中小企业人力资源成本控制的研究

中小企业人力资源成本控制的研究（精选8篇）

篇1：中小企业人力资源成本控制的研究

中小企业人力资源成本控制的研究

发表时间：2009-8-29 张晓慧 来源：万方数据

关键字：人力资源成本控制 人力资源成本 成本管理

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现代管理之父彼得·德鲁克曾经指出,“企业只有一项真正的资源那就是--人“,“所谓的企业管理最终就是人的管理“.人作为生产力中最具能动性的首要因索,起着决定性的主导作用,现代企业都把如何进行有效的人力资源管理,视为企业生存与发展的重要战略目标.本文首先介绍了我国企业人力资源成本控制的现状,并分析了企业进行人力资源成本控制的必要性。人力资源成本包括人力资源招聘成本、选拔成本、录用和安置成本、培训成本、使用成本(即工资、津贴、年终分红等)、人力资源保障成本(即劳动事故保障、退休保障、失业保障成本等)、离职成本(即离职补偿成本、空岗成本、离职前低效成本等)企业人力资源成本管理现状

改革开放以来，随着市场经济的不断发展，以及政府逐步加大对中小企业的扶持力度，中小企业成为当今经济生活中最活跃的因素。截至2006年10月底，我国中小企业数已达到4200多万户，占全国企业总数的99．8％，中小企业创造的最终产品和服务的价值占国内生产总值的58％，生产的商品占社会销售额的59％，上缴税收占50．2％。从以上数字可以看出，中小企业在我国国民经济中占有重要的地位。然而，中小企业由于其规模小，资本和技术构成较低，在市场竞争中常常处于劣势。如何降低成本、提高竞争优势不仅是中小企业目前急需解决的首要问题，而且是保持国民经济强劲活力的重要内容。

1．1人力资源成本管理的观念落后

目前我国国有企业成本管理的主要精力一般放在产品的物耗成本的降低上，对人力资源成本加强管理尚未形成共识。究其原因，一是企业经营者忽视了人力资源成本的作用，侧重于产品价值的实现。二是有的企业经营者虽然意识到了人力资源成本的重要作用，但在某种程度上对人力资源的使用抱着一种稳定的态度，惟恐破坏现有的格局。另外企业对人力资源投资的意识谈薄，不愿意在人力资源上花费更多的财力。

1．2力资本的投入严重不足

大多数中小企业在人才培养上或多或少都存在羞一些短期行为，没有形成与企业发展战略略相匹配的系统性、持续性的培训机制，只使用不培养己成为普遍的现象。由于企业规模不大，固定的培训经费不足，培训场所和培训时间亦难保证，培训方式也多限于师徒之间的传帮带，培训内容以企业的应急需求为主，仅有的培训也成为一种短期行为。对广东省614家中小型民营企业问卷调查显示，采用上岗前进行相关技能培训的324家，占52．7％；采用边干边学方式培训的有271家，占44．13％；仅有14家企业回答将员工送学校培训，仅占被调查企业的2．28％。在问及员工培训方面存在的主要问题时，在583份有效问卷中，回答缺乏师资的147家，占25．21％：缺乏经费投入的171家，占29．3％；回答生产任务无法安排培训的1 14家，占19．6％：因员工流动性大而不作培训安排的最多，达到237

家，占40．1％；竟然还有82家企业对员工培训未作任何安排，占14．06％。

1．3企业的技术水平制约了成本的降低

技术水平的高低对降低成本有着直接影响。在一定时期、一定技术水平条件下，成本可以通过加强管理来降低，但这种方法不可能使成本一直降低，因此企业管理者为了改进产品成本，就需要不断的提高技术水平。但是对于中小企业而言，由于受自身规模条件的影响，往往无法投入大量资金来进行技术创新和改进技术水平，从而也限制了中小企业成本费用的降低。原因分析

2．1对“入力资源成本控制”理解有偏差

很多人认为“控制人力资源成本就等于减少职工收入”，控制人力资源成本就是将企业员工工资总额和工资水平降下来，这样做是在牺牲职工的利益，不利于企业的稳定。因此，企业就不愿意在人力资源成本管理上多下功夫。其实，从表面上看，这种想法没有任何疑问。因为传统的管理方式习惯于把C+V与M对立看待，C表示物耗成本，Y表示人力资源成本，M表示利润，为尽可能多地增加M，就要想方设法地压低C+V，而V又是重点压低对象。“而事实上，企业控制人力资源成本不但不能以减少职工收入为代价，还要把增加职工收入作为重要目标之一。在现代管理模式中，企业更加注重V+M的扩充，即能够实现“双赢”。因为只有人力资源成本的增长超过增加

2．2人力资源成本管理是有很大难度和局限性

人力资源和其他物质资源在投资形式上有很大的区别，物质资源的投资一般是投资——收回——-{耳投资，不断循环往复，它的每一次投资都有明确的回收期限。因此物质资源投资的成本是一种完全成本，可以在预期内完全收回，但人力资源投资则不同，随着社会和科技的发展，终生教育理念的加强，需要对人力资源不断进行投资。因此人力资源的投资具有延续性。这种延续性使人力资源投资形成的成本，不论是从人力资源群体看，还是从某一个会计期间或整个经营活动期间看，都不是完全成本，而是不断发生的成本，因此不可能一次性或预定一定期限收回。

2．3缺乏有效的人力资源成本控制体系

有效健全的人力资源成本控制体系是做好人力资源成本管理的核心部分，它将人力资源成本支出作为一个重要手段，使成本支出最大限度的促进入力资源的优化配置，以使企业的人力资源被充分利用。然而，现阶段，我国大多数企业在成本管理方面，忽视了对人力资源成本的管理，没有一套切实可行的人力资源成本控制体系，导致企业知道人力资源成本存在很大问题，但却不知做什么，以及如何去做。人力资源成本控制的对策

3．1提高对加强人力资源成本管理的认识

人力资源成本管理仍然是企业管理中的一个薄弱环节。提高对加强人工成本管理的认识问题，首先是从战略上，认识到它是关系企业多方位市场竞争中生死存亡的重要战略因素：其次是从分配的角度，认识到它是正确处理国家、企业、职工三者利益的重要经济杠杆，它是调节劳动者这个利益主体的经济行为，从而调节劳动力资源的配置，形成企业的激励和动力机制的经济因素；第三是从管理上，认识到它是关系人才资源开发，关系企业经济效益的提高，关系到对活劳动消耗进行监督、投放的重要工作。

3．2进行科学有效的培训，以降低企业的开发成本

现在很多企业为了如提高员工的素质，都对员工进行培训，但是目前许多企业花费了大量的资金在培训方面，但是培训效果却不佳，这在无形中增力了企业的人力资源开发成本。要提高培训效果要注意以下两个方面

3．3发挥工资激励作用，规范人力资源成本结构

在人力资源成本成本结构中，工资是最有激励作用的因素，也是构成人工成本的主要部分。可见，工资总额水平的控制以及各类人员工资水平合理拉开档次，充分体现按劳分配、效率优先的原则，是当前人工成本控制的关键性环节。在市场经济条件下，企业应进一步规范对人工成本结构的管理。哈佛大学一位教授研究后发现，人在无激励机制的情况下，只能发挥个人潜能的20％至30％，通过适当激励就能发挥出80％至90％，而发挥程度取决于激励程度。由此可见，一套合理完善的工资激励方法将有效地提高员工的工作绩效，从而相对降低人力资源管理成本。

3．4提高员工的满意度有效降低

离职成本员工是企业利润的创造者，如果员工对企业满意度高，他们就会努力工作，为企业创造更多价值，以企业为家。员工对企业如果不满意，结果一是离职，二是继续留在企业但是已经失去了积极工作的意愿。对于许多企业来说，员工跳槽极其带来的成本损失都高的难以忍受。由于员工跳槽，在企业所承担的全部成本中，不仅仅有离职和安置新人员的成本，还有其他方面所造成的一些损失，比如目前的员工失去了领导和联系，新员工在学习过程中对生产率的影响，同事在指导新员工时所花费的时间等。据初步估计，当一位员工离职时，企业损失的成本大约是这位员工工资的150％(Branch，1998)。因此，提高员工满意度，不但激发他们工作的热情和积极性，而且能为企业节省人力资源成本。

篇2：中小企业人力资源成本控制的研究

2012-10-10 8:47 刘 皓 【大 中 小】【打印】【我要纠错】

摘要：企业的发展离不开高素质人才的支撑，人才战略的实施当然也会引起成本的攀升。如何有效地控制人力成本，是人力资源管理的重要内容，是事关效率与公平的问题。文章从人力资源成本概述出发，阐述企业人力资源成本控制中存在的问题并提出有效控制企业人力资源成本的方法。关键词：人力资源；成本控制；具体措施

21世纪，随着知识经济的发展和经济全球化步伐的加快，企业与企业之间的竞争越来越激烈，尤其是人类社会开始向知识经济时代转变的过程中，企业之间的人力资源竞争更为剧烈。有效的人力资源管理已经成为现代企业发展与成功的关键。因此，国内企业用于人力资源方面的资金越来越多，但资金使用的效益不高，数额庞大的人力资源管理成本与有限的利润形成了显明的对比，它已成为现代企业快速发展的一大障碍。降低人力资源成本对国内许多企业具有十分重要的理论和现实意义。

