深圳市卓越创兴管理咨询有限公司

深圳市卓越创兴管理咨询有限公司（共5篇）

篇1：深圳市卓越创兴管理咨询有限公司

深圳市卓越创兴管理咨询有限公司---专注于国家强制性产品认证“3C认证代理”！我们致力打造最专业的认证团队，经过多年的不断发展，我们具备有以下优势，获得了众多客户的支持和信赖：

1.为企业减少支出3C认证已经成为了产品安全的市场准入标志，企业在做CCC认证的同时会花费大量的财力往返于中国质量认证中心和检测所之间，我们一直致力于产品认证的服务工作。与认证机构和检测机构保持长期合作关系。我们会大幅度减少您的开支。

2.为企业节省时间企业在做CCC认证时，可能会花大量的人力、物力和时间奔波于检测和工厂审核之间。尤其要编写文件、填写表格。我们会为您节省大量时间，以最快方式帮您取得CCC证书。并帮助您在工厂审核前把这些文件和表格准备齐全。

3.提高工作合理性企业在 做CCC认证时，可能会遇到企业自身生产与CCC实施规则之间的冲突，我们会派出专业的工程师针对企业的自身发展编写相应的文件，使工厂更贴近CCC认证标准的要求。

4.维持证书的有 效性随着CCC认证的深入开展，监督审查越来越严格。您与我们合作，凭借我们的专业水平、咨询经验以及与认证机构的良好关系，我们保证您顺利通过 CCC监督审查。

5.与其他认证的兼容客户在做CCC认证的同时，总是会把CCC认证与其他认证（例如：ISO9001）分开。做成两套独立的文件，这样会使企业负责认证的员工工作烦琐，文件零乱，甚至影响认证的正常进度，我们会凭借自身的专业知识，整和文件内容，能有效提高 企业的工作效率。

6.更多服务企业与我们合作，我们不仅单纯的服务于监督审查，在通过监督审查未来的一年内，我们会及时通知企业CQC的政策信息（例如：标准换版，认证机构整和，技术负责人培训等），已确保企业CCC证书能够正常、平稳的持续下去。

篇2：深圳市卓越创兴管理咨询有限公司

背景

岱海发电负责建设、管理和运营的岱海电厂工程,是国家实施“西部大开发”战略的重点工程之一,是北京市与内蒙古自治区合作办电的重点项目,由北京能源投资(集团)有限公司(以下简称集团)和内蒙古蒙电华能热电股份有限公司按51%、49%的比例合资建设。岱海发电规划容量为8台60万千瓦机组,分三期建成,机组投产后,将有效缓解京津唐地区电力供应紧张的形势。

2003年以来,岱海发电全体干部员工奋力拼搏、无私奉献,连创佳绩,企业先后荣获“内蒙古自治区五一劳动奖状”、“黄河中上游水土保持工作先进单位”、“内蒙古自治区节水示范型企业”、“乌兰察布市文明单位标兵”等多项荣誉,得到了社会各界的广泛认同。

在岱海发电快速发展的过程中,企业文化起到了重要的作用。创业之初,岱海发电就在“和谐发展、追求卓越”的思想引导下,确立了“诚信、守法、益众、争先”的企业精神,并将之树为员工的行为准则。面对来自四面八方的员工,公司领导班子将文化作为主要的管理手段,通过各种渠道和制度,积极屏蔽不良文化因素,植根优秀文化基因:消除本位主义,倡导“管理无定界”;消除平均主义,倡导“业绩优先”;消除平庸思想,倡导“忠诚敬业”。正是这些优秀的文化基因,充分调动了员工的积极性和创造性,为企业发展提供了动力。

随着二期工程三号、四号机组通过试运,岱海发电进入了关键的转型时期:工作重点由基建与生产同步转向专注生产经营,增长速度由快速转向稳定,管理模式由粗放转向精细,能力要求由专业型转向复合型……这些变化,要求企业必须进一步完善企业文化的核心内容,真正落实文化管理,巩固并最终形成团队协作、灵活创新、规范管理、关注业绩的理想文化模式。

2007年12月,岱海发电经过认真选择,与一贯倡导并坚持企业文化管理咨询的同心动力公司达成了合作意向。2008年1月22日,岱海发电企业文化管理咨询项目正式启动。

梳理文化脉络,锁定文化个性

文化源于历史,企业的发展历史就是文化的形成脉络。岱海发电发展历程虽短,但是成绩斐然。经过访谈调研和资料调研,项目组发现岱海发电的历史文化积淀主要表现在追求领先、持续改进;倡导协作、自觉奉献;强调安全、保证质量:严格管理、控制成本:关注业绩、重视结果。被广大员工高度认同的关键成功因素主要包括:团结一心、率先垂范的领导班子;强调环境友好、追求社会和谐的“岱海模式”;高标准、严要求的内部管理;当地政府的全面支持、股东资源的充分利用、区位优势的天然便利;吃苦耐劳、勇于拼搏、甘于奉献的员工队伍。可以看到,岱海发电的关键成功要素与文化积淀是高度重合的,体现了员工对文化理念的强烈认同。

通过对岱海发电文化脉络的梳理,项目组确认岱海发电的优秀文化基因主要包括科学发展、和谐共赢的理念:追求卓越、争创一流的精神:团结协作、自觉奉献的意识;严格管理、强调安全的传统;关注业绩、学习培训的氛围。这些优秀的文化基因既是企业成功的有力支撑,更是文化提升的源头活水。

