华为职业生涯规划（精选6篇）
篇1：华为职业生涯规划
华为终端技术大牛写在离职前夕
各位亲爱的兄弟姐妹：
形式上说说再见吧，只是形式上，至少今年，咱们还会经常见面的，呵呵。感情深，留几句言吧。如实报告一
下我的想法，便于大家理解我的行为，以免想歪了；也谈几点心得和建议，供新人们参考。有点罗嗦，挑着看
吧。
一、人生规划
大约五年前，初步形成了一个“十年一段”的理想人生规划：毕业～35 岁，打基础、做专家；35 岁～45 岁，当职业经理人或顾问；45 岁～55 岁，创业；55 岁～65 岁，大学教授；65 岁～75 岁，公益事业…… 而且，每
两段之间休息 1～2 年，学习充电、锻炼身体、旅游。如果从毕业就一直不间断的工作、工作，直到 60 岁一身
是病的退休，这样的人生太乏味了。
经后来几年不断完善，这份规划越来越具体、清晰：
第一阶段：毕业～35 岁前。打基础、深入钻研业务，做跨专业领域的业务专家。可做基层主管，但不急于
做二层主管，因后者综合素质要求很高，底子不牢难以胜任，而且协调、开会多了，脱离具体业务，比较虚，时间长了就难以做回专家了。此阶段要初步实现财务自由，即在无奢侈消费时，可衣食无忧，长期失业情况下
投资回报也可基本覆盖支出。
第二阶段：35 岁～45 岁前。做咨询顾问（专家）或职业经理人（中高层主管）。努力转入全球顶尖管理咨
询公司（如麦肯锡）或投资银行（如摩根），做咨询顾问。如果有兴趣，这个阶段可一直做顾问，如果有转做
高管的机会，也可以考虑。此阶段结束时须完全实现财务自由，即资产足以供余生维持较高质量的中产生活，且有一笔余钱可以用来创业。此外，带着家人周游世界也在计划之内。
第三阶段：45 岁～55 岁前。创业。创业是个刺激的过程，作为职业商人，如果一生不能体验未免遗憾。以
现在的想象力呢，似乎可以做一个管理咨询公司(B2B)或者一个财商教育中心（B2C），规模不很大，汇聚顶尖
聪明人，借鉴并优化华为的员工持股制度，财散人聚，共创一番事业……这需要若干年的思考准备，在头脑里
清晰可见了再付诸实施，所以暂时放在 10 年后。
第四阶段：55 岁～65 岁前。教育。去一些大学做兼职、客座教授吧，到处讲讲学，把经验传递给青年学生。如果年龄不限制，很想读个博士学位，年轻的时候没法做，机会成本太高。以那时的经历，写几篇含金量高的
论文应该不难。
第五阶段：65 岁～75 岁前。可以是慈善事业、写作等等，也说不定当个小区业委会主任、区政协委员之类，哈哈。
岁以后，视身体再说吧，希望那时候相当于普通人 60 岁的身体状况。98 岁左右，投胎转世。
二、当前的选择
转眼来华为已经 11 年整，还有一个多月就 35 岁了。其实早在 07 年下半年就向单总提出过离开的打算，但
单总提供了符合第一阶段规划的新的挑战，就精神抖擞的又干了一年。到 08 年底，离职的计划又提上日程，不
料单总“跑”的比我还快，调到销服了。郭总初来乍到、三名骨干员工将外派海外、新员工羽翼未丰，如果走，部
门将青黄不接。想了想，再留最后一年。如今，时机终于成熟了。
华为于我恩重如山。华为的收入使我实现了初步的财务自由；华为的平台成就了我的知识、技能和经验。11
年时间，三个子公司、三条产品线、七个部门、兼具国内、海外办事处经验。更重要的，可以不谦虚的自我标
榜是市场预测、管理会计、销售业务相关 IT 系统（CRM）三个领域的华为首席专家，积累了大量拿的出手的、罕见稀缺的成功事例，这将奠定了转入咨询业的专业基础。
如果继续留在华为，找到感兴趣的位置并不困难。但职业生涯已经该进入第二个阶段了，不能再在第一个阶
段留恋徘徊。当断则断。
华为的核心竞争力在销售和研发，而我的兴趣和特长都集中在专业领域。所以，在规划第二阶段所从事的行业 21IC 人才聘任组
时，特别强调自己的兴趣和特长要与该行业的核心能力相符合，即能从事该行业的核心岗位，而不再做辅助岗
位。这并非说当初不该进入华为，相反，在职业生涯的第一阶段进入华为，哪怕从事非主流岗位，都是非常幸
运的。华为是一艘扬帆猛进的大船，有非常宽广的舞台供船员施展，华为的经验将终生受益，华为给予的待遇
也使人从容。
很快 35 岁了，还能有勇气、有信心开始新的冒险，既自豪也心怀感激。
三、近两年的打算
下阶段的目标锁定高端咨询服务业，但两个选择尚未确定：一是业界顶级管理咨询公司——麦肯锡；二是以
摩根为代表的顶级投行。前者是全球 MBA 最梦寐以求的企业，门槛很高但稍“虚”；后者直接“钱生钱”，务实而
门槛较低。对照其选材标准，专业技能和经验基本满足，只差英语。迄今为止，我所发展的特长都是围绕逻辑、数字的，这恰好是麦肯锡等公司所需要的。但英语是弱项，除了最近，始终没有真正提起过兴趣，只是应试而已。但这
是敲门砖、是拦路虎，必须攻克。想得远一点，在这样一个全球化的时代，不能精通这一世界语言，实在是人
生的一大缺憾。
英语，不惜代价，务必攻克。已经投入 2 万元报名华尔街英语。现在每天学 5 个小时。
这段时间，除主攻英语外，还打算修习一些投资理财、宏观经济、金融、管理案例等内容。锻炼身体和养生