一、人力资源成本的含义及构成人力资源成本有广义和狭义的区别，广义的人力资源成本，包括劳动力受雇前成本和劳动力受雇后成本；狭义的人力资源成本是企业支付给劳动者的工资费用，是企业在生产经营过程中所支付的各种人工费用的总和。

当前，企业人力资源成本主要由取得成本、使用成本、开发成本和离职成本组成。一是取得成本，即在整个招聘、选取、录用、安置过程中所发生的费用。二是使用成本，即公司在使用职工过程中发生的成本。包括维持费、激励成本、交换成本等。三是开发成本，即企业为了提高管理能力、生产经营能力和技术水平，对职工进行的岗前培训、岗位培训、专业培训、能力培训等所发生的费用。四是离职成本，即由于员工离开企业而产生的成本，包括离职补偿成本、离职前低效成本等。

二、人力资源管理成本管理过程中存在的问题

第一，招聘机制不合理导致的聘用成本上升。人才竞争是新时代企业竞争的重要因素，招聘到优秀的、合适的员工是企业人力资源管理工作者梦寐以求的。企业在人才招聘中招聘机制不合理也可能使得企业的人力资源取得成本上升。很多企业特别是中小企业常常凭借人际关系，而不是根据专业知识和技术技能进行人员招聘。企业中论资排辈现象严重，没有专业才能的人占据管理岗位，一些优秀人才无法发挥专长，使得工作的整体效率下降，从而导致人力资源成本相对上升。同时，这些优秀员工潜能得不到发挥，也看不到职业发展的前景，所以优秀员工大量离职，从而加剧了企业的人力资源离职成本。

第二，企业内部各项管理制度不合理使得使用成本上升。人力资源的使用成本主要是直接支付给员工的工资。企业如果不能给员工支付合理报酬，员工的工作积极性会受到影响，从而影响企业的正常运行。有些企业的绩效评估标准及过程不合理，科学评估系统异常缺乏。大多数企业的考核机制表现为高度集中的方式。而企业的薪酬制度也偏重传统的物质激励，忽视非物质激励，这样的薪酬制度对于一些具有成就需要的员工能起到的激励作用有限，造成企业人力资源的浪费和成本的相对增加。

第三，员工培训机制不健全导致开发成本的上升。一方面，目前国内的许多企业内部并没有建立专门的培训体系，对员工的培训行为基本上都是委托外部机构进行，这些行为都存在短期性。而且许多企业将员工的培训资金作为一种费用，而不是作为一种投资看待，因此在资金的安排使用中，用于员工培训方面的经费很少。委托外部机构所进行的员工培训很难根据员工的需求提供个性化的服务，因此这部分培训费用实际使用的效益较低，导致人力资源培训成本的相对上升。另一方面，有一些企业在内部设有培训机构，但在对员工培训过程中注重对高管人员的培训，而忽略了基层员工的需求，因此出现管理者决策效率高，但基层员工因为技能不足等因素执行效率低的状况，从而导致人力资源成本的相对上升。

第四，忽视企业员工的流动率导致离职成本上升。企业员工离职分为两种，员工自愿离职；员工非自愿离职，不论是哪种离职方式，企业都要为此付出成本。经过研究显示，员工离职率如果超过10%，特别是企业，非自愿离职情况增加时，则会对企业带来不利影响。首先，员工在离职前，工作效率会毫无疑问地降低，或者缺勤增加，或者工作量减少。其次，对于离职的员工，企业要支付离职的工资，失业的工资。如果管理者对离职处理不当而导致员工的诉讼，还会导致相应地诉讼费用。然后，职位的空缺会导致一系列的问题，例如可能丧失销售的机会和潜在的客户，可能支付其他加班人员的工资，这些问题都需要企业付出空缺成本。

三、企业人力资源成本控制的措施

（一）取得成本的控制措施

对员工的招聘、选拔其实是为企业的未来发展提供人才储备，因此在进行招聘时应考虑企业制订的未来发展战略，不应该为了追求低成本而降低对应聘人员的要求。对取得成本的控制应该从以下几个方面着手：

第一，做好企业的人力资源规划。任何企业的员工招聘行为都应该是有计划、有目的的。企业要想降低人力资源取得成本，就应该做好人力资源规划。企业首先要做好工作分析，在组织结构设计过程中，对设计的每个职位都应该详细说明工作内容、权力和责任、任职条件等，人力资源部门在招聘前，就可以根据岗位说明书的要求明确所要招聘人员的条件，在甄选中就可以找到适合的人选，避免发生其他费用。其次，人力资源管理部门要根据企业所处的生命周期，确定各个阶段的人力资源需求状况，做好各阶段的招聘计划，以确保员工招聘工作有条不紊地进行。

第二，选择合适的招聘队伍。招聘人员素质的高低直接影响到所聘用人员的质量。招聘人员首先要对企业的业务相当熟悉，在招聘前清楚地知道企业所需要的人员类型，而且在招聘过程中要做到无私，这样才能在最短时间内招聘到合适的人才，从而降低企业人才的甄选费用。

第三，选择合适的招聘渠道。企业进行招聘有多种招聘渠道供选择，比如：网络招聘、猎头公司、校园招聘等等。不同的招聘渠道在招聘信息的发布成本上存在较大差异，企业可以通过削减搜索费用和寻求合作，参加免费的人才招聘会，利用网站、论坛、博客等渠道发布免费招聘信息。企业在选择招聘渠道时同时也要考虑企业所要招聘的岗位、时间等，不能一味地要求降低成本。企业应根据不同职位的任职要求、不同阶段对人才层次的需求来选择并开辟多种不同的招聘渠道。

（二）使用成本的控制措施

企业人力资源的使用成本主要是企业支付给员工的报酬，而报酬则是一般员工在工作过程中相当关注的内容，如果报酬减少，则会造成员工的工作积极性下降，生产效率就会受到直接影响。所以，企业要想

降低使用成本，提高这部分资金的使用效率，就可以通过有效激励来提高员工工作积极性，以此来提高人力资源使用成本的投入产出比。

第一，设计合理的薪酬制度。根据复杂人假设，同一个人在不同时期的需求是不同的，不同的人需求也有很大差异，所以企业的同一种薪酬制度对不同员工的激励作用的大小是不同的。目前国内大多数企业的外在薪酬体系都采取“底薪+奖金+各项福利”的模式，也可以看成是“基本薪酬十可变薪酬”的模式。基本薪酬根据各职位的工作强度、职责的大小确定，可变薪酬可以根据企业员工的特点及需求来设计，这样就能够提高员工的满意度，充分发挥薪酬制度的激励作用。

第二，建立科学公正的绩效考评制度。企业的绩效考评制度应该尽量追求客观、公平。首先，企业对员工的绩效考评应该是全方位、多角度的；其次，管理人员在绩效考评的过程中，要与员工保持持续沟通，针对企业设立的绩效考核标准、员工工作中的表现等进行反复沟通，尽量确保考评结果的客观性；再次，在绩效考评结束后，管理者要将考评结果进行反馈，与员工进行面对面交谈，听取员工的看法，并针对前一阶段员工工作中的失误提出相应的改进方法。科学合理的绩效考评制度，考评结果让员工觉得满意，让员工觉得自己的付出能够得到客观的评价，会在一定程度上激发员工的工作积极性。

第三，采取多样化的激励方式。对员工的激励除了薪酬激励外，在有许多方式可供选择，如荣誉激励、目标管理、工作内容丰富化或扩大化、授权、职业生涯规划等。企业要根据不同层次员工的特征，从上述的激励方式中选择一种或几种进行合理搭配，最大限度地调动员工的工作积极性。

（三）开发成本的控制措施

首先，建立科学的培训体系。企业对员工的培训有岗前培训、专业培训、技能培训等。不同种类的培训涉及到的内容是不同的，因此在培训过程中具体采用的培训方式是不同的。企业要建立科学、合理的培训体系，针对不同种类的培训设计一套完整的制度，使培训达到相应的目的。如技能培训，就可以针对受训者即将要担任的职位，通过担任助理、秘书等方式，让受训者跟在管理者身旁，通过观察及具体解决问题，获得相应的技能。在企业的培训体系里，还应该注意灵活性，应该要根据受训员工的特点选择相应的培训方式。这样，才能在最大程度上使培训内容与受训者要求获得的知识、能力和技巧协调一致，提高培训的质量。企业也可以通过建立“学习型团队”的方式，来达到集体培训、相互学习的目的。

其次，合理安排培训内容。企业对员工培训的目的之一便是适应知识的更新换代。企业在经营中要时刻关注国内外管理知识、所使用的技术的最新发展状况及趋势，在培训中要引导员工注意新知识、新技术，使得所有的培训要跟上新的发展趋势。而且，企业在对员工培训中，要设计具有较强个性的培训方案，根据员工的需求、根据员工工作过程中所使用的技术等对培训内容及方式作相应调整，使得培训达到目的，从而相对降低培训成本，提高培训投资的收益。

最后，对培训结果进行有效地评估。管理者不仅要关注企业员工参加培训的数量，而且更要注重培训的结果。因此，企业不仅要在事前做好培训计划，而且要在培训结束后做好培训结果的评估。企业可以通过对受训者培训结束后的工作行为进行连续观察的方式，确认培训效果。根据培训效果的评估，确定培训计划的调整或修改。这样，就可以节约下一轮的培训成本。