企业个性是企业有别于其他企业的特征所在,亦是驱动企业持续提升价值的核心所在。经过对企业自我认知、外部认知和期望认知的综合分析,项目组确定了岱海发电的个性特征,即和谐发展、追求卓越、业绩导向、规范务实,为文化核心的定位打下了坚实基础。结合调研访谈的资料可见,正是由于在2003年以来企业发展过程中,岱海发电凸显了文化个性,才逐步成为中国火力发电行业的先锋企业。

立足未来发展,剖析管理问题

文化的本质是企业员工认为有效而共享,并共同遵循和维护的基本认识、信念、价值观念和规则。因此,文化管理必须要直面问题并探究其背后根源。经过调研发现,尽管岱海发电业绩斐然,但是面对机遇和挑战并存的市场环境,从应对未来更加激烈的电源项目竞争的角度看,岱海发电在管理方面仍然存在较大的提升空间。

通过对电力行业的价值链分析,项目组找到了管理问题产生的外部原因。电力体制改革之后,从行业价值链来看,发电企业下游的电网是国家控制的,电网公司并不需要面临与其他电网公司正面的竞争.其管理体制沿袭了国营企业管理体制,计划性较强:上游的电力设备供应商和电力物资企业,尤其是电煤供应商,运作市场化程度较高,基本按市场规律办事。发电企业一方面要适应市场竞争,一方面又要完成国家计划任务,这种行业特性对企业外部资源的获取能力和内部资源的整合能力提出了更高的要求。岱海发电当前的文化问题,充分体现了国有企业性质与市场运作模式之间的矛盾冲突。作为一个年轻的企业.岱海发电还没有形成能够有效地兼两者之长、避两者之短的管理模式。

从文化管理的角度来讲,任何问题的本质都是组织的基本假设以及这些基本假设在某些方面的表象。通过深度分析不难发现,管理问题产生的内部根源在于“强技术、弱管理”的基本假设,是岱海发电面临激烈市场竞争之后传统文化基因的不均衡发展所形成的结果。

2008年4月3日,项目组在《企业文化调研报告》的汇报中,对岱海发电个性特征、文化优势以及文化管理问题的分析汇报,得到了岱海发电高层管理者的认同。

确定文化核心、提供解决思路

依据企业个性特征定位,项目组将岱海发电的文化手册命名为“和·卓之道”。“和”,就是和谐、协调、和衷共济:“卓”,就是卓越、高超、卓有成效。“和·卓之道”的本质是“以和为基,以卓为标”。“以和为基”,要求团队和睦、协作共赢、优化管理、控制有序;“以卓为标”,要求灵活变革、创新发展、关注过程、业绩至上。

企业文化应该清晰简洁,核心突出,逻辑严密,植根于企业的优秀文化基因。同心动力项目组坚持文化核心内容的表述与释义紧紧围绕“和”与“卓”展开:

岱海之任(使命):和谐动力助推经济;绿色能源服务民生:阳光团队成就员工;卓越价值回报股东,

岱海之志(愿景):行业典范:国际一流:百年长青。

岱海之则(核心价值观):善和共赢;善为共进;求实力行;求卓力新。

文化手册又是一本管理手册,能够有效、系统阐明核心管理思想,针对管理关键问题,利于全体员工统一认识;理念和行为具体结合,并留足学习、思考和记录的空间,利于执行和员工对照践行。通过对企业未来发展分析、企业文化现状和期望类型分析.项目组和岱海发电共同确定了文化的提升方向,即强化团队支持导向,倡导灵活创新导向,优化层级规范和市场绩效导向。项目组将这个文化提升建议具体落实到文化手册中,成为理念和行为紧密结合的管理策略,让员工们真正看到了一本能够解决问题的手册。

善和共赢方面:增强部门之间的沟通意识,建立健全沟通机制,保证渠道畅通;强化企业内部的服务意识,倡导上下级之间、部门与部门之间的互相服务,将服务结果纳入部门考核:根据人力资源整体规划,制定培训计划、确认各层面的培训需求;分析、设计、开发符合实际的培训课程和渠道。

善为共进方面:建立健全内部竞争机制,以能力和业绩作为员工报酬与晋升的主要评价标准;坚持系统性原则,针对不同员工群体,采用物质激励与精神激励互相结合的方式,保证员工队伍的稳定性:坚持结果导向,强化过程控制,确定不同考核对象的考核主体、考核维度、考核频率。

求实力行方面:改善组织结构,合理划分各层级及部门间职责,坚持权责明晰,做到无空白、无重叠、无障碍:合理授权,并建立有效的控制体系,保证组织结构简洁、高效与灵活;梳理、修订企业各项规章制度,保持制度的系统性,及时更新与战略重点和文化倡导不符的制度,加强制度的实效性。

求卓力新方面:促使员工转变观念,不断学习,强化变革意识和创新意识:营造并强化创新的氛围,鼓励企业内的有效创新行为,奖励创新成果;强调生产技术创新能力,不断提高运行质量;倡导员工创造性地开展工作,尝试新主意、摸索新方法;加强宣贯,使愿景和战略目标深入人心,提高认知度与认同度。

2008年5月18日,项目组就《和·卓之道》的主要内容对岱海发电中层以上所有管理人员进行了汇报,现场得到了全体管理人员的一致通过,项目组第二阶段的工作得到了高度好评。