是另一目标，生活将会非常规律，营养知识有机会全面运用，可以在最宜运动的时间运动，最宜吃水果的时间
吃水果，每天上午也可以开始喝蜂蜜水、绿茶或红枣枸杞茶了。烦闷了，国内的一些著名旅游区可以用来排遣。
网络游戏、QQ 聊天是毒品，须远离。
至于孩子，要动真格的了，老兔子近来身体健康，2011 年要个小兔子。
崭新的一幕，已经开启。
四、对新员工、次新员工的一些工作建议
至少以目前展望，华为集团仍然是一条相当不错的大船，没有谁能阻挡其成为系统设备领域的世界第一。建
议新人在这条船上做好 8-10 年的规划。
从经济回报上说，华为前 3 年的收入在业界并不突出，但 3 年以后绝对是有竞争力的。到时候你们不妨和你
们当初水平相当的同学比较。如果你干 2-3 年就跳槽其实是很不划算的，绝对是被众多老板“剥削”的，出去以后
还几乎从头开始；5 年以后，会平衡；8 年以上就可以“剥削”人了，到时候如果还有勇气出去，也应该是通过猎
头求职的高端专家了。
但并非说大家 8-10 年都要坚守一个岗位，华为的优势在于平台大，很多机会，出国相对容易。一个岗位做
太久了都会厌倦的，大多数人如此。如何换岗位最容易又损失最小呢，以我的经验，就是在原岗位努力做好，做到极致。领导们会觉得你可以胜任更有难度的岗位，会给你提供新机会的。我 11 年换了 7 个岗位，只有 1
次是自己主动提出的，其他都是领导们提供的机会。
如何让领导支持你呢？你必须先支持领导。记住，永远不要和领导过不去，我本科学生会时曾犯过这个错误，明白了没有领导的支持，很难做成事。华为的领导都不差钱，没有必要送礼；华为的领导由于严格的绩效导向
都压力很大，最需要的是得力的干将；华为的中基层领导都是普通人，你真心帮助他，他也会通情达理的帮助
你。如果领导对你的态度不太好，说明你还做的不太好。你觉得领导对你有成见，可能你对他也已经有成见了。领导的风格各不相同，你要主动适应。说到底，欲取之，先予之。
如何把工作做好呢？新人都要被安排做相对枯燥的例行工作的，但只重复的完成例行工作是不行的。必须要
在例行工作中熟能生巧、提高效率，才能挤出时间来解决例外的问题，例外的工作通常是比较有趣的。做事还
必须主动、全力以赴、不要局限于本职。一次就把事情做好，超出领导的想象，为此加班是值得的；如果让领
导反复修改几次才过关，也许你最后付出的时间和精力是一样的，但印象分绝对差很多。
还要坚持学习。如果努力了还不能一次做好，说明能力有差距，要有自知之明，努力学习提高。别学那些工
作中用不上的，那是学校中干的事。把有限的时间用于学习有助于改进工作和生活的东西，学以致用。数据库 21IC 人才聘任组
是我来华为以后从头学的；房地产是近几年才花时间研究的。
最后谈谈心态。不是所有人都是事业型的，也有家庭型、均衡型；不是所有人都是天才，也有普通人和比较
慢的人。价值观是多元的，想清楚自己的追求。事业型的，先做出自己的贡献，回报随后会来；家庭型的，踏
踏实实做好本职工作，别和别人攀比谁工资涨的快。
祝愿新员工、次新员工们都能快乐的茁壮成长。
五、对新婚和恋爱中的人们的三条建议
一、不要中断投入。热恋期总是甜蜜的，因为双方都在主动投入，你给我送礼物，我对你献殷勤的。老夫老
妻之所以乏味，是因为双方很久不主动投入了，中年的时候平淡如水，老年后互相挖苦而说不出一句中听的话
了，这样的婚姻你喜欢吗？一旦变成老夫老妻，想要逆转就非常难了，除非发生什么大事刺激，比如大的磨难。
所以这个建议只对新婚和恋爱中的人比较合适，不要中断投入，包括甜言蜜语、小礼物、勾肩搭背的走在街上……
女生不要单方面的抱怨“你变了，不如以前对我好了”，不要觉得对方有义务对你好，想想你自己，是否先投入了？
还是那句话，要幸福，欲取之，先予之。
二、吵架时不两个巴掌一起拍。多年以前，我就和天姿约好，无论何时吵架，一定不要两个巴掌一起拍，要
“敌进我退”、“敌退我进”。实战中，她情绪激动时，我就哄她，她一心虚，我再嚣张。另外，每次吵架和好后，我都会找时间拉着她一起回顾，我会先认真的自我批评，然后引导她自我批评，经过共同学习，以后不会再因
同样的鸡毛蒜皮吵架了。总结时一定不要先让对方认错，这只会挑起新的战斗。夫妻吵架秘诀：平时约好不两
个巴掌一起拍，吵架后开展自我批评。我和天姿经过多年的磨合，很久没吵架了，亲密如初。
三、难得糊涂。不要试图监控对方的短信、QQ 等隐私，很多事情不知道比知道好。当今社会，除非他/她太 不讨人喜欢，否则“很单纯”是不现实的。绑住他/她的心要靠增加正向激励（即不断投入）和减少负向激励（控
制吵架），加大他/她的背叛成本。我喜欢女孩子，她们各有真善美，但是越发觉得天姿是和我最有缘分、磨合 的最好，我不会拿别人的优点去比天姿的缺点。很少接触异性的人反而更危险，禁不起诱惑。难得糊涂，傻点
儿有福。
篇2：华为职业生涯规划
“共赢的目的。
在许多经理人看来，职业发展既像是在登山，又像是在走迷宫，登山是指在层级式的组织结构中，越往上爬位置越少，还要同时顾及一不留神出溜下去的危险；而走迷宫，就是有许多条通道可供选择，但很难