（四）离职成本的控制措施

近年来，企业员工流失情况越来越严重，尤其是核心员工的流失。据调查显示，员工的离职有很大一部分是因为原有企业的激励力度不足、企业管理制度不公平等因素导致的。

根据法约尔的14条管理原则，企业内部要保持适度员工的流动，让员工在各岗位之间进行轮换，这样可以提高员工的工作技能，有利于员工的长远发展，能够有效激发员工的工作积极性。但企业员工频繁的向外流动则会给企业带来负面影响，导致企业机密、客户等方面的损失。因此，企业应该采取各种方法降低员工的离职率，从而降低离职成本。

控制离职成本就要让员工对企业产生“归属感”。企业中的一部分员工工作的目的是为了实现自我价值，获得社会、企业和他人的认同，而许多企业往往会忽视这一点。在越来越强调人性化管理的今天，企业尤其需要注意那些具有高成就需要的员工。企业在设计各项制度时，就应该为这些员工考虑，认真听取他们的意见，确保企业的各项制度在执行中以满足员工的高成就需要为目标。从而让员工对企业产生“归属感”，打消“离开”的念头，这是降低离职成本最有效办法。

篇3：企业人力资源成本控制研究

一、人力资源成本的含义及构成

人力资源成本有广义和狭义的区别, 广义的人力资源成本, 包括劳动力受雇前成本和劳动力受雇后成本;狭义的人力资源成本是企业支付给劳动者的工资费用, 是企业在生产经营过程中所支付的各种人工费用的总和。

当前, 企业人力资源成本主要由取得成本、使用成本、开发成本和离职成本组成。一是取得成本, 即在整个招聘、选取、录用、安置过程中所发生的费用。二是使用成本, 即公司在使用职工过程中发生的成本。包括维持费、激励成本、交换成本等。三是开发成本, 即企业为了提高管理能力、生产经营能力和技术水平, 对职工进行的岗前培训、岗位培训、专业培训、能力培训等所发生的费用。四是离职成本, 即由于员工离开企业而产生的成本, 包括离职补偿成本、离职前低效成本等。

二、人力资源管理成本管理过程中存在的问题

第一, 招聘机制不合理导致的聘用成本上升。人才竞争是新时代企业竞争的重要因素, 招聘到优秀的、合适的员工是企业人力资源管理工作者梦寐以求的。企业在人才招聘中招聘机制不合理也可能使得企业的人力资源取得成本上升。很多企业特别是中小企业常常凭借人际关系, 而不是根据专业知识和技术技能进行人员招聘。企业中论资排辈现象严重, 没有专业才能的人占据管理岗位, 一些优秀人才无法发挥专长, 使得工作的整体效率下降, 从而导致人力资源成本相对上升。同时, 这些优秀员工潜能得不到发挥, 也看不到职业发展的前景, 所以优秀员工大量离职, 从而加剧了企业的人力资源离职成本。

第二, 企业内部各项管理制度不合理导致使用成本上升。人力资源的使用成本主要是直接支付给员工的工资。企业如果不能给员工支付合理报酬, 员工的工作积极性会受到影响, 从而影响企业的正常运行。有些企业的绩效评估标准及过程不合理, 科学评估系统异常缺乏。大多数企业的考核机制表现为高度集中的方式。而企业的薪酬制度也偏重传统的物质激励, 忽视非物质激励, 这样的薪酬制度对于一些具有成就需要的员工能起到的激励作用有限, 造成企业人力资源的浪费和成本的相对增加。

第三, 员工培训机制不健全导致开发成本的上升。一方面, 目前国内的许多企业内部并没有建立专门的培训体系, 对员工的培训行为基本上都是委托外部机构进行, 这些行为都存在短期性。而且许多企业将员工的培训资金作为一种费用, 而不是作为一种投资看待, 因此在资金的安排使用中, 用于员工培训方面的经费很少。委托外部机构所进行的员工培训很难根据员工的需求提供个性化的服务, 因此这部分培训费用实际使用的效益较低, 导致人力资源培训成本的相对上升。另一方面, 有一些企业在内部设有培训机构, 但在对员工培训过程中注重对高管人员的培训, 而忽略了基层员工的需求, 因此出现管理者决策效率高, 但基层员工因为技能不足等因素执行效率低的状况, 从而导致人力资源成本的相对上升。

第四, 忽视企业员工的流动率导致离职成本上升。企业员工离职分为两种, 员工自愿离职;员工非自愿离职, 不论是哪种离职方式, 企业都要为此付出成本。经过研究显示, 员工离职率如果超过10%, 特别是企业, 非自愿离职情况增加时, 则会对企业带来不利影响。首先, 员工在离职前, 工作效率会毫无疑问地降低, 或者缺勤增加, 或者工作量减少。其次, 对于离职的员工, 企业要支付离职的工资, 失业的工资。如果管理者对离职处理不当而导致员工的诉讼, 还会导致相应地诉讼费用。然后, 职位的空缺会导致一系列的问题, 如可能丧失销售的机会和潜在的客户, 可能支付其他加班人员的工资, 这些问题都需要企业付出空缺成本。

三、企业人力资源成本控制的措施

(一) 取得成本的控制措施

对员工的招聘、选拔其实是为企业的未来发展提供人才储备, 因此在进行招聘时应考虑企业制订的未来发展战略, 不应该为了追求低成本而降低对应聘人员的要求。对取得成本的控制应该从以下几个方面着手:

第一, 做好企业的人力资源规划。任何企业的员工招聘行为都应该是有计划、有目的的。企业要想降低人力资源取得成本, 就应该做好人力资源规划。首先, 企业要做好工作分析, 在组织结构设计过程中, 对设计的每个职位都应该详细说明工作内容、权力和责任、任职条件等, 人力资源部门在招聘前, 就可以根据岗位说明书的要求明确所要招聘人员的条件, 在甄选中就可以找到适合的人选, 避免发生其他费用。其次, 人力资源管理部门要根据企业所处的生命周期, 确定各个阶段的人力资源需求状况, 做好各阶段的招聘计划, 以确保员工招聘工作有条不紊地进行。

第二, 选择合适的招聘队伍。招聘人员素质的高低直接影响到所聘用人员的质量。招聘人员首先要对企业的业务相当熟悉, 在招聘前清楚地知道企业所需要的人员类型, 而且在招聘过程中要做到无私, 这样才能在最短时间内招聘到合适的人才, 从而降低企业人才的甄选费用。

第三, 选择合适的招聘渠道。企业进行招聘有多种招聘渠道供选择, 比如网络招聘、猎头公司、校园招聘等等。不同的招聘渠道在招聘信息的发布成本上存在较大差异, 企业可以通过削减搜索费用和寻求合作, 参加免费的人才招聘会, 利用网站、论坛、博客等渠道发布免费招聘信息。企业在选择招聘渠道时同时也要考虑企业所要招聘的岗位、时间等, 不能一味地要求降低成本。企业应根据不同职位的任职要求、不同阶段对人才层次的需求来选择并开辟多种不同的招聘渠道。

(二) 使用成本的控制措施

企业人力资源的使用成本主要是企业支付给员工的报酬, 而报酬则是一般员工在工作过程中相当关注的内容, 如果报酬减少, 则会造成员工的工作积极性下降, 生产效率就会受到直接影响。所以, 企业要想降低使用成本, 提高这部分资金的使用效率, 就可以通过有效激励来提高员工工作积极性, 以此来提高人力资源使用成本的投入产出比。

第一, 设计合理的薪酬制度。根据复杂人假设, 同一个人在不同时期的需求是不同的, 不同的人需求也有很大差异, 所以企业的同一种薪酬制度对不同员工的激励作用的大小是不同的。目前国内大多数企业的外在薪酬体系都采取“底薪+奖金+各项福利”的模式, 也可以看成是“基本薪酬十可变薪酬”的模式。基本薪酬根据各职位的工作强度、职责的大小确定, 可变薪酬可以根据企业员工的特点及需求来设计, 这样就能够提高员工的满意度, 充分发挥薪酬制度的激励作用。

第二, 建立科学公正的绩效考评制度。企业的绩效考评制度应该尽量追求客观、公平。首先, 企业对员工的绩效考评应该是全方位、多角度的;其次, 管理人员在绩效考评的过程中, 要与员工保持持续沟通, 针对企业设立的绩效考核标准、员工工作中的表现等进行反复沟通, 尽量确保考评结果的客观性;再次, 在绩效考评结束后, 管理者要将考评结果进行反馈, 与员工进行面对面交谈, 听取员工的看法, 并针对前一阶段员工工作中的失误提出相应的改进方法。科学合理的绩效考评制度, 考评结果让员工觉得满意, 让员工觉得自己的付出能够得到客观的评价, 会在一定程度上激发员工的工作积极性。

第三, 采取多样化的激励方式。对员工的激励除了薪酬激励外, 有许多方式可供选择, 如荣誉激励、目标管理、工作内容丰富化或扩大化、授权、职业生涯规划等。企业要根据不同层次员工的特征, 从上述的激励方式中选择一种或几种进行合理搭配, 最大限度地调动员工的工作积极性。

(三) 开发成本的控制措施

首先, 建立科学的培训体系。企业对员工的培训有岗前培训、专业培训、技能培训等。不同种类的培训涉及到的内容是不同的, 因此在培训过程中具体采用的培训方式是不同的。企业要建立科学、合理的培训体系, 针对不同种类的培训设计一套完整的制度, 使培训达到相应的目的。如技能培训, 就可以针对受训者即将要担任的职位, 通过担任助理、秘书等方式, 让受训者跟在管理者身旁, 通过观察及具体解决问题, 获得相应的技能。在企业的培训体系里, 还应该注意灵活性, 应该要根据受训员工的特点选择相应的培训方式。这样, 才能在最大程度上使培训内容与受训者要求获得的知识、能力和技巧协调一致, 提高培训的质量。企业也可以通过建立“学习型团队”的方式, 来达到集体培训、相互学习的目的。