提升管理水平,创造卓越价值

文化管理的最终目的是达到“信行合一”的效果,从这个角度来说,管理手册只是万里长征的第一步。对文化的落实不能搞形式主义,不仅仅是喊几句口号、搞几次活动就可以的,最重要的是让使命、愿景和价值观在管理方式和员工行为上得到全面体现。

通过火电行业发展趋势分析,可以看到火电行业的关键成功因素主要集中在资金规模、技术水平、管理模式、人才队伍和成本控制这五方面,这五方面也正是岱海发电在发展中必须要关注的战略重点。“和·卓”之道,帮助岱海发电进一步整合资源、提升能力、抓住机遇、应对挑战,因为“和·卓”之道兼顾了企业内部运营与外部发展两大工作内容,统筹了过程控制和灵活自主两种工作方式。

通过落实“和·卓”之道,岱海发电响应了集团“构建和谐企业”的文化倡导、对接了集团文化核心,进而获得了集团长期的资金和管理支持;通过落实“和·卓”之道,岱海发电与同行先进企业全面对标,鼓励和强化技术革新与研发,形成了高超的技术水平;通过落实“和·卓”之道,岱海发电推广了“岱海模式”,传播了协作共赢的意识,有效地解决了发展经济与保护环境的矛盾,使企业与区域经济共同繁荣发展,按市场规律与上游供应商合理进行利益分配,按计划要求为下游电网公司及时提供优质电力;通过落实“和·卓”之道,岱海发电强化学习培训,注重能力和素质的提高。培养了一批符合竞争需要的高素质人才,打造了一支和衷共济的员工队伍;通过落实“和·卓”之道,岱海发电进行了卓有成效的全面预算管理,强化了成本意识,提高了管理效率,努力在同行业达到成本领先。

随着电力市场竞争的日趋激烈和外部环境的不断变化,培育优秀的企业文化并逐步做到文化管理已成为一项十分紧迫的战略需求。为指导企业新的实践,推动企业新的发展,岱海发电已经做出企业文化的远期规划,以不断丰富“和·卓”文化内涵,拓展文化的渗透力,促进发电企业的安全、效益、发展:积极吸纳有利于企业文化发展的新观念、新理论,不断完善“和·卓”文化体系。

篇3：深圳市卓越创兴管理咨询有限公司

一、明确质量目标, 确立“五条”人才标准

提高教育质量, 是国家中长期教育改革和发展规划纲要确定的工作方针之一, 提高教育质量, 必须厘清国家和区域经济社会发展对教育质量目标的要求, 明确创新型人才的基本标准。

(一) “新经济”催生“新教育”

世界经济社会发展的经验告诉我们, 综合国力的竞争与较量, 表面上是经济实力的竞争, 实际上是科学技术和人才的竞争, 而根本上是教育的竞争与追赶。

随着新经济的兴起, 教育发展必须适应国家和地区的发展要求, 变革和创新不相适应的教育活动方式, 服务区域竞争力的提升。世界教育发展实践证明, 哪个区域重视教育变革与发展, 促进教育引导经济转型升级的时代转变, 哪个区域就会呈现出无限生机和活力。因此, 经济转型必然要求教育转型, “新经济”必然催生“新教育” (适应经济社会发展需要的创新型教育) 。我国经济高速发展承受着巨大的环境压力和资源压力, 面临着诸多矛盾和困难, 对于新经济的要求比发达国家以及世界上许多发展中国家都更加迫切。因此, 对新教育的要求应该比其他任何国家都更加迫切。

(二) 南山区教育面临着严峻挑战

南山区教育成就缔造了它今日的名望和声誉, 配合和推进了南山区的发展, 受到了全国的广泛关注。但是, 南山区教育存在着薄弱环节, 也面临着时代挑战, 具体表现如下。

一是南山区教育的时代转型势在必行。南山区已经进入中等现代化发展的关键时期, 南山区教育必须进行由模仿、赶超到时代性创新的质的转型。这就需要在对国际教育有充分了解的基础上, 结合中国和南山区后发性现代化实践特征提出今后南山区教育发展的新模式、新路向。

二是南山区教育迫切需要整体性提升。南山区教育在十多年的发展中, 形成了许多各具特色的教育模式, 为南山区教育创立了重要品牌。南山区教育面临从个别性教育创新转向整体性教育创新的模式演变, 从部分先进转向整体先进的要求, 这就迫切需要南山区教育从整体模式上进行新的整合, 实现更高级、更全面的教育创新。

三是南山区教育面临结构性转变的挑战。南山区教育已走在全省乃至全国发展的前头, 也已达到这一发展阶段的顶点。继续这种发展方式没有实质性意义, 必须实现新的发展转型, 即从原来量级发展转向能级发展, 即一种新结构性转变带来的新发展, 才可能为南山区发展带来新的生机和发展空间。这是一次从总量增长到注重整体协调发展的时代性转型。

此外, 世界教育改革也为南山区教育提出崭新的发展课题。由信息技术等高新科技引发的全球化进程对南山区教育提出了崭新的发展课题, 一是高技术人口将日益向南山区积聚从而对南山区提出普及优质教育乃至更高水平教育的要求;二是原来那种仅满足少数人的传统特色教育受到更大量需求人口的巨大挑战;三是国际化提出更高的外语教学水平的要求;四是国际教育市场和教育进出口业兴起对现有教育体制的冲击等等, 这些都要求南山区实现更高水平的教育现代化。

(三) 南山区教育的五条人才标准

从南山区建设深圳创新型城区、深港合作示范性城区、产业结构最优化城区以及现代化、国际化宜居城区的需要出发, 在充分发挥南山区教育原有成就和优势的基础上, 进一步深化南山区教育改革, 培养新世纪南山区发展需要的国际性人才, 是摆在我们面前的艰巨而又光荣的任务。

