电力员工绩效面谈范文（精选7篇）
篇1：电力员工绩效面谈范文
企业员工绩效反馈面谈记录表 单位名称： 面谈时期： 年 月 日姓名： 部门： 职位：任职起算时间 评价区间： 年 月∽ 年 月在工作中哪些方面较成功？在工作中有哪些需要改善的地方？是否需要接受一定的培训？你认为自己的工作在本部门和全公司中处于何种状况？你认为本部门工作最好、最差的是谁？你认为全公司谁最好和谁最差？你对本次绩效评价有什么意见？希望从公司得到怎样的帮助？下一步工作和绩效改进的方向是什么？备注受评人： 面谈人： 审核人：*注：①此表的目的是了解员工对绩效评价的反馈信息，并最终提高员工的业绩。②绩效评价反馈面谈应在评价结束一周内由上级主管安排，并报人力资源部备案。
篇2：电力员工绩效面谈范文
导读：我根据大家的需要整理了一份关于《员工绩效评语范例》的内容，具体内容：该员工工作表现、为人处世各方面都比较优秀。工作能吃苦耐劳，任劳任怨，进取心强。本文是我为大家整理的，仅供参考。大全：1、对工作认真负责，吃苦耐劳，从不叫苦叫累，总是默...该员工工作表现、为人处世各方面都比较优秀。工作能吃苦耐劳，任劳任怨，进取心强。本文是我为大家整理的，仅供参考。
大全：
1、对工作认真负责，吃苦耐劳，从不叫苦叫累，总是默默无闻地工作，不找理由。从到炖品岗位以来，总是最早到厨房搞加工。
2、该员工平时积极向上，不仅配合度较好，且平时工作表现也很努力，在工作时能以认真、仔细、负责的心度去做好自己的工作。
3、该员工平时工作能将自己的能力充分发挥出来，不仅工作认真、做事效率好，而且上班的纪律也很好，值得各位同事学习
4、作为宿舍管理员，责任心特别强，协作意识强，在忙时总是主动到店里来帮忙.工作虽然很辛苦，但是从来没有说过什么，一直任劳任怨。
5、虽然刚来半年多，工作特别认真，每月都是服务标兵。对待客人如同亲人一样。百拿不厌，百问不烦，和同事之间相处融洽。
6、作为刚提上来的主管，责任心强。能起带头作用，在要求别人的同时，能严格要求自己，对员工很关心。
7、产品质量稳定，上进心强，爱学习，能吃苦耐劳。
8、作为基层管理者，能以身作则,凡事能起带头作用，工作优秀，责任心强，组织能力强。敢说敢做。
9、与同事关系好，有很强的凝聚力,工作认真负责。
10、作为一名老师傅,除了作好本职工作外,经常主动帮助其他岗位,责任心强,工作踏实,从无怨言。
11、对工作负责，吃苦耐劳。在人手紧张的情况下，经常一个人做炖品，除了做好本岗位的工作，还主动协助炸锅。
12、虽做蒸菜时间不长，但上进心强，肯吃苦。在人手不足的情况下,经常一个人做两个人的工作,却毫无怨言。
13、工作认真负责。配合意识佳，微笑服务好，待客热情度高，团结同事。
工作表现突出，作为炉灶组长能起到带头作用，技术较稳定。
14、该员工工作表现、为人处世各方面都比较优秀。工作能吃苦耐劳，任劳任怨，进取心强。
15、作为特色组组长，工作认真,责任心强,能起带头作用。从不计较个人得失。
对工作负责，对同事热心。通过员工投票，被选为优秀员工
16、该员工平时工作仔细、认真、负责，不但执行力强，且工作配合度也好，有积极向上的工作心态，能主动协助其他同事工作，并且能按时完成上级领导安排的相关工作!该员工平时工作认真，有高速度、高效率、高质量的工作表现，且在日常生活中能与其他同事团结友爱，互助进取!
17、工作认真，很多客人提名表扬。干活麻利，对待同事很友好，去年几乎每月都是微笑天使，服务标兵。
18、平时工作敢说敢管，工作效率高。通过员工投票，被选为优秀员
工。
作为一名主管，在管理方面有很大的进步，起到了很好的榜样作用。
19、作为一名保洁工，从不看轻自己的岗位。工作勤勤恳恳，一丝不苟，对晚辈非常关心和照顾。
20、不管是做服务员还是当领班，只要分给她工作，她会完成得很好。工作总是带头干，从不计较个人得失。
21、在餐厅曾多次被评为最佳领班，为人不错，与同事相处融洽。
22、工作有经验，处事有方寸，考虑周全，凡事身体力行。
23、作为一名传菜员每次都是做好自己的工作又去协助别人，尤其是收废品这一块，总是起早贪黑，从无怨言。
作为炉灶组一名师傅，每天坚持完成本职工作外，始终如一的坚守岗位，带领初加工组的人员作好一切准备工作，菜肴质量很好。
24、作为一名老员工，在炉灶组能够主动协助别的岗位，起到了一名老员工的带头作用。
作为一名老员工，不但炒菜水平进步很快，而且菜肴质量很稳定。
25、作为配份的主力，对本职工作完成的很好，经常在做完本职工作之余又主动去协助其他岗位的工作。
26、进店时间不长,但工作表现很好,对工作热情,尤其是微笑服务一直受到顾客的称赞,现在已经被大家推选为领班,工作很努力。
27、自从担任迎宾工作以来，工作井井有条。能积极地帮助新来的员工，很热爱自己的工作岗位。
28、作为一名服务员,工作上进,各方面的业务能力强,不论服务还是工作技巧都是全店员工学习的榜样。
精选：
1.良好的个人形象和素养，专业技能或业务水平优秀，为公司利益不计个人得失，对本职工作兢兢业业，锐意进取，为公司员工树立良好形象并起到带头作用;为公司创造出较好的企业效益或社会效益
2.良好的个人形象和素养，专业技能和业务水平优秀，为公司业务创造更多机会和效益，受公司客户及合作企业好评，为公司创造出较好的企业效益或社会效益;工作认真负责，积极主动，服从整体安排，爱岗敬业，乐于助人，与同事相处融洽，业务知识扎实，业务水平优秀，能带动东区的给为同事积极工作，胜任东区大区经理工作;工作出色，业务熟悉，为我们成立起榜样。
3.工作认真负责，积极主动，服从整体安排，爱岗敬业，业务知识扎实，业务水平优秀，与北区各位经理相处融洽，树立榜样，胜任北区大区经理工作;人品端正、做事塌实、行为规范、对待所负责区域进行有效指导，并提出建设性意见;高度敬业，表现出色
4.工作认真刻苦，服务态度非常好，使经理在的时候没有后顾之忧;工作积极,热情周到，有一定的领导能力，专业技能业务水平优秀，业务水平也在不断提高，关心每一位合鑫人，是我们大家学习的榜样;能胜任本职工作，爱岗敬业、乐于助人，与同事相处融洽，服从整体安排，对本职工作兢兢业业，锐意进取，起榜样作用，为我们树立良好形象
5.工作热情高;人品端正、德行优良、自身修养较高、对待客户诚信;对待工作严谨、处处为公司考虑，能够虚心接受同事给予的建议并改正;学习进步较快、受到大多数客户的好评
6.工作态度端正,业绩比较突出
7.专业技能业务水平优秀，为公司创造好的企业效益