其次, 合理安排培训内容。企业对员工培训的目的之一便是适应知识的更新换代。企业在经营中要时刻关注国内外管理知识、所使用的技术的最新发展状况及趋势, 在培训中要引导员工注意新知识、新技术, 使得所有的培训要跟上新的发展趋势。而且, 企业在对员工培训中, 要设计具有较强个性的培训方案, 根据员工的需求、根据员工工作过程中所使用的技术等对培训内容及方式作相应调整, 使得培训达到目的, 从而相对降低培训成本, 提高培训投资的收益。

最后, 对培训结果进行有效地评估。管理者不仅要关注企业员工参加培训的数量, 而且更要注重培训的结果。因此, 企业不仅要在事前做好培训计划, 而且要在培训结束后做好培训结果的评估。企业可以通过对受训者培训结束后的工作行为进行连续观察的方式, 确认培训效果。根据培训效果的评估, 确定培训计划的调整或修改。这样, 就可以节约下一轮的培训成本。

(四) 离职成本的控制措施

近年来, 企业员工流失情况越来越严重, 尤其是核心员工的流失。据调查显示, 员工的离职有很大一部分是因为原有企业的激励力度不足、企业管理制度不公平等因素导致的。

根据法约尔的14条管理原则, 企业内部要保持适度员工的流动, 让员工在各岗位之间进行轮换, 这样可以提高员工的工作技能, 有利于员工的长远发展, 能够有效激发员工的工作积极性。但企业员工频繁地向外流动则会给企业带来负面影响, 导致企业机密、客户等方面的损失。因此, 企业应该采取各种方法降低员工的离职率, 从而降低离职成本。

控制离职成本就要让员工对企业产生“归属感”。企业中的一部分员工工作的目的是为了实现自我价值, 获得社会、企业和他人的认同, 而许多企业往往会忽视这一点。在越来越强调人性化管理的今天, 企业尤其需要注意那些具有高成就需要的员工。企业在设计各项制度时, 就应该为这些员工考虑, 认真听取他们的意见, 确保企业的各项制度在执行中以满足员工的高成就需要为目标。从而让员工对企业产生“归属感”, 打消“离开”的念头, 这是降低离职成本最有效办法。

总之, 现代企业竞争越来越激烈, 企业所提供的产品差异化越来越小, 要想在竞争中取得优势, 降低成本是企业可以选择的一种方式。而在企业的成本中, 人力资源成本是很关键的一部分内容, 因此, 加强企业人力资源成本的管理, 对现代企业有着重要的战略意义。

参考文献

[1].胡玲.人力资源成本若干问题探讨[J].内蒙古科技与经济, 2009 (19) .

[2].范欣.浅析企业人力资源成本问题[J].商业现代化, 2009 (5) .

[3].王晓莉.企业人力资源成本控制与管理的新视角[J].商场现代化, 2008 (12) .

[4].孔凡慧.浅析当前企业人力资源成本控制的问题及对策[J].现代商业, 2010 (15) .

[5].吴会娟.论企业人力资源成本控制与管理[J].科技资讯, 2009 (18) .

篇4：中小企业人力资源成本控制的研究

关键词：人力资源成本控制人力资源成本成本管理

0引言

人力资源成本包括人力资源招聘成本、选拔成本、录用和安置成本、培训成本、使用成本(即工资、津贴、年终分红等)、人力资源保障成本(即劳动事故保障、退休保障、失业保障成本等)、离职成本(即离职补偿成本、空岗成本、离职前低效成本等)

1企业人力资源成本管理现状

改革开放以来，随着市场经济的不断发展，以及政府逐步加大对中小企业的扶持力度，中小企业成为当今经济生活中最活跃的因素。截至2006年10月底，我国中小企业数已达到4200多万户，占全国企业总数的99.8％，中小企业创造的最终产品和服务的价值占国内生产总值的58％，生产的商品占社会销售额的59％，上缴税收占50.2％。从以上数字可以看出，中小企业在我国国民经济中占有重要的地位。然而，中小企业由于其规模小，资本和技术构成较低，在市场竞争中常常处于劣势。如何降低成本、提高竞争优势不仅是中小企业目前急需解决的首要问题，而且是保持国民经济强劲活力的重要内容。

1.1人力资源成本管理的观念落后目前我国国有企业成本管理的主要精力一般放在产品的物耗成本的降低上，对人力资源成本加强管理尚未形成共识。究其原因，一是企业经营者忽视了人力资源成本的作用，侧重于产品价值的实现。二是有的企业经营者虽然意识到了人力资源成本的重要作用，但在某种程度上对人力资源的使用抱着一种稳定的态度，惟恐破坏现有的格局。另外企业对人力资源投资的意识谈薄，不愿意在人力资源上花费更多的财力。

1.2力资本的投入严重不足大多数中小企业在人才培养上或多或少都存在着一些短期行为，没有形成与企业发展战略相匹配的系统性、持续性的培训机制，只使用不培养已成为普遍的现象。由于企业规模不大，固定的培训经费不足，培训场所和培训时间亦难保证，培训方式也多限于师徒之间的传帮带，培训内容以企业的应急需求为主，仅有的培训也成为一种短期行为。对广东省614家中小型民营企业问卷调查显示，采用上岗前进行相关技能培训的324家，占52.7％；采用边干边学方式培训的有271家，占44.13％；仅有14家企业回答将员工送学校培训，仅占被调查企业的2.28％。在问及员工培训方面存在的主要问题时，在583份有效问卷中，回答缺乏师资的147家，占25.21％；缺乏经费投入的171家，占29.3％；回答生产任务无法安排培训的114家，占19.6％；因员工流动性大而不作培训安排的最多，达到237家，占40.1％；竟然还有82家企业对员工培训未作任何安排，占14.06％。

1.3企业的技术水平制约了成本的降低技术水平的高低对降低成本有羞直接影响。在一定时期、一定技术水平条件下，成本可以通过加强管理来降低，但这种方法不可能使成本一直降低，因此企业管理者为了改进产品成本，就需要不断的提高技术水平。但是对于中小企业而言，由于受自身规模条件的影响，往往无法投入大量资金来进行技术创新和改进技术水平，从而也限制了中小企业成本费用的降低。

2原因分析

2.1对“人力资源成本控制”理解有偏差很多人认为“控制人力资源成本就等于减少职工收入”，控制人力资源成本就是将企业员工工资总额和工资水平降下来，这样做是在牺牲职工的利益，不利于企业的稳定。因此，企业就不愿意在人力资源成本管理上多下功夫。其实，从表面上看，这种想法没有任何疑问。因为传统的管理方式习惯于把C+V与M对立看待，C表示物耗成本，Y表示人力资源成本，M表示利润，为尽可能多地增加M，就要想方设法地压低C+V，而V又是重点压低对象。”而事实上，企业控制人力资源成本不但不能以减少职工收入为代价，还要把增加职工收入作为重要目标之一。在现代管理模式中，企业更加注重V+M的扩充，即能够实现“双赢”。因为只有人力资源成本的增长超过增加。

2.2人力资源成本管理是有很大难度和局限性的人力资源和其他物质资源在投资形式上有很大的区别，物质资源的投资一般是投资——收回——再投资，不断循环往复，它的每一次投资都有明确的回收期限，因此物质资源投资的成本是一种完全成本，可以在预期内完全收回，但人力资源投资则不同，随着社会和科技的发展，终生教育理念的加强，需要对人力资源不断进行投资。因此人力资源的投资具有延续性。这种延续性使人力资源投资形成的成本，不论是从人力资源群体看，还是从某一个会计期间或整个经营活动期间看，都不是完全成本，而是不断发生的成本，因此不可能一次性或预定一定期限收回。

2.3缺乏有效的人力资源成本控制体系有效健全的人力资源成本控制体系是做好人力资源成本管理的核心部分，它将人力资源成本支出作为一个重要手段，使成本支出最大限度的促进人力资源的优化配置，以使企业的人力资源被充分利用。然而，现阶段，我国大多数企业在成本管理方面，忽视了对人力资源成本的管理，没有一套切实可行的人力资源成本控制体系，导致企业知道人力资源成本存在很大问题，但却不知做什么，以及如何去做。

3人力资源成本控制的对策

3.1提高对加强人力资源成本管理的认识人力资源成本管理仍然是企业管理中的一个薄弱环节。提高对加强人工成本管理的认识问题，首先是从战略上，认识到它是关系企业多方位市场竞争中生死存亡的重要战略因素；其次是从分配的角度，认识到它是正确处理国家、企业、职工三者利益的重要经济杠杆，它是调节劳动者这个利益主体的经济行为，从而调节劳动力资源的配置，形成企业的激励和动力机制的经济因素；第三是从管理上，认识到它是关系人才资源开发，关系企业经济效益的提高，关系到对活劳动消耗进行监督、投放的重要工作。

3.2进行科学有效的培训，以降低企业的开发成本现在很多企业为了如提高员工的素质，都对员工进行培训，但是目前许多企业花费了大量的资金在培训方面，但是培训效果却不佳，这在无形中增加了企业的人力资源开发成本。要提高培训效果要注意以下两个方面

