面试的类型

面试的类型（通用8篇）

篇1：面试的类型

面试种类有哪些,常见的面试类型

在求职应聘的过程中，最让小伙伴们揪心的就是面试环节了吧。小伙伴们知道面试种类有哪些吗？为什么有些公司面试好几轮每次都是不同的形式呢？下面乔布简历小编就将为大家介绍一下常见的面试类型，小伙伴们可以根据面试类型的不同，采取不同的面试技巧，从而顺利通过面试。

关键词：面试种类有哪些,常见的面试类型

1、根据面试标准化程度分类

结构化面试：指面试题目、面试实施程序、面试评价、考官构成等方面都有统一明确的规范进行的面试，如公务员面试和一些银行、国企统一组织的面试。

非结构化面试：对与面试有关的因素不作任何限定的面试，也就是通常没有任何规范的随意性面试，如一些企业聊天式的提问面试。

半结构化面试：指只对面试的部分因素有统一要求的面试，如规定有统一的程序和评价标准，但面试题目可以根据面试对象而随意变化。比如无领导小组讨论等。

2、根据面试对象分类

单独面试：指主考官个别地与应试者单独面谈。

小组面试：指多位应试者同时面对面试考官的情况，如无领导小组讨论。

3、根据面试进程分类

一次性面试：是指用人单位对应试者的面试集中于一次进行。

分阶段面试：可分为两种类型，一种叫“依序面试”，一种叫“逐步面试”。依序面试一般分为初试、复试与综合评定三步；逐步面试，一般是由用人单位面试小组成员按照由低到高的顺序，依次对应试者进行面试。

4、根据面试风格分类

压力性面试：将应考者置于一种人为的紧张气氛中，让应考者接受诸如挑衅性的、刁难性的刺激，以考察其应变能力、压力承受能力、情绪稳定性等。

非压力性面试：在没有压力的情景下考察应考者有关方面的素质。

5、根据面试内容设计的重点分类

常规面试：主考官和应试者面对面以问答形式为主的面试。

情景面试：突破了常规面试考官和应试者那种一问一答的模式，引入了无领导小组讨论、公文处理、角色扮演、演讲、答辩、案例分析等人员甄选中的情景模拟方法。

综合性面试：兼有前两种面试的特点，而且是结构化的，内容主要集中在与工作职位相关的知识技能和其他素质上。

6、根据面试途径分类

电话面试：不需直接面对面而是以电话交流为途径的面试。

视频面试：指通过视频聊天的方式对求职者面试。

现场面试：指面试官与求职者面对面直接交流沟通。

现在小伙伴们知道面试种类有哪些了吗？掌握常见的面试类型，可以帮助求职者更好地应对面试~

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篇2：面试的类型

上周接到培训公司电话，安排我为一家金融企业的部门经理上一堂有关招聘面试技巧的内训课；紧接着，有客户来询问与面试官互动的技巧，于是，我根据多年心得整理出这篇小文，供大家参考使用。

根据培训和观察结果，我将面试官大致分成四种类型：

青涩派

他们是刚踏上招聘岗位不久的新人，一般是工作1—2年的人事助理。他们的工作是根据JD要求筛选简历、安排面试、负责面试接待或临时充当面试官（主要是核对一些硬性指标，如：学历、年龄、身高、外貌，指导填写求职申请表等）。在面试过程中，他们习惯按照“标准化”的甄选流程，有时就像实习中的主持人，对着面试记录表上的标准问题，逐一向你提问：“请你介绍一下自己。„„请问你应聘我们公司的动机？（老练的面试官，可能将这个问题调整为：你最近面试的公司有几家？„„那你为什么来我们公司面试呢？„„）”同样的询问目的，招聘新人的遣词造句显得较为稚嫩和书生气。

大多数招聘新人对业务没有多大了解，因此，你给出的答案令他们无从下手评判；对他们而言，“眼缘”、第一感觉是最重要的，有时你不露声色地“卖弄”一些专业理论可以让他们对你“肃然起敬”。

这类面试官缺少经验，自我掩饰性也较差，如果面试者不符合标准，他们会很快结束面谈，有时可能只有短短的十分钟（而老练的面试官会照顾面试者的面子，与他/她交流15-30分钟，结束时还会给应聘者一些职业发展的建议„„）

应对青涩派面试官的方法是：不要忽视他们的重要性，他们的一句话或许可以决定你是否有机会进入二试。在与他们交谈中，要强调自己显现的优势，比如：良好的教育或留学背景，曾经在500强或知名企业工作的经历„„对这些刚上手的面试官来说，显现在外部的信息是最容易捕捉，也是最可靠的，是他们推荐你进入下一试的依据，因此，要自信地表达你核心的优势，然后花更多的时间在以后几轮的面试上。

对青涩派面试官，我建议训练的重点是：学会做好面试前的准备工作（研究面试者的简历），学习如何提出与工作有关的问题，并在面试中尽量避免使用封闭型、引导型的问题；如果希望自己进步神速，那不妨在每次面试后根据简历和面试记录拟写面试总结报告，或让同事给予反馈和指导。

盘问者

可以预测近半成的面试官属于这种类型，他们的风格是：高高在上，不苟言笑，采用盘问或“调查户口”的方式询问所有他们想知道的、有关你的问题。他们的面试宗旨是，“你（面试者）必须有足够的依据证明你是优秀的，你别想含糊地逃过我这一关！”

我一位同学是这种类型的典型人物，她在一家美国知名企业任HR经理。有段时间，她是我们的兼职咨询师，专门为客户提供模拟面试服务。曾经有位客户悄悄对我说，“Jacky好像是户籍警，把我逼问得恨不能找一条缝钻进去！”毫无疑问，他们的面试很有章法，会针对你的工作经历层层提问，问题一个紧接着一个，但是问题间的逻辑性较为显著，只要你事先认真准备，并且足够镇定，他们是不难应对的。

应对盘问型面试官的方法是：保持冷静，耐住性子，展示自信；千万不要被他们的气势所吓倒或激怒，也不要认为面试官的冷脸和冷冰冰的态度，一定意味着你不会得到那份工作。经验告诉我，大多数盘问型面试官受过专业培训、有着5年以上的招聘经验、正处在职业发展中期的经理人，他们唯一欠缺的是为人处事的低姿态和圆滑老道。

对这类面试官，我建议的训练重点是：学习如何加强与面试者的交流，如自我介绍与寒暄、与面试者轻松交流与融洽对话、避免歧视或偏见、解释与理解„„

伙伴型（或慈父慈母型）

这种类型的面试官，已经非常熟练地驾驭招聘面试技巧，因为他们拥有十多年的招聘面试经验。在面试初期及过程中，他们习惯身姿前倾、保持微笑、用鼓励或赞同的方式不断让你放松和进入状态，面试者慢慢打开话闸„„

