哪里。北京3C一开业就推出了“真诚、完美、舒心”的3C服务。

一天，一位客户介绍自己家里的电器产品：洗衣机、电冰箱、微波炉等都是某的，近期因为工作需要想购买一台微机，听说最近某3C店开业了，马上打电话跟某工作人员联系能否给装一台。工作人员详细询问了该客户的家庭地址以及需要机器的型号、规格和性能，当得知其家是离北京300多公里外一个县城，而且交通不是很方便时，考虑到用户既然如此渴望某的产品，工作人员马上安排人员带着电脑到用户家去，一路长途跋涉。到了用户家，天已全黑了，但安装人员不顾一路的劳累，马上征求用户的意见，按要求安装好电脑，并进行了调试后，又向用户介绍了如何维护保养电脑等方面的知识，等忙完以后已经是晚上9点多了，看着某人忙前忙后地工作着，连一杯水都不喝，更顾不上吃晚饭，用户被深深地感动了。某3C店开业不久能够火爆北京市场，靠的就是卖信誉而不是卖产品。4.5竞争理念

浮船法：只要比竞争对手高一筹，半筹也行，只要保持高于竞争对手的水平，就能掌握市场主动权。

案例 “小小神童”市场受宠

说到如今的市场，产品竞争的白热化已令人们很难看到市场购买热点，尤其在竞争激烈的洗衣机市场上，人们不难发现洗衣机柜台前纷纷亮出降价优惠及以旧换新的招牌。降价伊始，这些品牌的销量也随之增加，但时间一长，似乎也失去了效果。然而，某洗衣机事业部的科研人员却独辟蹊径，不时掀起市场波澜，形成持续不断的市场热点，原因在哪里？

某洗衣机占领市场的秘诀在于：根据不同的区域特点和消费者的不同需求，开发差异化的产品，让高、新、全的产品满足不同层次消费者的要求。

比如，针对洗内衣、袜子等小件衣物，夏季洗单衣时因大洗衣机费水费电造成浪费的现象，推出迷你型即时洗“小小神童”洗衣机，创造了小件衣物即时洗、内衣外衣分开洗、不同脏度不同颜色衣物分开洗的洗衣新时尚。4.6市场理念 创造市场

只有淡季思想 没有淡季市场

只有疲软的思想 没有疲软的市场

案例 “小小神童”畅销的启示

春夏之交，一般企业认为是洗衣机的淡季，但是，某人却认为，夏天本来应该是洗衣服最多的季节，只因为市场上没有适销对路的产品，才使销售洗衣机的旺季变成了淡季。

用户的难题就是某开发的课题。一般的洗衣机费水费电又费时，而用惯了洗衣机的人又不愿意用手洗，某人正是看到了消费者的这个难题，开发出了中国第一台“即时洗”洗衣机——“小小神童”。这种微型洗衣机外型尺寸不到全自动洗衣机的三分之一。由于其省电又方便，所以颇受消费者欢迎。至今已开发出第九代产品，销量已达200万台以上。4.7售后服务理念 用户永远是对的

案例 用户酒醉夜出难题 某人通宵来释疑

一天夜里2点刚过，位于青岛利津路的某冷柜售后服务中心的电话骤然响起，值班小4/F, Wide-Form Commercial Building 669 Beijing West Road Shanghai 200041, PRC T:(8621)6271 7711 F:(8621)6272 7095

姐迅速拿起电话，那边传来一中年男子的声音，他要求某人马上上门服务。尽管外面寒风凌冽，且服务时间超过常规，服务中心主任仍然带着两个助手迅速上路了。

服务人员到达用户家时，敲了好长时间，主人才出来开门，他们这才发现这位用户饮酒过量，已醉意朦胧。来到屋内，用户指着家中的冷柜说：“氟利昂泄漏，它放出一种怪味„„”随后要求为他提供食宿及车费，因为为防“中毒”，他要到宾馆过夜。面对这种情况，服务人员耐心地向他解释：“冷柜制冷剂是一种无色无味的物质，且根本就没有什么怪味„„”随之，对冷柜做了全面的检查，正在忙碌的时候，用户却坐在沙发上呼呼睡着了。