3.3发挥工资激励作用，规范人力资源成本结构在人力资源成本成本结构中，工资是最有激励作用的因素，也是构成人工成本的主要部分。可见，工资总额水平的控制以及各类人员工资水平合理拉开档次，充分体现按劳分配、效率优先的原则，是当前人工成本控制的关键性环节。在市场经济条件下，企业应进一步规范对人工成本结构的管理。哈佛大学一位教授研究后发现，人在无激励机制的情况下，只能发挥个人潜能的20％至30％，通过适当激励就能发挥出80％至90％，而发挥程度取决于激励程度。由此可见，一套合理完善的工资激励方法将有效地提高员工的工作绩效，从而相对降低人力资源管理成本。

篇5：中小企业人力资源成本控制

作者：朱旭华 来源：互联网 文章类型：人力资源管理 加入时间：2011-1-5 16:28:0

1摘要：人力资源成本管理是现代人力资源管理的重要内容，它的构成可体现在个人、企业、社会等多个方面，就企业面言，涉及到人力资源的取得、开发、使用、保障和离职等方面的内容。对人力资源成本的管理水平如何直接关系到企业的经济效益。在现阶段企业研究人力资源成本控制意义重大，加强人力资源成本管理尤为重要。

关键词：人力资源 成本 控制

随着现代企业制度的建立，人力资源成本管理进人了新阶段。越来越多的企业开展了对人力资源成本的监控，但也有不少企业仍然没有完整的人力资源成本概念，缺乏对人力资源成本进行核算、分析和控制的意识，直接影响企业的经济效益和竞争能力。本文试以针对人力资源的特点进行研究，找出影响因素，从而有效地控制人力资源成本，使企业在经营活动中实现最大的效益进行探讨。

一、人力资源成本及构成(一)人力资源成本。人力资源成本是通过计算的方法来反映人力资源管理和员工的行为所引起的经济价值。即一个企业为了实现自己的组织目标，创造最佳的经济和社会效益，而取得、开发、使用、保障必要的人力资源及人力资源离职所支出的各项费用的总和。

(二)人力资源成本的构成。人力资源成本依据人力资源成本与员工的相关性来分，可分为直接成本和间接成本。直接成本是指实际发生的费用，包括人力资源的取得成本、使用成本、开发成本和保险成本等；间接成本则指以时间、数量和质量等形式反映出来的成本，包括人力资源的离职成本、岗位空缺成本、政策失误成本和工作业绩低下成本等。

在经济迅猛发展的今天，无论是从事物质资料生产的企业单位还是从事非物质资料生产的事业单位，其人力资源成本控制都是攸关其健康发展、快速前进的不可避免的管理重点。

二、人力资源成本控制观念

随着经济的发展，技术和管理的进步，企业竞争的焦点集中在人才的竞争上，对人力资源成本管理与控制成为人们关注的热点。然而，我国仍然有不少企业对成本管理的主要精力放在降低物耗成本上，相对国外先进企业，我国对人力资源成本的控制观念显得薄弱，致使人力资源成本长期居高不下，资源严重浪费：

(一)我国企业人力资源成本控制现状

1.缺乏人力资源规划理念

企业对人力资源的投资和开发缺乏系统、持续的规划，人力资源成本支出的随意性和盲目性较大。表现为对人力资源规划认识不全面；忽视人力资源规划的价值，未能预测潜在的人力资源过剩或不足；缺乏有效的晋升规划，增大替代成本；企业外部环境变化快，规划滞后；补充规划不全面、调配规划不当、培训开发规划支持不够等，造成人力资源成本难以控制。

2.人才高消费现象

表现为片面追求高学历现象成为时尚，如一些企业不分岗位，对聘用人员的学历要求较高，如一些职高、中专水平就可以胜任的岗位非要聘用大专或本科生，造成现有和潜在的人力资源浪费。同时，高学历者必然希望高工资，导致人力资源成本的无谓增加。此外，有些企业在聘用人才上，对“人口”把握不当，用高薪聘用的人才与其创造的价值不符。

3.人才凑合使用现象

表现为需要高素质、高能力才能完成的工作岗位，如工程、财务、人事培训等对知识、能力要求较高的岗位，采取凑合的办法，降低标准用有政策背景的员工或随意招聘，存在着“任人唯亲”，“忌闲妒能”现象，从而影响工作的质量和效率，同时，由于人岗不匹配导致一岗多人，出现投人高而回报低的现象，没有达到人力资本投入的目的，特别是国有企业，普遍存在人力资源数量过剩，素质偏低的现象，造成人力资源成本高企。

(二)国外先进企业的人力资源成本观念

1.戴尔公司的低成本观念

基于商业模式以低成本战略著称的戴尔公司，在人力资源配置上，严格划分岗位。以该公司的人力资源部为例，他们把人力资源管理部门划分为人力资源“运营”部门和人力资源“管理”部门，由人力资源“运营”部门有效地处理大量日常事务，而人力资源“管理”部门则为事业部提供有效的专业支持，制定专门的人力资源战略，从人力资源角度来帮助事业部实现企业战略。部门岗位重置后，不但提高了工作效率，还精简了从事人力资源工作的人员。把以低成本领先为导向的人力资源战略思想转变成现实可操作的措施，是该企业始终追求的目标，也是该企业立于不败之地的关键所在。

2.丰田公司的人才选择观念

日本的丰田公司在人才招聘上，致力寻找经历和价值观与公司文化相吻合的应聘者。丰田美国公司的总裁说：“我们需要的是能够自己进行思考的人，这些人有自己解决问题的能力；我们寻找的是有强壮心智的人，而不是有强壮脊梁的人。”他们认为，优秀的要求是相对的，适合的要求是绝对的，没有最优秀，只有最适合。不同的企业有着不同的文化和价值观念，丰田公司努力寻找融于企业文化的人才，是他们留住人才、降低人才流失成本的最治本的方法。

三、影响人力资源成本控制的因素与对应措施

人力资源成本控制是指运用各种方法，预定成本限额，按限额开支，以实际与限额比较，衡量经营活动的成绩与效果，并以例外管理原则纠正不利差异。广义的成本控制包括一切降低成本的努力。目的是以最低的成本达到预定的效果。当前，影响人力资源管理成本控制的主要因素有：

(一)取得成本因素

取得成本因素主要有招聘需求，包括招聘的人员数量和职位、对应的市场价格，以及招聘方式、流程等。其中招聘需求导致的选拔、录用、安置费及招聘过程费用属于可控成本；职位的市场价格等为不可控成本。控制取得成本可从三方面着手：一是做好人力资源规划，充分发掘现有人力资源，避免人才浪费。二是选择最优招聘方式，能内部竞聘解决问题的不对外招聘，实施简单辅助业务外包，以节省成本，调动现有员工的积极性。三是规范招聘流程，把所需职务、空缺职位数、拟采用招聘方式、预算费用纳入计划，选择与企业招聘成本、招聘时间，以及所招聘人员和岗位要求相匹配的招聘方式，不偏面追求低成本或一掷千金。(二)开发成本因素

开发成本因素主要是因培训耽误工作而产生的机会成本等不可控成本因素；培训需求、组织费用、培训效果为可控性成本因素，其控制重点是提高开发成本的使用效率。控制开发成本可从三方面着手：一是加强培训需求分析，制定可行的培训规划，坚持分级、分类、分层次的培训，坚持一手抓普及，一手抓提高。二是坚持组织培训与个人自学相结合；坚持育人与用人相结合；坚持提高培训质量，讲求培训效益，严格控制培训组织费用，减少不必要的开支。三是促进培训效果转化，鼓励学员将所学新知识、新技能应用于实践，及时分析、调查培训效果，总结成功与不足。

(三)使用成本因素

使用成本因素包括维持成本、奖励成本、调剂成本等。维持成本中，薪酬是人力资源总成本中最大部分，薪酬刚性更是人力资源成本只升不降的重要原因。薪酬一般分固定部分和浮动部分，前者由岗位、年资、学历构成，属不可控成本；后者由企业经营状况、员工绩效等因素构成，属可控成本。控制使用成本可从三方面着手：一是制定合理的薪酬计划，确保薪酬成本不会溢出。二是制定适合企业的薪酬战略，对核心人才采取市场领先战略，对普通管理层采取市场跟随战略，对一般性员工采取成本导向战略。三是薪酬发放要发挥激励和制约的导向作用。

(四)离职成本因素

主要指高级技术人员、管理人员等核心员工离职产生的成本，其中一部分是因疾病、伤残、年老、工作调动等不可控因素造成，一部分是激励不够、公平感缺失、发展空间受阻等可控因素导致。控制开发成本可从三方面着手：一是以激励机制留住人才，包括危机激励、考核激励和企业文化激励。二是以情感机制留住人才，给员工带来有家的感觉，使其忠诚于企业，以企业的目标为自己的最高目标，并自愿主动地把自身的发展和企业的发展结合起来。三是以福利机制留住人才，根据不同层次人力资源的需求，以激起员工的最大热情为限，并做到对内具有公平性，对外具有竞争力。

