国有企业人力资源配置

2022-12-06

第一篇：国有企业人力资源配置

企业人力资源的要素配置

一、人与事的科学配置

人与事的科学配置是人力资源配置中的关键。人与事的科学配置，实际上表现为企业成员与其所承当的职能的有机统一，即人和事的和谐开展。在人、事、企业三方面中，是以“事〞为中心，人和企业都是围绕“事〞来运转，这个“事〞就是职位的职责和任务。人与事的科学配置，主要应把握好这样几方面：

一是因职设岗。

“事〞就是岗位的职责，而职责来自于职能，即根据职能，确定职责;根据职责，确定职位。因此要根据职能来确定需要哪能些职位。从企业来看，根据工作性质和需要，经过综合平衡后，确定内部领导职数。在编制和职数范围内设置各职位，制定岗位职责，把组织的目标任务分解到各岗位，落实责任制。

二是因岗配人。

首先，要对“事〞进行分析，把“事〞分解为职位标准，搞清楚职位的性质、任务、条件、责任大小、难易程度、所需资格;同时，对人要进行分析，比方通过笔试、面试、调查了解、心理测试等方法，测评人的性格、气质、知识技能、整体素质等，然后进行综合分析，将适宜的人放到适宜的岗位上，真正使位得其人，人尽其才。对原有人员进行配置是这样，对新招收人员也是这样。各单位成员，根据岗位需要，提出学历、专业知识要求等任职资格条件和职位数量，报上级同意，向有关大专院校招聘人员;经过统一的笔试、面试、体检，择优选配缺位人员。反之，如果因人设位，就会出现虚位闲职，因人盖庙，势必造成冗员充满、人浮于事、职责不明、效率低下。

三是责权相当。

每一职位有了明确的职责，还需要赋予相应的权限。做到责任与权力相等，即承当什么样的责任，就给予什么的权力，而行使什么样的权力，必须承当什么样的责任。如果一个人员负有很大的责任，而不赋予相应的权力，他就无力也无法履行职责，很难进行卓有成效的工作。相反，如果一个工作人员掌握着很大的权力而不负相应的责任，企业的任务就无法落到实处，他就可以滥用权力，使组织的利益受到损失。如各成员单位根据自身实际需要，明确职位的名称、专业类别、工作工程、工作概述、管理协调、职位责任、工作标准、应具资格、设备、工具要求作统一标准，责权清楚明了，并汇编成册，便于对照、检查、考核。

二、人与人的优化配置

人与人的优化在人力资源配置中是根底，由于人的复杂，多样及不确定性，人与人的优化配置是一项艰难的工作。但总可以找出一些带有普遍性、共同性和规律性关系的认识。其中主要有：

一是上下相应。

也就是企业要选择适合自身规模和开展的组织结构，使其有效地发挥企业的整体功能。在企业形态中，人与人的纵向组合往往有楔形、梯形和三角形三种情况。其中三角形是一种最为理想、最有权威性的形态，这种组合状态由高、中、低三部份组成，各得其所，各司其职，因此这种组合状态比拟合理又比拟稳定。各成员单位内部的上下关系，采用的都是这种结构，设总经理〔正+副〕，分别管理几个职能科室;每个职能科室根据职责、业务量大小，设科长〔正+副〕或一正两副及相应的科员，各司其职，比拟合理。

二是优势互补。

人有共性，也有差异。人的共性表现在人类行为都有自已的原因、动机和目标等等;人的差异那么表达在人对不同的刺激有不同的反响。人的动机类型不同，人以不同的行为方式追求不同的目标;人的能力、气质、性格等个性特征也不尽相同。人的这些个体差异对管理工作的有效性有直接的影响。因而在人与人的组合中，需注意优势互补，通过互补组合成最正确状态，到达个体不能到达的目标。在人与人组合的统一领域中，发生作用的往往是两个或两个以上的人才因子，这种被称为双边互补结构或多边互补结构的互补，其互补的增值会更大。在一个合理的群体中，各人员间的性格、年龄、知识等比拟相近，甚至属于同一类型，那就会相互磨擦、相互削弱、相互抵触和相互促退，那就难成互补结构，往往会因情感、态度、个性等因素引起冲突，造成耗散减值。所以，优势互补，是我们在人与人组合中不得不首先考虑的。