受过专业培训的面试官知道，建立平等的交谈关系，可以让面试者的心情放松，从而让面试官得到更多有价值的信息，因为此时面试者的戒备心、掩饰性较弱。

伙伴型面试官与盘问者的最大差异是：他们采用平等友好的交流方式，而前者采用的是居高临下的提问方式；伙伴型面试官的眼神和脸部多表现出鼓励、赞同的神态，即使是不确定的追问，他们遣词造句也比较柔和：“你刚才的意思是„„，对吗？„„还有吗？”另外，他们与盘问者相比，更喜欢倾听——主动地倾听（所谓LISTEN技巧-Look interested、Inquire、Stay on target、Test understanding、Evaluate the message、Neutralize your feelings.）

当然，这些“老江湖”也会犯下一些错误，最明显的就是倚老卖老地开“无轨电车”——与面试者交谈时，提问结构不显著（同一段时间内会问不同类型的问题），可能让你觉得没有边际，第一个问题与第二个问题间没有显著的关联度，上一分钟还在谈你过去的上司，下一分钟就开始讨论公司的政治„„

传统的面试技巧要求面试官将问题分类归纳，有条理地提问，以便应聘者在回答这个问题时准备好下个问题的回答。而“老江湖们”决定打破死框框，他们认为现在有越来愈多的面霸，面试者应对面试的技巧也越来越高超，用传统的提问方式可能导致“漏网之鱼”，因此，他们采用“太极”提问法，并训练出超强的见招拆招能力。

面对伙伴型的面试官，应聘者最大的挑战是：面试提问好像前后没有关联，应聘者无法预测和准备面试官紧接着的下个问题，也无法判断他们正在用什么方法评价自己的能力、经验和资历？

我个人认为，这类面试官已到达武林或者炒股的最高境界，“手中有剑（股），心中无剑（股）”，出神入化，你在他们面前的任何“小动作”都无济于事！

应对伙伴型面试官的方法是：积极回应，照实回答，但千万不要放松警惕，无意识地落入黄婆卖瓜“自卖自夸”的境地！

训练重点：我努力成为这类面试官，目前正在收看《学徒》、《犯罪现场》、《犯罪心理》来提高面试甄选能力。

高谈阔论者

下意识地在面试者面前推销自己、公司和未来的远景，这多半是没有多少专业面试经验但位高权重的创业型企业主，他们对未来充满信心与期待。

对此，你的最佳方法是：倾听，适时地提出你的问题，然后判断他是在绕圈子应付你，还是面对问题的本质上，相对客观地回答你的问题；最后，你需要根据自己的职业偏好判断是否适合创业型企业。

训练建议：全面接受招聘面试专业培训。

篇3：面试的类型

OSPF中划分区域的目的就是在于控制链路状态信息LSA泛洪的范围、减小链路状态数据库LSDB的大小、改善网络的可扩展性、达到快速地收敛。

当网络中包含多个区域时,OSPF协议有特殊的规定,即其中必须有一个Area 0,通常也叫做骨干区域(Backbone Area),当设计OSPF网络时,一个很好的方法就是从骨干区域开始,然后再扩展到其他区域。骨干区域在所有其他区域的中心,即所有区域都必须与骨干区域物理或逻辑上相连,这种设计思想的原因是OSPF协议要把所有区域的路由信息引入骨干区,然后再依次将路由信息从骨干区域分发到其它区域中。

OSPF将区域划分为几种类型。

骨干区域:作为中央实体,其他区域与之相连,骨干区域编号为0,在该区域中,各种类型的LSA均允许发布。

标准区域:除骨干区域外的默认的区域类型,在该类型区域中,各种类型的LSA均允许发布。

末梢区域:即STUB区域,该类型区域中不接受关于AS外部的路由信息,即不接受类型5的AS外部LSA,需要路由到自治系统外部的网络时,路由器使用缺省路由(0.0.0.0),末梢区域中不能包含有自治系统边界路由器ASBR。

完全末梢区域:该类型区域中不接受关于AS外部的路由信息,同时也不接受来自AS中其他区域的汇总路由,即不接受类型3、类型4、类型5的LSA,完全末梢区域也不能包换有自治系统边界路由器ASBR。

关于OSPF的区域类型总结如表1所示。

末梢区域的情况如图1所示,区域间汇总的LSA可以在该类型区域中发布,而自治系统AS外部的LSA使用缺省路由进行发布。即为了保证到自治系统外的路由依旧可达,由区域1的区域边界路由器ABR1生成一条缺省路由(0.0.0.0)传播到区域1内,因为所有到自治系统外部的路由都必须通过ABR1才能到达。STUB区域是一种可选的配置属性,但并不是每个区域都符合配置的条件。

换句话说,某些区域通过唯一的一个区域边界路由器ABR与骨干区域相连接,如图中的区域1,那么对于这样的区域可以定义为末梢区域,从而使得区域边界路由器ABR发送一条缺省路由到该区域中,从而减少该区域所有路由器的路由表。

完全末梢区域的情况如图2所示,区域间汇总的LSA和自治系统AS外部的LSA都使用缺省路由进行发布。即为了保证本自治系统内其他区域和自治系统外的路由依旧可达,由区域1的区域边界路由器ABR1生成一条缺省路由(0.0.0.0)传播到区域1内,因为所有到本自治系统其他区域和自治系统外部的路由都必须经过ABR1才能到达。

2. OSPF路由来源的分类

由于OSPF运行在各个区域之间,因此OSPF在路由表中的路由来源也可以分为几种类型。

Intra area routes:区域内路由,是指在一个区域内部产生的路由信息(目的地址在同一个区域内部),在路由表中通常用大写字母“O”表示。

Inter-area或Summary routes:区域间路由,是指路由信息由其他区域产生的,在路由表中用“O IA”来表示。

External routes:外部路由,是指由其他路由协议或不同的OSPF进程产生的,并通过重新分发引入的路由信息,这些路由信息在路由表中用“O E1”或“O E2”来表示。