服务人员对冷柜做了全面检查，得出结论：冷柜一切正常，没有一点毛病。看到用户还没有醒，服务人员又为其重新清擦了冷柜。

天渐渐亮了，这位用户也醒酒了，他看到一脸疲惫的某师傅正在收拾工具，才回忆起夜里的那一幕，他看到焕然一新的冷柜，心里愧疚极了，嘴角抽动了几下想说什么，服务人员挥挥手微笑着向他告别，迎着晨光踏上了归程。4.8出口理念

先难后易

首先进入发达国家，创出名牌之后，再以高屋建筑之势进入发展中国家。

案例

A、某冰箱挑战德国冰箱

某进入德国市场的冰箱，通过德国的认证，用了整整一年半的时间，通过认证之后，某要进入德国市场，德国人认为日本冰箱都还没有进入德国市场，中国的冰箱他们信不过。后来，某就把自己生产的冰箱运到德国，然后当面向25名德国经销商提出要求，把这4台冰箱的商标揭掉，在这种情况下，你来挑一挑，能不能挑出哪一台冰箱不好，他们挑了之后，没有看出有什么问题，某人再把这4台冰箱拿出来，告诉他们这4台就是青岛产的，你再来挑一挑有没有什么问题，他们又看，没有问题，最后德国人当场签订了2万台的合同，这就是某第一批进入德国的冰箱，也是整个亚洲地区出口最多的一批冰箱。

德国的《TEST》（检测）杂志每年组织一次对德国市场销售的进口家电的检查，在1993年公布的抽检结果中，某冰箱获得8个“+”号，在受检冰箱中质量第一，比德国、日本、意大利的冰箱评价还高。某终于靠着质优征服了高鼻梁、蓝眼睛的外国人。B、某洗衣机 日本市场炼真金

素有“家电国”之称的日本，代表了当今世界家电的最高水平。一个产品进入日本市场就等于站住了市场的最前沿，而进入了日本，首先越过的就是质量壁垒。这是世人所公认的，也是某洗衣机出口日本感触最深的。

95年，日本想大批量进口洗衣机，许多著名洗衣机生产厂家闻风而动，对日方的选择颇为关注。

可精明、挑剔、苛刻的日本人认准的是产品的质量，而不是品牌。于是他们做了一项有趣的洗衣机性能试验，采用美国军用工业标准，不贴商标，对来自各国不同品牌的洗衣机进行性能检测。

在中国，洗衣机无故障运行达到5000次已属不易，而这次测试须达到7918次才可放行。国内一根水管只需500次实验，而日本的检测室需要在0℃以下连续测试6300次方可通过，比中国的检测次数高出10余倍。最后测试结果显示，各项性能指标均列第一的是来自中国的某洗衣机。

某洗衣机技压群芳，终于敲开日本的国门，长驱直入，某洗衣机成为首家也是出口日本最多的企业。

凭着过硬的质量，某洗衣机又大批量出口欧洲、韩国、美国等发达国家，也逐步进入4/F, Wide-Form Commercial Building 669 Beijing West Road Shanghai 200041, PRC T:(8621)6271 7711 F:(8621)6272 7095

了发展中国家。4.9资本运营理念 东方亮了再亮西方

案例 东方亮了再亮西方

1997年9月5日，是我国发展史上的一个重要日子，这一天，以推出彩电为标志，某集团从1984年进入白色家电并在取得中国第一名牌的基础上，以跨行业资产重组的方式进入黑色家电领域，这意味着，我集团向着国际化打公司发展的步伐迈进了一大步。

既进入新领域，又采取了资产重组的方式，节约了大量资金，盘活了存量资产，外界对某这一顺应经济发挥咱规律的做法给予了高度的评价。

在这场资产重组中，某有何与众不同处呢？

张瑞敏总裁在答记者问是对这一问题做了精辟的阐述——

“第一，是否具备资产重组的首要田间是主体企业必须具备管理优势和市场优势。即内部的管理模式是一留的并与世界接轨的；外部市场上的产品在同行业是名列前茅的。否则，重组是一场新灾难。

第二，重组的目的不是为了简单的外延，而是为了有质的发展，向新技术进军；不是为了形式上的大，而是为了联合起来的强。”

