食品生产员工岗位职责

食品生产员工岗位职责（精选14篇）

篇1：食品生产员工岗位职责

生产员工岗位职责

一、职责：

1、服从分配、听从指挥，严格遵守各项操作规程和各项规章制度，使生产规范化；

2、做好工具保管爱护工作，保证生产顺畅操作；

3、在生产过程中，发现生产出的产品质量有问题时，应停止生产，及时处理或上报；

4、节约能源、爱惜材料，对落地的材料、产品废弃物及时捡起，分料盒隔离放置，杜绝浪费因素；

5、工作时间内不得擅自离岗，离岗时必须经上级的同意；

6、对产品的操作，员工应提高创新能力、提高工作质量和工作效率，人人都应具有提高企业形象的意识；

7、每天下班时，清理工作台面和设备清洁，台面卫生，做好卫生值日工作，日常负责打扫车间清洁卫生。

8、对生产产品的质量及不认真作业，造成浪费或完不成指定生产任务负责。

9、对因工作不认真或不按照规格操作，造成质量问题及客户投诉负责。

二、权限：

1、有权对不合格品拒绝加工；

2、有权对自己生产的产品质量进行检查、分析、研究

3、对违反安全生产管理规定的有权拒绝生产；

篇2：食品生产员工岗位职责

2、负责编制年度生产计划、生产作业计划，进行生产调度、管理和控制;

3、负责控制生产效率和质量，密切与销售、计划、质量等部门的工作联系，加强与有关部门的协作配合工作;

4、负责优化生产流程，组织协调生产线上五大生产要素;

篇3：宝马的“老员工生产线”

这一数字令保罗非常费解,每年都会有这种新老交替的情况,虽然这次的规模相对较大,但生产效率怎么也不至于降低这么多吧?保罗虽然百思不得其解,但他还是在心里默默安慰自己,这可能只是暂时的情况,也许下月就会好的。

当下个月的报表呈上来时,保罗发现事情变得更糟。员工的工作效率不仅没提高,而且零件的报废率也大大增加。保罗绞尽脑汁地思考如何提高工作效率。那天,保罗回到家发现淘气的儿子把他最爱的相机给拆了。第二天,保罗带着相机去修理部。一会,进来一位满头白发的老人,他径直走进了修理间,戴上老花镜仔细查看保罗的相机。

保罗不解,这么大年纪的人怎么还来工作?

聊天中保罗得知,老人在这个修理部干了将近40年,到了退休的年龄他就回家养老了。有一天修理部的经理找到他,希望他能再工作一段时间,经理也替老人的身体担忧,最终他和老人商定,可以为他提供弹性工作时间,尽量照顾他的身体,老人愉快地答应了。

老人的话让保罗陷入沉思中,他走出修理部,突然有了一个大胆的想法:建一条适合老年员工的新生产线,他向上级经理打了报告,经理很支持他的决策。在几次开会研究和保罗亲自走访老员工进行调查后,确定了70项适合老员工的措施。

这条新生产线为老员工配备了智能工作椅,这款工作椅可以随时调节员工身体的不同姿势,而且还可以有力地缓解身体的疲劳感。生产线操作台上的电脑也是经过特别设置的,显示屏上的字体比其他电脑的字号要大许多,而且屏幕的清晰度也更高,这些老员工如果有需要还可以选择有放大效果的隐形眼镜。

除了生产线,车间的整体环境也焕然一新。最吸引眼球的还是生产线四周的墙上贴的健康提示海报,随时提醒老员工要注意身体健康,在工作间歇要活动身体,做一些伸展运动等。体能教练也会带领老员工做放松操,还会定期举办各种关于健康的主题讲座并安排老员工轮班工作。

老员工被相继请了回来,在这条特殊的生产线上,他们像年轻人一样充满了力量,每天都以饱满的热情投入到工作中。一个月后,保罗惊奇地发现,这条由42名平均年龄大于其他生产线员工8岁的“老员工生产线”的工作效率,竟与年轻员工组成的生产效率相同,一年后老员工生产线的效率竟提高了7%。

宝马集团总裁看到这一成绩后,立即将设在德国和世界各地分公司的生产线都做了改造,车间里的“老员工生产线”成为宝马集团一道亮丽的风景线。2009 年和2011 年,宝马集团也两次获得“全球最适合中老年工作的公司”称号。以适应员工老龄化的特点而建造的“老员工生产线”既关住了老员工的身体健康,顺应了老龄化趋势的发展,又大大提高了生产效率,使德国宝马集团在同行业竞争中遥遥领先。

德国宝马集团“老员工生产线”的成功运用,向全世界诠释了“今天为了明天”的健康管理观念,即使老龄化趋势日益明显,宝马集团未雨绸缪的“老年战略”也会让其在这场大潮中立于不败之地。

篇4：食品生产员工岗位职责

关键词：培训；成才；提升；素质

一、岗位成才是企业可持续发展亟待解决的瓶颈问题

刘家峡水电厂作为甘肃电网唯一一家发电企业，有着专业方面的特殊性和培训管理方面的特殊性。同时，电网对发电厂的要求也在不断发生变化，刘家峡水电厂从管理模式、安全生产工作等方面也不断的向电网的要求贴近，先后对主辅设备进行了大规模的改造，大大提高了发电能力和输出能力。但是随着设备改造的完成和新技术、新设备、新工艺的全面运用，对人力资源能力建设需求不断提高，而员工年龄老化、退休人员增多，新入职员工数量极少，结构性缺员情况突出。员工队伍的结构现状与企业发展要求相比存在较大差距，提高生产一线员工的综合素质和技能水平，是亟待解决的重要问题。促使员工立足岗位，通过系统化的专业知识学习和实践技能操作训练，提高综合素质和业务能力，使其达到岗位标准要求的文化素质和职业技能水平，全面提高岗位胜任能力，实现岗位成才，是实现企业可持续发展的迫切需要。

目前刘家峡水电厂生产一线员工高级技师36人，技师185人，技师及以上占总人数的19.34%；高级工374人，占总人数的32.72%；中级工63人，占总人数的5.51%。取得技能等级管理类人员42人，占管理人员总数的14.69%，技术类人员15人，占技术人员总数的38.46%，技能类人员491人，占技能人员总数的76.72%，服务类人员110人，占服务人员总数的65.09%。从企业持续发展的情况来看，人员基本状况是文化素质和专业技术水平有待提高，特别是中、低级技能人员绝大多数在生产一线岗位，是生产骨干人员，是技能人员的重要组成部分，是企业生产发展不可或缺的中坚力量，在加快企业发展、提高企业安全生产水平、推动技术创新和科技成果转化、增强企业竞争力等方面，具有不可替代的重要作用。因此，有效解决好员工综合业务技能培训提升是摆在人力资源开发运用工作面前的重要任务。

二、建立创新机制，为员工岗位成才构建通道

我们要建立起良好的创新机制，完善人才培养体制和使用机制，能使员工人尽其才，才尽其用，为员工提供岗位成才的发展通道。社会的进步、经济的发展，关键在于建立以体现劳动要素为基础的公平和高效的制度，我们要以实施绩效管理为契机，坚持改革创新，努力建立健全充满生机和活力的人才创新机制，支持员工岗位成才。