当到达同一个目的地址如果有多条路由存在时,将按下列优先级排列。

Intra-area→Inter-area→External E1→External E2

3. OSPF的末梢区域和完全末梢区域配置

OSPF末梢区域即OSPF STUB区域。所谓的STUB区域即不分发外部路由到该区的区域,如图3所示,区域1可以配置成为一个OSPF的末梢区域。

路由器C2811B是一台区域边界路由器ABR,如果C2811B把自治系统AS1外的所有路由信息发布到区域1中,则会造成区域1中所有的路由器路由表庞大,因此区域边界路由器C2811B可以将自治系统AS1外的路由信息生成一条缺省路由(0.0.0.0)发布到区域1中,因为如果要到达本自治系统外,必须通过区域边界路由器C2811B,这样一来使得区域1中所有的路由器路由表减少路由条目,提高路由器的性能。因此如果区域1配置为末梢区域,路由器C2811A上通过OSPF协议学习到的路由信息如图中所示。

同理,如图4,如果本自治系统AS1内其他区域的路由信息也发布到区域1中,也会造成区域1中路由器的路由表的庞大,因此可以把区域1配置为完全末梢区域,即其他区域的汇总LSA和自治系统AS外部的LSA都使用缺省路由(0.0.0.0)向区域1中发布,因为所有到本自治系统其他区域和自治系统外部的路由都必须经过C2811B才能到达。

以图3和图4为例,配置OSPF的末梢区域和完全末梢区域,并进行结果的验证。完成各台路由器的接口IP地址配置后,分别在各台路由器上配置OSPF路由协议。

(1)路由器C2811A上OSPF配置内容如下,C2811A位于区域1中。

C2811A(config)#router ospf 100

C2811A(config-router)#network 192.168.1.00.0.0.255 area 1

(2)路由器C2811B上OSPF配置内容如下,C2811B位于区域1和区域0之间,为区域边界路由器ABR。

C2811B(config)#router ospf 100

C2811B(config-router)#network 192.168.1.00.0.0.255 area 1

C2811B(config-router)#network 172.16.1.00.0.0.255 area 0

(3)路由器C2811C上OSPF配置内容如下,C2811C位于区域0中。

C2811C(config)#router ospf 100

C2811C(config-router)#network 172.16.1.0255.255.255.0 area 0

C2811C(config-router)#network 172.16.2.0255.255.255.0 area 0

C2811C(config-router)#network 172.16.3.0255.255.255.0 area 0

(4)路由器C2811A配置末梢区域,请注意必须把末梢区域中所有的OSPF路由器(包括区域边界路由器ABR和区域内部路由器)都配置末梢区域,在图中可以看出路由器RA和RB都需要配置末梢区域。

C2811A(config)#router ospf 100

C2811B(config-router)#area 1 stub

//配置区域1为末梢区域。

(5)路由器RB配置末梢区域。

C2811B(config)#router ospf 100

C2811B(config-router)#area 1 stub

//配置区域1为末梢区域。

(6)完成以上配置内容后,路由器C2811A上查看路由表部分内容如下,可以看到通过OSPF协议学习到了其他区域的路由信息(用“O IA”标记),而将自治系统AS外的路由信息发布为一条缺省路由0.0.0.0(用“O*IA”标记)。

C2811A#show ip route

…………

O IA 172.16.1.0/24[110/2]via 192.168.1.2,00:02:58,Fast Ethernet0/0

O IA 172.16.2.1/32[110/3]via 192.168.1.2,00:02:58,Fast Ethernet0/0

O IA 172.16.3.1/32[110/3]via 192.168.1.2,00:02:58,Fast Ethernet0/0

C 1 9 2.1 6 8.1.0/2 4 i s d i r e c t l y c o n n e c t e d,Fast Ethernet0/0

O*IA 0.0.0.0/0[110/2]via 192.168.1.2,00:02:58,Fast Ethernet0/0

C2811A#

(7)在C2811B上配置区域1为OSPF完全末梢区域。以上图为例,配置OSPF完全末梢区域时,C2811A上配置area 1 stub,C2811B作为ABR应配置area 1 stub no-summary,其中no-summary就是禁止将汇总LSA和外部LSA扩散到完全末梢区域中。

C2811B(config)#router ospf 100

C2811B(config-router)#area 1 stub no-summary

//配置区域1为完全末梢区域

(8)在C2811A上查看路由表部分内容如下,可以看到区域间路由信息和自治系统外部路由信息转变为OSPF缺省路由信息。

C2811A#show ip route

…………

C 192.168.1.0/24 is directly connected,Fast Ethernet0/0

O*IA 0.0.0.0/0[110/2]via 192.168.1.2,00:08:33,Fast Ethernet0/0

C2811A#

4. 总结

IETF为了满足建造越来越大基于IP网络的需要,形成了一个工作组,专门用于开发开放式的、链路状态路由协议,以便用在大型、异构的IP网络中。新的路由协议以已经取得一些成功的一系列私人的、和生产商相关的、最短路径优先(SPF)路由协议为基础,在市场上广泛使用。包括OSPF在内,所有的SPF路由协议基于一个数学算法—Dijkstra算法。这个算法能使路由选择基于链路-状态,而不是距离向量。

参考文献

[1]曹炯清编.《交换与路由实用配置技术》.清华大学出版社,2010-06-01,ISBN:9787512100985.

篇4：面试失败的四种类型

1恐惧的应征者

刘天平这个月都在为求职而奔波，他学的是会计学，成绩和能力都不错，只是不太善于表现自己，试了几个单位，都是在面试后便杳无音讯了。一家大型的银行要他去面试，朋友们便纷纷帮他出主意，换打扮，并拿出自己最好的行头武装刘天平，希望这次能把他给“嫁”出去。在大家的鼓励和安慰下，刘天平倒也能平静地度过面试前的等待。可一旦走进那雄浑而又宽敞的建筑物内，踩着松软的地毯，闻着空气中淡淡的薄荷香水味道，他的心跳便如战场上的鼓点般活跃起来，手沁出汗珠，面试的回答也变得不流畅，结果是又一次渗败。

考官印象：

我们对他无法留下好印象，他握手时软弱无力，应答像自言自语，我对他微笑，希望他少些紧张，鼓励他多发言，可他依然呆若木鸡，可能对他来说每天都是星期一，都是无精打采。大机构最注重的是团体精神，希望每位员工精力旺盛，合作无间，从而为公司作出最大贡献，假如某位员工呆若木鸡，影响了其他人的工作情绪时，公司会毫不犹豫地把他辞退。

顾问提醒：

其实刘天平如果应聘成功的话，我想他的表现一定不坏，可惜他留给那位主管的竟然是那样的形象，真是遗憾。倘若刘天平在应聘前多想象一下应聘时的每一个细节，并在心情紧张时练习放松的方法，我想他在面试时便不会成为呆若木鸡的应聘者了。