8.工作认真，负责;工作认真负责，爱岗敬业，服从整体安排，形象良好;对本职工作兢兢业业，锐意进取，乐于助人，关心同事，与同事相处融洽，善于合作，起带头作用
9.优秀的业务水平，为公司创造出较好的企业效益，与同事相处和谐
10.工作认真负责，积极主动，能完全胜任本职工作，爱岗敬业，乐于助人，与同事相处融洽，善于合作
11.对本职工作兢兢业业，锐意进取，起到带头作用
12.行事果断准确，企图心强，机伶敏捷。
13.格外出色、善于社交、观察能力强。
14.工作态度热忱、思维敏捷、进取向上
15.复杂工作上逻辑清晰、判断能力强、事业心强。
16.为人随和、模范员工。
17.善于释放压力、工作第一位、独立工作能力强。
18.眼光长远、具有极佳的口才。
篇3：电力企业员工绩效管理新模式探析
皖南片供电企业大多地处山区, 供电区域广、变电站及用户分散, 部分山区地势险峻。为保障电网安全稳定运行、支撑和促进公司可持续发展, 多年来, 公司站在“加快人才队伍建设, 支撑企业长远发展”的高度, 不断创新绩效管理模式, 将集约化管理理念贯穿于绩效管理的全过程, 将绩效管理作为企业战略目标转化为员工行动的过程管理, 在过程中影响员工的行为, 从而实现公司的目标, 并使员工得到发展。逐步把绩效考核的着眼点从解决职工个体“干与不干”、区分“优与差”转向做好职工个体绩效分析、诊断, 带动整体绩效的提高, 从而有效提高员工工作效率, 缓解公司缺员压力, 为企业的可持续发展提供坚强的人力资源保障和人才支持。
2 绩效管理新模式在电力企业中的实施背景
随着经济发展步入快车道, 电网建设飞速发展, 电力设备在大幅增加, 管理的精细化程度不断提高, 目前, 缺员在电力系统内不同程度地存在着, 许多电力企业人数更是实现了负增长, 缺员在公司内呈现总体性缺员、结构性缺员和素质性缺员并存的特点, 用工紧张一定程度上制约了公司的快速发展。同时公司管理正处于转型期, 绩效管理虽然取得了一定成效, 与集约化管理要求相比仍存在一定差距, 绩效经理人管理层级不够清晰、管理水平有待提高。
为有效解决这些难点、热点、重点问题, 公司进行了积极的探索与改革, 确定了“明确目标, 明确责任, 狠抓落实, 狠抓考核”的工作思路, 以完善绩效考核为突破口, 通过不断创新绩效管理模式, 使考核主体多元化、考核内容具体化、考核频次合理化、考核方式公开化, 保证公司各项工作可控在控, 做到“凡事目标明确, 凡事有章可循, 凡事有据可查, 凡事有人负责, 凡事有人监督”, 引导员工改变管理思想、理念、方法, 通过必要的薪酬杠杆调节, 最大限度地提高企业员工自身的素质, 树立员工良好的主人翁责任感和价值观, 激发出员工的潜能, 以此缓解公司总量缺员、结构性缺员和素质性缺员问题。
3 绩效管理新模式在电力企业中的实际运用与实践
3. 1 规范绩效考核流程, 夯实管理工作基础
从加强绩效管理宣传入手, 通过多种方式宣贯网省公司对全员绩效考核的要求, 让干部员工认识到开展全员绩效考核的必要性和重要性, 转变员工思想观念, 提升对全员绩效考核的认同感, 减少绩效管理工作推进的阻力。通过举办绩效考核培训班, 指导各部门建立绩效指标库、编制重点工作任务计划书和签订绩效合约并开展绩效考核工作。
为了确保全员绩效考核工作的有序推进, 公司成立了由总经理任主任, 各分管领导、副总师和相关部门负责人组成的绩效管理委员会。并下设绩效考核办公室, 挂靠人力资源部, 负责绩效考核日常管理工作。为保证绩效管理工作有效实施, 公司还配套制定了《绩效考核管理规定》、《员工绩效考核申诉纠偏》等相关制度。建立公司级、部门级和岗位级三级量化考核体系。各部门编制《重点工作任务计划书》, 全员签订绩效合约。
建立绩效考核看板, 实施绩效考核全过程监控并进行结果反馈。公司通过月度例会对各部门绩效指标完成情况进行通报, 各部门按月将绩效指标完成情况进行分析排序, 并在本部门公布。各级绩效经理人每年不少于两次与员工开展绩效面谈。为了规范考核行为, 建立公平、公正、有序的绩效考核机制, 公司成立了员工绩效考核纠偏工作委员会, 各基层单位成立员工绩效考核纠偏工作小组, 对绩效考核不规范或绩效考核结果不合理行为进行及时纠偏, 消除不稳定因素。
3. 2 实施 “工作积分制” 考核, 提升班组综合管理水平
对管理机关实行目标任务制考核, 对一线员工实施“工作积分制”考核是全员绩效考核的精髓。“工作积分制”考核又是实施全员绩效考核工作的难点, 而班组长是推行“工作积分制”考核的关键。首先从加强对班组长的培训入手, 通过举办绩效考核工作培训班, 让班组长全面了解“工作积分制”考核实质和内涵。并就标准分值及员工角色系数设置、工作积分的计算等考核流程进行培训, 提高班组长对“工作积分制”考核工作的认识和理解。其次是组织各基层单位班组长积极参与“工作积分制”考核细则的制定工作, 由于班组长的广泛参与, 他们能够结合每个班组的工作实际, 对具体考核细节进行充分讨论。实践证明, 参与的人多了, 提出意见和发现问题就多, 解决的方法就多, 制定的考核细则可操作性就强, 收到的效果就明显。
将积分项目和标准分值设置的决定权放在班组。由班组长根据本班组工作性质和岗位职责, 收集整理可能涉及的各项工作 ( 包括现场工作和班组综合管理) 编制积分表, 确定积分项目和标准分值。其中现场工作主要根据不同工作性质按照“关键”、“重要”、“一般”等不同的层次进行分值设置, 班组综合管理工作主要基于工作的难易程度、耗费精力的多少进行分值设定, 确保和现场工作的积分比重在合理区间, 积分时还根据承担工作的不同角色进行角色系数划分。积分项目和标准分值的确定由班组召开全体成员会议进行讨论并提出修改意见后形成。
在“工作积分制”考核中, 经过大家讨论决定赋予工作负责人对现场工作质量的考核权, 过去对工作班成员的现场工作质量情况由班组长考核, 而班组长不一定参与现场工作, 考核容易产生偏差, 导致工作班成员工作积极性不高。工作负责人被赋予考核权后, 调动了工作班成员现场工作的积极性, 提高了现场工作效率和工作质量。
按照先试点, 后推进的原则。公司选定在检修试验工区进行“工作积分制”考核试点, 然后再逐步推广的工作思路。人资部多次深入该工区, 召集班组长以上人员共同研究考核流程及注意事项, 提高大家对“工作积分制”考核工作重要性的认识。在考核试点期间, 解决了班组长每天记录工作量大的问题, 还对部分积分项目进行了适当增减。如将出差培训、技能竞赛、QC活动、通信报道等工作纳入积分项目, 将难以考核的一些临时性工作从积分项目中剔除等。通过不断完善, 消除了员工的顾虑, 积累了考核经验, 为公司全面推进“积分制”考核起到了示范带动作用。