三是强化竞争。

这几年，在本单位，搞过几次中层领导职务的竞争上网，效果比拟好。首先，公布所缺职位及任职资格条件，组织公开报名;组织人事部门进行资格审查，符合条件的进入笔试;按所缺职位的一定比例择优确定面试人选，从面试人选中确定多于所缺职位的考察对象，由人事部门组织和公示的情况，进行民主测评及考察;再由领导根据笔试、面试、民主测评考察的情况，集体讨论决定报上级同意后，符合条件的发布任职文件。这种领导职务的竞争是一种排他性的竞争，也就是由于受领导职数等制约，一个缺位只能上一个人。从外表上看，这种竞争很剧烈，有时甚至是“残酷〞的;但实际上这种竞争符合优胜劣汰的原那么，也是把最优秀最适宜的人选，配置在相应岗位的有效手段。事实也证明，通过这种竞争，促进了中层干部队伍“四化〞进程，打破了论资排辈的陈旧观念，创立了使人力资源优化配置的良好环境。

三、人与组织的合理配置

一是目标管理。

目标管理就是要通过制订和实施目标责任制，增加成员的组织认同感和组织投入程度。增加组织认同感，即促使个人愿意与组织其它成员共享利益，同担风险，理解组织目标，对组织有一种归属感，忠诚于组织的目标和政策，在需要的时候能挺身而出保卫组织的利益;增强组织的投入程度，即促使个人以实际行动说明自已作为一名成员的愿望，积极参加有利于实现组织目标的活动，按组织的政策和目标改造自已的信仰和价值观。目标责任制还要通过适时的调整不断完善。组织成员参加企业都有着自我价值所决定的个人目标，都希望通过运行来衬现这一目标。因此，在组织整体与组织中个体之间，存在着目标的一致性和矛质性两方面因素，一个组织要有效地运行，并成功地实现其目标，就必须在组织目标和个人目标间进行正确的选择和调整，即要根据新情况、新问题，不断对目标进行调整，而这种调整的过程实际上就是组织与个体目标一致化的过程。

三是考核鼓励。

考核鼓励是目标管理得以有效实施的保证。在交通企业中，一般都制订了?考核方法?，具体规定了考核对象、内容、标准、程序等，通过月度、季度、等有效的考核，客观的评价其成员的工作绩效;同时，通过合理的鼓励系统，运作发放奖金，评比先进，提供培训时机，提升职务等鼓励手段，使成员得到组织的认可和赞赏，产生成就感、满足感，增强责任感，从而充分、有效、持久的调动他们的积极性，引导员工行为向实现组织目标努力。考核鼓励是人与组织合理配置的一个重要组成局部。企业只有对员工绩效作出公正的鉴定和评估，才能奖惩清楚，为实现组织目标效劳。

三是待遇鼓励。

首先，要保持与当地生活水平相适应的工资水平，我们不能指望只凭高工资就使员工全身心地投入，但我们更不能指望员工在工资水平很低的情况下能够全身心地投入;结合企业需要较高专业技术知识的实际，在满足工资、福利、保险这些低层次需要的根底上，还要创造健康的工作环境，为员工提供培训提高的条件，使其知识不断更新，素质不断提高，从而一步提高工效绩效，使企业和个人实现双赢。

四是双向选择。

就是指企业与成员都有选择对方的自主权。企业可以选择成员，个人可以选择企业，两者都有自愿、平等的选择权，从而实现人与企业的有效结合。双向选择是市场经济体制下人力资源配置必然趋势，企业和员工个人通管双向选择，各自找到适宜的对象，实现了企业和个人的合理配置。在新招人员录用中，我们通过笔试、面试、体检等方法选择人员;同时，应聘者从考虑专业对口，工作环境，个人目标等角度也选择企业。双向选择形成了更强的群体合力，促进了企业目标和个人意愿的一致，更有利于企业目标的有效实现。

第二篇：现代企业人力资源的合理配置与管理

摘要:：人力资源管理是一种经营：人的经营。她是一个企业综合管理水平的体

现，是一个企业能否适应市场生存，能否在市场中游刃有余的关键，因为企业的管理其实就是人的管理。人力资源管理的目的是激发人的潜能，最大限度地发挥人的主观能动性和创造力，促进组织目标和个人目标的实现，推动社会进步。处理好了“人”的问题，才能使企业的各项建设更加顺利的进行下去。