四、控制人力资源成本的对策

(一)增强人力资源成本控制意识

首先，要树立科学的人才观念，加大宣传力度，提高对人力资源成本管理重要性的科学认识，明确人力资源同样需要成本核算。其次，要对人力资源成本有正确的认识，人力资源成本存在于人力资源管理的各个环节上，绝非是简单的少花钱、多办事的问题，需要用高水平的管理，来获得最佳的经济效益。再次，要有人力资源成本控制意识，坚持合理引进和使用人才，避免人才消费上的误区，企业要正确把握不同岗位的人才评价标准，切实把能力和业绩作为衡量人才的主要标准，在人才选拔上要不拘一格、任人为贤、适才使用，充分挖掘潜在的人力资源，使人力资源成本降至最低。

(二)制定科学的人力资源规划

根据企业的发展战略和经营管理特点制定适合的人力资源规划。首先，建立完善人力资源信息系统，做好各个阶段人力资源的规划和需求预测，有效控制取得成本。其次，完善职业生涯规划，努力将人力资源规划和企业文化融合与渗透，使企业与员工的发展互为依托，相互促进，有效控制替代成本。再次，完善岗位设置规划，明确每个岗位的工作内容、硬件要求和任职资格，从而做到所选人员从一开始就能适合企业内各岗位的需要，避免造成额外的费用。

(三)合理调整组织结构

目前大多数企业应改变金字塔式的组织结构，减少中间层，推行扁平式的组织结构，避免机构的重叠性和无效性。要明确规定每个部门的职能，规定实现这些职位必须设立的岗位，规定每个岗位应承担的工作责任；并且部门之间、岗位之间必须衔接，从而形成整个组织合理的业务流程，提高工作效率。同时每个岗位都要有明确的岗位描述，要做到各个岗位职责清晰、权责到位、分工明确和考核有据，能够进行有效和科学的考核。同时，岗位的设置要为员工施展才干，培养人才提供足够的空间，使企业成为个人发展的平台。通过机构调整，最大限度地减少员工之间的能量的内耗，充分发挥员工的主观能动性，提高劳动生产率，真正做到“人人有事干，事事有人干”。

(四)加强薪酬管理

一是制定与企业战略相匹配薪酬管理制度，使其利于促进企业的可持续发展，并正确处理内部公平和外部竞争的关系，实现对员工的有效管理，调动员工的工作热情，促进其关注企业的生存和发展。创造性地开展工

作。二是薪酬制度要利于培育和增强企业的核心能力，在设计薪酬制度时体现企业个性化特征，并以整体战略和核心价值观为基础，在薪酬分配结构中考虑各项分配制度的独特作用和相互关系，从技术层面上有效地设计各项分配制度。三是确定合理的薪酬结构，构建规范有效的约束和激励机制；引入报酬风险机制，明确薪酬的激励导向功能；关注非经济性薪酬对员工的激励作用，重视物质报酬之外的精神薪资，切实把人力资源作为企业第一资源，向管理要效益。

五、结束语

篇6：中小企业人力资源成本控制的研究

用工风险是现代企业制度下企业经营风险的一个重要方面。一个企业要运行，就要聘用员工，用工风险也就必然存在。自劳动合同法实施以来，企业用工成本大幅度提高。该成本可以从两个方面分析：一方面是企业用工易进难出的人力资源管理成本；另一方面是企业的法定成本。对于追求高效率、低成本的企业来说，想要做好用工成本管控，几乎是一道不可能跨越的门槛，也是企业不得不面对的一道难题。

因为用工成本的管控不仅事关企业的整体成本，而且用工成本过高还会影响到企业在其他方面如技术上的投入以及整体盈利情况，用工成本过低或人工成本支付不足往往又很难吸引到优秀人才的加入，从而最终形成对企业发展的羁绊。

所以说，用工成本管控是企业必做的，企业想要做好用工成本管控，就必须在人力资源管理成本上下功夫。但是大多数企业均存在着各类制度的不完善和人力资源管理不专业的问题，这个时候，职秘平台的帮助显得至关重要。

职秘如何助力企业管控人力资源管理成本呢？

职秘通过帮助企业把用工风险成本降到最低的方式，从而极大地降低企业的人力资源管理成本。它的方式是这样的：

通过以企业用工安全保障入手，职秘平台帮助企业建立安全用工保障体系，就企业的一些不合理的、存在用工风险和安全漏洞的地方做提前预测和预防。它以全面覆盖企业员工职场圈履历的方式，强化企业用工安全网络，确保企业用工风险防范无漏洞，以保障企业用工安全；并围绕企业员工的入职、履职、离职等职场阶段必要环节，通过过程化管控和数据的可视化呈现，以职秘评价体系为基础，帮助企业建立安全用工保障体系，有效约束和规范双方的履约过程和结果，帮助企业把用工风险防范于未然。

篇7：中小企业人力资源成本控制的研究

关键词：人力资源 节省资本 培训成本

中图分类号：f272.92 文献标识码：a 文章编号：1003-9082（2015）12-0094-02

随着信息时代的到来，全球经济一体化给企业带来的竞争的核心是企业人才资源的竞争。现代人力资源管理是一个人力资源的获取、开发、使用、调节、激励与控制的过程。其根本目的在于如何提高人力资源管理活动中投入产出的效率问题来提高企业效益。人力资源成本是指组织为取得或重置人力资源而发生的成本。主要包括：人力资源取得成本、使用成本、开发成本和离职成本等方面。科学合理地核算人力资源成本，既能够合理地评价人力资源管理效率，又能够指导企业在实际工作中不断实现“人尽其用”、“因需设岗”和“降本增效”的目标，不断提高企业的活力。人力资源管理是一个系统的过程，企业对人力资源的开发从招聘开始，总是试图招聘到接受过良好的培训的高素质员工，这样不仅可以为企业节省下一部分培训费用，也能够提高劳动生产率，为企业创造更大的价值。培训作为人力资源发的必不可少的环节，其期望经过培训后的员工能未来能为企业更好的服务，创造更多的价值。由此可见，人力资源的招聘与培训环节都会给企业带来投资性收益。本文试图以博弈视角为基点，分析企业在人力资源管理过程中招聘成本与培训成本二者之间的优势与关系，并给出了二者优化成本投入的主要策略，以期能促进企业人力资源的未来健康良性发展。

一、人力资源招聘成本与培训成本的基本内涵

1.人力资源招聘成本

人力资源招聘是指用系统、科学的方法寻找与本企业需求符合的专业技术人才来任职。招聘成本是指是为了吸引和确定企业需要的人力资源所发生的费用。因此，招聘成本就是员工招聘工作中所花费的各项成本。一般招聘成本主要包括以下几个方面费用：

1、直接劳务费。直接劳务费是企业在进行人员招募时发生的招募人员工资和福利费用。

2、直接业务费。直接业务费是为吸引和确定企业所需人力资源而发生的费用，包括招聘代理费、广告费、招待费、招募资料费以及管理费用。

3、间接管理费用。间接管理费用主要由两部分组成：行政管理费、临时场地设施使用费。一般而言这些费用属于在人力资源取得成本中的直接成本。招聘录用的最大收益就在于招聘到适合本企业的，能够给企业带来价值的人员。对招聘成本适时作出评估可以衡量招聘工作的效果，另一方面企业也可以将此资料作为根据来计算企业的损失。

2.人力资源培训成本

人力资源培训成本是指企业为使获得的人力资源达到人力资源管理体系所要求的标准（如工作岗位要求、工作技能要求等）而发生的费用。从本质上说，就是企业对员工进行培训所消耗的资源总和。人力资源的开发有助于增加职工的知识和技能。一般而言包括以下三部分：

1、岗前培训成本。岗前培训成本主要包括培训人员与受训人员的工资、教育管理费、资料费用等。这些费用主要是投资于上岗前新员工在规章制度、基本知识与技能等方面，促使新员工不断了解企业的相关规定及文化发展理念，增强归属感。

2、岗位培训成本。岗位培训成本是企业为了使员工达到岗位的要求而对其进行培训所产生的费用。岗位培训的成本可分为直接成本和间接成本两种形式。直接成本指的是企业支付的培训人员和受训人员的工资，是在不脱离工作岗位的情况下对在职人员进行培训所支出的费用。这里的工资主要指在培训期间与这项活动有关的工资支出。在职培训往往会涉及机会成本问题，这也导致岗位培训的间接成本产生。开展岗位培训活动会使相关部门或人员工作效率降低，从而使企业受到一定的损失，这种间接成本实质上也是企业对人力资源的投资。例如培训指导人员离岗损失费用、被培训人员工作不熟练给企业生产带来的各种管理损失费用等。

3、脱产培训成本。脱产培训成本就是对在职员工进行脱产培训时所支出的费用。企业根据发展需要，派遣一些管理或技术类员工脱产培训。一般而言可以脱产培训采取委托其他单位培训、委托有关教育部门培训或者企业自己组织培训等多种形式。以前很多企业习惯消减用于员工培训的费用。随着人力资源的开发，管理者们逐渐认识道科学合理的员工培训对于提高企业的核心竞争力具有重要意义。许多企业还发现培训是有收益于企业的经济效益的，逐渐加大在员工培训方面的投资。另一方面，培训还有很多隐性的收益，例如受过培训后的员工素质及对企业文化的认同感逐渐增强，不断提高企业良好的声誉。因此，需要衡量培训成本和收益的关系，最大限度地利用有限的资源获取最大的收益。

二、博弈视角下招聘与培训成本的关系分析

经济学中的博弈是在承认各经济主体利益的基础上，研究经济主体之间由于策略选择的相互影响而出现的决策问题和均衡问题。在一场博弈中如果参加竞争的各方具有不同的利益，而这种利益目标的实现又必须取决于博弈另一方行动方案的选择时，博弈的各方为实现自己的利益最大化，他们在考虑对手各种可能行动方案的情况后，在综合考虑对手的一切可能做法的条件下，选取对自己最为有利的方案。