建立积分看板, 实施绩效沟通。班组长根据积分项目和工作积分标准每天做好日常记录, 每周在班会上通报, 每月汇总并进行公示。班组长还根据员工的工作积分情况及时与员工进行绩效沟通, 分析绩效偏差, 提出改进计划并督导执行。尤其是对一些年龄较大或身体不好的员工存在的月度积分偏少现状, 班组长除耐心细致地做好绩效沟通外, 还通过班组全体人员集体讨论, 在工作积分上给予一定的照顾, 体现了人性化管理。
4 电力企业绩效管理创新的实施效果
公司通过运用绩效管理新模式, 有效激活了公司各层面员工的工作积极性, 公司持续保持平稳健康的发展局面, 已动态解决生产一线结构性缺员问题, 增加了班组综合管理工作的比重, 班组成员参与班组管理的积极性明显提高, 改变了过去班组资料收集、台账管理、系统维护等工作需要班组长指派, 完成质量不高的状况。班组的基础管理工作质量和效率均大幅度提升。提高了班组长对员工的管理与调控能力, 促进了班组管理水平的提升。考核结果与员工的薪酬挂钩, 激发了员工工作热情, 班组工作效率得到了提升。企业管理效益、经济效益和社会效益均取得了明显成效。
5 结 论
篇4：绩效面谈与绩效改进
绩效面谈与绩效改进
一、提高绩效面谈质量的措施和方法：
（一）绩效面谈的准备工作： 考评者应当做好以下两项准备工作：
1、拟定面谈计划，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时、地点、以及应准备的各种绩效记录和资料。
2、收集各种与绩效相关的信息资料。备注：
1、在面谈之前，考评者要明确：面谈的目的、内容、要求。即本次面谈主要交流和沟通的主题是什么？通过面谈要达到什么样的目的？解决什么样的问题。
考评者应在面谈前1~2周，以文字通知的形式预先告知被考评者，具体说明绩效面谈的内容、会见的时间和地点、应准备好的各种原始记录和资料。
2、面谈质量取决于2点：考评者与被考评者事先的准备程度、双方所提供展示的数据资料的翔实和准确程度。
（二）提高绩效面谈的有效性的具体措施： 绩效面谈的有效反馈，应达到以下要求：
有效地信息反馈应有：针对性、有真实性、及时性、主动性、适应性； 适应性的含义：
1、反馈信息时要因人而异。
2、有效的信息反馈是为了交流和沟通某种绩效的信息。
3、有效的信息反馈应集中于重要的关键的事项。
4、有效的信息反馈应考虑下属心理承受能力。
如果上级主管过多的揣测下属的某种行为的动机和意图，就会引起下属的“自我保护意识”心理反应。
二、绩效改进的方法与策略：
绩效改进定义：是指组织或员工工作绩效的不足和差距，查明产生原因，制定并实施有针对性的改进策略，不断提高企业员工竞争优势的过程。艾德教育：
绩效改进需要有以下几项重要工作，认真对待并努力完成：分析工作绩效的差距和原因，制定改进工作绩效的策略
（一）分析工作绩效的差距和原因
1、分析工作绩效的差距，有以下三种方法：
（1）目标比较法：将考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标进行对比，寻求工作绩效差距和不足的方法。
（2）水平比较法：将考评期内员工的实际业绩与上一期（或去年同期）的工作业绩进行比较，衡量和比较其进步或差距的方法。
（3）横向比较法：在各个部门或单位之间、各个下属成员之间进行横向对比，以发现组织与下属员工工作绩效实际存在的差距和不足。
2、查明产生差距的原因：
绩效管理的目标是要不断地改进工作，提高组织与员工的业绩水平。影响和制约工作绩效的因素是多方面的：员工的主观因素、企业的客观因素、物质的影响因素、精神的影响因素。
各级主管在婆媳各种绩效差距的原因时，可借用要素因果分析图（鱼刺图/鱼骨图）的方式进行分析。
艾德教育：
（二）制定改进工作绩效的策略：
包括：预防性策略、制止性策略、正向激励策略、负向激励策略、组织变革策略、人事调整策略。
1、预防性策略与制止性策略：
预防性策略：在员工进行作业之前，由上级制定出详细的绩效考评标准，明确什么是正确的、有效的行为，什么是错误的、无效的行为，并通过专门、系统的培养和训练，使员工掌握具体的作业步骤和操作方法，从而可以有效地防止和减少员工在工作中出现重复性差错和失误。
制止性策略：对员工的工作劳动过程中进行全面的跟踪检查和监测，及时发现问题，及时予以纠正，并通过各个管理层次的管理人员实施全面、全员、全过程的监督和引导，使员工克服自己的缺点，发挥自己的优势，不断提高自己的工作业绩。
2、正向激励策略与负向激励策略：
正向激励策略：通过制定一系列行为标准，以及与之配套的人事激励政策，如奖励、晋级、升职、提拔等，鼓励员工更加积极行动工作的策略。
采用正向激励策略时，必须制定高精度、高水平的工作行为和表现的衡量指标和标准。
正向激励，可以使物质性的，也可以是精神性的、荣誉性的，可以采取货币 艾德教育： 的形式、也可以采取非货币的形式。
负向激励策略：也称反向激励策略，它对待下属员工采取惩罚的手段，以防止他们绩效低下的行为，惩罚手段主要有扣发工资奖金、降薪、调任、免职、解雇、除名、开除等。
对下属员工轻微的过错采取劝解告诫的方式，以口头责备和非语言暗示，如皱眉、耸肩等。
采取负向激励策略能起到三个方面作用：
（1）使其看到自己的不足和差距，促进其改正错误，迎头赶上先进员工。（2）对组织中其他的员工起到警示和告诫的作用。
（3）有利于健全和完善企业竞争、激励和约束机制，在员工之间营造良好的“比、学、赶、帮、超”的组织文化氛围。
负向激励策略如果应用不当，会产生消极的负面的影响、员工的工作满意度极具下降、各种费用开支增加。
无论采用何种激励的策略，人力资源部门及其各级主管都需要应当认真地做好一下基础工作：
（1）健全完善企业各项规章制度，特别是与绩效管理有关的培训、奖惩、升降等人力资源管理制度。
（2）为了保障激励策略的有效性，应当体现以下原则要求：急及时性原则、同一性原则、预告性原则、开发性原则。
3、组织变革策略与人事变动策略
绩效停滞不前或各种措施失效的情况的办法：（1）劳动组织的调整。（2）岗位人员的调动。
篇5：公司员工绩效考核方案范文
绩效考核是我们对对员工的表现和实绩进行评价，从而提高工作效率的重要方式，为绩效考核做好策划，有利于对员工进行管理。下面是东星资源网小编为大家整理的公司员工绩效考核方案范文，仅供参考，欢迎大家阅读。