（一）树立能为企业发展作贡献就是人才理念，鼓励多层次、多类别的技能人才脱颖而出

随着社会生产力的发展需要，要打破对人才传统的、狭义的理解，人才的概念不仅指高学历，高文凭的科研管理人员，还包括广泛的生产技能人员，在开拓成才领域中确立技能工人也是人才的观念，鼓励青工人人争当能工巧匠，建立一支高素质的技能人才队伍，打好企业发展的基石。结合三支队伍的建设，更加重视技能人才队伍建设，不仅要改变人才观念，更要在薪酬机制、激励机制等方面重点体现，其目的就是鼓励青工立足岗位成才，确保企业发展所需要的各方面人才不空缺、不断层，为可持续发展提供技能人才保障。

（二）认真分析企业现状，进一步优化人才选拔聘用制度

要针对本企业工作实际和人员现状，做好深度调研和分析。坚持以公开、竞争、择优为导向，逐步破除凭资历选人、用人的传统机制，进一步完善有利于专业人才脱颖而出并能充分施展才能的选拔聘用机制，深化人事和劳动用工制度改革，加大竞争上岗力度，建立起公开、竞争、择优的选人、用人机制，激发员工队伍的活力。通过竞争上岗和有效考核，鼓励技能人才有序的、合理的流动，建立起动态管理机制，使优秀员工获得合理的待遇和更多的发展机会。用符合企业人力资源实际地好制度激发各层次、各专业员工的工作学习积极性。

（三）建立充分发挥员工岗位成才积极性和创造性的激励机制

完善内部分配制度，使工资分配向关键岗位、关键人才和生产一线倾斜，增加工资的激励作用，让员工安心留在生产岗位，在生产一线建功立业。结合全面绩效管理，科学准确评估青工的工作能力、工作态度、工作业绩，激励青工不断加强学习，提高工作技能、改善工作业绩，主动改善自我，实现岗位成才。

三、立足岗位，使岗位成才和职业生涯发展有机结合起来

（一）确认职业生涯规划

员工岗位的选择是受组织需求以及所学专业影响的，由于自身缺乏左右周围环境的能力，导致在此期间，员工工作岗位的确立不能作为职业规划的起点，职业生涯规划不能只以员工自己的能力兴趣为权重而决定，也不能由员工的自身职业特质决定。这段时间应该做好职业生涯规划的设计积累素材阶段，即做好发现自身特质的阶段。员工应立足本职岗位，将自己的爱好以及特长和企业的需要结合起来，明确职业发展方向，规划职业生涯，应该充分发挥体现青工自我优势。经过实践检验和不断完善，随着员工的不断成熟，技能特长也得到更加完善而趋于精细，职业生涯目标也就由此逐渐得到强化。

（二）企业在员工职业生涯规划中的主导地位

企业的经营目标是在确保安全生产的基础上实现效益最大化，而实现这一目标的根本在于每位员工工作效率的最大化，影响员工工作效率最大化的最主要因素是员工的文化素质与技能水平，而这两个因素恰恰就是影响和决定员工职业生涯发展、实现岗位成才的两大主要因素。首先员工应当自觉达到企业对文化素质的要求，立足岗位，积极学习，掌握岗位要求的技术技能和文化知识；其次企业应当积极地协助员工，与其共同发现他们的特长和不足，运用激励理论，对员工进行物质、精神上的激励，引导员工积极主动地学习，提高生产技能。使员工在职业生涯规划的实践过程中为企业服务，从根本上认识员工的职业生涯的内在实质以及关键要素，创造符合员工职业生涯关键要素需求的工作条件和工作环境，使企业发展需求与员工职业生涯实施过程相吻合，促使企业和员工达到共同发展。

（三）职业发展培训与企业需求相结合

员工培训的首要任务是为企业经营发展需要而实施，所以，企业不会孤立地为员工的职业发展需要提供培训。企业为使员工更加胜任岗位工作，针对员工现有能力水平与岗位的任职需求差异、以及员工在企业中任职发展方向提供培训。为使企业所实施的员工任职发展方向与员工职业生涯规划所需要的培训相吻合，企业就要建立一套客观的、科学的员工技能评估体系，同时对企业内不同的岗位制定出一个较为精细科学的任职要求，通过比较发现员工现有技能水平与岗位的任职要求上的差异，实施有针对性的技能培训。

四、拓展岗位成才的有效途径

（一）双重引导岗位成才

首先，促使员工安心本职岗位，把工作需要和个人发展结合起来，从本职工作的实践中追求职业理想的高层次化。其次，要求每个岗位人员有强烈的求知欲，要刻苦钻研业务技术，用自己的专长为企业作贡献，要让员工做到自我发展与岗位需求的统一，忠于职守与精于本行的统一。

（二）开拓成才领域，更新成才观念

全员性的岗位成才活动，由于岗位特点不同、专业工种的差异性，其成才的规律也不相同。这就决定着对各类人才培养、管理的方法和具体成才道路不一致，所以培养时应遵循各种不同类型岗位成才的规律和具体实践，制定不同标准，“因材施教”。

（三）建立奖励制度、鼓励立志成才

建立各项奖励制度，充分利用物质奖励、精神激励，使员工获得成就感、更好的发挥积极性、创造性。

1.技能大师奖

广泛开展岗位练兵、岗位达标、技术比武、拔尖奖优活动，拨出晋级指标和专款，专门用于奖励在技能比赛中涌现出来的冠军、能手和优胜个人，并破格发给高级工、技师等职业资格证书，发放相应津贴。这些在平等条件下，通过激励竞争选出的佼佼者，即是技能岗位上的行家里手，又是生产一线的技能大师，为员工岗位成才树立了榜样。也可在企业内形成良好的学技术、比贡献的氛围。

2.小发明、小革新奖

对于在生产岗位上，潜心钻研，反复实践，攻克了技术质量关键和完成重大革新改造项目的员工，不论学历深浅、职务高低，只要是达到相当水平，具有一定价值的科技成果，就应按规定授予小发明、小革新奖，并给予及时的物质奖励。

3.自学考试奖

鼓励员工参加专业对口的自学。对于利用业余时间，自学各类学历继续教育以及相关专业技术课程，参加统考取得相应文凭的专业对口员工给予奖励，让其享受相应学历的工资待遇。并按照一定的比例对生产岗位取得后续学历的员工进行初级职称评定，并筹措资金为初级职称人员发放津贴，为其向中高级职称评定打开通道，引导员工积极参加学历教育。

4.自学成才奖

奖励那些原来文化程度低，由于长期坚持岗位自学，达到大专以上文化，在专业技术上具有很深造诣，而且取得突出工作成果的员工。

企业就是一部大机器，作为零件的每个工作岗位紧密相连，组成一个有机的整体。企业各项工作都要求岗位成才。岗位成才这种全员性的要求，给我们提出了崭新的课题。岗位成才不仅靠个人结合实际工作，立足岗位，刻苦钻研，勇于创新，企业也要给员工创造结合实际的学习和成才条件，给予适度的物质奖励、精神激励、建立利益驱动机制，鼓励所有员工，以全员岗位成才为已任，根据本岗位的工作特点，走成才之路，提高科学、文化、技术素质，而且更主要的是提高员工胜任本职工作的能力，为企业可持续发展提供技能人才支持。