辨别到底哪条路径正确，毕竟走错路或回到起点的情况时有发生。
作为一种持续激励的手段，各种职业生涯规划设计方案应运而生，马斯洛的需求层次论成了主要的理论依据；对个人而言，不仅需要追求物质利益的满足，还要不断寻求“自我实现”。因此，企业通过职业发展通道的设计和鼓励经理人在职业通道上的不断进阶，希望达到经理人利益与企业利益“共赢”的目的。话虽如此，多数情况下，经理人职业发展的规划设计，却不是一个自动自发的过程，华为推行经理人职
业化发展的思路，是从解决管理队伍的新老接替问题开始的。
1995 年，随着自主开发的C&C08交换机市场地位的提升，华为的销售额达到15亿，标志着华为结束了以代理销售为主要赢利模式的创业期，进入了高速发展阶段，创业期涌现的一批管理“干部”，许多已经无法跟上企业快速发展的需要，管理水平低下的问题，成了制约公司继续发展的瓶颈。正如任正非所说： “华为初期的发展，是靠企业家行为，抓住机会，奋力牵引；而进入发展阶段，就必须依靠规范的管
理和懂得管理的人才。”
新老接替是必然的，但华为当时面临着一个中国社会的普遍问题：官只能越做越大，免掉或降低职位，都意味着彻底的失败。因此，选择什么样的模式，以尽量减少对人们心理所造成的冲击，就成了解决问题的关键。
任正非选择的方式是所谓的“集体辞职”，1996年1月，华为市场部所有正职干部，从市场部总裁到各个区域办事处主任，都要提交二份报告，一份是述职报告，一份为辞职报告，采取竞聘方式进行答辩，公司根据其表现、发展潜力和公司发展需要，批准其中的一份报告。在竞聘考核中，包括市场部代总裁毛生
江在内的大约30%的干部被替换下来。
“集体辞职”，让大家先全部“归零”，体现了起跑位置的均等。竞聘上岗，又体现了竞争机会的均等，这种看似“激烈”的方式的背后，实际隐含着的是一种“公平”，毛生江代总裁慷慨激昂的去职宣言，更让其他下岗干部平静许多，这充分展现了任正非高超的领导艺术：在顺利实现人员更替的同时，最大限度地保留了
落选“干部”的面子。
但就本质而言，“集体辞职”还是一种“群众运动” 的新老接替模式，弊端也是相当明显的。其一，运动都具有突发性，对公司业务经营的冲击比较强烈；其二，运动方式，与依据自然法则的优胜劣汰不同，带有浓厚的“人治”色彩，主要依靠企业家的“慧眼”来选拔人才，运动轰轰烈烈，却没有明确的更替标准和可靠的人才评价数据可以依循，很多“下岗干部”还是“口服” 而“心不服”。
在肯定“集体辞职”成功经验的基础上，探索如何从制度上实现管理队伍的新老接替，就成了任正非不断思考的一个问题。“前些年，由于快速的发展，我们提拔了很多人，提拔时犯过乔太守乱点鸳鸯谱的错误，并不是我们选拔的所有干部都合乎科学的管理规律。”
1997年，华为与NVQ（英国国家职业资格委员会）合作，开始设计公司员工职业化发展的制度体系，其核心就是任职资格制度，制度主要包括职业发展通道、任职资格标准和资格认证三大部分。
多数情况下，经理人职业发展的规划设计，却不是一个自发的过程
“五级双通道”——从此华山多条路
“五级双通道”（见图一），就是将员工的职业发展设计为管理和专业二个基本通道，根据需要，还可以将专业通道再细分为技术、营销、服务与支持、采购、生产、财务、人力资源等等，每个通道上又纵向划分出五个职业资格等级。这样，对于每一名员工而言，根据自身特长和意愿，既可以选择管理通道发展，也可以选择与自己业务相关的专业通道发展，从而妥善解决了一般企业中“自古华山一条路”、万众一心奔
篇3：华为职业生涯规划
笔者把整个课堂教学分为三部分:课前准备, 包括学生准备和教师准备;课堂过程的把握;课后反思。
一、课前准备
当前存在着这样的现象:部分学生实际行为往往达不到基础道德的水平, 这与交往礼仪教育的缺乏是分不开的。同时, 中职学生的知识结构比较零乱, 能力水平不高, 也在某种程度上限制了学生主体作用的发挥, 从而致使其理论联系实践的能力也相对比较薄弱。
基于学生的现实情况, 为了更好地达到教学目标的三个层次——认知目标、能力目标和情感目标, 笔者在教学设计时运用了间接情境教学法。
在学生准备方面, 笔者精心挑选了一位有能力又在班级内有号召力的学生, 由他来设计、排练小品及挑选人员。此外, 笔者充分利用本校资源, 找了我校09级空乘服务专业的四位学生, 请她们在课堂中为学生展示职业礼仪。
二、课堂过程的把握
在整个课堂过程的把握中, 笔者安排设计了三个情境, 每个情境大都包含三个环节:感知———创设画面, 引入情境, 形成表象;理解———深入情境, 理解课文, 领会感情;深化———再现情境, 丰富想象, 深化感情。
情境1:在课堂导入中, 笔者请我校09级空乘服务专业的四位学生为09机电专业的学生进行了职业礼仪展示。正式进入课堂教学前, 在学生头脑中对于职业礼仪有了初步的概念, 有利于他们对职业礼仪的理解, 提升对职业礼仪课堂教学的兴趣。