企业人力资源的招聘和培训二者是相辅相成的关系。一般而言，在招聘过程中如果投入的相关费用、时间、精力比较高，相应的选择的应聘人员的素质较高，在进入企业岗位后适应能力及工作效率较高。相反，如果企业花费的招聘成本较低，则招聘的人才进入企业后需要有针对性的加大培训工作。因此，企业在招聘过程中有的严格要求有相关工作经验的，这样虽然招聘成本高，但会节省培训时间和成本。而有的企业采取校园招聘策略，招进来的应届毕业生没有工作经验，但却有很好的知识基础和学习的积极性，但企业内部可以提供严格和丰富的培训，达到企业所需要的人才标准。因此，企业人力资源部分究竟把招聘或培训哪个看得更重要对于企业的健康良性发展具有重要意义。我们可以运用博弈论的思想来论证二者的关系： 假设博弈的双方为：招聘成本、培训成本，且同时两者都是都追求总体利益的最大化。企业有两种策略：高成本招聘 低培训成本;低成本招聘高培训成本。这样就存在一个简单的博弈模型（见表1）：

表1 招聘成本与培训成本之间的静态博弈

从表1我们可以直观的看出：培训后的胜任和不胜任这两种结果与企业人力资源成本有着直接关系。企业对员工的培训的主要目的在于日后工作中员工自身的劳动生产率不断提高，不但能从中得到回报来补偿初期的招聘和培训支出，还能给企业带来经济效益。当企业花费更多财力与物力去甄选更多的候选人，也就是当企业初期招聘成本大于培训成本时，高质量人才能胜任（低培训成本）时，后期的人员培训投入也会大大降低。反之当企业花费较少的财力与物力去甄选更多的候选人，也就是当企业初期招聘成本低于其培训成本时，对员工的培训费用随之增加，需要投入更多的时间精力。若出现人才不能胜任（高培训成本）表明企业错误地招聘了一名在将来不能胜任工作的求职者，这将增加额外的成本，例如，浪费了该员工支付的各项费用以及招聘新员工的甄选费用。但一般而言，招聘进来的相关人才经过企业科学有计划的培训都能胜任相关岗位。

三、优化招聘成本与培训成本投入的主要策略

第一，优化招聘成本投入的主要策略

招聘是人力资源管理获取优秀人力资源的主要渠道。首先，选用适当的招聘方式。对员工的招聘、选拔是为企业现在和未来的发展作好资源储备。选用不同的招聘方式成本也各不相同。企业人力资源招聘都希望用最少的成本聘选到最合适的人才，但企业进行招聘时不应一味追求低成本而降低对员工的各种潜力的要求。选择招聘渠道要根据每个公司的不同情况来制定，企业人力资源招聘培训的成本核算原则是最好的方案不是最贵的，而应该是最适合学员的方案。因此，各种招聘方式的选择要和企业的招聘成本、时间、对象相匹配。例如，招聘高级人员选择通过猎头公司的方式的效果就相对较好，并且成本也相对比较低;其次，明确招聘计划。科学的人力资源招聘应该是一个有计划、有目的的企业行为。做好人力资源规划可以有效降低招聘成本。企业要事先规划好各个阶段人力资源的需求状况，例如，对于应急岗位可以考虑聘用临时工或采取外包的服务方式，而企业的关键性岗位可采用内外招聘相兼形式，保证招聘工作有的放矢、有条不紊地按计划实施。第三，提高对新进员工的安置效率。提高了安置效率则安置人员的时间损失就会减少，企业需要支付的安置成本就会降低。对员工进行合理工作安置对于降低人力资源成本具有重要影响。因为在选聘后这一段时间企业不仅要支付用于安置新员工的各种行政管理费用，还要承担安置人员因时间损失而发生的费用。

第二，优化培训成本投入的主要策略

人力资源培训成本主要是为了开发员工的潜能。良好的培训条件与大量的培训机会吸引各类优秀人才的加入，另一方面，通过培训可让新员工感受到企业对他的关心，增强员工对企业文化认同感与对企业归属感。企业降低培训成本应在科学的基础之上使培训工作产生最大的效益，主要措施有以下几个方面：首先，建立科学的培训体系。为提高培训质量，评估培训过程的合理性和科学性。企业要建立科学、高效、合理的培训体系，建立良好的培训机制和模式使其成为促进高质量培训的有力手段。例如，员工岗前培训可充分利用企业内部资源，企业可多组织选拔性培训，按照严格的选拔标准选出工作业绩较好的员工参加培训，更好地利用企业内部优秀员工的力量开展内部培训，并以此作为奖励机制激发调动员工竞争积极性，加强内部新老员工之间的交流。其次，培训内容要有针对性，满足员工的需求。培训需求分析是培训活动的第一步。当前随着信息技术的飞速发展，知识更新速度快，任何企业的人力资源投资过程中要与当前知识的发展与更新相联系，不断提高培训质量和针对性，避免产生“新培训旧知识”的矛盾。另一方面，培训内容与受训者要求获得的知识、能力和技巧相协调一致。不同岗位与不同层次的员工在培训要求、发展潜力和培训时间安排等方面是不同的。因此要对组织成员的目标、知识、技能等方面进行鉴别和分析，但是大多数企业只把员工当作知识的被动接受者，对员工的培训不是建立在了解员工需求、意见和建议的基础上，所以企业要及时调查企业各层次人员的培训需求。根据员工需求“量身定做”培训计划，匹配出与企业实际情况相符的更具有实战意义的培训，降低培训成本，提高培训投资的收益。第三，科学地评估培训效果。企业的人力资源的管理者或培训的组织者应该在培训前期进行调研，对培训后受训人个体行为变化及培训项目概况，特别是对企业的影响进行连续地观察和定量评估，及时分析总结培训效果以获得反馈信息，从而制定出下次的科学培训计划，从而节约下一轮的培训成本。

四、总结

随着社会的发展进步，企业的核心竞争力已经聚焦于人才的竞争，人力资源将成为推动经济长期发展的重要动力。人力资源成本的使用和管理在人力资源管理和开发方面将起到重要作用。招聘是人力资源管理获取优秀人力资源的主要渠道。在员工招聘过程中降低人力资源取得成本的措施主要包括：选用适当的招聘方式;明确招聘计划;提高对新进人员的安置效率等。另一方面，培训是提升企业人力资源价值的重要手段。在员工培训过程中降低人力资源开发成本的措施主要包括：建立科学的培训体系;培训内容要有针对性，满足员工的需求;科学地评估培训效果。因此，在市场经济条件下，对企业有效地使用、控制人力资源成本对企业发展有着深远的影响。

参考文献

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篇8：中小企业人力资源成本控制的研究

关键词：人力资源外包,外包合同,合同相关成本控制

一、引言

当前市场经济条件下追求的是交易双方的互惠双赢,追求的是高质量的交易过程。总结当前国内有关企业的人力资源外包交易过程,发现多数企业缺乏对人力资源外包的深层次理解,只是在将业务盲目的外包出去,缺乏对外包交易质量的关注。衡量企业人力资源外包质量的高低,必须看通过外包企业是否实现了降低管理成本的根本目的,是否在两种选择中通过成本对比做出了正确的决定。从这个角度来说,交易成本是企业人力资源外包交易质量的最佳衡量标准也是不可忽视的重要因素。

交易成本理论指出,任何一笔交易都是通过合同关系来进行和完成的,不同的交易类型需要不同的合同关系来维系。因此,外包合同的相关成本是企业人力资源外包交易成本的重要部分,强化合同相关成本的控制是实现企业人力资源外包交易质量保证的核心策略。

综上所述,本文以人力资源外包合同相关成本控制为研究对象,以合同相关成本生成机理分析为依据,探讨了企业人力资源外包合同相关成本控制策略。

二、企业人力资源外包合同相关成本构成及影响因素分析

根据企业人力资源外包合同的内容构成,合同相关成本主要由显成本和隐成本两部分组成。显成本主要包括:外包交易基本费用、与合同相关的其他管理费用等此类无法避免的,可以数字化的成本费用;隐成本主要是指那些有合同模式等因素导致的无形成本,比如因合同柔性不足可能导致的额外成本,因信息不对称导致的外包商投机行为产生的损失等此类可以通过合同优化避免的无形成本。

1、人力资源外包合同中的显成本属于企业进行人力资源外包的固定成本支出

对于隐成本而言,其生成因素相对复杂。 威廉姆森(Williamson)对交易成本的影响因素进行了研究,认为交易参与者、交易情景、交易标的物以及交易频次是影响交易成本的主要因素。

(1)交易参与者。人力资源外包交易双方为追求利益有限理性与投机心理是产生交易成本的重要原因。

(2)交易情境。交易情境因素包括:交易环境的不确定性和复杂性;由于交易频率太低造成信息的不通畅而使得相关知识具有异质性;可以看出交易情境的存在势必使得交易成本的增加。

(3)交易标的物。交易商品或服务的专用性高低是一个比较重要的影响因素。专用性强的商品或服务进行市场搜寻和讨价还价等耗费的成本会比较大。此外,标的物的存在形式以及品质的可识别程度都无疑提高了交易时的签约和监督交易等成本。