随着“三集五大”的深入推进，对人力资源配置和质量提出了更高的要求，即管理要求高、工作任务繁重，而人力资源配置要保持现有规模或略有减少。这些要求只能通过优化人员配置挖潜能、加强岗位教育培训提素质来满足。同时“三集五大”体系的稳步推进，将对人力资源管理和运作带来变革。组织构架、业务流程将会发生变化，与此对应的岗位能力要求也随之变化。如何将员工的素质和能力与新的组织构架、业务流程和岗位要求相适应，确保“三集五大”体系的安全平稳运行成为了员工培训开发工作加以解决的紧迫任务。

21世纪是知识经济时代，是改革竞争时代。企业要发展，要在激烈竞争的市场经济中立于不败之地，并不断壮大，靠的是经营管理、专业技术和技能人才的支撑。培训工作是以企业的组织、文化和制度为外部环境，以需求分析、培训规划、培训实施和培训评估为内在要素，与企业其它管理活动紧密相关的系统性技术。培训效率和效能的提高，需要内外部环境的支持。在加强培训开发体制机制和管理创新实现培训开发过程最优化的同时，还要通过企业文化和其它管理活动创造良好的外部环境，这样才能达到提升培训开发效率和效能的目的。尤其像刘家峡水电厂这样的老发电企业，只能不断强化员工培训，拓宽员工发展渠道，依靠挖掘企业自身潜在的人力资源，将人员优势转换为人才优势，才能谋求生存发展。才能保证企业安全、稳定运行，刘家峡水电厂才会有更美好的明天。

参考文献：

[1]马璐.企业战略性绩效评价系统研究[M].经济管理出版社，2004年版.

[2]曹静.探索发电企业技能人才培养的新方法、新机制[J].电力职工教育培训，2008年第7期.

篇5：生产车间员工岗位职责

1.负责生产人员考勤、加班统计，月终经审核后交人事部；

2.统计集热管生产数量，入库、出库、报废情况，并汇报至生产经理处。3.将当月集热管入库，出库情况统计完成，并交由财务部核算成本。4.负责生产车间各类文件记录的复制、发放、收集、整理、编目、立档保管、销毁等工作；

5.完成生产经理交办的其他相关事项。

电工：岗位职责

a.负责生产、生活正常供电，维护供电系统的正常运行；

b.负责配电房的日常用电管理，对各处供电系统的开关闸、电器、线路应经常维护检修，及日常检修或电力装备所需的电器、仪表和相关电器配件的申购、领用、保管及安装工作；

c.负责公司的生产、生活、通讯、宣传的电器设备、线路和供水、供气管道的敷设；

d.安装、维护、修理和改造任务和机电调试工作；

e.加强电力设备的巡回检查和周期性维护检查，发现问题和隐患及时修理和整改，作好值班记录和对重要设备周期检查记录并向科长汇报； f.修理中的废电器原件，修旧利废，集中统一进行处理； g.保管工具、量具和管辖设备的清洁卫生，并与定置图一致； h.完成生产经理交办的其他相关事项。

安全员：岗位职责

1.负责对员工进行安全思想和安全技术知识教育，对新员工进行厂级安全教育，组织对特种作业人员的安全技术培训和考核。

2.现场检查，解决有关安全问题，纠正违章指挥、违章作业，遇到危险及安全生产的紧急情况，有权令其停止作业，并立即报告有关领导和有关部门处理。3.监督检查易燃、易爆物品，安全用电、动火管理制度的执行情况。4.负责各类事故的汇总统计上报工作，并建立事故档案，参加事故的调查、处理工作。

5.监督劳保护品的配备和使用情况，并搜集员工反馈意见报送至相关领导及部门部门。

6.负责对本单位的安全考核评比工作，组织安全生产竞赛活动，对支持安全生产做出贡献的部门和个人给予申报表彰和奖励建议，对违反安全生产规定的部门和个人给予提出批评和惩罚意见。

7.负责做好本单位特种设备检验及检查工作，检查督促搞好安全装备及设施、附件的维护保养和管理工作。

8.组织制订修订本单位安全生产管理制度和安全技术规程，并检查执行情况。9.组织安全大检查，协助和督促有关部门对查出的隐患制订防范措施，检查隐患整改工作。

10.与公司生产部系统对接，配合做好各类安全检查工作。

质检员：岗位职责： 1.做好质量检查和报表工作。

2.做好入库原材料质检，成品质检，外包质检的定期质检和报检。

3.参加生产过程中各类使用产品的质量检测，及时检查生产记录和实验结果，检查生产用产品的质量是否达到使用标准，并作详细记录，如发现不符合标准的应及时上报。

4.熟悉产品生产工艺，产品相关验收规范，整个生产流程，以此作为依据进行检查和监控，并及时将检查结果向上级汇报。

5.对产品质量情况进行记录，报告并跟踪督促作业班组及时整改，及时纠正在生产中出现的质量问题，及时上报有关领导，保证质量的前提下要减少材料的损耗，减少返工浪费。

6.以详细的工艺标准作业指导书为依据，进行相关质检工作，及时矫正偏差，杜绝质量事故，上道工序与下道工序之间要办理交接手续，证明上道工序完成后方可进行下道工序，确保不合格成品半成品不流入下一工序。7.做好成品半成品保护工作，保证成品半成品质量得到保护。

8.每项质检后，要填写与之对应的质量检查单，参与生产的各人各班组要进行签字或盖章，责任到人，确保质量得到保证。

9.汇总存档各项质检记录及相关资料，并按期提交部门领导或相关领导。10.当质检当中出现问题时，要及时上报，并找出原因，及时解决，及时填写质量反馈单，做出相应详细的质检记录，作为工作中的参考，在以后的工作中防微杜渐；对于可以进行修补的制品，要尽快提出修补方案，进行修补，节约成本；对于不能解决或不合格品要及时上报，登记填单，申请报废。11.积极配合各部分的工作协调，积极贯彻公司下达的有关文件精神。

焊工：岗位职责：

1.认真阅读焊接工艺步骤、内容及要求严格按照焊接工艺进行焊接。2.焊工有权拒绝不按图纸要求和焊接工艺及违反《规程》的施焊。3.持证上岗。

钳工：岗位职责：

1．在生产经理和组长的领导下，严格遵守“操作规程”，完成每月的生产任务，并对产品的装配质量负责；

2.按设计人员提供的产品“装配图”的产品名称、型号、规格、专用工具，标准件等，做好装配前准备；

3.熟悉各种机械传动原理,液压传动原理,气动原理，打孔、攻丝、工差配合、焊接、平磨、铣削、锯等装配工艺的能力进行装配；

4.严格按照“装配工艺”，进行产品的装配，及时向设计人员反馈装配中的问题,对影响质量,进度的重大问题及时向生产经理汇报，装配好后通知设计人员进行装配认可,对在线调试要搬运到现场,确保装配质量。

5.根据组长派工及工艺、质量要求，按时、保质、保量完成生产任务。6．已装配好的产品，要按规定整齐摆放在标识区内，严禁乱摆、乱放；

调度员：岗位职责：

1.负责全公司日常生产、安全的协调调度和记录、统计、分析工作。

2.做好“上传下达”工作。负责及时准确地向下传达生产任务、生产调度指令、各项通知、通报、命令等；负责向有关领导及时汇报生产情况及主要生产数据。3.随时掌握生产、安全动态；对主要设备、系统的运行情况进行重点了解，发现问题应及时如实逐级上报