公司员工绩效考核方案一
一、目的
为了科学、客观地评价员工实际的工作表现，更好的激发员工的工作积极性和工作热情，提高员工的工作效率和工作质量，使公司的管理更加的科学化、规范化，特制定本绩效考核方案。
二、考核对象
xx有限公司车间生产员工。
三、绩效考核的原则
1、公开原则：明确规定绩效考核的标准、程序和责任，并在执行中严格遵守，按期公开考核结果；
2、客观公正的原则：在尊重客观事实的基础上，将被考核者的工作实绩与既定标准比较，客观公正的进行评价；
3、反馈原则：将考评结果直接反馈被考核人，通过沟通肯定成绩、指出不足，并对于优秀的案例进行推广；
4、与薪酬、晋升挂钩原则：考核结果与薪酬、职位晋升挂钩。实现能者上、能者多得的以能力说话的工作氛围；
5、激励原则：通过考核发现优秀与不足，激发员工的工作积极性，有效地挖掘潜能及实现优秀案例共享；
四、考核机制
1、个人自我评价；
2、直属上司复评；
3、行政人事部审核；
4、公司的总经理核定；
五、生产员工绩效考核内容
1、态度（40%）：从服从性、尊重领导、工作积极性、工作主动性、责任感、纪律性、协作精神、团结集体八个方面考评。
2、业绩（25%）：主要从目标达成、工作方法、工作品质、工作效率、工作量五个方面考评。
3、学识及能力（35%）：主要从岗位知识、专业技能、表达能力、进取心、发展潜力、执行能力、创新能力七个方面考评。
六、生产员工工资构成
生产员工月工资=计件工资（208小时内与基础工资挂钩）+计时工资（与基础工资挂钩）+绩效工资；
1、基础工资是公司根据员工的素质、技能、工作经验等专业知识在进厂时与员工约定的或日常考核晋级等方式为员工确定的工资，基础工资与计件工资、计时工资挂钩；
2、计件制工资是根据《生产员工工时定额实施细则》规定的按照定额工时的完成情况来核算生产员工工资的方式；
3、计时工资是指安装、调试等在没有定额工时的情况下或生产部临时安排完成工作时所获取的工资；
4、绩效工资是根据员工的出勤、工作质量、效率、技能、工作表现等确定的浮动工资，根据生产员工当月的工作表现及业绩考核发放。
七、绩效工资考核办法
1、劳动纪律考核。
1）不服从管理，不服从工作安排该考核项为零分。
2）员工有请假、放假，又有加班，则加班时间先折抵出勤天数。
3）错误用电造成出勤天数未满应出勤天数的，不作为绩效工资考核项目。
4）当月缺勤超过7天（含7天）、或旷工，该项绩效工资为零。
5）奖惩：警告一次扣3分，小过一次扣5分，大过一次扣8分。嘉奖一次加3分，小功一次加5分，大功一次加8分。
6）考 勤：迟到、早退一次扣2分，旷工一次扣5分，请假三天以内者扣1分，请假三天以上者扣3分（不含调休）。
7）各部门主管对于所属员工应就其工作效率、操作、工作态度、技能每月进行考核，其中有特殊功过者，应随时报请奖惩。另外员工假期及奖惩应该统计详载于请假记录本内，以便于提供考核的参考。
2、各类工作计划（包括领导交办的工作）、工作进度。
1）按计划编制的时间，按期、按要求完成工作任务。计划不 执行，该考核项为零分。
2）各类工作计划、工作进度未按期完工，拖延1天，该考核项扣1分，该项扣完为止。
3、工作质量考核出现瑕疵，实行不合格次数与不合格程度双重考核。
1）不合格项扣分：每发现1次质量不合格项该考核项扣1分；
2）不合格程度扣分：若自己整改合格不影响整体工作进度扣1分；出现返工扣2分，出现报废或需要他人返工或整改该考核项为零分。
4、安全管理一票否决。
安全管理实行一票否决制，考核员工当月出现违章责任工伤事故或其他安全生产事故，本月绩效工资为零。造成公司财产损失的，公司保留对责任人员追偿的权利。
5、材料利用及成本管理（造成公司财产损失的，公司保留对责任人员追偿的权利）。
1）不按要求下料，浪费严重，工器具损坏严重的该考核项为零分。出现人为损坏公司财物或浪费材料行为的，该项根据情节实行考核分数倒扣制，可以倒扣完所有绩效考核分值。
2）因疏于管理，造成财物浪费或工器具损坏，每发现1次扣2分。
3）注重节约、能废物利用或为公司节约成本提出可行性建议并为公司采纳的，公司可以予以奖励，每次最高可奖励5分。
6、因违反本绩效考核方案扣分后，需要按照公司管理制度予以罚款的，罚款项目仍然单独执行。
公司员工绩效考核方案二
为了推动公司人员管理制度化和规范化，尽快完善好绩效考核运行机制，使考核工作有据可依，有张可循，根据公司《关于落实绩效考核工作意见的通知》的文件精神，特制定本考核方案。
本考核方案适用用生产一、二车间。
以扣分考核为基本形式，扣分与考核工资挂钩。每月汇总评比一次，普通员工的考核工资为xx元，考核结果处理按照《记分方案》执行，40分以上进行末位淘汰。
本考核方案分为5部分：工作表现、业务技能、执行制度、敬业与协作、日常行为。每部分的具体内容如下：
一、工作表现
1.上班迟到、早退扣2分/次；
2.工作不积极、做事拖拖拉拉扣5分/次（例如车间安排的事情没有在规定时间内完成）；
3.串岗、脱岗、离岗超过20分钟，扣4分/次；
4.在岗位上睡岗扣6分/次；脱离岗位睡岗扣10分/次；
5.上班时间看报纸、杂志、玩手机或干与生产无关的事情扣4分/次；
6.除取样外，无故呆在车间分析室扣4分/次；
7.在工作场所内大声喧哗、起哄、妨碍他人工作的扣5分/次；
8.不写请假条，无故旷工扣6分/次；
9.对本岗位的设备及生产情况不按时巡查扣4分/次；
10.做假记录、提前做记录或之后做记录扣6分/次。
二、业务技能
1.不按规定摆放物料扣2分/次；
2.对本岗位的设备不熟悉扣3分/次；
3.对本岗位的原材料性质不熟悉扣3分/次；
4.对本岗位的消防器材不会使用扣3分/次；
5.对本岗位桶装物料的码放位置不清楚扣2分/次；
6.公司和车间组织的考试不合格扣6分/次；
7.因操作失误造成物料损失扣8分/次；
8.对本岗位的操作法不熟悉扣6分/次；
三、执行制度
1.不按操作法操作，违反工艺指标或自行更改工艺条件扣6分/次；
2.存在跑、冒、滴、漏现象扣2分/次；
3.在生产区内（包括各车间、各烘房、仓库、厕所、污水处理岗位）吸烟或未经允许私自带入火种扣10分/次；
4.动火、登高、入罐作业时未经批准而作业扣3分/次；
5.在上班时发现上班前饮酒扣6分/次；酗酒的扣8分/次；
6.易燃易爆物品未按规定摆放扣4分/次；
7.拒绝参加公司或车间组织的安全、消防、环保学习及培训扣4分/次；
8.私自带儿童及外人进入生产区扣6分/次；