2过度坦白的应征者

李强从来就不是一个怯场的人，无论是在陌生人面前还是在演讲比赛的赛场，他都能滔滔不绝地发表长篇大论。在应聘单位的考官面前，他照样毫无惧色，无论主考官问什么问题，他都能够滔滔不绝地表达自己的见解。在介绍自己时，他详细地分析自己以往犯过的错误，剖析得深入彻底。在整个面试中，没有半分钟的冷场。谈完后，他感觉自己都把考官给镇住了，他的心里也很开心，看到等在外面的紧张的竞争者，他打心眼里哼了一声：“太嫩了，还想和我竞争。”然而他还正是失败了。

考官印象：

我不希望员工把公司的政策或操作完全公开，尤其是面对重要的客人或竞争者时，必须言行谨慎，知道什么该说，什么不该说。假如应聘者在面对陌生人时过分坦白又怎会放心让他担任要职呢?尽管对他已是十分了解，但实在不愿聘用一个如此坦白的人。假如聘用他的话，他也很快会让上司和同事厌烦而被辞退。

顾问提醒：

倘若一个人处处都口无遮拦，那么是不太受人欢迎的。大部分老板都不喜歡太多言的下属，你在回答问题时，应该点到为止，并且尽量避免把问题扯到政治、私人家庭生活和过去的同事及上司的过错上，应该把重点放在自己的工作经历和能力上。

3太公式化的应征者

张海丽在襄城闯荡已有数年，因为公司业务不太好，她去另—个大型营销公司应聘。由于经过太多的面试，也看过太多的面试技巧的书，她已不再对面试感到紧张。她自信主考官的每个问题她都有标准答案。面试时，她穿着大方得体，打扮恰如其分，对答如流，一切都公式化得令主考官无法找到瑕疵。然而她却败给了一个初出茅庐的对手。

考官印象：

我们要的是独立、有主见和个人见解的雇员，并非事事循规蹈矩、不懂转弯的人。张海丽面试表现得很专业，但她的应对和表情太机械化了。如果聘请她的话，她会像个机械人般忙碌而没有主见。没有创造，就很难获得提高。

顾问提醒：

每份工作都有其独特的要求，雇主的希望是要找到一个相配的员工。假如每个人的处事方法完全相同的话，雇主何必要进行面试。当然在面试前应当有所准备，却不表示你可以用公式化的模拟答案应付问题。你应该先了解自己的特点和长处，在留心听完主考官的发问后，根据自己的特点和长处来作出属于你自己的独特回答。

4傲慢的应征者

在数十人的面试队伍里，况伊伊自觉是最有希望的一个。她的学历相当不俗，而且还在国外镀过金，尽管这份工作的要求非常高，她自信自己完全胜任，甚至还觉得能够聘到她是该公司的福分。她这么自信主要还是因为她的父亲是某某股东的好友，母亲也有一班非富即贵的太太圈好友，所以她根本就不愁，也就没为面试做什么准备。最终的结果却出乎她的意料，她落选了。

考官印象：

她给人的第一印象是非常百信以至傲气十足了，似乎这份工作配不上她。如果要聘用她的话，你别指望她会按公司的要求来办事，反而要对她忍气吞声。大机构在招聘员工时，最起码的要求是态度积极，精力充沛，容易与别人沟通。

顾问提醒：

除非你自己做老板，否则不管家境多么富裕，也得遵守公司的游戏规则，与上司和其他同事合作，越有背景的人越应表现得谦虚、诚恳，假如你对这份工作毫不在意，谁敢聘用一个给自己带来麻烦的“公主”。

篇5：不同类型的面试问题

封闭型问题

例：你愿意做工程师还是市场开发人员?

分析：问题答案具有确定性和唯一性，应试者只能做既定性的回答，不应加以随意发挥。

出招：这种问题回答力求简洁，明白，一般不需作过多的补充和修饰。

第二种类型

开放型问题

例：你的性格特点是什么?善于与人相处吗?

分析：提问具有发射性和灵活性，应试者可以根据自己的实际情况作出较为自由的选择和回答。

出招：小心!这类问题很关键。回答得好坏，直接关系到录用与否。而且这些是你事先可以准备的。同时，这类问题回答得好，就是绝好的表现自己，推销自己的机会，可以令面试官刮目相看，顿生爱才之心。

第三种类型

假设型问题

例：如果让你来当我们公司的总经理，首先你会做几件事?

分析：这都是假设性的情况，目的是考察应试者的想象能力，原创能力，解决或处理突发情况的能力。

出招：面对这种问题，切忌长时间的沉默，但也不要不经考虑急于回答。需要对问题的关键部位进行详细分析，提出切实可行的解决方法。不过也不要做长篇大论。

第四种类型

控制型问题

例：你以为我们的改革怎么样?

分析：面试官对提问问题答案有一定的倾向性，希望能得到符合他的心意的回答。

出招：聪明的你，可以顺水推舟，给面试官一个较为满意的回答，但若你对这家公司的改革确实有意见，而且有特殊的理由，倒也可以谈出自己的看法，令面试官觉得耳目一新，出奇制胜。否则，还是夸夸他吧。很多的时候，领导者是需要赞赏的!

第五种类型

否定型问题

例：我们要求的都是大学本科以上学历的，你只是专科，恐怕不合适吧?

分析：这其实是面试官故意为之，目的是通过指出应试者的薄弱之处，使其陷入一种困境，考察在这种极端情况下，应试者的心理承受能力。

出招：切记大吵大闹，甚至拂袖而去，这样只能反映出自己没有修养。只要你相信自己行，你就行。表达出这种自信，努力扭转颓势。

第六种类型

连珠型问题

例：你喜欢读书吗?业余时间都读什么书?经济类的书读得多吗?哪一种管理理论你较为欣赏?