关键词：民营企业;人力资源;合理配置;管理

一、企业人力资源管理要清楚定位。

人力资源主管要想更好地在企业中发挥作用，必须悉企业生命周期的管理，

并根据不同阶段、调整人力资源策略，对企业在什么时期用什么样的人，什么岗位用什么样的员工了如指掌，并为企业储备各类人才，建立人才梯队。企业在高速发展和扩张的时期，招聘是企业人力资源管理工作的重中之重，要根据企业发展的时期，调整企业人力资源管理的侧重点。在招聘过程中，要了解企业的发展特性，随时保持与业务部门的沟通协调，根据需求情况，及时调整民营企业人力资源管理之——如何解决招聘与配置招聘策略。

二、人力资源管理中存在的问题

1. 人事管理观念需更新，人力资源投资不足

人力资源是所有资源中最宝贵的资源，对于单位来讲是一个核心的资源，对于人力资源的管理应该有一个完整的、强有力的机构来进行管理。而现在的单位中，对这一资源的管理没有一个完整的机制，仅把人力资源管理当作一个事务性工作，没有专职人员从事管理，每个人都是一身多职，这就是一种组织文化的弊端，隔离地看待一个整体，如同盲人摸象，严重阻碍了企业发展战略的实现。企业没有把职工视为能无限开发的宝贵资源，对职工使用多而培训开发不够，培训形式也较单一，仅限于岗位培训和晋升职务的传统手段，而且，培训效果也难以检验。

2. 缺乏现代人力资源管理知识和理论

新型的人力资源管理与传统的人事管理制度相比有显著的不同，我国大多数

单位中从事人力资源管理工作的人都并非专业出身，在现代人力资源管理理论和专业技术方面所受的训练一般比较少，很大程度上沿袭传统人事管理方式，缺乏现代人力资源管理与开发理论和技能的培训。绝大多数从事劳动人事管理的员工所具备的素质与人力资源开发管理的要求相差甚远，主要表现为知识水平不够，知识面窄，日常管理不是以人为中心，而是以事为中心，忙碌于琐碎事务。如果劳动、人事管理者的素质不提高，人力资源开发管理就只能是纸上谈兵，也就不可能适应现代管理的需要。

3.绩效考评模糊尚无标准

绩效考评是现代人力资源管理的核心问题，在调动职工工作积极性方面发挥着较强的激励作用。据调查，有50%左右的职工对目前绩效考评存在不满意的情绪，其根源在哪呢?一，不同层次、不同类型的人员考评并无标准之分，量化指标较笼统，难以操作。二，职位分析尚未标准化，各类岗位名称未进行规范。此外，绩效考评的结果没有同职工的工资分配、职位变动以及奖惩直接挂钩，绩效考评也就停留在了层面。直接影响考核结果的严肃性、真实性。这样的考核没有发挥绩效考核对人力资源的控制作用，多数单位考核的目的仅仅是为了完成上级部门布置的评选先进的任务。

4.难以执行有效的激励机制

目前，虽然大多单位有了较大的分配自主权，但由于传统观念的束缚，造成激励机制不健全、执行缺乏活力，也不利于调动员工的积极性。首先是人员配置由领导说了算，不能全部做到职能匹配;其次是薪酬分配上的“大锅饭”问题表现较为突出。目前单位执行职务工资由固定和津贴两部分组成。按要求津贴部分要与职工的工作数量和质量挂钩，多劳多得，少劳少得，不劳不得。但在实际运作过程中，大部分单位都把津贴按照固定比例发放。即“活津贴，死分配”，起不到津贴的调节和激励作用。成功的激励机制应是：导向正确，措施系统，政策稳定，运作科学。

三、企业战略指导人力资源战略，人力资源支持企业战略

1.现在部分企业的主要负责人由于缺乏人力资源管理的科学素养，致使人力资源管理难以提高到战略高度，没有从战略上重视人力资源管理，依然停留在

对员工的传统日常管理之上。如果企业不把人力资源管理摆到关系企业命运的位置上，不重视对人力资本的投入，职业培训急功近利，就不能形成吸引人才、凝聚人才、用活人才的良性机制。人力资源管理往往出于应付一时之需，不重视人力资源的战略性开发，不考虑企业的长远发展。

2.企业战略应根据现在的情况考虑未来，着眼于未来及长远的目标。其作用是可以协调企业中各职能部门内在的关系;可以引导企业进行变革，不断改善企业经营管理;可以保证企业的各方面平衡发展。人力资源战略是根据企业远景制定的，是企业战略的重要组成部分，并且主要通过促进企业长期可持续发展来实现对经营战略的支持与贡献。企业战略目标是由人来实现的，人力资源在宏观层次的贡献就是确定企业员工共同持有或认同的核心价值观，引导和塑造员工的行为，最终指向业绩目标。成功的企业是那些有着明确的战略目标，而又能稳步推动战略实现，业绩不断提升的企业。人力资源战略对这样的企业之所以重要，是因为它把模糊、抽象的战略、目标分解、具体化实际工作中，使现在的行为指向现在及将来的业绩，使企业的各项活动不会因为眼前的利益而偏离或损害长期的关键因素。