9.交接班不清楚扣6分/次。
10.无特殊原因换班吃饭时间超过30分钟扣2分/次；超过40分钟扣4分/次。两人都脱离岗位去吃饭扣4分/次；
11.向公司推荐员工而被开除、辞退的，扣推荐人10分/次。
四、敬业与合作
1.无顾拖延物料反应时间扣7分/次；
2.本岗位有蒸汽阀漏汽或有循环水、盐水浪费时不向上级反应扣当班操作工4分/次；因操作失误造成盐水损失的扣当班操作工20分/次；
3.物料泄漏未及时阻止扣4分/次；
4.本岗位反应未完成或者未达到工艺指标的要求就将物料转入下一岗位（未经班长和车间主任同意）扣7分/次；
5.不服从公司和车间领导指挥扣10分/次（例如不服从工作安排、临时安排等）；
6.本岗位发生事故时该岗位操作工不参加抢救扣10分/次；
7.与同事之间打架、斗殴扣40分/次；
8.破坏、损坏厂房、机器设备、工具、原材料及产品扣20分/次
9.泄露公司机密、经营机密扣40分/次；
10.无中生有、弄虚作假、搬弄是非、拉帮接派，造成同事之间不团结扣20分/次。
五、日常行为
1.衣着不整，上班期间穿拖鞋扣2分/次；
2.不戴上岗证，不穿工作服扣3分/次；
3.故意毁坏灭火器、消防栓和消防水带扣4分/次；
4.故意阻扰或妨碍安全保卫值班人员执行任务扣10分/次；
5.没有出门证或主管领导未签字就私自外出扣4分/次；
6.撕毁文件、档案材料及公告文件扣5分/次；
7.对同事及家属实施诽谤、恐吓、威胁、侮辱扣40分/次；
8.损公肥私、盗窃公司财物扣10分/次。
9.本岗位卫生不干净扣4分/次。
备注：
1、扣分请注明时间、事件。
2、扣分在10分以内者为合格；10分以上按百分比扣发考核工资；40分以上进行末位淘汰。
篇6：绩效面谈
一、揭开绩效面谈的面纱
1、绩效面谈的定义
绩效面谈主要反映在绩效考核结果出来之后，将考核结果交与被考核者签字确认时进行的面谈和双向沟通，以激励下属不断进取，改进提高。
2、进行绩效面谈的原因
（1）既是对员工的尊重和激励，又可以帮助管理者强化员工已有的正确行为，毕竟大多数员工都希望明确了解工作绩效考核的标准；
（2）可以帮助管理者及其下属有机会通过制定绩效改进计划来克服在工作过程中所揭示出来的低效率行为；
（3）管理者可根据员工已经表现出的优点和弱点，为制定员工的培训和个人职业生涯发展规划提供一个绝好的机会。
3、三种重要的绩效面谈
三种重要的绩效面谈包括定期绩效面谈、绩效会议面谈和随时随地的面谈。（1）定期绩效面谈
定期面谈的周期一般有月度面谈、半面谈和面谈。每次面谈开始，经理应该让员工了解到这次面谈的目的和重点。企业应将会谈的问题集中在解决员工个人所面临的问题上，以使会谈更具实效性。例如让员工了解到企业实施绩效管理的改革非常重要，但更关键的是要让他明白这些变化对于他个人工作产生了什么影响。也就是说，应该将问题集中在调整员工的工作计划，解决员工个人遇到的问题上。
（2）绩效会议面谈
会议是指三个或三个以上的人（其中一个为主持人），这种面谈面向的是大部门或者是一个大的中心，为发挥特定功能而进行的一种面对面的多向沟通。会议是一种沟通和协调的管理工具。
（3）随时随地面谈
随时随地的面谈指管理人员在工作期间要经常地到员工的工作地点附近走动，与员工进行绩效方面的交流并解释员工提出的问题，及时解决员工的工作困难和障碍。管理者要对员工及时地问候和关心以减轻他们的压力。开放式办公是现在许多企业流行的一种沟通形式。只要在没有客人或开会的情况下，员工可以随时进人办公室与管理者进行交谈，说出自己的想法和意见。但这种沟通方式可能产生的一个问题是管理者如果掌握不好走动的频率及方式，会让员工感觉管理者监视其行为、对其过多干涉、不信任他们，因而产生反感情绪。
4、绩效面谈的内容
（1）定期绩效面谈的内容
每一次面谈既可以解决不同的问题，也可以及时了解员工的思想动态，及时发现问题解决问题，在每次面谈开始，管理者应该让员工了解到这次面谈的目的和重点。例如管理可以做这样的开场白：“今天我想和你谈一谈有关你的工作进展情况。上次会谈时谈到的问题是否得到了解决，是否又有什么新的问题„„”。
（2）绩效会议面谈的内容
公布各部门考核结果；
公布各部门绩效的整体评价；
发现各部门间存在的问题及解决办法；
提出绩效改进的意见与建议；
认为需要讨论的其它相关问题；
形成会议纪要。（3）随时随地面谈的内容
下属遇到的问题与困惑；
下属工作的进度与成效；
下属需要的支持与资源；
其它对于绩效的影响因素。
5、绩效面谈的SMART精明原则
在管理过程中，绩效面谈是领导者必做的内容之一，而领导者要想使绩效面谈有一个好的效果，掌握绩效面谈的SMART原则是非常重要的。
（1）Specific 直接具体原则
面谈交流要直接而具体，不能作泛泛的、抽象的、一般性评价。对于经理来说无论是赞扬还是批评，都应有具体、客观的结果或事实来支持，使员工明白哪些地方做得好，差距与缺点在哪里。既有说服力又让员工明白经理对自己的关注。
（2）Motivate 互动原则
面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真实想法，经理应当鼓励员工多说话，充分表达自己的观点。因为思维习惯的定向性，经理似乎常常处于发话、下指令的角色，员工是在被动地接受；有时主管得到的信息不一定就是真实情况，下属迫不及待的表达，主管不应打断与压制；对员工好的建议应充分肯定，也要承认自己有待改进的地方，一同制定双方发展、改进的目标。
（3）Action 工作原则
绩效反馈面谈中涉及到的是工作绩效，是工作的一些事实表现，如员工是怎么做的，采取了哪些行动与措施，效果如何，而不应讨论员工个人的性格。员工的优点与不足都是在工作完成中体现出来的。性格特点本身没有优劣好坏之分，不应作为评估绩效的依据，对于关键性的影响绩效的性格特征需要指出来，必须是出于真诚的关注员工与发展的考虑，且不应将它作为指责的焦点。
（4）Reason 分析原因原则
反馈面谈需要指出员工不足之处，但不需要批评，而应立足于帮助员工改进不足之处，指出绩效未达成的原因。出于人的自卫心理，在反馈中面对批评，员工马上会做出抵抗反应，使得面谈无法深入下去。但经理如果从了解员工工作中的实际情形和困难人手，分析绩效未达成的种种原因，并试图给以辅助、建议，员工是能接受主管的意见甚至批评的，反馈面谈也不会出现攻守相抗的困境。
（5）Trust 相互信任原则