回应国际国内以及区域经济社会发展的要求, 为培养区域乃至国家现代社会发展所需的创新型人才打下坚实的基础, 就是南山区教育所追求的质量的内涵和实质。为此, 我们应该确立新教育所需要的五条人才标准, 以回应时代的挑战。

一是具有国际视野。这意味着不只是要把我们的办学定位、人才培养、学校发展放在国际竞争中去思考, 放在国家发展的全局中去定位, 放在振兴地区发展的大局中去谋划, 还要培养具有国际视野和国际理解的学生。

二是具有对国家、对民族的责任感。

三是具有多学科知识。参与国际竞争必须具备多学科知识, 提升竞争的能力。

四是具有规则意识。通晓国际规则, 并能够通过国际规则维护国家利益。

五是具有创造性思维。在人才培养上要构建新型教育的人才培养体系, 转变教育思想, 树立主动为经济社会发展服务的思想和现代教育理念。由我能做什么、能培养什么样的人才, 转变为需要我做什么、需要我培养什么样的人才转变。

二、强化教育创新, 实施“四轮驱动”战略

2001年, 南山区成为全国首批课程改革实验区之后, 提出了“三落实”战略, 即把素质教育落实到每一个学生身上、落实到每一个课堂、每一个教育活动中, 在全区中小学全面实施新课程改革。我们认为, 要提高教育质量, 就必须关注每一个学生, 就必须在每一个课堂和每一个教育活动中全面贯穿质量意识。为此, 南山区出台了《深化课程改革进一步提高课堂教学效益》等文件, 设法提高课堂效益, 减轻学生负担, 加强了学生个体经验与现实生活、现代科技的联系, 让学生在做中学、玩中学、乐中学, 在思考中学习、游戏中学习、合作中学习, 激发了学习的积极性和主动性。南山区实验学校“信息技术条件下儿童读写研究”等课堂教学改革取得显著成果, 受到全国各地广泛关注, 香港、澳门教育界对我们的课堂改革也给予了高度关注。南山区连续18年高考成绩位居深圳六区之首, 这从一个侧面说明, 我们在全面“减负”的同时, 也保证了质量提高。此外, 我们还全面开展综合素质表现评价, 为学生搭建了广阔的成长平台, 提高了学生的综合素养。

随着课改的不断深入, 我们推进素质教育、提高教育质量的思路越来越清晰, 加大了教育改革创新的力度, 提出了“四轮驱动”战略, 即公民养成教育、课堂文化建设、阳光体育活动和学生社团活动, 把“三落实”的思路进一步落到实处。

(一) 开展德育探索, 培育公民意识

在创建全国未成年人思想道德教育实验区的过程中, 我们按照社会主义核心价值观的要求, 通过德育的人本化、课程化和生活化, 全面加强对学生的公民意识教育。

一是推进德育人本化。我区致力于合格公民素质的养成和人格的塑造, 打造出“生命教育”“‘三礼’教育”“公民教育”等新的德育模式, 创造性地开展了包括“养成教育行动”“成长互助行动”“特别关爱行动”等在内的“德育十大行动”。

二是推进德育课程化。我区始终把道德教育作为各门学科的核心价值, 寓德育于学科教学之中, 充分挖掘各学科课程中的道德教育素材, 整体设计学校的教育教学活动, 注重道德情感的激发, 促进理想信念的形成。

三是推进德育生活化。我区通过开展“诚信考场”“日行一善”“一对一”帮扶计划等活动, 更多地强调回归生活、实践体验, 积极寻求和创设更加贴近时代、贴近学生生活、贴近学生个性的德育活动载体, 整体提高学生的道德修养和公民意识。

(二) 聚焦课堂改革, 提高教学质量

一是加强课堂文化建设。南山区全面开展课堂文化建设, 提出了“定向导学、预习先行、交流展示、合作探究、检测反馈、以学论教”的课堂文化建设原则, 充分发挥现代教育技术的优势, 努力实现师生互动、生生互动与人机互动, 使交互学习成为一种常态, 保护每一个学生的学习积极性, 尊重学生差异, 挖掘学生潜能, 不断提高学生的自主程度、合作效度与探究深度, 让学生学得轻松、学得快乐、学得有效。

二是参与教育部学业质量监测。教育部学业质量监测每年为我们提供了大量质量数据 (包括学业成绩和相关背景数据) 。我们要求, 各学校对有关数据进行认真分析, 提出解决问题的思路和措施, 并逐步建立区域质量分析数据库, 构建区域教育质量监测体系。区教育局还对教育部学业质量监测的数据组织有关专家进行全面分析, 并进行持续的追问, 要求各校在数据的分析比较中寻找提高质量的对策。

三是开展质量年报制度。我们要求各学校每年制定一份质量年度报告, 对每个学段、每个学科的教学质量进行全面、认真分析, 并在全区范围内进行交流与分享。

(三) 实现“双百”覆盖, 培养个性特长

我们全面推进阳光体育活动, 大力加强学生社团建设, 要求把阳光体育和学生社团全面覆盖到每一所公民办学校, 让每一个孩子的个性、特长得到充分发展。

全区各校加强阳光体育与广播体操、社团活动与综合实践教学的结合, 提高阳光体育活动的实效性, 提高学生社团的活动水平, 使每一个孩子的身心健康成长, 打造个性化学习平台。