4.各生产单位如有大型设备检修、停产、装车延误、或其它影响生产的情况应及时向调度室报告并说明原因，调度员应按程序及时向有关领导汇报。

设备员：岗位职责

1.贯彻设备管理各项规章制度，制订设备维修计划和生产设施之维护保养管理工作。

2.负责建立设备、模具台帐统一编号，对日常设备、模具进行维修管理。3.参加设备、模具更新、改型工作，需添置设施、工装模具，由生产部提出申请，设备管理员办理。

4.根据公司生产实际情况，编制可行的维修计划，交相关人员对设备实施维修，确保生产能力和产品质量要求。

5.参加设备、模具质量事故分析，对设备、安全、人身事故坚持“三不放过”。6.负责建立设备技术资料档案，完善设备资料（包括图纸、说明书、合格证）。7.定期对操作工进行正确使用设备的宣传指导和培训。

8.负责对设备、模具外购、外协加工任务，贯彻执行设备管理制度有关之规定。

9.负责指导生产部门、操作人员对设备正确使用、维护管理，督促操作者遵守有关生产设施、工装模具的使用要求。

10.负责制订公司安全、文明生产等各项管理制度并进行监督检查。

1、负责本班组的组织建设与成员考核管理工作，确保班组成员的健康成长。

2、负责具体任务的分解、实施，确保生产计划顺利完成。

3、协同车间对所在班组进行安全文明生产培训坚持“安全第一”的原则。保证安全文明生产，监督员工按照操作规程操作，防止工伤和重大事故发生。

4、协助车间或品质管理部门对一线员工进行定期培训，组织本班组人员开展工艺管理活动，正确指导一线员工的操作，严格执行操作规程，严肃工艺纪律，坚持“质量第一”原则。

5、通过激励创新，提高员工积极性、动能性，挖掘员工潜力全面开展IE工程，优化作业方法，提高员工技能，加大工艺改进力度等方法，不断提高生产效率，降低生产成本。

6、负责监督员工对设备的正常使用、清理、检查、保养工作，提前发现异常及时解决问题，保证生产顺利进行。

7、对本班组生产产品的质量、数量、工（料）废数量负责，并负责督促员工及时将工料分类、分区存放。

8、加强与员工沟通，关心员工，了解并及时向车间主任反映员工的心理波动，解决在实际工作中所遇到的实际困难。

9、因工作需要交接班时，做好交接班记录。

班组长:岗位职责: 1.严格遵守公司各项规章制度，合理组织生产，加强车间员工之间的协作，随时掌握车间进度，保质保量按时完成生产部下达的各项生产任务；

2.加强设备管理，保障设备状态良好，使用正常。经常对使用的设备、防护用品和作业环境进行检查，发现问题及时解决并向上级领导报告；

3.努力提高产品质量，严格把好产品质量关，认真检查每道工序的质量情况。发现质量问题及时处理并且及时报告上级领导，严格杜绝产品带有质量缺陷出厂；

4.合理分配安排工作，及时处理现生产中出现的各种工艺、技术问题，保证生产顺利正常进行。严格管理领用材料，控制产品生产成本，节约用电，努力降低各种原、辅材料、小配件和用品的消耗；

5.做好班前班后的安全检查，做好各个岗位的安全自检。不违反操作规程，不擅自更改工艺，不违章作业和冒险操作。监督员工正确使用安全防护设施和劳动保护用品，提高员工的安全意识和自我保护意识。有权禁止车间人员的违章作业，自觉遵守安全生产管理的规章制度；

6.工作细心认真，处处起模范带头作用。抓好文明生产管理，搞好车间环境卫生，产品工具摆放有序，清洁整齐，次序井然，确保文明安全生产；

篇6：车间生产员工岗位职责

2、熟悉富氧侧吹炉生产工艺;

3、熟悉原材料搭配管理;

4、对铅冶炼有较深的了解;

篇7：车间生产员工岗位职责

2.负责贯彻执行公司颁发的各项管理文件，对已接到的生产指令及时合理地进行安排，组织车间生产作业计划和质量工作计划，掌握生产进度和质量情况，并加强生产过程中的检查、协调和控制。

3.随时了解生产一线的实际动态，及时解决生产中所遇到的各种问题，保证按计划完成厂部下达的各项生产任务。

4.组织制定本车间各岗位工作职责并负责实施检查和考核。针对本车间存在的具体问题，制订本车间的管理办法。

5.认真执行安全生产、预防为主的方针，倡导文明生产，增强员工的安全意识。

篇8：食品生产员工岗位职责

1.1 操作员工调整配置标准不确定

油气生产企业操作员工的配置通常是按统一定额定员标准执行。自2000年以来，随着聚驱等开发新技术的应用与推进，油气生产企业的新井新站逐年增多，新岗位人员配置通过连年的内部挖潜，采油系统单井用人指标越来越低，按采油工程岗位统一定员标准衡量，油田井站人员缺口越来越大。随着油田驱油技术和地面工艺的复杂化，井站定员标准的更新进度已跟不上采油系统人员调整的速度，无法满足人力资源优化配置的需要。亟需探索一种综合考虑不同驱替方式、不同举升工艺、不同集输半径，可以随时为采油系统人员内部挖潜提供具有科学依据的配置标准，使油田不同类型的井站操作员工配置更加科学、合理。

1.2 操作员工配置不及时

通常，油气生产企业最基层的生产单位是采油队，管理的单元是井组。各个企业为实现既定的生产目标，每年都要进行较大规模的产能建设，新成立的采油队需要配置各类人员，新组建的班组需要安排岗位员工，然而在新聘员工极少的情况下，油气生产企业就会产生操作员工的缺员问题，不能及时全额的将操作员工充实到新岗位上，影响油气生产企业正常的生产活动。

1.3 操作员工配置效率低

一方面，油气生产企业聘用高学历、高技能的员工，但却未提供与之技能相适应的岗位，导致新聘员工就业岗位与其受教育程度或技能水平不相匹配的现象，或者说，劳动者被企业“大材小用”的现象。另一方面，油田聚驱开发是一种新的开采方式，却是在水驱开发的区域内推进，两套井网互相交叉、巡检路线互相重叠，造成水聚两驱采油队井站岗位人力资源的利用率偏低。需要实施油气生产企业操作员工优化配置，围绕两驱井站岗位人力资源利用率低的问题，通过科学分析与研究和方案拟定与论证，对采油生产工艺进行优化调整与划归，不断削减生产环节和岗位，实现实质性的减员，提高配置效率。

1.4 激励机制不够健全

一方面，有效的激励机制是决定人力资源保持和提高利用率的关键因素，但是目前大部分油气生产企业还没有建立起有效的激励机制。在划分操作员工的薪酬等级时，对于操作员工职级界定因素缺乏考虑。未对不同业务、拥有不同技能、承担不同责任的操作员工设定明确的职务级别，导致工资标准大体一样，没有拉开薪酬差距，认为“干什么工作都一样”，“干多干少都一样”，无法体现个人价值，因此造成员工工作散漫，工作诚恳度、组织归属感不强等问题。另一方面，缺乏与工作本身相关的精神激励，缺乏主人翁的参与激励和以能力为核心的职业生涯开发激励，造成操作员工不稳定和流失的问题。