没有信任，就没有交流，缺乏信任的面谈会使双方都会感到紧张、烦躁，不敢放开说话，充满冷漠、敌意。而反馈面谈是经理与员工双方的沟通过程，沟通要想顺利地进行，要想达到理解和达成共识，就必须有一种彼此互相信任的氛围。经理人员应多倾听员工的想法与观点，尊重对方；向员工沟通清楚原则和事实，多站在员工的角度，设身处地为员工着想，勇于当面向员工承认自己的错误与过失，努力赢取员工的理解与信任。
二、绩效面谈难谈的原因
1、技术性要求高
技术性是在绩效面谈中最关键的。在HR管理的各个模块中，绩效面谈的技术性特别重要，技术性包括怎么样设计一个绩效面谈，从面谈的地点、时间、内容、目标、效果等等，对面谈进行一个比较深入的挖掘，让面谈的层面不仅仅是在谈绩效，使得绩效面谈能够圆满成功。
2、错误的理念
主要体现在缺少对员工利益和成长负责任的理念和态度。经理在进行绩效管理的过程中，大部分在考虑企业的利益，只花小部分的时间关心员工成长。绩效管理实际上仅仅是企业经营过程中的一种监控，对于部门、对于员工的监控，而不是完整意义的绩效管理。
3、缺少文化
员工的综合素质参差不齐，知识背景也不一样，使得多数的领导者和员工沟通比较困难。只做绩效不做文化，绩效想成功一定要大打折扣。
4、目标太高
给员工定的目标太高，他们觉得不论如何努力都达不到这个目标，所以索性也就不努力了。
5、只要结果
现在企业管理者往往都只注重结果，不管员工在工作中付出多少，最终只看有没有一个好的结果，很少注重过程。例如管理者常说这样的话：“一个月能不能做好？”，“三个月不行就走人”，“我们要实现3个亿”，“你应该做得再好一些，是你的业绩没有做好”。只关注结果，不注重过程，造成太多的以结果为导向，导致我们所有的过程都是空白。
三、绩效面谈的流程
1、绩效面谈流程图
图3-1-1 绩效面谈流程
2、营造良好的面谈氛围
营造一种舒心、和谐的良好面谈氛围,鼓舞员工的士气和干劲，增强员工的凝聚力。（1）融洽的题外话
简短的题外话有助于迅速拉近彼此间的距离，可以融洽气氛、增进感情。题外话通俗叫闲聊，也就是沟通。闲聊很关键，这样可以化解下属见上司的紧张情绪。说题外话的时间一分钟最佳，也可以开一句玩笑。
如果能把第一句话说好，那么这个头基本开得很好。（2）拉近距离
称呼上的拉近；
距离上的拉近。
要有意的拉近，不管有多少个具体限制，总之平时要跟下属在距离上要更近一点，这个非常关键。有的上司并不是面对面这样谈，而是坐在他旁边，或者是上司坐得很休闲，有意的靠在那里，这是完全放松的状态。如果下属看经理像一个检察官，非常的严肃，这样很难进行绩效面谈，氛围开得很不好。
（3）环境
面谈应该在一个无打扰的环境中进行，面谈不应该被电话和外来人员打断。在面谈的过程，要注意观察员工的情绪，适时进行有针对性的调整，使面谈按计划稳步进行。
（4）用道具
比如递茶、递水、递烟，以及一切公司允许的其他东西。
3、进行面谈
绩效面谈是一种艺术性、技术性较强的工作，没有固定的模式，随着面谈的对象、环境等的变化而变化。因此，绩效面谈需要掌握一定的技巧。
（1）注意倾听
在进行绩效面谈时，我们不仅要对下属说出我们的想法，更要能倾听下属所传达的意思。如果你不能认真倾听，被面谈者也不会倾听你。倾听可以分为五个层次。
第一：“听而不闻”；
第二：“虚应故事”；
第三：“择我所好”；
第四：“全听全记”；
第五：“听话听心”。（2）用数据来说话
用数据说话，考核的结果就会更有说服力，员工也自然难于胡乱争辩。不过，在此过程中，领导者也必须注意自己的态度、语气，切不可给人以“得理不饶人”的感觉。应该通过举出实例、分析实例，态度诚恳的帮助员工共同找出问题，以改进其工作，实现考核的真正目的。用数据和事实说话，管理者需要在平时做好证据的收集工作。
（3）面谈中要控制局面
面谈中经理是主导者，因此一定要控制好自己。下面从四个方面来谈： ① 控制面谈节奏
有些上司不能控制面谈节奏，一味让员工喋喋不休地倾诉与问题无关的细节，最后听得头昏脑胀；或者被员工牵着鼻子走而不能集中话题；或者过多地询问员工无关紧要的生活细节，收集大量的无效信息；或者过分关注谈话效果，忽视双方的身心疲劳；或者试图通过一次面谈解决来访者所提出的所有问题；或者对员工产生某种同情、讨好心理；或者碍于“面子”，容忍员工一再延长谈话时间等等。凡此种类，皆是突破时间设置的常见原因。
② 控制面谈的目标
不要指望所有面谈都能达成一致，这是很现实的规律。绩效面谈的目标不能定为与所有员工达成一致。通过面谈，确定考核目标，评价目标达成度；通过面谈，了解下属需要哪些支持，下属在达成目标过程中的态度、能力以及需要改进的地方；在面谈时会提到好多问题，例如原材料供应不上、薪酬没有激励导致的公司员工流动量大、公司没有匹配任何资源等等。这么多问题，就要靠沟通来解决，解决下属沟通上的问题。这就要控制目标，并不是解决他所有提出的问题，最关键的是你要解决他什么问题，探讨其他问题应该由谁解决，要清楚面谈的目标，不要让一堆问题所困扰，最后什么问题都没解决。
③ 员工情绪调整
面谈过程中，员工面对组织对其的低绩效评价，情绪极其不稳定。如果经理人员处理不当，员工则会产生抱怨甚至愤恨的情绪，影响其今后工作，从而背离了绩效考核的初衷。因此，在面谈中，要注意观察员工的情绪，适时进行有针对性的调整，使面谈按计划稳步进行。④ 自我情绪控制
自我情绪控制往往是经理们在绩效面谈最头疼的事。有这种感觉是因为不是所有的绩效评估都是积极的，总有人不可避免的要为其低绩效付出代价。然而，与绩效很差的员工进行绩效面谈并不令人愉快。心理学表明，员工面对糟糕的绩效结果时，很少会从自身找原因进行反省，而是自觉或不自觉地寻找各种理由进行推诿辩解，试图将其低劣的绩效归因于客观因素。对于这种情况，经理人一定要控制好自己的情绪，不要发脾气，乱骂人，这样会使面谈越来越难。
（4）获得下属的认同 ① 开诚布公
开诚布公就是指敞开心扉地谈出自己的看法和想法。
建立和维护彼此之间的信任。摆正心态、开诚布公、坦诚沟通。清楚表明绩效面谈的目的。防止面谈过程中不自主地偏离方向；
不要用领导向员工分配任务的态度进行谈话，谈话最好在一种和谐的气氛中进行，要和员工开诚布公的谈；
对于员工绩效的不佳，经理应当与下属一起开诚布公追根溯源，是工作态度不好、工作技能不足还是岗位不合适。在正确归因的基础上，对症下药，落实绩效改进计划；
绩效面谈均从经理做起，逐层落实；同时中高层干部还通过公开述职述能的方式，开诚布公，取长补短，把考核表拿给部属看，而不要藏起来。经理要能开诚布公地与部属讨论工作绩效问题。你越是隐藏考核表，部属越会对你的考核结果表示质疑，对你的考核过程的客观与公正表示怀疑。对部属而言，只要考核是客观公正与公平的，他们是愿意同经理一起去不断改进绩效的；