目前, 全区绝大多数学校都能保证学生每天一小时的体育锻炼时间, 几乎所有学校100%的学生都参与了学生社团活动, 实现了“两全”“双百”覆盖的要求 (使阳光体育活动和学生社团建设覆盖到所有学校, 惠及100%的学生) , 从而保证了素质教育的要求落实到每一个学生身上。

三、深化“南山区探索”, 构建卓越教育体系

提高教育质量是一个永恒的话题。今年初, 我们根据中央教科所袁振国所长提出的“追求卓越, 打造一流”的要求, 着手制订南山区教育“十二五”发展规划, 提出了“聚焦课堂, 提升质量, 树立品牌”的思路, 全面深化“南山区探索”, 积极构建具有南山区特色的卓越教育体系。

(一) 基本思路

以“聚焦课堂, 提升质量”为中心, 构建具有南山区特色的卓越教育的理论与实践体系, 是处于高原期的南山区教育坚持教育家办学, 以国际视野谋划教育发展, 突显区域教育品牌和整体优势的重要战略。

构建卓越教育体系的基本思路是:战略规划-系统设计;区域融合-打造品牌;均衡发展-整体提升;专家办学-培育大师;科研创新-突破瓶颈;区域推进-深化教改;高端交流-国际合作。

(二) 框架结构

卓越教育既是一个具有丰富内涵的开放的理论体系, 又是一个谋划未来发展的理性的价值目标, 也是一个推动区域改革的崭新的发展模式, 还是一个指导教育实践的优化的操作体系, 更是一个促进质效提升的科学的评判标准。

我们初步思考, 卓越教育的框架包括价值目标、发展模式、操作体系和评判标准。从价值目标看, 卓越教育可以概括为引领教育创新、正视社会需求、实现自我超越;从发展模式看, 卓越教育强调和谐共生、轻负高质、享受教育;从操作体系看, 卓越教育突出“教育家成长计划”的人才培养体系、创新课程体系和“四轮驱动”的实施体系;从评判标准看, 卓越教育着力构建学生、教师和学校的发展性评价体系。

(三) 重点工作

“十二五”期间, 围绕构建卓越教育体系, 我们将在“建立标准, 提高教育质量”和“创新制度, 提升管理效能”两方面寻求突破。在标准建立方面, 我们将在中央教育科学研究所的支持下, 加强与各校和科研机构合作, 逐步建立教育家校长标准、教师专业发展能力诊断标准、学科质量标准, 以及区域质量监测体系标准。在制度创新方面, 把发展性评价改革作为突破口, 推动南山区教育进一步发展。建立发展评价体系, 包括实施学校年度目标督导评估制度、教师发展性评价改革和学生发展性评价改革, 促进学生发展、教师发展和学校发展。为此, 我们将推出四项措施。

一是推行学生、家长评价学校、教师制度。基本思路是, 以满意、基本满意、不满意三个等级, 作为学生、家长评价学校、教师的主要依据。然后, 开发相应的软件系统, 让学生、家长在网上进行评价。

二是开展“减负”承诺行动。基本思路是, 按照先行先试原则, 成熟一批, 承诺一批。由各校根据各自实际, 研究、确定“减负”内容 (比如做到五个零:零教辅、零家教、零补课、零排队、零体罚等) , 制定“减负”承诺书 (局里组织力量制定范本, 各校根据各自实际进行修订) , 并向家长、社会公开承诺。

三是建立教育社会评估团。基本思路是, 以区政府名义邀请人大代表、政协委员、企业家、社会人士、街道社区成员、专家、教育界老领导和家长代表, 成立若干人的教育社会评估团, 每年按照一定比例抽签选择若干人作为当年评估团成员, 定期分组对学校、幼儿园的教育教学情况进行评估。此外, 评估团成员可以随时到学校进行调研、检查, 也可由教育局出面组织邀请就某一问题进行专项检查。

篇4：深圳市卓越创兴管理咨询有限公司

电力是一项公共事业, 电量反映社会实际发展情况, 电量电费核算是供电企业的一项基础性工作, 是考核企业和客户电量电费的一项指标。它为电力市场秩序的正常管理与供电环境的维护以及电力事业建设与发展提供一个依据和支持。在日常运行管理中, 设备的管理、维护和投资建设以及电力科研项目, 均需要投入较大的成本以维持正常运行。电费是供电企业收入的主要来源, 也是供电设施基础建设的物质保证, 因此, 电量电费承载着供电企业的生存与发展。为了实现供电的可持续发展;应仔细核算电量电费, 为了维持电力市场正常的供应秩序, 就一定要形成一套完备的电量电费管理流程。

1 存在的问题

电费核算, 又称电费“审核”, 是电费管理工作的中枢。电费是否按照规定及时、准确地收回。账务是否清楚, 统计报表数字是否准确, 关键在于电费核算的工作质量。电费复核是抄表人员将现场表码录入抄表器, 然后上传到营销系统中, 核算人员根据客户的电量分析其可信度, 提出需现场复核的清单, 营销系统再根据对应的电价、电量及其他与电费相关的参数, 批量计算出客户本期的电费。对于电费异常, 未通过分拣规则的, 核算人员要进一步逐户分析, 入账形成应收。