通过这样的表演, 即间接情境教学法, 在引起学生兴趣的同时, 通过几个追问, 让学生对自身的职业礼仪产生思考, 为接下去的课堂实践埋下伏笔。
情境2:在“职业礼仪塑形象”的教学设计中, 笔者安排了一个由学生自编、自导、自演的情景剧《一个没招》, 来说明求职面试礼仪。在整个情景剧设计安排中, 笔者只是提供一个思路并提了几点要求, 然后就由09机电班的几位学生自编、自导、自演, 最后其他学生共同参与。在这过程中, 学生的主观能动性得到了极致发挥, 真正做到了让课堂给学生。在这个小品中, 笔者觉得有一点尤其要强调, 学生的小品设计中涉及的公司并不是虚拟的, 而是直接搜集了本班的“冠名”企业的相关信息, 这样的安排具体化、生动化、生活化, 能使学生时时感受到真实的学习场景, 也是我校企业文化与班级文化相结合的一个产物。
课堂实践证明, 不管是参与情景剧的同学还是其他同学都表现出浓厚的认知兴趣, 充分体现了“学生的主体地位和教师的主导作用相结合”。笔者认为这样的教学使平时较难达到的课改的三维教学目标得以实现:知识与技能 (Knowledge&Skills) 、过程与方法 (Process&Method) 和情感态度价值观 (Attitude) 一一得到落实。笔者在教学设计与课堂实践中一直不断努力让课堂给学生, 本着为学生服务的理念, 尽一切力量发挥学生的主观能动性, 挖掘其各方面的才能与潜能, 只是把握方向性, 在关键时候加以引导即可。
情景3:在教案设计中, 为了说明职业礼仪的基本要求“仪容端庄, 语言文明”, 笔者根据“三贴近”原则取材学生身边的实际案例——“理发事件” (配以照片和采访当事人——学生的录音) 加以说明。开学初, 针对部分学生仪容仪表不合规范的现状, 对他们的发型进行规范要求:体现青春、活力、健康、美观的特点, 既反映时代特点, 又始终保持学生的活力, 体现他们的个性。
在整个教学设计和课堂实践中, 笔者遵守着愉悦、轻松的原则和师生互信的自主性原则, 使整个过程能够比较顺利流畅地进行。除了课前准备外, 良好的师生关系必不可少。教学本是一种特定情境中的人际交往, 情境教学更强调这一点。教师必须充分了解学生, 学生也必须充分了解教师, 彼此形成一种默契。教师要鼓励学生“独立思考”和“自我评价”, 培养学生的主动精神和创新精神。
三、课后反思
总的来说, 这一次的课堂教学中情境教学法的应用不管是对学生还是教师, 其收获都是很大的。我们很多教师总是觉得学生这不行、那不会, 但这次的课堂教学从课前准备、课堂表现各个方面而言, 学生充分展示了自身的能力和水平。情境式教学是一种非常好的体验式学习方式, 真正能促使学生从课前准备、课堂之中和课堂之后能够有所思、有所得, 最后有所为。
摘要：通过学情分析, 结合学生实践, 发挥学生的主观能动性, 将情境教学法运用于课堂教学“职业礼仪塑形象”中, 使高层次的道德教育落实到日常礼仪教育, 将静态的理论学习升华为动态的体验式学习, 使德育课程不再停留在“看得到、摸不到、不去做”的纯理论层次。
篇4：华为职业生涯规划
关键词：石油企业；青年人才；职业生涯规划；工作规划；影响
青年人才的职业培养影响着整个石油企业的发展方向，更决定了石油企业在市场竞争中的竞争能力，只有保证科学培养青年人才并制定符合其可持续发展的职业生涯规划，才能促进石油企业在市场竞争中立于不败之地。建设一支具有强大力量的企业团队，最重要的步骤就是青年人才的职业生涯规划，这对于青年人才自身的工作规划与未来发展也有着重要意义。
一、石油企业青年人才职业生涯规划的必要性
由于石油产业的工作有较强的专业性和较为复杂的技术性，并且需要长期处在条件较为艰苦的环境中工作，因此需要工作人员具有较高的职业素养和奉献精神。具体来说分为以下几个方面：首先，从事石油相关工作必须具有较强的专业能力，同时，由于石油的工作程序较为复杂相关环节具有特殊性，因此其从生产到销售之间一系列的过程较为专业化，这与其他产业有所不同。这也就要求工作人员，在实际工作中具有优秀的实践能力。同时，石油产业的运营主要依靠于交通部门的运输体系和政府各单位间的相互协调，因此从事该工作的人员必须拥有灵活的沟通技巧。石油企业所承载的社会责任、经济责任和政治责任，决定了企业青年人才必须较高的思想水平，从而与企业共同承担这些责任，履行和传承企业文化；最后，根据石油企业的特殊性质决定其工作地点环境较为艰苦，因此，要对企业青年人才进行职业生涯规划，培养青年人才形成坚定地意志，和吃苦耐劳乐于奉献的革命品质，养成敬业乐业的工作态度，树立正确的人生观、价值观，从而义无反顾的投身到我国的石油工作中去。
二、企业青年人才职业生涯规划对工作规划的影响