分析：面试官力图通过这一系列的问题，深入了解应试者某一方面的情况。

出招：你一定要按顺序回答问题，但不一定每个问题都回答，在表述中留心表现出自己的个性及优点。

篇6：应对各种类型面试的妙方

南方网讯 不论你参加何种类型的面试，以下的建议可以助你一臂之力。1．让对方喜欢你 不管面试的类型设计得如何科学，让人喜欢的气质在对方决定谁能获得职位时总是起着很大的作用。欣赏我们的人或者与我们的兴趣、观点相同的人，这是人之常情。展现你与面试者和公司文化的相似之处。你们也许并不完全相同，但你应该找出你们兴趣相同的方面：比如共同喜欢的电影、工作方法、产品，等等。如果你成功地使有权决定录用员工的面试者看到了你们的共同之处，例如世界观、价值观以及工作方法等，那么你便赢得了他的好感并因此获得工作机会。以下这则真实的故事正是说明了这点： 经过几个月的努力，小强终于得到了与新加坡一家大公司面试的机会。他在准备面试时丝毫不敢懈怠。作为准备的一部分，小强在面试前一天傍晚去了一趟他准备前去应试的公司。他纯粹只想看看公司办公楼里面究竟是什么样子，可就在他看的时候，一名正在扫地的大楼管理员注意到了他，并且问他是否需要帮忙。小强说了实话：“明天我要来这里接受一个重要的面试。我想先了解一下这个地方。”那名管理员把小强请到面试者的办公室（这也许违反了公司的规定），并把摆在高高的架子上的几艘制作得非常精致的轮船模型指给他看。显然，面试者是名收藏迷。那天晚上，小强赶紧去了趟图书馆，查看了有关旧轮船的资料。第二天，当小强与面试者见面时，他指着其中的一只轮船模型说：“嘿！那艘帆船不就是哈得逊号吗？”这立刻引起了面试者的好感，他也因此得到了这个工作机会。还有其它的办法让对方喜欢你。例如： 1．聆听面试者的问题、评论或者感受 人们喜欢别人听自己说话胜于自己听别人说话。你应该通过总结、复述、回应面试者说的话，使对方喜欢你，而不是仅仅注意你要说什么。2．赞美时不要做得太过头 当看到办公室好看的东西时，你可以趁机赞美几句以打破见面时的尴尬，但不要说个没完。多数面试者讨厌这种赤裸裸的巴结奉承。相反，你应该及时切入正题———工作。3．讲话停顿时显得像是在思考的样子 这么做能使你显得是那种想好了再说的人。这种做法在面对面的面试时是可以的，因为面试者可以看得出你在思考而且是想好了才回答。例外：在电话面试和可视会议系统面试时，不要作思考的停顿，否则会出现死气沉沉的缄默。4．适当作笔记 随身携带一本小笔记本。在面试者说话时，特别是你问完一个问题之后，或者他在特别强调某件事情时，你可以作些记录。作笔记不仅表明你在注意听，而且也表明你对面试者的尊重。

篇7：MBA入学面试的基本类型

在获得更多的有关MBA入学面试的技巧之前，仔细了解一下面试的考查形式是非常必要的。现在的MBA入学面试主要有以下几种形式。

个人面试

这是大多数商学院所采用的面试形式，以简答、论述为主，也可能加入主题演讲、情景分析等内容。通用流程如下：

(1)自我介绍 有些院校也会将这部分放在英文面试中进行。

(2)工作经验考查 面试官会根据你的简历有针对性地提出一些问题，一方面考查你简历的诚信度，另一方面了解你的实际工作经验。

(3)管理情景分析 给你设定某一管理事件，让你作出阐述。这主要考查你的管理潜质。

(4)经济管理常识问答 主要考查你的知识面。

显然，简单的问答式面试已经不适应MBA面试的要求，但这种面试方法还是有许多可取之处，主要是便于操作，如果单纯地去追求形式而忽略执行的可能性，那么这种面试注定要失败的。现在，许多商学院越来越不满足于仅仅问一些传统的面试问题，他们希望利用有限的时间更深入地了解考生。如何增强这种面试的考查力度呢？我认为相关院校还可以增加以下环节。

1.行为面试

行为面试(Bevaivoral Event Interview，简称BEI)方法是由哈佛大学已故心理学教授麦克米兰博士及其研究小组于20世纪70年代初期首创，当时美国政府委托他们寻找驻外联络官，麦克米兰研究小组就是用行为面试法收集信息，总结出杰出者和胜任者在行为和思维方式上的差异，从而找出对外联络官的核心资质，并进一步确定最终人选。

行为面试法是通过一系列问题如“这件事情发生在什么时候？”“您当时是怎样思考的？”“为此您采取了什么措施来解决这个问题？”等等，收集考生在代表性事件中的具体行为和心理活动的详细信息。基于考生对以往工作事件的描述及面试人的提问和追问，运用素质模型来评价应聘人员在以往工作中表现的素质，并以此推测其在今后工作中的行为表现。

通过对所收集信息的对比分析，可以发现杰出者普遍具备而胜任者普遍缺乏的个人素质即资质，也就是我们经常说到的冰山模型中水面以下的那部分素质。行为面试法可以较全面、深入地了解考生，从而获得一般面试方式难以达到的效果。因而这种方式也就越来越多地被商学院面试人员所应用。

当然，也并不是每个人都会使用这种方法，这需要经过专门的培训和大量的实践；同时，由于行为面试法更多地在于了解考生的素质，所以面试考官还需要对MBA学员所需要具备的素质有深入的了解，对一些通用素质模型也需要具备基础知识。否则，很难掌握这种面试方法，即使掌握了方法，但如果对素质模型不了解，也很难通过与考生的行为谈话来判断考生的管理潜质。

既然行为面试方法是一项技术性很强的工作，这其中有没有什么规律可循呢？事实上，行为事件面谈法也有一定的步骤，遵循这个步骤，再通过大量的内部实践练习，是可以掌握这种方法的。

(1)基本步骤 行为面试法的基本步骤如下：

?介绍和解释。这个步骤一般不需要很长的时间，3分钟左右即可，但这个过程却是不容忽略的，其目的是与考生建立信任关系，创造融洽和谐的谈话气氛，使其感到轻松、愉快并愿意讲出自己的事情，同时强调面谈资料的保密性。

?简要描述自己的工作与职责。所问的问题可以包括：“您目前的职务或头衔是什么？”“您向谁汇报工作？”，或“你的直接领导是谁？”“谁向您汇报工作？”，或“您的直接下

属有多少？”“在不同时期您的工作主要任务和职责是什么？”等等。如果考生在归纳主要职责上有困难，面试人员则需要旁敲侧击，请他描述日常工作并举例说明，以便从具体细节中作出判断。从这个步骤开始，考生就是主要的叙述者。面试官在这一步骤的主要收获是除了弄清对方的工作职责外，更为主要的是要从考生提供的初步材料中捕捉到下一步开展行为事件调查的突破口。这部分不需要花费太多的时间，5分钟即可。

?具体的行为事件访问。让考生讲叙关键事件，事件应包含以下几个方面：事件发生的情景；事件中所涉及的人；考生在该情景中的思想、感受和愿望；考生在那个情景中究竟是如何做的；事件的最终结果是什么。这一步是面谈的关键阶段，考生也常常在此出现问题，不是想不出描述什么行为事件，就是描述得过于简单，还有些考生洋洋洒洒以致于跑了题，绕了半天面试官还是没有弄清楚他究竟要表达什么问题。正是在这样的情况下，通过有目的地提问，面试官会帮助考生整理思绪，引导考生集中谈论真正体现其个人素质的关键事件，并针对谈话具体内容追问下去，直到获得所需的信息。