这是对我们集团在资产重组、资本重组、资本盘活方面所走过的道路的高度概括，这里有我们十五年来兼并了亏损总额在5.5亿元的十八个企业、盘活了15.5亿元资产的事实为证，而且，随着某集团的日益壮大，无形资产的比重不断加大，某“东方亮了再亮西方”的这种资本运营观念将会给企业带来更大的、无法估量的发展。4.10某技术改造理念

先有市场 再建工厂

案例 先有市场 再建工厂

赛彼得公司是伊朗一家颇具实力的家电经销企业，有着丰富的家电经销经验。总经理D先生从1997年底开始经销某洗衣机。半年多的时间，某洗衣机即迅速抢占了原本几乎被日本、韩国产品垄断的伊朗市场，并成为当地的畅销品牌。某洗衣机当地化的设计、卓越的性能、可靠的质量和完善的服务给D先生留下了深刻的印象，某洗衣机在全球市场上的良好资信和公司先进的洗衣机生产制造技术，使D先生早就决定与某合作投资建厂。

某洗衣机通过大量市场调研，先针对当地消费者需求特点，设计开发出适合当地消费需求的产品并迅速投放市场。由于满足了当地消费者的要求，产品投放后深受当地消费者的欢迎和喜爱。某洗衣机在伊朗市场上出现供不应求的销售热潮，使得实现当地化生产日益提上日程。不久，某赛彼得（伊朗）公司的成立标志着某洗衣机在实现跨国经营方面又迈出了可喜的一大步。4.11技术创新理念

创造新市场 创造新生活

案例 某电热水器“浴”出生活新气象

随着人们生活水平的提高及居住条件的改善，热水器已成了热销的家用耐用消费品之一。某电热水器彻底改变了热水器市场单一淋浴结构，在消费者的呼唤中带来了“为您设计，送您健康”的新观念。

电热器具事业部的科研人员在设计电热水器新品时，针对百姓关注的水质问题（易结水垢）做了精细地研究，特派专人从长江、黄河取来水样，采用本地区的地下水，全面进行4/F, Wide-Form Commercial Building 669 Beijing West Road Shanghai 200041, PRC T:(8621)6271 7711 F:(8621)6272 7095

了化验、分析、设计开发了能防腐除垢、软化水质的电热水器，有效地呵护了人们的肌肤，封闭式水电隔离，一机多用，多方供水的大容量热水器创造了新市场、创造了新生活。

家住青岛市市北区曹县路的张家老两口，远在南方的女儿两年前特意给父母买了台燃气热水器，却不曾用过一次。为什么？他们从报纸、电视上接二连三地看到热水器出问题就吓出一身汗，而宁愿花钱去公共浴室洗澡，也不敢去冒这个险。

近期张家老两口从报纸、广播、电视上频频听到、看到某电热水器的报道，对它的防漏电防超温防超压的多重自动保护产生了兴趣，老两口一连好几天到商场围着某电热水器转悠，直销员详细的讲解、热心的演示，老两口心里的疑虑打消了，乐呵呵地把一台“大海象”迎回了家。

4.12职能工作服务理念 您的满意就是我们的工作标准

案例 千里迢迢送“丽人”

夜深了，张虎山躺在床上辗转反侧，他脑海里涌来的是购买某“小丽人”洗衣机前前后后的事。

事情是这样的，1998年1月的一天，家住咸阳市的张虎山因公到北京出差，一次，他在商场看到某新一代超薄滚筒机“小丽人”，无论从款式还是到性能可谓“一见钟情”。本欲购买，但想到出差携带不便，就准备回咸阳后再买。回到咸阳后，心急的张虎山专程到西安几家大的商场购买“小丽人”，几度寻觅不见“小丽人”的“倩影”，情急中，他拨通了某洗衣机陕西分中心的服务热线，才知“小丽人”因货源紧张等种种原因在西北地区还未曾上市，张虎山好生失望„„

这边，某洗衣机陕西分中心并没因为张虎山的要求超出服务范围而就此放下。工作人员马上打电话向总部请示。“绝不能让用户失望，专程发一台‘小丽人’”，同时，打电话通知远在咸阳的张虎山，某将一台‘小丽人’从青岛出发，千里迢迢运往西安。

当天晚上11点多，分中心人员敲开了张虎山的家门，张虎山被眼前发生的一切惊呆了，他不曾想到，某会为他一个平民百姓专程送机，这一切又让他深深感受到了“您的满意就是我们的工作标准”某服务理念的丰富内涵。5我们对市场的两条原则 5.1紧盯市场创美誉