企业对于青年人才的职业生涯规划，有效实现了青年自身发展目标，和企业市场发展战略双赢。并且通过对青年人才的职业生涯规划，可以使之了解企业在对人才的培养、应用、促进人才发展等方面提出的详细建议以及所做的具体措施。并对青年人才传播企业文化，阐明企业未来发展方向、发展前景、现有成果、未来发展目标和对青年人才们的要求。如此一来，企业的职业生涯规划一方面能够很好的传播企业文化、发扬企业精神，吸纳大量优质青年人才为企业建设精英队伍；另一方面能够使员工明确自身的工作任务工作目标，并以此为条件进行未来工作的计划，了解自身对于企业的价值和职业发展前景。总的来说，职业生涯规划能够有效实现人力资源管理的实际价值，能够充分发挥青年人才的工作积极性、对工作的周密规划、最大限度发挥自身价值，忘我地投身于企业的工作之中。
三、石油企业青年人才职业生涯规划的相关路径
（一）建立科学完善的职业生涯规划
充分借助现有理论基础，建立一套符合企业发展的职业生涯规划，并从人才学、教育心理学、马克思主义哲学等为不同层面，对企业青年人才的职业生涯以及工作规划做出科学的引导。作为石油企业来说，应该充分吸纳大量的高校优质毕业生，并帮助他们完成职业生涯规划进而具体到个人的工作规划。并针对各个新入职员工建立详细的个人档案，为之后进行科学的人力资源配置奠定基础。同时，聘请具有专业资质的心理辅导老师对青年人才的职业生涯规划进行引导，并根据个人心理特点提出专业的建议，辅助青年人才制定出科学的、适合自身发展、推动企业进步的职业生涯规划。
（二）广泛开展岗位实习锻炼
为了更好地落实职业生涯规划，石油企业应全面开展岗位实习活动，在岗位实习中能够更清晰的掌握青年人才各方面能力，从而进行针对性的引导与安排。同时，在青年人才进行岗位实习的规程中锻炼自己的实际工作能力，了解与掌握石油企业相关工作的内容以及工作方式，清晰的认识到自身能力的不足，在反复的磨合中找到适合自身发展的方式，从而充分实现自身在企业中的价值。在具体的实习锻炼中，主要让青年人才了解石油主体的业务知识，有效掌握油气生产中的一整套流程，充实青年人才的经验累积拓展知识面，为后期的正式上岗做好铺垫。深入基层体验生产一线工人的艰苦工作环境，将吃苦耐劳的精神深入青年人才内心，树立青年人才正确的人生观、价值观和奉献精神，快速融入工作环境加速青年人才完成身份转换。
结束语：综上所述，重视企业青年人才的职业生涯规划，对青年人才进行科学的培养，实现青年人才的工作价值，对于企业的发展和个人发展都具有重要的意义。因此，企业应该把培养青年人才建设企业核心队伍，作为一项重点工作展开部署，不断加强人力资源管理的作用，加强人才选任力度，使这些新生力量能够迅速成长起来，为企业的竞争发展提供不竭的动力。
参考文献：
[1]魏学庆，唐瑶.职业生涯规划教育在青年分类引导中的作用研究[J].才智，2012，（1）：290-290.
[2]华紫武.职业生涯规划：成功就业的桥梁[J].宿州教育学院学报，2013，16（2）：119-122.
篇5：华为：职业化发展“提速”执行力
2005年，任正非在为中共广东省委做华为发展历程的报告中，清晰地阐述了他对企业发展战略的哲学思维和方法论：“要达到优先满足客户需求的目标，就必须进行持续的管理变革。只有持续的管理变革，才能真正构筑„端到端‟的流程，才能真正职业化、国际化，达到业界最佳的运作水平。这个„端到端‟的流程，输入端是市场，输出端也是市场，因此，必须快捷有效，流程顺畅。如果达到快速的服务，就会降低人工成本、财务成本、管理成本。”
事实上，华为从一个“英雄创造历史”的小公司，正逐渐演变为一个职业化管理公司。任正非认为：“淡化英雄色彩，特别是淡化领导人、创业者的色彩，是实现职业化的必然之路。只有职业化、流程化，才能提高一个大公司的运作效率，降低管理内耗。” 职业化发展管理的由来
1995年，随着自主开发的C&C08交换机占据国内市场，华为的销售额达到15亿，华为结束了以代理销售为主要赢利模式的创业期，进入了高速发展阶段。创业期涌现的一批管理“干部”，许多已经无法跟上企业快速发展的需要，管理水平低下的问题，成为制约公司继续发展的瓶颈。
任正非选择的方式是所谓的“集体辞职”。1996年1月，华为市场部所有正职干部，从市场部总裁到各个区域办事处主任，都要提交两份报告，一份是述职报告，一份为辞职报告。在竞聘考核中，包括市场部代总裁毛生江在内的大约30%的干部被替换下来。但就本质而言，“集体辞职”还是一种“群众运动”的新老接替模式，当然，其弊端也是相当明显的。
1997年，华为与NVQ（英国国家职业资格委员会）合作，开始设计公司员工职业化发展的制度体系，后来，又与Hay集团合作，设计了任职资格制度，主要包括职业发展通道、任职资格标准和资格认证三大部分。
目前，中国企业仍处在职业化管理的初级阶段，许多企业都希望通过管理体系的规范化、标准化来推进职业化管理。但是，由于员工队伍的职业化素养不够，流程与制度推行的效果就会大打折扣。而社会上流行的各种职业等级资格认证，大多还属于宽泛的入门级阶段，无法满足企业发展的不同需求。一个突出问题是，如何将企业对员工的职业化要求与员工个人发展的切身利益联系起来？而以员工的职业发展规划来推进企业的职业化进程，就是妥善解决二者之间矛盾的最佳措施
图1 华为任职资格演变过程
图2 华为任职资格衡量要素
职业发展 “五级双通道”