(2)面试形式 行为面试有以下3种形式：

?根据考生提供的简历，设计一系列标准场景，要求考生从过去的工作经验、教育背景以及个人经历中选择具体事例，说明自己在其中承但的角色、采取的行动以及最后的结果。?根据作为一个高级管理者所需要面临的环境状况设计一个小案例，要求考生当场做出决策或作报告等。

?由人力资源管理专家设计一系列问题，对考生进行现场测评，以作为评定个人情商的依据之一。

行为面试可以看作对传统一对一面试的改进，内容比传统面试更加具体，更强调实践性。举一个简单的例子，就可以发现二者之间的区别。当面试官想考查你是否具备领导者的素质时，传统的问法是：“你认为应该如何激励员工？”

而在现在，面试官会这样问：“请用一个具体的经历，谈谈你作为领导者如何激励团队成员？”

接着他会追问：“当时的具体形势是怎么样的？你对最后激励的结果满意吗？被激励者是如何看待你的方法的？现在你有更好的思路去改善你的做法吗？”

现在，你可以看出，行为面试关注的是你具体做了哪些，而不是你对该做些什么可以发表怎样的空谈。与对你过去表现的询问相对应，在行为面试中，也常常会考查考生是否可以自如地应对未来可能出现的工作场景，比如某校曾经问过这样的问题：

“你新进入一个部门，你知道部门的员工对以前的领导印象非常好，大家都认为正是你的到来才挤走了原来的领导，面对这种情形，你应该如何开展工作？”

我们知道管理没有绝对的正确，只有适合。你具体应该如何应对呢？我们会在后面的章节进行讨论。

如果你认为只要有良好的业务素质就可以应付所有的面试，那就大错特错了。现在，院校越来越重视应聘者在行为面试中的表现，甚至在某些情况下，行为面试中的表现比你的业务素质还重要。

2.压力面试

“一架波音737飞机有多重？”“你要是死了，想在自己的墓碑上写句什么话？”„„面试得好好的，面试官忽然话锋一转，甩出个听起来像开玩笑一样的怪问题，你该如何作答？这就是压力面试。

压力面试是指在有意制造的紧张气氛中提出一连串问题，穷追不舍，直至面试者无法回答，以此观察面试者对压力的承受能力和应变能力。有些考官会先提一个不甚友好的问题，或者劈头浇你一盆冷水，让你在委屈和激愤中露出本色。在面试官看来，击溃你的心理防线，才能筛选出有心理承受能力的智者，找到能面对压力的新鲜血液。要想在压力面试中胜出，只有学会绕开陷阱，奋战到底。你必须明白压力面试的作用就是剥掉修饰性的言语，以面试者无法预料的方式直达问题的本质——去了解应聘者的心理素质和反应能力。请看下面几个示例。

主考官：管理是充满创意的工作，需要逆向思维能力。请问从小到大，你做过最捣蛋、最让父母头痛的事是什么？

回答一：我一直是好学生、乖小孩，没做过坏事，也没想过去做坏事。(错误，太乖的孩子通常没什么创意)

回答二：我常胡思乱想，和朋友堆一整天积木也不累。上学时，我也曾参加过文学社、演讲社，但不曾做过什么破坏性的事，也不认为做坏事才能体现创意。(正确)

回答三：我从小好动，喜欢发明东西，常把家里的瓶瓶罐罐拿来实验，或把空木箱子改装成唱机和音箱。好在得过几次科学实验奖，才没有被父母处罚。(正确)

解析：考官已强调这是一份需要创意的工作，所以回答自己喜欢胡思乱想、参加社团、玩积木、研究实验、得到科学奖等，都可以加分。相对来说，太乖巧老实的孩子，就显得不知变通，不合考官的心意。

主考官：你今天为什么不穿西装？

回答一：我平常就不穿西装，所以今天也不穿。(错误，抗拒穿西装，容易给人任性、长不大的印象)

回答二：我昨天本想买一套西装，但路上发现两套很好的书，于是花掉了准备买西装的钱。(不理想，即使要找理由，也不能给人耍嘴皮子的感觉)

回答三：我从未穿过西装，但如果今后MBA学习需要穿，我会考虑置办一套。(可以，至少表现出自己的可塑性)

解析：其实，穿不穿西装不是重点，主考官主要想知道你对规则的反应。完全顺从固然不好，叛逆性十足也不理想，最好的态度应是保持弹性，以大局为重。这里还需要了解你报考院校的校风和文化传统。

主考官：你对最近流行的事物好像知道得不多？

回答一：我只知道流行的歌手和演员。(不理想，知道的范围太窄)

回答二：流行音乐、戏剧、电影、文艺活动、消费新知，我都很喜欢，不知道你想问哪方面的流行事物？(厉害，主动出击，暗示对方自己兴趣广泛)

解析：大多数院校希望学员能随着社会脉搏前进，时尚感强。有意让面试官知道自己兴趣广泛，是最高明的招术。

一般来说，这类面试会持续15～30分钟，具体面试时间长度也因人而异。如果你和面试官有许多共同感兴趣的话题，面试时间自然会比别人长。与面试官志趣相投的确会给你带来极大的优势，但不能就此断定你一定就会胜出。2004年有位考生面试只进行了7分钟左右，远远低于该校平均20分钟的面试时间，但是他成功了；相反一位进行了25分钟左右、自认为深得考官赏识的学生却失败了。在实际面试过程中，个人面试时间长短与你是否成功的比率并没有绝对的关系。

小组讨论

小组讨论是近年来商学院越来越偏好使用的面试形式。它具有很多优点：首先，小组讨论可以实地考查考生的团结合作能力，这是其他面试形式办不到；其次，小组讨论往往会让多个考生共同解决一个管理问题，类似于集体游戏，这样一来就可以使考生更轻松自然地在面试官面前展现自己；最后，小组讨论更具实践性，考生需要真实地展示自己在简历中所谈到的各项能力。很多商学院如清华、北大等将小组讨论同一对一的面试配合进行。简而言之，小组讨论就是让考生共同完成面试过程。面试者往往需要经历以下程序：

(1)自我介绍 自我介绍一方面用作面试前的热身，一方面也可以考查面试者的人际交

往能力、表达能力、自信心，许多人认为自我介绍这个环节很简单，其实不然。一个人或许很容易看清别人，但却很难了解自己。如何给考官留下这“一面之缘”，我在后面的部分会详细阐述。