1.1 人的问题

由于深圳供电局有限公司的管理模式为:专变由主业人员抄表, 公变及台区总表由服务公司抄表, 以罗湖局为例, 2014年8月数据专变表数为:1 937块, 公变小用户单月:163 247块、每月2 894块、双月157 141块, 合计公变客户为:323 282块。如此庞大的电表数目由服务公司现场抄表, 他们的部分业务人员由于责任心不强, 屡次发生错抄或没有主动上报异常, 且对核算人员提供的异常工单不重视, 觉得把表抄完即可。核算人员的职责就是发现问题, 解决问题, 保证帐单正确, 但因为他们也存在惰性, 觉得如果有用户投诉了, 再分析是谁做错了, 再进行“改单冲红、退费”, 完全没有防微杜渐的觉悟。客观上核算工作内容复杂、人少量大, 尤其是公变核算时, 异常清单数量多, 很难对现场异常核查人员及时复催提醒。电费核算过程中遇到的大部分问题都是有共性的, 但是各区局核算人员缺少彼此之间的业务沟通与交流, 得不到及时的经验共享之而是重复思考、查找、解决, 走了不少“弯路”。

1.2 系统的问题

深圳供电局有限公司SAP系统从2009年2月上线以来, 它原有的电量异常分拣规则、电费分拣规则没有得到进一步优化、梳理, 还是初期不成熟的规则, 已经不能满足现今的核算需求, 致使核算人员从系统中导出大量没有重点的异常及锁定清单, 需要核算人员凭经验手工对数据进行分析, 挑出真正异常的客户再派工现场核查, 对于本应系统能完成的核算工作转为人工操作, 这不仅加大了工作量, 而且人为处理也存在遗漏。到目前为止, 还没有一套针对电量、电费核算异常的判断逻辑。

2 方法与对策

由于以上问题的存在, 对于如何在传统核算方式的基础上, 结合目前的条件加以完善, 积极思考出好的方法和对策, 以把握重点与关键点, 使工作更加有效, 减少重复复核时间, 起到防漏堵缺, 提高核算工作质量与效率的作用。

2.1 针对人

1) 案例分析。根据各核算员提供的错误账单, 以典型案例的形式分析、整理、汇总, 以提醒其他核算人员及新人学习。平时有计划地定期组织核算人员进行岗位集中技能培训、技术考核, 确保每位核算岗位员工的工作技能水平达到工作要求, 提高员工的业务水平和增强岗位责任心。

2) 沟通平台。各区局核算员应有一个经验分享的平台, 可以同行间互相学习, 将各区局的疑难杂症在分享平台上提出, 集众人力量解决和借鉴, 实现技能的逐步积累, 共同促进提高。

3) 岗位轮换。定期对岗位进行轮换, 不但有助于发现工作的问题, 还有利于减少核算异常比例, 更有助于核算员熟悉各岗位的工作, 也有助于积累更多的技能知识和工作方法。长期在一个岗位待久了, 容易产生惰性, 新的工作能带动员工的积极性, 岗位轮换制度增加了大家的工作技能交流, 提升大家的互助热情, 使员工之间更加团结, 工作氛围更加和谐。

4) 奖罚制度。在电费核算过程中, 加强审核人员的工作责任心, 制定相应的账单审核办法, 建立起对电费审核人员的管理、考核及奖罚机制。

2.2 针对系统

1) 系统测试。每一次电价改革或与电费相关的政策执行前, 必须在测试的模拟环境进行相关参数设定后, 对各种类型计费的客户进行多人测试, 把所有存在错误的可能修正在发布之前, 以便发送到客户手上的账单都是正确的。

2) 规则梳理。每年集中各个区局的核算员对系统的分拣规则做一次梳理, 使之能更精确发现错误账单, 多种选择的异常分拣规则, 满足不同区域 (关内、关外) 的需求, 不同用户群体的有效甄别。以便系统能服务于操作者, 而非是让操作者进行二次人工筛选, 让操作者更愿意选择用这个系统帮助他们能更准确地发现问题, 解决问题, 而非增加工作量。

3) 统计功能。系统多种类型的统计、自查功能都能够帮助核算员发现由于变更后引起的与电费相关参数不一致的客户, 有针对性地、有效地对客户账单进行审核, 如有错误, 能将错误扼杀在未形成应收之前, 从而能提高客户的满意度。

总之, 电费核算有更多的问题需要思考。要扭转电费核算的混乱局面, 电力企业需要定期对核算岗位的需求进行聘请、互助培训, 要求每位员工在集中培训中完成培训要求, 并在培训过程中提出可行性的工作意见。同时, 要求各位核算员在工作中, 根据个人需求进行自学, 不但可以提高核算质量, 还可以激发工作热情。对员工进行定期的岗位培训, 一方面能增强员工的责任心, 提高他们的业务水平, 使我们的工作效率提高;另一方面还要加强员工的思想道德素质教育, 以提高员工的岗位职责;此外, 还要加强各区局之间的业务、经验、信息交流。

3 提供优质服务, 提高核算效率

1) 提供优质服务。工作中的优质服务可以拉近与电力客户的距离, 大大降低客户对抄表人员的不满态度。我们在工作中要以真诚心待客户, 感动客户, 积极主动与客户交流, 耐心回答客户的用电疑问, 当一个客户用电的好“顾问”, 实实在在地解决客户用电的困难。与此同时, 建立积极有效的绩效奖励制度也非常必要, 它直接影响着员工对企业的忠诚度和岗位的热爱程度, 提升核算工作人员的自觉性和责任心, 并能有效地提升核算工作效率。