在绩效评估面谈中，领导就员工工作中的失误开诚布公地与员工共同分析原因，寻找解决问题的方案，并具体地帮助员工落实整改措施。这就有效地避免了员工在未来工作中重犯以前的失误的可能。
② 以心换心
管理工作者在实施面谈时，必须抓住一个“心”字，与下属员工互相交心、互相关心、以心换心，从而达到心心相印、同心同德、共同一心干事业；
对于一些心态失衡的员工，作为这类员工的领导者可以多与这些员工交流，做思想工作，帮助他分析产生的原因，以心换心，逐渐使其意识到团队的重要性，打消其意识中存在的一些偏见和个人的歧想；
公司对员工很关心，以心换心，员工就会从内心感到应该把自己的工作做好做出色。公司把员工看作家庭成员，员工把公司看成自己的家，双方都会希望家业兴旺。
③ 反复沟通
绩效面谈是个反复沟通的过程，沟通好了，如鱼得水；沟通不好，可能凡事掣肘、寸步难行甚至后悔莫及；
在彼此沟通中，会遇到各种各样的问题，这些问题都是人为引起的，这样就需要在反复沟通中分析和解决问题；
沟通、沟通、再沟通。这是企业的领导人与员工思想互通的惟一途径，是发现问题、解决问题、达成共识的最佳手段；
科学的沟通过程应遵循自上而下和自下而上的原则，只有实现充分的双向沟通，尊重并综合来自各方面的意见和建议，领导人的决策才会更加尊重企业实际，更加具有可行性。研究显示，沟通遵循“3+7法则”，即对于同一信息通常只有30%的人完全接受，有70%的人只接受了部分信息。根据这一法则，领导人需要在不同层面、不同时间、不同地点与有关员工反复沟通，才能使同一信息多次刺激大脑，使员工充分接受，同时也才能真正理解来自员工的思想，最终做到思想统一；
在沟通的时候，如果传达的是一些容易做的事情，员工能够听得懂，他就会去做。但如果是一些需要他改变的东西，你讲一次，他可能只听得懂一半或者做到三分之一。你就要多讲几次，才能真正地让他理解。在当下，沟通显得很重要，不只要告诉员工该做什么，还要告诉他们为什么，一次不够就再来一次，需要员工从思想上认同这种变革，这也就是我们现在强调的“反复沟通”。讲沟通就是需要赢得他的心，让他愿意跟着你一起去做。
④ 资源匹配
资源匹配中——人的因素最关键，员工是企业中最具活力，最有可塑性、开发潜质最大的企业的资源。为了发挥员工这一企业“无形资产”的主观能动性，就要合理的资源匹配，把他们安排到更利于他们发展、更能发挥他们的潜力、更能给企业带来益处的位置，使“人”这个企业最重要的资源能得到合理的匹配。
⑤ 站在下属的角度思考
站在下属的角度思考，也就是换位思考，适当地运用换位思考，可以使沟通更有说服力，更容易达到沟通的目的。创造一个轻松、畅所欲言的环境，表达支持、理解、肯定的态度，尊重员工的情绪和意见。对于达成一致，实现沟通的预期目的，有着很重要的作用；
管理员工要善用“同理心”，多用换位思考。古语有云：以德服众。制定工作计划或者规章制度，要多考虑一下员工们的利益，多站在下属的角度思考一下；
对于同一句话，不同的员工可能持不同的态度，对于同一个动作，不同的员工可能产生不同的反应，每个人的性格、职位、心理状态和习惯都不尽相同，表现出来的态度和反应也存在很大的差异，如果一位经理仅仅站在自己的立场和角度思考问题，他与下属的关系纽带就会发生某种程度的扭曲，甚至破裂而永远无法修复，反之，站在对方立场上思考一下问题，就会发现，原来维持一种友善、和谐、相互尊敬的关系并不是想象中那么难；
站在下属的角度换位思考，才能把准下属员工的脉搏，深入员工的内心，真正做到集思广益，群策群力，从而提升自己以身作则，共启愿景、挑战现状。反之，如果饱汉不知饿汉饥，上级不知下属所思、所想和所求，再能干的中层管理者（包括高层管理者），也可能陷入个别人或少数人的空忙之中，缺乏来自下属员工心悦诚服的响应与追随。
4、激励员工
激励机制最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。因此做绩效时同样要注重激励机制。
激励机制主要包括以下几个方面： ① 物质激励要和精神激励相结合
物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励员工工作，主要表现形式有正激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等。物质激励是激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。
美国管理学家皮特（Tom Peters）就曾指出“重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整个社会的风气就不会正。”因此企业单用物质激励不一定能起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。
② 多种激励机制的综合运用
企业可以根据本企业的特点而采用不同的激励机制，例如可以运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，从而赋予工作以更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性。
③ 实行差别激励的原则
影响员工工作积极性的主要因素有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境等。因此，应根据员工的个体特点，实行不同的激励原则。
四、绩效面谈的注意事项
1、与员工沟通注意事项
谈话内容绝对保密；
完全接纳与容忍；
建立信任关系；
尊重当事人的意见与感受；
任何后续处理措施均应取得当事人同意。
2、语言及非语言沟通注意事项（1）语言沟通
对评价结果进行描述而不是判断；
评价结果应具体而不笼统；
评价时既要指出进步又要指出不足；
评价时应避免使用极端化的字眼；
通过问题解决方式建立未来绩效目标；
多用“我们”。（2）非语言沟通
椅子不要退得太靠后，或身体过于后倾，也不要下襟危坐；
不应长时间凝视员工的眼睛，也不应目光游移不定。比较好的方式是将员工下巴与眼睛之间的区域作为注视范围，进行散点柔视；
不得以手或物品挡在自己眼前；
不得在说话时用手在面部做小动作，避免频繁摆动身体。
3、指责与批评应注意事项
针对特定事件不可翻旧账；
切忌含糊笼统；
切忌置身事外，表扬时多用“你”，批评时多用“我们”；