(2)个人能力测试 在进行小组讨论之前，往往会安排时间由你自己解决一定问题。也许是让你做主题演讲，更多是让你做一个自我陈述。这个环节特别要注意两个问题：一是，在短暂的时间内如何让考官对你的陈述产生兴趣；二是，考官会根据你陈述的内容做哪些提问，这些你必须心中有数。在大多数学校，这个环节和上个环节是结合在一起的，也就是说许多考官喜欢根据你的个人陈述随机地进行提问。

(3)团队合作 在完成以上程序之后，考生将进入小组讨论阶段。在这个过程中，需要合作完成某个管理案例或主题论题。但无论内容如何，考查的重点都是有关团队精神的。具体来讲是看你有没有参与精神，有没有领导才能，有没有协调能力，有没有牺牲精神。总之，是看你在团队中的角色以及你对团队的贡献。

通常面试官往往会在一旁观察你的一举一动，对你进行考查。

1.小组讨论的类型

小组讨论按照内容划分可以分为案例分析型、问题解决型、商务辩论型3类。

(1)案例分析型 就是以小组为单位共同讨论实际的商业问题。我将会在专门的章节中对这个问题进行阐述。

(2)问题解决型 是指以小组为单位共同解决一个虚拟的难题。这类问题往往非常有趣，例如：

设想你们是一群宇航员，原打算在月球表面的母船上集合。在重返大气层的降落过程中，由于机械故障你们的飞船降落在离预定地点200英里的地方，并且飞船上许多机械设备都损坏了。如果要生存必须到达母船，此时必须从飞船上挑选一些重要物品以应付这200英里的旅程。下面列了13项飞船降落后还保持完好无损的物品，为了确保安全到达集合地点，你们这组人的任务就是按这些物品的重要性对它们进行重新排列，把第一重要的物品放在第一位，第二重要的放在第二位，以此类推，最不重要的放在最后。这些物品为：火柴盒

浓缩食品

50英尺尼龙绳

跳伞绳

可携取暖器

小口径手枪

1罐脱水牛奶

两个100毫升的氧气瓶

星位图(月球星座图)

磁质指南针

5加仑水

急救箱

太阳能调频收发两用机

问题虽然稀奇古怪，但只要能保持冷静，依靠团队，一般都可以解决。这类问题的特点是极具挑战性，需要组员的密切配合和高度的精力集中。

(3)商务辩论型 往往是在小组参与的情况下考查你的演讲能力、分析能力等。面试官会要求面试者在有限的时间内就某个陌生的主题准备短时间的演讲并进行辨论，以考查你在众目睽睽之下的表现。清华大学2004年首次用到这样的面试方式。

2.小组讨论的技巧

小组讨论往往是综合应用上面提到过的几种形式。分清你正在进行的面试具体属于哪一种形式其实并不重要，但是下面的技巧你要特别注意。

(1)一般技巧 小组讨论的核心在于对个人能力和团队能力进行综合评价。所以，你千万要掌握好个人表现与小组表现的平衡。在此我必须提醒广大考生“平衡”二字十分重要，如何做到即担当好个人角色又体现了团队精神，我知道很难，但必须做到。有些学员个人表现十分出色，但给人感觉“锋芒毕露”，惨遭淘汰，令人可惜的是这些考生往往十分优秀，致命一点是他展现个人有余，团队合作不足。还有些学员个人也比较优秀，但是所处团队的成员更加优秀，如果没有恰当的技巧，这时给考官的印象就是没有主见、能力不足、缺乏自信。所以扮演好团队角色十分重要，这需要一些知识和技巧。

(2)角色扮演的技巧 下面分别从Leader和Organizer两方面来介绍一些技巧。

1)Leader。如果能成为一个小组的Leader，自然能成为面试官眼中的焦点，至少也能让考官在几位面试者中记住你。有时成为Leader很简单，只要你首先开口表达你的意愿就可以了。但在其他小组成员也铆足了劲想要抢这个角色时，你的实力和技巧就显得尤其重要。有一位考生在小组讨论时，开始并没有多说话。大家在争先恐后发言，他却在默默思考。当组员在某个关键性问题上偏离主题时，他及时出现，调整大家的思路，自然而然地把全组的讨论方向和面试官的视线都吸引到他身上。整个过程中，他发言并不多，却能让大家按他的思路进行讨论，从而成功地成为这场讨论的Leader。

Leader角色应注意以下几方面的技巧：

在面试开始时，尽快了解组内的其他成员，包括他们的姓名、专业背景以及性格特征，尤其是要抓住每个成员的特点。如果你在门外等候时(许多学校在小组讨论前都会给一定时间让大家彼此熟悉；在自我介绍的时候，如果是一个有心人，应该把组员的相关资料简单地做一下记录)已经完成了这项任务，那么你在面试的时候就已经获得了一定的优势。他们有哪些特长？他们乐于合作的程度有多大？迅速做出这些判断，即使判断并不正确，一句“张军对IT行业有特别的了解，让我们听听他的看法”也会让你获得加分。

拿出一张白纸，建议大家轮流提出意见，由你作记录。当你掌握了所有人的意见，就可以以更高的层次出现，或作总结，或作补充，自然能让讨论的流程和方向按你的意图有条不紊地进行。

如果组员表现得极不合作——尽管这对他而言绝对是失分大项——你也绝不能以恶制恶。对面试官来说，Leader的能力更多地表现在高人一等的见解，而非咄咄逼人的管理。特别是你要明白“厚德载物”的真正含义。

不要一门心思钻到问题里而忽视考虑如何组织整个团队的分析过程。小组分析的时间往往十分紧迫，只有通过有效合理的安排才能完成。“首先，我们要进行环境分析，接下来是消费者行为分析，然后是我们的市场定位，最后是营销控制。”若你能列出这样的提纲，自然会表现出你有领导者的气质。

你的工作是引导方向、总结、概括，带领团队一起奔向组织的目标。不要将自己陷入问题的争论中，你的任务是既要让大家畅所欲言地讲，还要让大家能够适可而止地收住话题。你要关注每一个人，巧妙地给你的每一个成员发言的机会。

2)Organizer。Organizer也是一个不错的角色。你可以适时提醒一句“时间差不多了，我们是不是转到下一个话题？”任何高效的会议讨论都会有一个人专门负责时间的控制，如果你在讨论中充当了这样的角色，那么你一定是出类拔萃的那一个。

如果组员表现得太过合作，意见过于一致，你也可以有意识地引导辩论：“有没有反对意见？我们是否可以从其他角度考虑这个问题？”