案例 沙“魔”何所谓 赤胆某人

“小李，你看，天边怎么那么黄，听当地人讲恐怕有沙暴”，某空调新疆售后中心服务人员高晗在送货路上，望着茫茫戈壁滩，预感天气要变了。

两个小时前，于田煤矿的一位用户给高晗打来电话，需要上门安装一台空调。要去于田煤矿必经沙枣沙漠，这个塔克拉玛干沙漠的延伸地区常有沙漠袭击，沙暴被称为“沙老虎”，来势很凶。“不能让用户急，沙暴吓不倒咱某人！”同行服务的李晓军拍着胸脯给高晗壮胆。

“马上停车，先把服务车用帆布包装起来，空调用软布包装保护！”天边忽然暗下来，远处“沙沙”的声音呼啸而来，既而硕大的沙粒铺天盖地而来至。在驾驶室里的高晗和李晓军互拉着手鼓励着：“咱某人真是和着沙‘魔’斗上了！” 半个小时后，天又开始明亮起来，服务车又开始艰难地行进。当这位维吾尔族的用户看到眼角研着沙泥的某人及时上门服务时，连连称“亚克西”。某人不畏风暴，紧盯市场，一切为用户着想的精神，成为于田煤矿广为传颂的美谈。5.2绝不对市场说“不”

案例 4/F, Wide-Form Commercial Building 669 Beijing West Road Shanghai 200041, PRC T:(8621)6271 7711 F:(8621)6272 7095

“就是背，我也要把空调背到用户家！”

1998年8月份，家住四川贡嘎山的石棉市长山路25号的阮桂民想要一套变频空调，于是他拨通了康定某空调营销中心的电话——

“天太热了，我急需一台某空调，明天能否安装上？”阮桂民深知某空调在康定正“火”，便试探着问。

“没问题，明天一定送货到位！”正在康定巡检的郑明友坚定地说。

“天气预报说，明天康定有暴雨„„”身旁的某工作人员张成栋提醒道。

“就是有特大暴雨也要想办法送货安装！”郑明友重复着。

第二天，货送到离石棉市还有20里路的石棉镇，天下起了暴雨，不多时贡嘎山的山洪飞似地倾泄下来，即便是柏油马路也有近膝深的水“就是背，我也要把空调背到用户家！”郑明友说到做到。车不能开，他们租来一辆自行车，仔细地把空调捆绑好，确保不会湿水后，与小张一起把空调送到了20里外的用户家。

6、我们的创新观念 6.1源头论

每个人都有一个市场，每个人都是一个市场。

如果把企业比作一条大河，每一个员工都应是这条大河的源头，员工的积极性应该像喷泉一样喷涌而出，而不是靠压出或抽出来。小河是市场、用户。员工有活力，必然会生产出高质量的产品，提供优质的服务，用户必然愿意买企业的产品，涓涓小河必然汇入大河。

计划经济下的“大河有水小河满”，助长了员工吃大锅饭的思想。在市场经济下，必须改为源头喷涌大河满，把每个员工的积极性调动起来，成为喷涌的源头。6.2资源论·整合力

不在于企业拥有多少资源，而在于利用了多少资源。

整合力：市场的整合力就是某的核心竞争力，它是一种使名牌不断升值的能力，企业的核心竞争力，要通过两种整合来体现，一种是企业体制与市场机制的整合，一种是产品功能与用户需求的整合。

6.3市场链

每个人都有一个市场，每个人都是一个市场；你有代表市场索赔的和对市场负责的责任。

 实行市场链的三个转化：

把外部市场目标转化成企业内部目标。

把企业内部目标转化为每个人的工作目标。把市场链完成的效果转化为个人的收入。 市场链的目标：

创市场美誉，赢得用户的心。

6.4 SST “SST”分别是索酬、索赔、跳闸三个词中第一个字的汉语拼音的声母。SST是市场链的表现形式。

索酬，就是通过建立市场链为服务对象提供优质服务，从市场中取得报酬；

索赔，体现出了市场链管理流程中部门与部门、上道工序与下道工序间互为咬合的关系，如果不能“履约”，就要被索赔；

跳闸，就是发挥闸口的作用，如果既不索酬，也不索赔，第三方就会自动“跳闸”，“闸”出问题来。6.5零距离销售

市场链的建立就是要达到零距离销售的效果。所谓零距离其本质是心与心的零距离。4/F, Wide-Form Commercial Building 669 Beijing West Road Shanghai 200041, PRC T:(8621)6271 7711 F:(8621)6272 7095