2) 加强标准化作业管理。全面导入标准化作业流程和岗位工作流程, 按照全过程管理的规定要求, 规定抄表员、核算员、管理人员, 按照工作流程, 制定相应的工作程序, 改善管理方法, 优化管理程度, 从而达到工作效率稳步上升的目的。

4 结语

核算员良好的综合素质, 明确的岗位职责及精细的电费核算系统, 是电费核算工作能够顺利准确及时运行的关键因素。作为电力营销中至关重要的环节, 电力电费核算工作还需要不断地深化及完善工作方法及管理细则, 以确保电费核算的真实性、有效性, 从而有效提高电量电费核算的工作效率, 为企业创造更大的利益。

摘要：电费核算管理工作是一个长期的过程, 它是一个跨部门的综合性财务管理工作, 需要各部门员工的通力合作、共同努力, 还需要电费管理模式及管理手段的不断深化与完善。论述了电费核算的重要意义, 并从实际工作出发, 讨论电费核算工作存在的问题, 研究探讨相应的解决办法及措施, 同时结合高科技管理系统SAP操作系统, 对电费核算工作进行展望, 力求使核算管理不断朝着科学化、规范化的方向发展。

篇5：深圳市卓越创兴管理咨询有限公司

地铁运营的总成本一般包括八大部分:折旧、利息、工资、电费、维修和备品备件、税费、管理和其他费用。一般运营收益只能覆盖运营总成本的38%。随着运营时间的延长, 成本的内部构成比例会发生动态的变化。

地铁运营中, 成本中的固定资产折旧是和项目的建设期内选用设备及房屋建筑物等固定资产投资相关的, 对其控制主要是在项目建设阶段对造价的合理控制来实现的, 一旦投资中固定资产金额确定, 折旧年限及残值确定, 固定资产折旧在未来运营期间是相对不变的。地铁建设项目投资50%的资金需求需要融资来解决, 并通过未来生产运营产生的现金流来偿还本金及利息, 一旦偿还方案确定, 财务费用在未来运营期间也是相对不变的。而管理费用、人工费用、运行维护费、材料费、电费等费用支出属于可控费用, 可以通过公司各种制度、加强管理措施及人力资源统一规划进行合理控制, 以达到降低成本的目的。

2 深圳地铁公司运营成本控制存在问题的原因

针对公司的工程遗留问题, 相关部门职责不清, 各行其是, 使企业不能对工程遗留问题进行及时有效的整改。致使发现问题时, 各部门相互推诿, 整改责任处于真空状态。部门内部管理目标、职责和权力不配套, 而且部门间在管理上缺少协调和沟通。在这种管理状态下, 造成了公司工程遗留问题和新出现的问题得不到及时整改, 给日后的运营维修成本造成一定的压力。深圳地铁运营公司在建成运营初期, 在职能上和内部控制上存在缺陷, 以及竞争力不足, 粗放式管理, 责任分工不明确等问题, 导致该公司目前的成本管理比较粗放, 对公司的运营成本造成比较大的负担, 长此以往, 将会严重影响公司的健康发展。

3 改进深圳地铁运营成本控制水平的途径和措施

3.1 加强人力资源管理, 节约人工成本

企业人力资源的投资和开发缺乏系统、持续的规划。人力资源成本支出的随意性和盲目性较大, 造成人力资源成本浪费严重。还存在人才的使用上存在两种误区:一是人才高消费误区;二是人才凑合使用误区。表现在一些需要高素质、高能力人才的工作岗位, 采取凑和的方式, 降低要求或随意招聘一些员工, 这必然会影响到工作的质量及工作的效率, 造成人力资源成本严重浪费。

3.1.1 改变观念

要认识到人力资源的成本问题绝非是简单的少花钱、多办事的问题, 而是在人力资源管理的各个环节上都要用高水平的管理来获得最佳效益。要坚持合理引进和使用人才, 避免人才消费上的误区, 企业要正确把握不同岗位的人才评价标准, 切实把能力和业绩作为衡量人才的主要标准, 不要过于看重荣誉的光环, 要依据能力选择人才, 不拘一格选人才, 充分发挥各个阶层潜力做到人尽其才。

3.1.2 建立合理的组织结构

目前大多数企业采用变金字塔式的组织结构, 这种组织结构己经有明显的弊端。因此, 要改变这种组织结构, 减少中间层, 推行扁平式的组织结构, 避免机构的重叠性和无效性。要明确规定每一个部门的职能, 规定实现这些职位必须设立的岗位, 规定每一个岗位应承担的工作责任。部门和岗位之间必须衔接好, 从而形成整个组织合理的业务流程, 提高工作效率。特别是在地铁一线, 可以通过采用自动化设备、合理架构岗位设晋和优化劳动组织, 减少定员, 减低人力成本, 如以车务部岗位设置为例, 运营公司采用的是轴心站运作管理模式, 即在设备上轴心站的自动化设备可以达到监控两个卫量站的水甲, 这样的设计只需轴心站设一名行车值班员, 卫星站不需要。由于员工素质达不到熟练掌握设备性能的要求, 卫星站目前均设有行车值班员。

3.1.3 稳定提升员工素质, 控制人员流动

企业保持队伍的相对稳定是必要的, 过于快速的流动不利于工作的延续和事业的发展。企业持续不断的招聘和培训新员工, 所耗费的时间、精力及由此产生的成本可想而知。要稳定员工队伍, 适度提高薪酬和福利待遇无疑是重要的途径。还要加强培训, 根据培训的目的和深度, 企业的培训可分为专业知识的培训、能力培训、培养员工的创造性和革新性, 及观念的转化等, 从而有效地控制人员的流动性。