不要和其他员工比较；
应予以解释的机会；
三明治：表扬—批评—表扬；
不要伤及人格、自尊；
篇7：电力员工绩效面谈范文
为了能够使电力企业人力资源管理系统得到进一步完善, 必须要做好员工的绩效考评工作。管理者可按照工作量决定班员绩效成绩, 通过绩效积分录入, 了解工作中各种任务的权重, 做好员工个体绩效分析、诊断, 带动整体绩效的提高, 从而有效提高员工工作效率, 为企业的可持续发展提供坚强的人力资源保障和人才支持。
一、电力企业对员工实施绩效管理的作用
企业的绩效管理是企业为了实现战略目标的一种管理手段, 企业通过实施绩效管理来保证员工的良好状态, 从而提高工作产出。其管理的过程由三部分组成:绩效标准的界限;企业绩效的考核与衡量;绩效信息的收集和反馈, 对这三个的内容加以有效理解和实施, 将对企业的日后发展和管理起到促进和保障作用。
我国电力企业绩效管理经历了从“注重生产安全”到“兼顾财务效益与行业领先的双重管理”, 再到“法人资本金评价”和“国资委主导下的国有电力企业绩效”, 最后到“市场化的绩效管理”五种模式的变迁。它们在不同时期均发挥了一定的作用。绩效管理在电力企业的发展目标和战略实现的过程中有着非常重要的作用, 总的来说可以分成以下几点:达到电力企业的整体战略规划以及长远发展目标;规范电力企业的管理行为;提升员工个人的绩效水平;提升员工的自我约束的能力;为电力企业职务调整和薪酬的管理提供充分的依据。
二、电力企业员工绩效考核中存在的不足
1.管理层缺乏对绩效管理的准确认识。部分电力企业的管理者对绩效考核工作的认识并不准确, 往往把绩效管理与绩效考核混为一谈, 认为绩效管理就等价于绩效考核, 但实际上绩效考核只是绩效管理的一种手段。认为绩效考核就是给员工找茬挑毛病, 就是拉开收入差距的工具, 导致一些企业员工轻视或忽视绩效考核, 认为不管干好干坏、做多做少都一样, 甚至只出工不出力。
2.绩效考核及考核结果运用形式单一。企业的整体绩效在很大程度上受员工绩效的影响, 然而由于没有科学合理的绩效考核评价标准体系, 考核标准不统一, 考核指标不全面, 导致很多员工绩效考核工作出现了只有考核, 但考核结果不能有效反映员工的工作质量的现象。当前, 电力企业实行的绩效考核标准都是一些行业共性指标, 很少涉及考核的核心关键指标。如同一部门 (班组) 的员工可能存在不同的岗位或同岗位而不同分工、不同职能和不同工作内容的现象。若绩效考核指标还是锁定在员工之间共性的主动性、责任心、奉献精神等因素, 考评就失去了目的与意义。另外, 多数电力企业考核结果的运用都只是与工资和奖金相挂钩, 将考核结果核算成绩效积分, 然后以此来决定奖金的分配情况。
3.绩效考核指标难以量化。企业在对员工进行绩效考核时, 部分电力企业并不具备客观的衡量尺度和明确的考核标准, 定性考核与定量考核比例不均衡, 简单地采取好、中、差对员工进行考核衡量。这一方面表现为绩效考核缺乏明确的目标导向。此时, 员工不知道企业会认可员工什么样的工作行为, 工作努力方向不明确, 对绩效管理抱着可有可无的态度。另一方面表现为考核部门和考核标准的制定者未做好前期的具体规划和实际调研, 导致最终考核标准具有较强的主观性, 缺乏科学依据。
4.缺乏有效的绩效反馈及沟通。目前很多电力企业并没有意识到绩效反馈沟通的重要性, 只注重绩效考核的过程和结果, 缺乏后续的反馈和沟通机制。主要原因有以下几点:企业管理层不够重视, 造成考核者在工作中不认真对待;在制定绩效考核相关制度时并没有将绩效反馈和沟通作为工作内容列入;存在“暗箱操作”行为, 使得考核结果本身不具有信服力, 导致考核者不敢进行绩效反馈沟通。
三、电力企业员工绩效管理的有效对策
1.管理层要充分重视员工绩效管理。提升电力企业绩效管理工作的首要任务就是转变企业管理者对绩效管理的认知观念。员工绩效管理就是全方位管理员工实现绩效目标的过程, 提高管理者对员工绩效管理的重视能够保证绩效考评出来的数据与事实相符, 而不是流于形式, 应真正反映员工的工作效率, 进而最大限度地发挥企业人力资源的作用。关于这一点, 笔者认为可以对电力企业绩效管理的管理层进行专业的集中培训, 帮助其转变管理观念, 认识到绩效管理对企业发展的作用, 从而发挥绩效管理的最大作用, 促进企业的不断发展。
2.科学设置考核指标及评价标准。电力企业人力资源管理部门应结合国内外成熟的人力资源管理模式, 向具有先进管理经验的企业学习, 在绩效考核方式上可以采用360度评估法、平衡计分卡、关键事件法等方法, 在绩效指标上可以在工作数量的基础上增加工作完成质量、完成时效等方面的评估。电力企业需要结合每个岗位内容与性质制定具体的考核指标, 并根据岗位职责, 找出考核的关键指标。岗位的考核指标包含相应工作任务的关键指标, 以此进行考核, 使考核具有针对性。另外, 绩效考核奖励应该分为外在奖励和内在奖励。外在奖励可以用数字来量化, 内在奖励可以授予荣誉证书、优秀员工、赋予更有挑战性的职责等, 拓宽员工及其发展道路。
3.合理设置考核周期且尽量量化考核指标。因其部门与岗位的特殊性, 所以在设定考核周期时也是不同的。通常对部门级组织实行的是年度考核周期, 对专职和特殊岗位实行季度考核周期, 对于基层员工实行月度考核。考核周期需要结合企业、部门与岗位的实际情况制定, 而不是固定的、统一的。设定的考核指标项尽量以可量化项为主, 便于制定客观的考核评价表, 不能量化的也尽量具体、细化。这样的指标设置可以有效避免考核者的主观意愿度。
4.加强绩效考核全过程有效沟通。建立考核者与被考核者之间的双向沟通是改善员工绩效和企业绩效的出发点。电力企业应制定具体的制度来保障绩效沟通的有效进行。考核者通过绩效反馈沟通的环节了解员工的真实想法和诉求。全过程有效沟通共包括三个阶段:要加强绩效方案制定时的沟通, 提高员工的参与感; 要加强绩效考核实施中的沟通, 提高考核结果的公平性以及客观性;要加强绩效考评结束后的沟通, 提高员工工作积极性, 并总结不足。
四、结语
随着电力系统体系建设的不断深化, 只有让电力企业绩效管理工作制度化、规范化、人性化, 才能对企业的良性发展起到推动作用。然而, 电力企业除构建良好的绩效管理模式外, 还要注重对员工加以人文关怀和心理疏导, 这样企业的绩效管理工作才能具有更强的渗透力, 才会充满生机和活力, 取得实实在在的效果。
参考文献
[1]周晶.HN电力公司变电站绩效管理模式研究[D].长沙:长沙理工大学, 2013.