在有些企业里，经常会听到一些不太易懂的头衔，像什么正部级设计师，副处级绩效主管，正科级业务员等等。试着问个究竟，不外乎就是在具体职位前面加上了相应的行政级别，这样一来，地位和待遇等级都可以一目了然。
1998年之前的华为，就是这样的一种称谓模式。每到公司开会的时候，先要规定一下参会人员的级别范围，如科级以上或者处级以上等，不论你是管理人员，还是其他专业人士，只要满足相应的级别要求，都必须参加，如果不清楚自己是否符合参会条件的话，可以先去问一问上司。
伴随着企业的发展，除管理层之外，也涌现出技术、营销、制造、采购、财务以及人力资源等方面的专业人士。和唯一的行政称谓比起来，叠加式的头衔，已经进步了许多，至少承认了专业人士的基本地位，但还是没有完全跳出“官本位”思想的束缚。毕竟，享受某某级别的待遇与真正的某某官衔相比，总是会有低人一等的感觉。在许多专业人士看来，最好还能兼个科长、处长之类的行政职位，或者干脆直接转向管理职位发展，否则职业前景依然黯淡。职业发展既像是在登山，又像是在走迷宫。登山是指在层级式的组织结构中，越往上爬位置越少，还要同时顾及一不留神出摔下去的危险；而走迷宫，就是有许多条通道可供选择，但很难辨别到底哪条路径正确，毕竟走错路或回到起点的情况也时有发生。
传统的职位价值评估，基本上可以解决专业人士薪酬待遇方面的问题，但是，是否拥有与自己能力相匹配的明确身份，以及明确的专业发展方向也同样的重要。如果这些问题不能妥善解决的话，企业要么很难培养出各类专家人才，要么无法长期保留这些专业人才。
要鼓励员工不断提高职业技能，首先要让他们明确知道自己职业发展的上行通道。华为在借鉴英国模式的基础上，设计了著名的“五级双通道”模式。
先梳理出管理和专业两个基本通道，再按照职位划分的原则，将专业通道进行细分，衍生出技术、营销、服务与支持、采购、生产、财务、人力资源等子通道。这些专业通道的纵向再划分出五个职业能力等级阶梯，如，技术通道就由助理工程师、工程师、高级工程师、技术专家、资深技术专家五大台阶构成，而管理通道是从三级开始，分为监督者（三级）、管理者（四级）和领导者（五级）。图3 华为管理类任职资格标准构成
图4 华为任职资格体系示意
在这个多通道模型中，每个员工至少拥有两条职业发展通道。以技术人员为例，在获得二级技术资格之后，根据自身特长和意愿，既可以选择管理通道，也可以选择技术通道发展。由于两条通道的资格要求不同，如果技术特点突出，但领导或管理能力相对欠缺的话，就可以选择在技术通道上继续发展，一旦成长为资深技术专家，即使不担任管理职位，也可以享受公司副总裁级的薪酬与职业地位，企业也得以充分保留一批具有丰富经验的技术人才。很多员工还可以选择两个通道分别进行认证，企业采取“就高不就低”的原则来确定员工的职等待遇。
当时华为的常务副总裁李一男等一批技术领导就同时兼有技术和管理两个通道的等级资格。作为一名技术部门的管理者，一旦失去管理职位后，凭借其相应的技术等级资格，可以再转回到技术通道上发展，这就解决了管理队伍新老接替中“下岗干部”无法安置的问题。为了大致区分棋力的高下，围棋运动中将职业和非职业选手分为若干个段位。通过职业发展通道设计、职业能力等级标准制定和职业等级认证三个方面的制度设计，企业中不同类型的员工，也可以拥有自己的职业“段位”，以及不断提升“段位”的机会。
这样，对于每一名员工而言，根据自身特长和意愿，既可以选择管理通道发展，也可以选择与自己业务相关的专业通道发展，从而妥善解决了一般企业中“自古华山一条路，万众一心奔仕途”的问题。任职资格标准与认证
明确了职业发展的通道和台阶，接下来就要确定各个台阶所要求的任职资格标准。任职资格标准究竟是基于技能、行为、绩效还是资历、学历等其它要求，是等级标准设计需要解决的关键问题。
英美专家一致发现，以员工持续产生高绩效所需要的关键行为为核心的任职资格标准，最能客观评价任职者的胜任程度。首先，与一般概念性技能难以衡量相比，行为能力可以通过举证来判定，同法律诉讼中所使用的方法类似。是否具备某一等级的任职资格，不是由本人确定，也不是主管根据主观印象来评判，而是根据行为事实举证的原则，正面的证据可以支持，反面的证据可以否定，由此形成的评价标准既客观，也具有很强的操作性。
其次，以绩效标准进行评价，存在“天上掉馅饼”的偶然性。行为是产生绩效的最直接因素，行为能力评价中的举证，综合考虑了员工的累积绩效贡献以及在完成工作之中的过程行为。如果某个人只是偶尔为之的话，不一定能够满足资格标准的要求，这就避免了评价中的偶然因素，符合职业行为需要持续一贯的原则。此外，以行为能力为核心，将应知应会、资历、经验等只作为参考项，也摆脱了传统的“论资排辈”现象。
行为标准的设计遵循三个基本原则：是否相对独立而不重叠；是否属于该要项中的关键行为；是否可以在员工的具体工作中找到判定的证据。其中寻找证据，是行为标准设计的难点，为了方便操作，在资格标准设计完成之后，还可以设计关键行为标准的举证库。