3.2 节能降耗的普及与推广

3.2.1 技改技措, 推进QC

加快推进公司QC活动, 用技术革新、科技进步时代发展的手段更新淘汰旧的、高耗能的设备, 达到节能的目的。例如在车站站场用节能灯替换白炽灯, 用T5灯替换T8灯, 用金属卤化物灯取代高压汞灯, 用能效比最好的中央空调主机替换旧的空调主机等等, 都能产生非常显著节电效益。以及通过一些技改技措减少成本, 如新采购的列车上的运营屏是24 h热备状态, 通过实验和论证, 加装一个小开关就可以使其在作运营期间内处于休眠状态, 此一项每年可为公司节约一百多万的电费。

3.2.2 计算机远程监控

充分利用计算机远程监控技术, 建立科学有效地自动化集成系统, 监控用能设备的用能时阅、用能状况, 分析判断用能设备的运行状况, 合理地调度能源负荷, 使用能设备长期处于最佳的用能状态, 按“所需即所供”的原则科学用能, 实现终端用能设备耗能的科学管理和有效利用。在自动化集成系统设备不完善, 不能达到预期动能的时候, 更多的需要人为的具体操作, 在此过程中, 可从业务的指导性检查监控的可行性出发、以“主要环节不漏、重点控制内容不漏、全面辐射生产过程”为基本原则, 分系统制定不同的业务环节成本管理的节能降耗细则。

3.2.3 加强定额管理

建立科学完善的预算管理机制, 做好节能降耗工作。针对班组的工作消耗, 积累原始数据, 建立数据库, 进而分析制定出消耗计划定额来确定采购备品备件数, 争取以最低的库存满足维修的备品备件需要, 降低库存成本。通过预算管理, 下达年度费用控制指标明确以班组为单位是公司运行成本的责任中心, 对可控成本负责, 并和员工签订责任状, 年度进行考核并奖惩。同时责成将各项成本费用控制指标分解到月度, 逐月落实支出。财务部对各项费用的支出情况及时进行分析, 提出超支预算, 要求在以后月度注意节约。

3.3 建立合理的维修方式, 降低维修费用

通过全面的技术经济论证, 引入市场机制, 采用科学合理的维修模式, 加强技术创新和国产研究, 降低维修成本。对于设备维护维修工作, 采取逐渐将市场成熟的设备系统委托给专业化的维护公司来做, 公司只配少量的技术骨干来指导、监督、配合外委单位的维护维修工作, 自己不再成立庞大的维护队伍, 以降低维修费用。

3.3.1 整合优化内外部资源, 降低设备维修费用

委外维修是将设备系统委托给维护市场已经成熟的专业化公司去做, 从而达到降低地铁维护费用的目的。首先, 专业公司的维护人员都是熟练的工人, 从事相同任务量的工作, 他们所需的人员更少。其次, 他们只需简单的培训, 将省下可观的培训费;最后, 专业化的维护公司有相应的设备、实验仪器和维护工具, 地铁公司将不需要购买大量的维护设备, 只需买一部分大型设备即可。

3.3.2 规避运营风险, 提高管理水平

地铁设备系统是由十几个专业组成的一个高度协调的运输系统, 每一个小系统的事故, 都可能引起整个系统的崩溃导致运营行为停止, 或是发生事故。而地铁运输又是一个备受市民关注的焦点, 任何的小亊故都会使企业的品牌受到极大的影响, 对企业产生巨大的震荡, 支撑地铁运营的设备系统其性能必须时刻保持良好, 这给我们年轻的专业工程师提出巨大的考验。如果我们能够成功的引入专业的维护公司, 利用它们成熟的管理方法和丰富的维护经验, 那么出现事故的风险将大大降低。

3.3.3 委外维修, 享受资源优化

随着铁路最近几年不断的提速, 铁路维护机构出现了大规模的合并、精简、裁员、分流, 这使得各铁路分局都在加大力度进入当地的相关市场, 以安排分流的人员, 让他们顺利转岗。由于地铁与干线铁路有很大的相似性, 因此地铁的维护业务成了各铁路分局设备维护部门最想进入的市场, 而且在国内为数不多的几个拥有轨道交通的城市, 当地的铁路部门已承担了工务维护、牵引变电站维护等自己擅长的业务。我们应该抓住机遇, 将维护市场已经成熟的设备系统委托给专业的公司来做, 而不是每一设备系统都配备几十、几百、甚至上千人的维护队伍, 把公司变成一个庞大的设备维护维修工厂。通过与专业化公司的精诚合作、取长补短密切配合, 地铁公司才能充分的享受到资源优化, 使设备维护保养工作做得更好。

3.4 精细化管理, 降低管理费用

改变粗放式管理, 精细化管理保障成本控制。精细化是一种意识、一种观念、一种认真的态度、一种精益求精的文化。现代企业对精细化管理强调的是细分对象、细分职能和岗位细化分解每一项具体的工作, 细化管理制度的各个落实环节, 进一步拓展成本控制职能, 分类确定不用的部门责任内容、标准和范围。

4 结语

轨道交通企业在竞争的市场经济条件下, 要想生存或谋求发展, 除了要技术领先、资本雄厚, 如何进行科学有效地管理在其中起到越越来越重要的作用, 所以, 成本控制将成为地铁行业运营管理活动的永恒主题。

参考文献

[1]陈雯瑜.地铁运营成本特性分析[J].现代城市轨道交通, 2006 (4) .