(4)交易频次。以单次交易成本为考察对象,如果交易双方不变,进行高频次交易的条件下,交易双方都有降低平均单次交易费用的动机和基础。

2、本文结合这四个因素对隐性成本的生成机制展开分析

(1)与交易参与者及交易情景相关的因素。比如交易参与双方可能因为沟通机制问题(合同柔性不足)产生额外合同执行成本,在实际的服务外包交易中,外包企业很难就服务要求进行完整的描述,需要不断的与服务提供商沟通,不断完善和进一步明确服务要求,因此外包合同的柔性被认为是服务外包合同的基本特征(Samaddar and Kadiyala,2006;Goo and Huang,2008)。

(2)交易标的物及交易频次相关因素。由于人力资源管理业务是一项资产专用性极强的项目,因此,对交易标的本身而言,资产专用性也会导致一定技术性成本的产生。此外,当前多数企业在进行人力资源外包交易时,往往根据需要签订一次交易合同,合同完成后,如有外包需要会进行合作伙伴的再次选择。因此,这种暂时性合作关系,从微观来说不利于外包成本的降低,宏观上也无法保证人力资源外包交易质量。

3、人力资源外包合同最优模型设计下的相关成本控制

通过上述分析,常规外包合同模式存在着柔性不足、合同整体成本过高等问题。对此,国内相关的专家学者进行了研究,其中怀劲梅提出了关系型外包合同模型,该模型通过提供激励奖金来激励外包商选择企业所期望的行为,交易双方通过长期合作来降低整体交易成本从而实现互利双赢为目的。这种合同模式侧重于以长期合作关系诱导外包服务商选择外包企业所期待的行为,从而激励外包商提高绩效。与传统合同相比其创新之处在该合同模式不仅明确了基本的人力资源外包交易费用,还包含了一个由外包商贡献决定的激励奖金。由此可见该合同模式在弥补了常规合同的两大不足的同时也对合同成本起到了一定约束作用。因此,本文将该合同模式引入到人力资源外包中,并过对其进行优化设计来实现对外包合同成本的控制。

为了更好的实现最优化过程,我们需要首先对该合同模式的可履行能力进行验证。为此,我们需要作出如下假定:

以T表示关系型外包合同的总体合同支付额,m为固定交易价格,n为外包商为企业带来高绩效时的奖金,则有T=m+n;用Q表示外包服务商的总贡献,规定E<Q<F;以X表示外包商某个特定行为,该行为与其他外部状态随机确定总贡献Q;外包商成本为与行为X相关的函数,以C(x)表示。

(1)关系型外包合同可履行能力分析。显然,人力资源外包交易具有信息不对称性、合作性、变和性和动态性等博弈特征。因此,关系型人力资源外包合同的执行过程是交易双方的重复博弈的过程。本文对关系型人力资源外包合同可履行能力进行分析的基本思路是对比分析维持合作关系与破坏合作关系的收益。设定维持合作关系所能获得的收益为B1,破环合作关系可能的收益为B2,于是有:如果B1>B2交易双方则会积极维护合作关系,B1<B2则双方可能会中止合作关系并以后不再进行合作。因此,对该合同的可履行能力进行分析必须要考虑未来收益的问题,为了更好的进行分析,需要将未来收益进行折现计算,对此我们需要进行设定:r为市场利率,δ 为贴现因子,则有 δ=1/(1+r)。在人力资源外包无限次重复博弈中,W表示博弈各方的支出函数,在一个均衡博弈的条件下,某一博∞弈方在各博弈阶段的收益为W1,W2…WS…,总收益现值为。重复博弈各方选择最优行为的原则是收益贴现值最大。在单阶段博弈过程中,人力资源外包服务商的期望收益设为V(n),企业的期望收益设为U(n)。

首先,从企业角度而言,如果外包承包商选择特定行为X所作出的贡献值为F;当企业不能提供合同规定的奖金n时,企业当前获益为F-m。根据前面所述可知,此时,因企业违约承包商中止合作且以后不再合作,则企业后期的获益为0。当企业按合同规定提供奖金n时,企业当前收益为F-m-n,企业期望能在后期获得同样的回报,也只有在下一个阶段的收益超过但当前收益时企业才愿意继续支付奖金,从而企业继续履约的充要条件为:

δ为下一个阶段开始后某个阶段获得的单位收益的贴现率)。

其次,对外包承包商来说,当外包商在特定行为X提供的贡献值为E时,此时企业认为外包商没有达到期望要求,企业会选择终止合作且以后也不会再进行合作。在当前阶段外包商的收益为m-C(xE),外包商的后期收益为0。当外包商希望维持长期合作关系,在选择特定行为X中提供的贡献值为F时,外包商的当前收益为:m+n-C(xF)。外包商希望能维持合作关系,并期待以后各个阶段都取得不低于当前收益的获益,当且仅当满足此条件才会继续履行合同,即:

其中,C(xE)为外包商在贡献值为E时的成本,C(xF)为贡献值为F时的成本。

由上述分析可知,使得关系型外包合同有效性得到持续发挥的充分必要条件是企业所提供的激励奖金n必须同时满足(1)和(2)两个条件:

综上所述,我们得出结论,企业所提供的激励性奖金n在满足公式(3)的约束条件时人力资源外包企业与外包承包商双方的阶段利益效果最优。同时,外包双方签订关系型合同需要考虑折现系数 δ,而 δ 由银行利率r决定,因此,当银行利率较低时,企业希望通过外包以后使得未来收益增加从而考虑提供较高奖金,此时激励型合同可以起到较强的激励效果;当银行利率较高时,企业未来期望利润较低,不会选择提供较高奖金,此时外包合同不具有激励性效果。

通过上述分析,关系型合同的可行性和激励性得到了验证。该合同模式可以在很大程度上解决因信息不对称以及沟通等问题而产生成本的可能。但该合同模式设计时必须考虑企业所提供的奖金n的额度,而n又与银行利率有关,这在实际操作中不便于企业快捷的得到更为精确的最优值。因此,如何使企业通过科学的途径得到关系型外包合同的关键参数值(人力资源外包基本价格m,激励性奖金n)的最优值以强化企业对合同相关成本的控制达到交易质量保证的目的是必须要解决的现实问题。

(2)企业人力资源外包合同最优化模型设计。为了简化分析,我们假定在人力资源外包业务中,企业为风险中性,外包服务商为风险规避。前提下,首先设定:外包服务商的努力为yi,yi∈(y1,y2),y1为高努力,y2为低努力;相应的成本设为Ci(i=1,2)且有C1>C2。Zi代表不同努力程度下的产出,且Z1>Z2,Zi=Z(yi)即产出为努力程度的函数。Pij表示外包商不同努力程度获得相应产出的概率。Pi1表示外包商付出高努力y1时获得Zi的概率,Pi2代表外包商付出低努力y2时获得Zi的概率。W为外包商的保留收入。如果企业期望外包商采取低努力y2则不存在投机风险,本模型只研究外包商采取高努力y1时的情况。

为此,企业所拟提供的关系型外包合同的线性关系式为:L(Z)=η+Zλ,式中,η 为外包服务商提供服务的固定价格,λ 为激励系数,λ缀(0,1),λ=1 表示外包商承担全部风险,λ=0 表示外部商不承担任何风险。因此,关系型外包合同的最优化问题等价于求解企业自身获益函数在参与约束与激励约束条件下的最大值:

对该模型的求解问题可以运用拉格朗日方法求解,则该模型的拉格朗日方程为:

可以解得:

对公式(4)的拉格朗日求解过程可以借助于matlap等软件分析工具进行定量分析,通过设定不同的Zi、Pi1、Pi2基本参数值进行定量模拟,从中可以求出不同设定条件下的 η、λ 的值,从而实现了关系型外包合同关键参数值的最优化求解,从源头上控制了企业人力资源外包合同相关成本,对企业人力资源外包交易质量起到了一定补充保证。

4、人力资源外包合同相关成本控制的其他补充

通过关系型外包合同的有效性的验证以及最优化的实现,本文实现了对合同相关成本的主要影响因素的控制,为了实现该合同模式对相关成本的控制效果,还需要从以下两个方面进行补充。

首先,优化人力资源外包服务商的遴选流程,寻找优质合作伙伴。外包服务商作为人力资源外包交易的主要参与者之一,对人力资源外包的成败起着关键性作用,企业选择优质的外包服务商通过签订关系型外包合同,既可以保证人力资源外包的收益也可以实现对合同相关成本的控制。关于如何选择外包服务商,国内外诸多专家学者进行了研究并取得了一定成果。Weber等人通过对264 篇有关服务商选择文献的分析发现:服务商选择中使用频率最高的依次是价格、交货准确性、品质、产能、地理位置、技术能力、组织管理制度、业界声誉、财务状况和过去绩效。国内学者也取得了一定的研究成果,比较有代表性的有:杨维芝提出了运用要素计点来进行外包服务商选择。刘崟通过引入层次分析法和数据包络法研究了中小企业人力资源外包商的选择策略。综合国内外诸多相关研究成果,本文设计了人力资源外包服务商的选择流程如下:(1) 确定外包商候选目标;(2) 确定外包商选择标准;(3) 选择合适的方法(AHP、数据包络法等)根据选择标准进行外包商选择;(4)确定外包服务商;5)外包商评估,如果外包商绩效不理想则对(2)进行修正或调整。外包商的选择是一个十分复杂的过程,因篇幅所限本文就企业实施人力资源外包时关于外包商的选择思路仅从流程上进行了规划,不做深入研究。