1998年，华为在开始推行以IPD（集成产品开发）、ISC（集成供应链）为核心的流程化管理时，IBM的咨询顾问非常强调工作的计划性，IPD中产品开发计划制定的时间甚至会超过开发设计本身的时间，从而达到了在降低开发风险、保证开发质量的前提之下，缩短产品上市时间（TTM，Time to market）的目的。
华为人多年来一直不重视计划，喜欢边干边改，这种想到哪里就做到哪里的习惯，使得产品开发处于随机状态，质量、进度和费用都无法控制。因此，华为在任职资格标准的设计中，对是否制定工作计划、计划制定的水平做出具体的规定。
华为人常犯的另外一个毛病，就是不习惯按规矩做事，工作敢打敢拼，“狼性”十足，例行的工作，张三李四还要各有一套，缺乏知识经验的积累和传承。“没有时间一次做好，却有时间将事情一做再做”是IBM顾问对华为人的基本评价。针对这一点，华为在设计员工任职资格标准中，主要不是考察员工某一次工作的完成结果，而是看工作是否符合相应的标准规范，是否能够有效的利用各种资源并始终坚持一次性做好的原则。这些符合职业化要求的行为标准的制定，使得员工在争取职业等级不断提升的同时，职业化素养也在切实地提高。
图5 华为任职资格等级与角色
图6 华为任职资格标准开发步骤
从“一个萝卜一个坑” 到“能上能下”
职业等级资格标准建立之后，就可以对员工进行职业发展等级资格的评价认证。认证可以分为初次认证与周期性认证两种。初次认证就好比是“一个萝卜一个坑”。职业发展等级资格标准，规定了职业发展路径上不同能力等级的要求——“坑”的大小，而人的实际行为能力决定了“萝卜”的尺寸。资格认证就是比照行为标准将相应尺寸的“萝卜”放入大小匹配的“坑”中。
当然，“萝卜”与“坑”的完全匹配只是一种理想状态，因此，对于每一级标准，匹配程度可以分为四种基本情况，即职业等（完全胜任）、普通等（胜任）、基础等（基本胜任）、预备等（尚未胜任），员工的胜任情况又和其静态薪酬范围相对应。初次认证之后，将来每隔1－2年，都会对职业发展状况进行周期性认证，根据认证的结果，将“萝卜”向匹配的“坑”里迁移，不断向更大的“坑”中迁移是积极的发展方向，但原地不动或向更小的“坑”中迁移的现象也会发生。华为由此实现了“干部能上能下”的制度化管理。
在华为的职业发展通道中，管理者职业发展通道中的三个基本等级，即监督者（三级）、管理者（四级）和领导者（五级），分别对应的即是我们通常所说的基层（团队）、中层（部门）和高层（公司）管理者。要想成为三级（基层）管理者，必须具备相关的专业二级以上任职资格。这就意味着除少数“空降兵”之外，管理者一般是从优秀的专业骨干中选拔产生。在华为，管理者职业发展等级资格标准的设计，是根据任职者取得高绩效所应该具备的关键行为提炼而成的，其直接的目的是为了提高管理者的职业化工作水准，但最终目的还是提高管理者的绩效水平。因此，资格等级标准侧重衡量的是行为标准，也就是考核评价任职者完成工作任务所应该具备的行为要素。资格标准由行为单元构成，每个行为单元又包括若干行为要项以及行为标准项。
例如，对于三级（基层）管理者而言，最重要的行为单元就是任务管理，而任务管理又是由制定合理的目标和计划、组织实施工作计划、指导和控制工作计划的实施以及工作绩效的改进四个行为要项组成。每个行为要项中，均含有若干个衡量评价行为要项的关键行为标准，而资历、经验等因素仅仅作为参考项。此外，行为标准易于通过日常的工作过程和工作成果进行“举证”，符合评价标准“客观性”和“可衡量”的基本要求。
三个级别管理者工作内容的不同，体现在相应行为单元的差异上面。三级管理者主要承担的是基层管理工作，因此，有效完成工作任务（任务管理），负责团队的建设和管理（团队建设），按照流程规范的要求开展工作（流程执行），合理有效地利用各种资源（资源有效利用），就是其关键的行为单元；而成为四级管理者之后，随着管理幅度的增加，主要的管理职责也就由对任务的管理转变为对目标的管理，同时，对部门组织文化的建设和周边部门的协调，也成为其重要的工作职责；作为公司级领导的五级管理者，目标管理又进一步提升为方针管理，也就是对重大方向的决策把握。此外，公司层面的组织与文化建设，以及干部队伍的选拔与培养就显得尤为重要，这与GE高层的用人标准不谋而合。
职业发展管理的实施意义
目前中国企业在人才能力发展方面普遍面临三大难题：一是没有明确的能力发展方向，不清楚到底需要重点培养哪些类型的人才；二是缺乏人才能力发展水平的衡量标准，既不能对内部人员进行合理区分，又无法与业内水平进行有效比对，由此导致不论是竞聘上岗、岗位轮换还是梯队建设，都缺乏有效的人才评价依据；三是不知道如何使人才能力得以快速提升。因此，企业首先要明确究竟需要什么样的人才，接着再来解决如何衡量并持续培养所需人才的问题，这就是人才能力发展的整体解决方案，也是任职资格体系的真正意义所在。
篇6：华为职业生涯规划
——任正非4月24日在华为运作与交付体系奋斗表彰大会上的讲话
• 深淘滩，就是不断地挖掘内部潜力，降低运作成本，为客户提供更有价值的服务。低作堰，就是节制自己的贪欲，自己留存的利润低一些，多一些让利给客户，以及善待上游供应商。