2 操作员工优化配置的意义

优化操作员工的配置，使人力资源的利用率提高，达到油气生产企业精益化，为企业节约成本。优化油气生产企业操作员工的配置具有以下意义：

2.1 油气生产企业战略目标的实现是油气生产企业人力资源的优化配置的目的，而操作员工是油气生产企业人力资源的核心组成，操作员工优化配置，是油气生产企业战略目标在人力资源方面的实现。操作员工优化配置是根据油气生产企业发展战略目标的要求，科学地、系统地、动态地配置人力资源，人力资源的总量与分量、存量与增量、专业、能级、知识结构等都在其调整和动态优化之列。不仅从宏观上作定性判断，而且从微观上作定量分析。使个体能力充分发挥，人力资源群体优化组合，人力资源整体合理分布，形成最大的人力资源效用，创造最好的人力资源效益，实现人力资源要素与物力要素的最佳匹配，实现经济的增长、成本的控制，从而实现油气生产企业的战略目标。

2.2 操作员工的优化配置是油气生产企业人力资源科学开发与管理的基础，操作员工的优化配置提出了操作人员数量、质量、规模标准，为保障人力资源的需求、培训、调动等人力资源管理活动提供可靠的信息和依据，是人力资源开发与管理的工作基础。通过操作员工优化配置目标与现状分析，可以清晰反映油气生产企业目前的各种人力资源数量和质量的基本情况，从而有助于进行科学的人力资源管理。从而在激烈的人力资源竞争中制定正确的人力资源策略，从根本上加强人力资源的素质和适应能力。促进企业的精益化管理，降低人力成本的浪费和提高生产效率。

2.3 操作员工的优化配置对提高油气生产企业经济效益具有重要意义，操作员工的优化配置可以对油气生产企业传统的劳动组织模式进行转变，改变现有的用工状况，保障企业数字化油田建设。数字化油田建设是油气生产企业发展的趋势和方向，数字化油田建设，改变了企业生产管理模式、提升企业现代化装备，从而为油田高效、安全、可持续发展做出贡献。

2.4 通过油气生产企业操作员工优化配置的研究可以达到优化企业人力资源群体结构，对人力资源实行分类管理，实现人力资源管理的专业化、科学化的目的。使人力资源个体避其所短，扬其所长，取长补短，相互促进。这对人力资源队伍的长期稳定性有着重要意义。根据研究的操作员工优化配置方法及高效生产系统人力资源配置经验，可以达到在油田推广的目的，从而影响油田的整个人力资源体系的转变，对油田人力资源管理影响深远。

3 操作员工优化配置的措施

3.1 井站班组操作员工的优化配置

采取“老弱病残操作员工从前线划出，优化配置井站岗位人员”的做法，针对各矿区的老弱病残操作员工，将其从井站岗位上划出。在前线岗位人员全面精干之后，规定每人管理油水井的数量，对油水井组实行就近整合、方便管理，重组成若干油井专业管理班组以及注水井专业管理班组。并且通过全面细化油井、注水井班组管理工作，在短期内探索出一套井站操作员工实施专业化优化配置的新经验。

3.2 维修班组操作员工的优化配置

一些矿区油水井生产年久，存在设备老化、管线腐蚀、故障频发等困难，需要将维修班组实施专业管理，将油水井有关维修的各种工作量全部从采油班组中剥离出来。将分离出来的维修班组操作员工进行优选，按照工种分成电工班组、热洗工班组、巡线工班组。构建油气生产企业专业化维修管理体系，三个专业化维修班组人员力求精干，区分维修类别，划分维修项目，细分维修内容，明确维修责任，以提高维修班组突发故障处理能力，从而解决油水井日常管理的各类难题。

3.3 生产辅助操作员工的优化配置

对后线岗位的炊事员、工程资料员、地质资料员、经管员等岗位统一整编减员，组建综合班组，人员进行精干化培养，量化水驱采油队保障工作的“一人多管、一岗多能”专业管理标准，不断夯实油田开发建设基层采油队各项基础工作。

3.4 老弱病残操作员工的优化配置

将前线岗位老弱病残等不能正常上岗的员工抽出成立后勤班组，专门负责队责任区环境卫生清扫、站区绿化管理，简化工作事项，根据每人每天的身体状况，实行工作弹性安排、工作量伸缩布置，不硬性安排多项任务、不强行提高工作质量，试行人性化工作方式，工作干多干少在奖金考核上有所区别。

3.5 推行激励机制、实行定员奖惩

在操作员工优化配置过程中，在水驱采油队分班组人员定额的基础上，岗位实行月度奖金定员分配、月度考核计分奖惩的新方法，坚持“减岗位人员不减奖金总额、班组奖金自主分配”的原则，最大限度地调动岗位员工的工作积极性。在班组奖金总额相对固定的情况下，人员越多人均奖金越少，各班组愿意通过减少人员的方式提高人均奖金，通过多劳实现多得，因而能在超员岗位顺利将多余人员抽出。

摘要：随着石油天然气资源的不断开采, 生产规模逐步扩大, 油气生产企业操作员工配置问题凸现。本文运用人力资源优化配置理论, 结合油气生产企业操作员工配置情况, 探索油气生产企业操作员工优化配置措施。

关键词：油气生产企业,操作员工,优化配置

参考文献

[1]魏宏安.中国海油钻完井项目人力资源研究[D].中国地质大学 (北京) , 2010, 5.

[2]汪安佑.曾宝成.人力资源管理理论[M].国防科技大学出版社, 2009.

[3]汪文昕.人力资源优化配置[J].商业文化 (学术版) , 2008.

篇9：生产企业如何提升员工责任心

摘 要：企业员工的责任心是企业生存、发展的第一动力。本文以国内某新建氧化铝企业为研究对象，调查研究了该企业员工责任意识表现，并分析了原因，探讨了提升员工责任心的对策。

关键词：员工责任心表现；原因；对策

当前，世界经济发展疲缓，国内铝行业产能严重过剩，行业发展形势非常严峻。面对困难，我们如何凝心聚力、攻坚克难，在复杂多变的大环境当中生存并发展壮大？主要取决于我们每位员工的责任心。

1 某氧化铝企业员工责任意识表现

通过对某氧化铝企业员工队伍在工作中责任心情况的了解，笔者总结为以下内容：企业大部分职工有责任心，但是责任心不强，主要表现为能完成本职工作，但主动性、积极性不高；员工责任意识与员工身负的责任有关，管理人员对企业的责任心相教于普通员工高；基层岗位大部分员工认为上班时间干好工作就行，下班以后对企业生产不闻不问；部分员工贪恋享乐，不愿意承担辛苦的工作；部分员工不能把工作放在第一位，个人的事大于公司的事；小部分员工工作不认真，常有小错误发生，工作质量达不到要求；遇到问题，不能承担责任。