只有企业同员工的心是零距离，员工才能同用户的心零距离，那就真正做到卖一台产品赢得一颗用户的心。不仅是国内的用户，也包括国外的用户。6.6美誉度

某要的是市场美誉度

消费者给予企业无任何企图的赞扬，有口皆碑，这就是美誉度，这种美誉度是无价的，是最可贵最可靠的市场资源。

美誉度不同于知名度，知名度用钱在短时间内即可获得；

美誉度不同于信誉度，信誉度按有关规定要求做了即可获得； 美誉度必须不断超出用户的期望值。6.7吃“休克鱼”

吃“休克鱼”是某兼并扩张举措上的一种形象的比喻。

从国际上讲兼并分为三个阶段，当企业的市场占有率占主导地位、技术含量并不占先的时候，是大鱼吃小鱼、大企业兼并小企业；当技术含量的地位已经超过资本作用的时候，是快鱼吃慢鱼，像微软起家并不早，但它始终技术领先，所以很快的超过一些老牌电脑公司；到90年代是一种强强联合，所谓鲨鱼吃鲨鱼，美国波音和麦道之间兼并就是这种情况。在中国，国外成功的例子只能作为参考，大鱼不可能吃小鱼，也不可能吃慢鱼，更不可能吃鲨鱼，在现行经济体制下活鱼是不会让你吃的，吃死鱼你会闹肚子，因此只有吃“休克鱼”。

所谓“休克鱼”是指硬件条件很好，管理不行的企业。由于经营不善落到市场的后面。一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场很快就能重新活起来。

7、我们的形象用语

7.1形象用语：真诚到永远 7.2标准字体

7.3各类产品形象用语： 某冰箱 为您着想 某空调 永创新高 某冷柜 某洗衣机 某电脑 某彩电

某健康热水器 开创生活新标准 专为您设计 为您创造 风光无限 安全到家

某电工 家务轻松 7.4某中英文标准字样

8我们的形象识别标志

图为某方圆标志，意即“思方行圆”。

“方块”放在阵中的排头，是以它的基础向纵深发展的意思，它在这里代表着某的思想、理念、文化，它是一个中心。它指导着周边圆点的组合，体现了思方行圆的思想，即在工作中要将原则性和灵活性有机地结合起来，以达到预定的目的和效果。同时也有发展无止境的寓意。在中国，人们愿意把三认作上升，把六视作顺利，而三十六又暗含着一种足智多谋的意思，方与圆的排列组合刚好是三十六，意味着某不断上升、不断发展。

在使用上，方圆标志已成为某的企业标识，可以用于产品外包装箱、印刷品等。

9、我们的吉祥物

10、时刻提醒

 某人只有创业没有守业。

4/F, Wide-Form Commercial Building 669 Beijing West Road Shanghai 200041, PRC T:(8621)6271 7711 F:(8621)6272 7095