你要时刻牢记，面试官们并不奢望你们能在短暂的时间内合作协调一致，他们希望看到的是你们如何通过小组的计划、组织、领导、控制达到那样的境界。因此必须抓住时机展

示自己，没有什么谦让可言。记住你是在进行MBA入学面试，而不是朋友聚会。所以我在此提醒广大考生，不要走向另一个极端，Organizer角色应注意以下几方面的技巧：

提早到达面试地点。利用面试之前的时间熟悉周围的环境，特别是可能接触到的人。与其他考生攀谈，尽量获得更多的信息。如果幸运的话你会遇到自己未来小组成员，合作便提前开始了。

在讨论过程中一定别忘了倾听其他人的观点。小组讨论的大忌是在别人发表看法时暗地里组织自己的发言。你是否重视别人的意见是许多院校面试的评价标准。那些以自己为中心，只顾自我表现的考生注定是要失败的。在别人谈话时，尽可能用你的目光关注别人，真正的团队合作不是演出来的，而是所有成员心灵的交汇、思想的融合。

倾听别人的见解也可以加深自己对问题理解的深度，增大创新性思维的可能性。即使别人的意见并没有激发出你的灵感，但在自我表现时利用“正如陈勇分析的，现在我们的问题主要是„„”之类的话也可以让面试官印象颇深。把零散的观点进行有机的组合，这本身也是一种创新。

如果最后还有组员没发过言，就算你很有见解，最好也把机会留给别人。不用担心被埋没，你的这些举动，面试官都会记在心里。

篇8：面试的类型

知识资源是企业技术创新的基础，但日新月异的技术革新和千变万化的市场需求使单一企业的有限知识资源无法满足创新的要求[1]。实证研究表明，知识转移是企业获取外部知识资源一条快捷高效的途径。它与创新之间的关系受到了学术界的广泛关注，以往的这些研究虽然承认知识转移在创新中的重要作用，但多数侧重于笼统地探讨知识转移活动与创新能力、绩效等之间的关系。但知识是多样化的，在转移过程中表现为不同类型，因此在研究中有必要细致地探讨不同类型知识的转移与创新之间的关系。另一方面，目前关于企业创新的研究，大多数都仅仅分析单个创新的发生机理，或将创新分为两类进行研究，系统地对创新类型进行的考查尚属鲜见。因此，根据Henderson&Clark (1990)的创新分类模型，我们提出了企业间知识转移类型与创新类型的关系模型，试图揭示部件知识或结构知识的企业间转移能否促进企业创新，以及产生怎样的创新。

二、企业间知识转移类型与创新类型的关系模型

1. 知识与创新的分类

Henderson&Clark (1990)根据产品结构特点将知识划分为了部件知识和结构知识。前者有关某一产品中某一零件, 还包括产品的各项核心设计概念以及这些概念如何在各部件上实施。后者是连接产品中各零件的知识，即如何将各部件完整系统地整合的知识。这种划分方法的最大优点在于部件知识与结构知识可以作为划分不同创新类型的重要依据。根据部件知识和结构知识的改变程度可以将创新区分为四类:渐进性创新、模块性创新、结构性创新和根本性创新。创新活动所运用的新知识可能强化也可能摧毁现有知识。

2. 企业间不同类型的知识转移对创新类型的影响

（1) 企业间部件知识转移对创新类型的影响

渐进性创新不改变产品的核心设计概念, 也不改变组成部件间的连接方式, 仅对现有产品的设计功能加以扩充。部件知识是渐进性创新的持续源泉。企业间部件知识转移后, 接受企业在已有部件知识和新部件知识基础上强化或补充现有产品设计功能，进行一系列渐进性创新，满足消费者对产品性能或功能日益增强的需求。

模块性创新是在保持部件间连接方式不变的情况下，仅对组成部件 (核心设计概念) 进行变革，既可以表现为部件功能或功能实现方式的创新，也可以是新部件的组合创新。模块化使产品部件间相对自由, 供应商只要基于接口规则对部件进行改革, 就可以持续推动产品创新。然而, 模块性创新要深入, 产品结构必须做出适应性调整。当产品结构不能容纳创新时，产品结构必然破裂或重构，这就是为什么“产品组成部件的变革常常会触发结构性创新”。

(2) 企业间结构知识转移对创新类型的影响

当一种新的主流设计被产业完全接受后，结构知识变得相对稳定，供应商在这种结构基础上独自运作，旗舰企业也将其继续保持。长期发展结构知识固化于企业组织结构和业务流程中，产品开发出现了路径依赖。当企业按固有方式工作时往往无法理解, 甚至无法注意到结构性创新的存在。企业间的结构知识转移可以打破现有技术路径和运营规则的刚性，使企业抛弃部分旧的结构知识, 将外部获得的新知识重组为新范式下的知识链，从而创造出新范式下的结构知识基础。当模块性创新的深入对产品结构产生了更大的协调要求，而现有的产品结构无法满足这种要求时, 建立新的产品结构以容纳新的创新部件成为必要。结构性创新彻底打破产品原有组成结构, 用新方式连接现有产品部件。可以说, 模块性创新提高结构性创新能力, 而结构性创新又推动模块性创新。

路径依赖性对于根本性创新的发生是致命的。随现有技术走向成熟，并逐渐接近自然和物理极限，产品部件和结构的改进与提高都越来越困难。在结构性创新过程中，创新性部件的引入便会导致根本性创新，出现全新的技术轨道。过去成功的经验、组织惯例等从某种意义上来说属于企业特有的结构知识，在一定程度上会约束外部新知识的吸收和消化，提高企业从外部获取知识的开放性可以打破知识的路径依赖性。以上讨论可总结为图所示的企业间知识转移类型与创新类型关系模型。

三、结论

根据上述分析，本文提出了一个面向企业创新的概念模型，探讨了企业间不同类型的知识转移(部件知识、结构知识)对企业创新类型(渐进性创新、模块性创新、结构性创新和根本性创新)的影响。首先，我们发现企业间的部件知识转移可以促进渐进性创新和模块性创新。部件知识转移水平较低时，企业倾向于进行渐进性创新，超过某一水平后模块性创新会随之发生。其次，结构知识在企业间转移将带来结构性创新，乃至根本性创新。这些结果对于理解和指导企业创新有一定的理论价值，在企业确定知识转移的类型和制订创新战略时也具有较强的借鉴意义。

参考文献

[1]Powell WW, Koput KW, Smith-Doerr L.Interorganizational collaboration and the locus of innovation:networks of learning in biotechnology[J].Administrative Science Quarterly, 1996, 41

[2]Henderson RM, Cockburn IM.Architectural innovation:the reconfiguration of existing product technologies and the failure of established firms[J].Administrate Science Quarterly, 1990, 35