2 原因分析

透过现象解剖实质，笔者认为，造成员工责任意识淡薄的原因主要有以下几点：一是公司98%的员工为青年，员工平均年龄25岁，大部分员工为“90后”，他们没有成家立业，生活压力不大，竞争力、拼劲不够，缺乏责任感；二是员工对时事和行业形势关心不够，不主动了解公司运营情况，对企业政策不了解，导致员工对企业存在“误解”，使命感不够；三是公司为新建企业，公司绩效考核和奖励制度刚刚推行，还存在修正空间，导致部分员工觉得自己付出和回报不成正比，同时公司各项管理工作还处于探索实验阶段，多条人才成长通道没有打通，有效的人力资源开发和个人薪酬激励机制没有形成，加之干部队伍较年轻，基层管理人员感觉看不到职业成长的方向和希望，导致工作积极性和主动性不高，责任意识淡薄；四是公司为新建企业，还没有形成自己的企业文化，使得员工工作目标不明确，没有共同的价值观，凝聚力、荣誉感不强。

3 责任心培养对策探讨

针对这些情况，笔者通过与员工日常交流和自己的思考，谈谈自己的看法。

3.1 完善公司各项规章制度

首先，在公司中制定并执行严明的规章制度、健全部门职能、岗位职责和工作流程，做到定岗、定员、定职责。根据员工特点，科学合理安排岗位，分配工作，明确每位职工的工作职责。使每个员工都知道自己应该干什么以及工作的标准，并使所有指标尽可能地量化。

其次，建立健全员工责任心问责监督机制。曾仕强教授曾说过：“中国人只做领导检查的事”很有道理，如果不能经常性地对员工的工作进行监测评估，他们就会觉得自己做的工作不重要，做好做坏都一样。要确保员工具有强烈的责任感，就要求企业建立健全的员工责任心问责监督机制，经常性地对员工责任感进行检查评估。

另外，我们要建立公平竞争的企业环境。完善规范企业选拔人才制度、绩效分配制度，对环境艰苦，工作量大的岗位要酌情考虑调整岗位系数，力求实现多劳多得。选人用人上公平、公正，保证所选之人令职工信服，使员工相信付出多少就会有多少公平的回报在等着他。努力为职工搭建自我成长、培训的平台，一个企业，发展的机会多，培训的机会多，就意味着晋升的机会多，员工干工作的斗志也会更加旺盛。

3.2 塑造具有强烈责任意识的“企业文化”，教化于心

企业文化不是简单的“墙上文化”、“口头文化”，而是能在实际工作中推动企业发展的生产力。优秀的企业文化必须赋予员工勇于承担责任的动力，同时，也必须教育广大员工如何去承担责任。针对公司目前企业文化尚未定型的实况，笔者认为公司应构建“行为式”导向企业文化，大胆突破企业文化架构的传统模式，建立行为导向式阐述、半闭合式文化释义的立体文化框架。在企业文化落地活动中一方面要树立榜样，通过挖掘宣传公司员工的优秀事迹，以榜样员工行为为导向，使员工在学习和接受企业文化时有章可依、有标准可依，增强员工的自律意识；另一方面要加大对在企业生产经营工作中做出突出贡献员工的奖励，激励员工创造更大成绩，激发员工的积极性与主动性，从而充分发挥员工的创造力，实现每一个岗位价值的最大化，进而获得企业发展合力的最大化。

3.3 以人为本、点亮员工的心

要使全体职工提高责任意识，树立真正的“主人翁”思想，心往一处想，劲往一处使，必须“以人为本”，多数企业生产工作为四班三倒，基层员工在岗8小时工作重复而繁重，加上工作环境不比办公室，有时候工作之余还要承担清洗设备等体力劳动，时间长了员工难免会对工作失去激情，混迹在岗位上成为了“老油条”，对新工形成不好的影响。企业党工团组织要发挥其职能作用，关心关爱职工，深入到基层和群众中去，倾听员工呼声，帮助员工解决实际困难，让员工感受到企业的温暖。及时了解掌握员工的思想工作，获取员工主创性，做到尊重员工的个性和独立的人格，突出员工的主人翁地位。以人为基点，重视人、关心人、塑造人。还要加强员工的思想政治教育，定期或不定期地对职工进行岗位训练、责任意识教育、道德修养教育等。除此之外，应该进一步改善职工的医疗、交通、住房等福利待遇，缓解职工因物价上涨而带来的生存压力，让职工切身感受到企业的关爱，心中对企业有认知和归属感。人类是有血性情感的动物，是能知恩图报的，企业管理者用“心”，员工才会安“心”，员工感受到企业的关怀、信任、尊重，便会以最大的热情投入工作，实现企业价值的双倍增长。

4 结语

责任心是企业凝聚力的核心。那种被企业需要、尊重的感觉会不断激发员工的创新意识；当企业有经营困难时，有责任心的员工更能不离不弃、共渡难关。一些著名的企业之所以能够基业长青，关键在于能够吸引人才、用好人才、留住人才。所以如何提高员工的责任心意义重大，让员工充满责任感和义务感，让员工将公司的事当作自己的事来做，最终实现企业经营目标与员工个人目标同步实现。

参考文献：

[1]杨新峰，邹丽.企业员工要不断提升责任心、事业心和自信心.

[2]张新瑞.让员工更具有归属感.

[3]盛启伟，罗翠莲.浅谈企业员工责任感.

[4]张晓丽.强化员工责任心，促进企业发展.

篇10：生产部员工岗位职责

1.认真执行公司各项规章制度和工作程序，服从上级指挥和有关人员的监督检查，保质保量按时完成工作任务。

2.严格按工艺规程进行操作。

3.严格执行安全规程进行操作。

4.检查上工序和本工序的产品质量。

5.负责所使用设备的日常修护、保养和报修工作。

6.发现问题，按程序处理、上报。

7.负责工作现场的清洁卫生。

8.保守公司秘密。

9.积极参加培训活动，努力钻研本职工作，主动提出合理化建议。

篇11：生产企业员工岗位职责范本

2.处理生产品质过程中的日常异常;

3.填写相关生产品质记录表单;

篇12：生产部员工岗位职责范本

①按照生产领班指定，努力保质完成生产任务。

②自检产品，发现生产品质异常，及时呈报工艺员领班处理。

③负责场地的5s工作，做好机台的日常保养。

④负责如实填写机台生产日报表。

篇13：如何培养员工岗位自主管理

近几年来, 黄陵矿业公司围绕安全发展的核心, 在先进企业文化的引领下, 紧紧围绕岗位价值精细管理, 以开展岗位描述、手指口述为途径, 有效的促进了人员素质提高。在此基础上, 公司提出了倡导岗位自主管理的思路, 顾名思义就是要求企业决策层、管理层和操作层员工能够积极主动承担安全法规和岗位所赋予的安全生产责任, 自觉履行安全职责, 做到自我管理、自我控制、自我监督、自我约束, 确保自身安全, 并对他人和企业安全工作负责, 使每一个员工都成为实现企业安全生产目标的源动力。由此可见, 每名员工实现岗位自主管理是煤矿实现安全发展、长治久安的基础, 鉴于岗位自主管理如此重要, 我们就有必要做好四个方面的工作积极培养员工岗位自主管理的意识。