               某国际化战略能否成功，主要是靠每一个某人的国际化，有了每一个人的国际化才能保证某集团的国际化。

要在国际市场竞争中取胜，第一是质量，第二是质量，第三还是质量。质量不打折、服务不打折、信誉不打折。

在一个管理好的企业内部没有激动人心的事情发生。管理的关键不在于知而在于行。盘活资产首先要盘活人。

在别人否定自己之前先自我否定。监控就是爱护，委任就是信任。

什么是不简单？能够把简单的事干千百遍都做对，就是不简单；什么不容易？大家公认的非常容易的事情认真地做好，就是不容易。昨天的成功经验与辉煌可能是明天成功的阻碍。

干部怎样对待问题？要100%地落实责任，即“见数也见人”的原则。每个1%的问题都可以转化为100%的责任，100%的责任人。

干部怎样对员工？创造一个充满活力的氛围。

干部怎样对市场？创与闯。既要创新、创造；又要有闯劲、冲劲。

干部怎样对待管理？悟性和韧性。干部的目标：做超级领导，即你的领导水平达到了能够让下属在没有领导的时候仍能够正常工作。形成有活力的员工，有合力的组织。

11、问题警示录

 终端的问题就是领导的问题

 看不出问题是最大的问题

 重复出现的问题是作风上的问题

 部下素质低不是你的责任，但是不能提高部下的素质是你的责任。

11、思想警示录   小胜即骄傲 大胜更骄傲 一次又一次吃亏

实事求是：能不能实事求是，是思维方式的改变问题；敢不敢实事求是，是思想境界的提高问题。

 回答领导提问的四个标准答案只能选择一个： ① 是 ② 不是 ③ 没有任何借口

④ 不知道（自己要做的就是必须马上去“知道”）以下都是借口      当他们做事时根本不理我说的话，所以这个不应当是我的责任（场景：不愿意承担责任）这几个星期我很忙，我尽快做（场景：拖延）

我们以前从没那么做过或这不是我们这里的做事方式（场景：缺乏创新精神）我从没受过适当的培训来干这项工作（场景：不称职、缺少责任感）弄的乱七八糟不是我的错，我仍可以拿奖金（场景：对资格的态度）

 我们从没想赶上竞争对手，在许多方面人人都超出我们一大截（场景：悲观态度）

13、我们的个人修养 荣辱不惊 自强不息 得意不忘形 失意不失态 慎终如始 则无败事

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胜人者有力 自胜者强

14、我们的思想政治原则

三心换一心—— 解决疾苦要热心； 批评错误要诚心；

做思想工作要知心；

用三心换来职工对企业的铁心。

15、我们的思路

思路国际化

行动本土化 国际化的某：

是一个本土化的某，即在当地拥有设计中心、营销中心、生产中心的三位一体的某。

16、我们企业运行模式

联合舰队

某集团的运行模式不应是一列火车，因为加挂的车厢越多，车头的负担越重；而应是一支联合舰队，各个舰只都有一定的战斗力，整体大于各部分之和。可以各自为战，但不能各自为政。

我们的目标：

中国的世界名牌（看到这里相信大家都已经猜到这是什么企业文化的手册了吧！）

篇5：读企业文化手册有感

读企业文化手册有感 非常幸运，分发到我手上的这本企业文化手册恰恰有些朱总的赠言和签名，赠言为孟子的“爱人者，人恒爱之；敬人者，人恒敬之”。因而，这本企业文化手册对于来说，除了是我了解公司、适应环境和融入集体的一扇们外，还将时刻提醒我与同事相处，要像对待家人般友爱和恭敬。这刚好暗合了公司企业文化中的一个关键词——联通·家。是啊，只有互爱互敬的集体，才有凝聚力可言，企业文化才有深入每一个员工之心以及不断发展的环境，企业文化也才有助力企业文化发展的可能。完整看了企业文化手册后，我对朱总的赠言有了更深的感触。这本企业文化手册主体主要包括沃之历程、沃之文化、沃之目标、沃之成长、沃之守则五部分。读手册的过程，让我对公司文化有了更深的了解，也让我产生了不少感想，其中对沃之历程和沃之文化感触最为深刻。

从沃之历程，我了解到公司的历史，了解公司一路走来走来，与移动和电信竞争，在夹缝生长并壮大，实属不易。我们今年来到联通，公司发展，蒸蒸日上，不曾体会过联通2009年前的艰辛。但我们不应忘记，我们的好日子是前辈们奋斗而来，我们要在这个基础上，再创佳绩。

沃之文化，以卓越、创新、人本为核心价值观，充分体现了公司对于企业文化的充分认识。在我看来，企业文化的根本目的在于推动企业不断发展，而企业的发展，离不开卓越的人才，创新的思维和能让员工忘我投入的前提要素——人本。在我看来，公司的卓越和创新程度，将决定公司人本意识贯彻的深度和广度；另外，员工对公司的人本满意程度，无疑也将反作用于公司的卓越和创新程度。微软和谷歌的强大，就是很好的例子。企业文化的形成和发展，需要公司的不断发展作为前提和基础。因此，要构建和发展企业文化，必须抓好企业的发展。在工作中推动企业文化的形成和发展，在岗位上以最大程度推动公司的发展，双管齐下，让企业文化拥有肥沃的土壤，或是员工对构建公司企业文化的应有之举。