• 什么是职业化？就是在同一时间、同样的条件，做同样的事的成本更低，这就是职业化。但市场竞争，对手优化了，你不优化，留给你的就是死亡。
• 看西方在中国的企业成功的不多，就是照搬了西方的管理，而水土不服。一个企业活的灵魂，就是坚持因地制宜实事求是。这两条要领的表示，就是不断提升效率。
• 管理上的灰色，是我们生命之树。我们要深刻的理解、开放、妥协、灰度。
深淘滩，低作堰，是李冰父子二千多年前，留给我们的深刻管理理念。同时代的巴比伦空中花园、罗马水渠、澡堂，已荡然无存。而都江堰仍然在灌溉造福于成都平原。为什么？
李冰留下“深淘滩，低作堰”的治堰准则，是都江堰长生不衰的主要“诀窍”。其中蕴含的智慧和道理，远远超出了治水本身。
华为公司若想长存，这些准则也是适用于我们的。深淘滩，就是不断地挖掘内部潜力，降低运作成本，为客户提供更有价值的服务。客户决不肯为你的光鲜以及高额的福利，多付出一分钱的。我们的任何渴望，除了用努力工作获得外，别指望天上掉馅饼。公司短期的不理智的福利政策，就是饮鸩止渴。低作堰，就是节制自己的贪欲，自己留存的利润低一些，多一些让利给客户，以及善待上游供应商。将来的竞争就是一条产业链与一条产业链的竞争。从上游到下游的产业链的整体强健，就是华为生存之本。物竞天择，适者生存。
中国企业的大差距：不能完全职业化
我们从一个小公司脱胎而来，小公司的习气还残留在我们身上。我们的员工也受二十年来公司早期的习惯势力的影响，自己的思维与操作上还不能完全职业化。这些都是我们管理优化的阻力。
什么是职业化？就是在同一时间、同样的条件，做同样的事的成本更低，这就是职业化。但市场竞争，对手优化了，你不优化，留给你的就是死亡。思科在创新上的能力，爱立信在内部管理上的水平，我们现在还是远远赶不上的。我们要缩短这些差距，必须持续的改良我们的管理，不缩短差距客户就会抛离我们。
我们面对金融危机，要有管理改进的迫切性，但也要沉着冷静，减少盲目性。我们不能因短期救急或短期受益，而做长期后悔的事。不能一边救今天的火，一边埋明天的雷。管理改革要继续坚持从实用的目的出发，达到适用目的的原则。
在管理改进中，要继续坚持遵循“七反对”的原则。“坚决反对完美主义，坚决反对繁琐哲学、坚决反对盲目的创新，坚决反对没有全局效益提升的局部优化，坚决反对没有全局观的干部主导变革，坚决反对没有业务实践经验的人参加变革，坚决反对没有充分论证的流程进行实用”。
我们不要忌讳我们的病灶，要敢于改革一切不适应及时、准确、优质、低成本实现端到端服务的东西。公司的运作虽然这些年已从粗放的运作，有了较大的进步。但面对未来市场发展趋缓，要更多的从管理进步中要效益。我们从来就不主张较大幅度的变革，而主张不断的改良，我们现在仍然要耐得住性子，谋定而后动。
“投标，合同签订，交付，开票，回款”是贯穿公司运作的主业务流，承载着公司主要的物流和资金流。针对这个主业务流的流程化组织建设和管理系统的建设，是我们长期的任务。由于我们从小公司走来，相比业界的西方公司，我们一直处于较低水平，运作与交付上的交叉、不衔接、重复低效、全流程不顺畅现象还较为严重。DSO、ITO较业界同行还有较大差距，库存和资金周转的改善和E2E的成本降低有很大的改进空间，是公司运作上深淘滩、低作堰的主战场，另一个业务流IPD是设计中构筑成本优势的主战场。
“灰色管理”是我们的生命之树
西方的职业化，是从一百多年的市场变革中总结出来的，它这样做最有效率。穿上西装，打上领带，并非是为了好看。我们学习它，并非是完全僵化的照搬，难道穿上中山装就不行？我们二十年来，有自己成功的东西，我们要善于总结出来，我们为什么成功，以后怎样持续成功，再将这些管理哲学的理念，用西方的方法规范，使之标准化、基线化，有利于广为传播与掌握并善用之，培养各级干部，适应工作。只有这样我们才不是一个僵化的西方样板，而是一个有活的灵魂的管理有效的企业。看西方在中国的企业成功的不多，就是照搬了西方的管理，而水土不服。一个企业活的灵魂，就是坚持因地制宜实事求是。这两条要领的表示，就是不断提升效率。
我们从杂乱的行政管制中走过来，依靠功能组织进行管理的方法虽然在弱化，但以流程化管理的内涵，还不够丰富。流程的上、下游还没有有效“拉通”，基于流程化工作对象的管理体系还不很完善。组织行为还不能达到可重复、可预期、可持续化的可值得信赖的程度。人们还习惯在看官大官小的指令，来确定搬道岔。以前还出现过可笑的工号文化。
工作组是从行政管制走向流程管制的一种过渡形式，它对打破部门墙有一定好处，但它对破坏流程化建设有更大的坏处。而我们工作组满天飞，流程化组织变成了一个资源池，这样下去我们能建设成现代化管理体系吗？一般而言，工作组人数逐步减少的地方，流程化的建设与运作就比较成熟。
我们要清醒的认识到，面对未来的风险，我们只能用规则的确定来对付结果的不确定。只有这样我们才能随心所欲，不逾矩。才能在发展中获得自由。任何事物都有对立统一的两面，管理上的灰色，是我们生命之树。我们要深刻的理解、开放、妥协、灰度。深刻理解深淘滩，低作堰带给我们的启迪。智慧的光辉，将千秋万代永不熄灭。