一、积极培养员工对本岗位的认同感

认同感就是员工在长期从事某种职业活动过程中, 对该职业活动的性质、内容、职业社会价值和个人意义, 甚至对职业用语、工作方法、职业习惯与职业环境等都极为熟悉和认可的情况下形成的认识。它是员工努力做好本职工作, 达成组织目标的心理基础。所以, 在日常管理中, 一方面要让员工对本岗位的工作内容、要求、重要性、目的有一个明确的认识, 要使员工对自己的岗位从内心认可, 认识到本岗位的重要性, 认识到自己在本岗位对公司的贡献, 把对公司的贡献作为激励员工不断努力的动力;另一方面要充分使员工认识到兴趣是不断创新的动力。因此, 培养员工对本职岗位的工作兴趣, 才会使员工在本岗位工作过程中有一种心情愉悦的感觉, 而不是一种精神负担。这就为员工更好履行安全职责提供精神支持, 也能更好的发挥员工在本职岗位的主动性、创造性。

二、积极培养员工对本岗位的安全感

安全感是人类生来具有的一种需要。煤矿生产是一种高危行业, 这是自有煤矿开采以来, 大家就形成的一种观念, 这种根深蒂固的观念对参与煤矿生产的员工形成一种本质的思想影响。如何使员工树立煤矿生产事故可以避免、事故也可做到可防可控的理念, 改变固有观念认识, 这就得让员工首先认识到自己岗位的安全性。员工所在岗位的安全包括了人、机、物、环的四个方面, 它需要在日常管理中, 要让员工对本岗位设备的安全性能、所使用工具的安全操作、环境的安全系数必须有一个清楚的了解和掌握, 让员工在上岗前从心理角度有高度的安全感, 在这种安全感的支持下, 员工才有信心在本岗位上积极履行安全职责, 规范岗位操作, 确保岗位安全运行, 继而促进矿井生产的总体安全生产。

三、积极培养员工对本岗位的责任感

责任感是一个人对自己的所作所为负责, 是对企业承担责任和履行义务的自觉态度。有责任感的员工大多能处理好份内与份外相关工作, 主动解决问题, 有人监督与无人监督都能主动承担责任而不推卸责任。对于煤矿生产而言, 安全责任重于泰山, 每名员工所在的岗位都事关矿井的安全生产, 这也是我们在日常管理中一直重视的责任意识。在培养员工责任意识方面应抓好三个方面工作:一是作为管理者必须身体力行起到模范作用, 行为教育最好的方式就是管理者身体力行, 领导邪一寸, 员工邪百里。因此, 管理者在做每一件事情之前, 要目标明确、注重细节、尽职尽责、勇于担责, 为员工起到榜样的作用。二是建立严格的工作流程。企业要保证员工尽职尽责, 就必须合理设计工作流程, 从上岗、操作到完成任务, 都应做出严格细致的规定, 促使员工做到有章可循、有的放矢。三是建立完善的监督制度。员工能否按照工作流程安全地完成工作任务, 就需要建立和完善监督制度, 形成相互监督、通力配合的监督机制, 共同促进员工在岗位上自觉履行安全职责的意识。

四、积极培养员工对本岗位的成就感

成就感是指一个人做完一件事情或者做一件事情时, 为自己所做的事情感到愉快或成功的感觉。成就不一定是实现大目标带来的良好感觉, 有时小目标得以实现, 同样会有成就感。对于煤矿生产而言, 每一名岗位工在自己的岗位上凭借一技之长做出不同的贡献, 而对于所做贡献的肯定, 就是管理者务必要重视的一项工作。近几年, 在企业文化蓬勃发展的同时, 公司积极搭建员工自我发展平台, 评选出了技术能手、首席员工、岗位描述能手、感动矿区十大人物等多名模范员工, 目的就是要通过正激励的方式, 让员工在本岗位上学有先进、赶有目标、干有动力、终有硕果。在实际的管理中, 管理者还应该通过各种方式增强员工的自信心, 使员工认识自我, 树立自信, 发挥潜能, 更好的在本职岗位发挥积极的作用。同时, 员工薪酬也是体现员工在本岗位取得成就的关键经济指标。每个员工在岗位上的表现往往都以薪酬的考核作为结果。因此, 薪酬的分配一定要坚持公开、公平、公正的原则, 严格考核, 做到奖罚分明、奖优罚劣, 杜绝滥奖滥罚, 以免挫伤员工生产积极性。

篇14：食品生产员工岗位职责

时下，招工难、流失率高正成为社会和企业日益头痛的劳动力问题，与此同时，越来越多的企业意识到精益生产的重要性与迫切性。然而，企业们在实施精益生产并享受精益生产带来的效益的时候，却常常面临着员工高流失率下的困境。

从精益生产起源和发展的历程来看，精益生产所有的理念和方法都是基于员工相对稳定基础上的。精益管理的核心在现场，注重员工参与，要充分调动员工发现问题和解决问题的主动性与能动性，引导和激励员工参与持续改善（Kaizen），通过员工的主动参与，发挥员工的创造性。

但在传统的员工管理中，员工往往被排除在参与改善之外，员工只是被动地执行改善成果或按照标准文件操作，而影响了精益生产的全面推广和深入发展。由于没有把员工当成最重要的资源，使得流失率居高不下，开始应用精益生产时，很快就发现员工的高流失率对精益生产的效果产生了很大影响，比如：影响产线平衡（Line balance），培训困难等等。

针对上述难题，笔者结合推行精益生产的心得以及和同行交流的经验，总结一些推行精益生产应对高员工流失的方法和理念：

“精益”留人

在试图降低员工流失率的时候，很多企业的做法就是增加工资。但事实上，员工因为薪水过低而流失的比率并不是人们想象中的那么高。如果公司的薪资水平与周围厂相差不是很大的话（这是珠三角和长三角大部分工厂的现状），员工流失很可能跟公司文化、为员工规划的职业发展通道、公司管理水平、激励机制、人文关怀、目标管理、远景共享等因素有关。所以，留住员工更应该注重以下方面：

第一，强调精益全员参与，引导和激励员工参与精益生产的变革和日常改善，拓展员工的工作范围，丰富员工的工作内容与生活空间，而不仅仅是单一而枯燥无味的生产线重复作业，让员工能够享受到精益生产变革和日常改善的乐趣，员工参与公司的事务越多，越能增强员工的责任感、参与性和成就感，从而提升员工士气。

第二，强化精益提升通道，为员工提供参与改善和参与公司事务的平台，使员工能够在参与精益生产变革与改善活动的过程中获得相关的学习培训和技能提高，通过对精益事务的参与，为员工创造提高、认可及发展的机会。事实上，很多员工离职都是因为没有合适的能力提升途径、才能展现空间和职业发展渠道，而精益生产的理念、方法则为员工的需求提供了一个很好的平台。

第三，加强精益团队精神，既然薪水不再是员工流失的关键因素，那么员工对团队和组织的归属感和信赖度就成了影响员工流失的重要因素。而利用精益生产的团队绩效管理方法（比如：团队改善提案数量、达成产线节拍等），分享团队目标和组织愿景，通过团队全员参与的良好沟通和积极努力达成团队的目标，能够有效培养员工的团队意识，增强员工的归属感和凝聚力。

完善标准化作业

既然员工流失无法避免，那么就要想办法减少员工更换后学习的时间。员工流失后，如何让补充上来的新员工尽快熟悉该岗位的作业？其中非常关键的一点就是加强作业的标准化：

一方面，所有的作业必须标准化并文件化，标准化的要素应该包括所有与该工位相关的信息，比如：作业步骤（Working sequence）、作业时间（Cycle time）、节拍（Takt Time）、标准在制品（Standard WIP）、操作技巧（Skills）、注意事项、品质要求等等，标准作业及标准文件越完善，新员工学习的速度就越快。试想如果这些要素只是掌握在员工大脑里，那么员工一旦流失，后续的员工就无法获取到这些信息，或者要花更长的时间去掌握这些要求。

另一方面，标准化的要求必须清晰、信息要易懂，确保任何一个新员工都能很容易地通过标准化作业指导书明白相关要素的要求和标准。

通过标准化作业，使新员工能够以最快的速度掌握该工作的操作，减少损失。

合理设计作业循环

一个作业员的工作内容以多少为宜？工作内容太少，价值比率（VA ratio）低，不经济，比如：设计一个作业循环为5秒，假定取货1秒，有价值的加工3秒，传货1秒，那么该作业员在一个作业循环中有价值（VA）的比率为3/5=60%。如果增加作业循环的时间，价值比率会提高，但如果一个作业循环的时间太长，就要求一个作业员掌握更多的操作步骤，从而对员工的作业要求也相应提高，新工人熟练的速度会慢一些，影响员工流失后的补充人员快速跟上整条生产线的节拍。一般来讲，作业循环以多少为宜，依不同行业特点会有所不同，就简单的手工重复性作业的工位来讲，每个人的作业循环在30-90秒之间比较合适。

优化流程，降低对人的依赖

简化和优化现有的流程，通过自动化(Automation)或自 化(Jidoka)等措施，降低流程作业对人的技能要求和依赖。要简化(Simplify)现有流程，尽可能减少中断、回流、交叉、共享等流程，使加工过程清晰、明了。同时，适当采用一些小巧便宜的自动化设备或工具以代替手工作业，降低员工的操作复杂性（但是要避免过分追求昂贵、大型而复杂的设备）。赋予设备以人性化的功能，使之能够自动识别异常，并且在需要人的帮助以解决异常时，机器能自动停下来，实现人机分离，减少机器作业时对人的依赖，对容易出错的环节尽量采用目视化和防错措施（Poka-Yoke），以防止和减少员工的无意识差错，降低流程作业对人的要求。通过优化流程，增加流程的稳定性和可靠性，减轻对人的技能要求和依赖，可以帮助企业应对员工高流失状况下频繁更换新员工的风险，保证品质和效率。

培养多能工

培养多能工和全能工，使一人能够操作多台设备或多个工位（至少每个人都能操作上下三个工位），当某些工位的员工流失后，就可以应用这些多能工快速补充空缺，增加生产安排的弹性（Flexibility）。面对当前员工高流失率的现实状况，企业必须有计划地实施多能工培训和储备，工厂的多能工越多，覆盖面越大，工厂就有越大的弹性适应人员的增加或减少。企业同时也要建立相应的多能工激励机制，以激励员工多能化的需求和动机。

细胞生产线，少人化作业

传统的生产线习惯于采用定员制的方法，设计大而长的高产能生产线，整条生产线的产能很大，人员较多，每个工人只是负责流程中的某一个简单作业步骤，这种大而长的生产线往往要混合生产很多产品，产品切换频繁，如果一个工人流失，该岗位就成了制约整条生产线效率的瓶颈。

利用精益生产的方法，改变传统大而长的高产能生产线为小而短的细胞生产线，弹性安排生产，实现少人化作业，细胞生产线主要包括以下方法：使用便宜小巧、方便移动的设备或工具；按照客户需求，结合工艺路线和作业特点，设计合理生产节拍(Takt Time)；按照产品工艺流程顺序布局生产线，每个员工掌握工序路线的全部作业，标准化作业；采用非定员制，每个员工顺着产品的加工顺序和工艺路线依次完成全部工序的作业。

按照细胞生产线的作业方式，工人将不再固定于某一个工位，每个人都按照加工顺序依次循环作业，每个员工之间不存在上、下工序的关系，员工流失后也不会影响下工序的生产。因此，无论细胞生产线内的员工如何流失，都不会影响产线平衡，而通过生产工时的灵活安排，可以弹性地应对员工流失后造成的产能损失。

弥补产线瓶颈

精益生产按照节拍平衡好后，一旦产线内有员工流失。如果补充新员工上来，必然会在员工流失的工位产生瓶颈，以至影响生产线的整体效率，如何尽快弥补这种瓶颈损失呢？有几种方法不防尝试：

使用已经培训好的多能工或全能工来补充流失。建立“超市产线”——你可以起任何名字称呼这条产线，比如“备用生产线”等——“超市产线”的理念是按照正常的标准生产线建立一条相同的备用生产线服务于若干条正常的生产线。“超市产线”的工位布局、作业要素等均与标准生产线运作一致，所不同的是工位之间的库存控制可能大于标准生产线。当正常产线有员工流失时，首先从“超市产线”补充熟练度相当的员工至正常产线，以确保正常产线的整体平衡和生产效率不受员工流失影响。而新员工则补充至“超市产线”。“超市产线”的不平衡可以通过库存的缓冲或弹性的作业时间安排来解决。这种方法对有多条流程相同或相似的细胞生产线（Cell Line）非常适合，但前提是必须有多个细胞生产线共享，同时不涉及大型设备。否则，正常产线的效率可能不足以弥补“超市产线”的效率损失。

增加临时辅助人员至瓶颈工位以满足整体产线平衡。当某工位的员工流失后需要补充新员工时，可以根据新员工的熟练度临时多安排一些临时辅助员工至瓶颈工位。然后根据新员工熟练度提高的进度（Learning curve）逐渐减少临时人员的数量或投入工时，直到新员工完全达到产线平衡的要求。应用这种方法时，要对瓶颈工位增加的临时辅助人员在不同时段的数量及投入工时做好计划和控制，要避免对临时辅助人员的失控而影响整体效率，尤其不能把临时人员慢慢固化成永久工位。

强化班组长建设

作为生产一线直接与员工打交道的基层管理者，班组长是管理员工流失最重要的一环，班组长的能力和管理方式是实现员工流失有效管理的最关键角色，甚至可以用“成也班组长，败也班组长”来形容这个角色的重要性。

企业的理念和方针（包括精益生产的理念和方法）需要班组长传达至员工；班组长的管理方式和方法对员工的流失有着非常关键的影响，很多时候，员工流失的原因都可能与班组长有关；企业的员工制度和精益生产方法需要班组长来落实，无论是多能工、调动员工参与性和创造性、改善作业流程、产线平衡分析、瓶颈管理等，都需要班组长去组织、落实和跟进；班组长最了解生产一线，没有班组长有效的基层管理，企业以及精益生产的所有方针、制度和流程都会形同虚设；一个好的班组长，不仅要能理解企业的政策方针，还要具备优秀组织能力、沟通能力和执行力……

遗憾的是，对班组长角色的培训、教导和激励，却是大部分企业最容易忽视的环节，造成班组长是所有管理层中至关重要却又是最薄弱的环节！为了降低员工流失率，这是需要重点改进的地方。管理