3.人力资源管理对企业发展提供的战略性支持，主要体现于人力资源规划。它以企业发展战略为指导，全面核查现有人力资源，分析企业内外部条件，预测企业对人员的未来供需，内容基本涵盖了人力资源的各项管理工作：进入规划、培训开发规划、人员调配规划、晋升规划、薪酬规划等。人力资源规划没有直接和企业的效益挂钩，不能同企业的经营计划或者市场营销计划一样，把成果摆在桌面上让人看清楚。它创造的价值是无形的，即使看不出但决不能否认。越来越多的企业已经认识到，惟在将长期性的人力资源规划与企业战略紧密结合起来，通过各种人力资源管理政策和制度的设计以及对人力资源管理实践的调整，来帮助企业赢得竞争优势，保持长远、健康发展。

四、实现人力资源合理配置的建议

1.构建人力资源管理新模式，加大对职工的培养力度。

更新人力资源管理的旧观念，转变固定的人事管理方式，真正把人事管理从行政事务中解放出来。首先要从体制上进行改革，实行条条管理或者条块管

理相结合，以人本管理的思想作主线的管理体制，这种体制有利于从源头上把好关。其次是重视人力资源的规划、开发和任用坚持以人为本，充分调动职工的积极性、自发性和创造性。第三，在人力资源配置上，可逐步建立面向市场聘任英才的用人机制，也可尝试实施人才派遣这一新型用人方式，实现人事管理由身份管理向岗位管理转变，扩大就业，促进现代企业的人事制度改革。实现人事管理由身份管理向岗位管理转变。

要想不断提高经营管理服务水平和社会竞争力，适应社会化建设的发展需要，必须从上到下克服培训是负担、是走形式、是可有可无的事情等错误认识，把职工培训当作一项重要工作给予高度重视。系统地开展员工培训，其目的是通过对职工的培训，实现职工知识、技能、态度等方面的改变，激发职工的工作热情，提高工作效率，以更低的成本、更高的服务质量和更快的速度完成各项目标任务。

2.创造条件，积极接受人力资源新知识、新观念。

由于历史形成的原因，传统的旧的人事人才工作长期处于封闭式、神秘化的工作方式。新时期要快速有效的接受人力资源新知识，执行新方法，无疑是对传统人事人才工作的一个严峻挑战。首先，必须转变观念，除确立人力资源开发是现代组织人事工作的核心职能观念外，还应增强人才意识，树立新人力资源开发和服务观念。结合先进的人力资源管理的理念和方法，通过案例讨论、联系经验、观点阐述、技巧传授和分享成果，引导职工思索、升华，最终形成个人特有的观念和思路的人力资源课程，通过学习，让职工接触到新的知识和观念。

如果有条件，“人力资源外包”也是单位提高效率、赢得竞争优势的一种新型管理模式。近年来，随着现代企业人事制度改革的不断深入推进，人事管理方面已经逐步做到了按需设岗、公开招聘、竞聘上岗、以岗定酬、绩效考核、合同管理，有的单位也在积极探索采用项目聘用、人才派遣等新型用人方式，搞活用人机制。通过“外包”可以节约时间，集中有效的资源，降低人力资源管理中的显性成本和隐性成本，提高人力资源部门的工作效率。

3.探寻新的评估维度，建立具体化的考核指标体系。

我国的德、能、勤、绩的考评模式是一种对“人”的考评指标体系，很多指

标与当前工作任务的关系不够密切。在设计绩效评估指标时，考评内容要根据不同部门、不同层次、不同地区的实际情况增加相关评估维度，还可增加用于考察机动性、临时性任务的动态评价指标。每个评估维度应细化到二级甚至三级指标，并给出相应的具体的评估标准。关键指标能量化的应尽量量化，不能量化的要用描述性语言说明。要选择科学的指标权重设置方法，一级指标的权重确定应主要依据组织目标与价值取向，二级指标的权重，与公务员职位的高低与性质有关，要以职位分析为依据。

4.建立、健全事业单位员工激励机制

(一)建立科学的薪酬制度。

造成当前单位员工激励机制失效的首要原因就是薪酬制度的不合理。国家推行的企业人事分配制度改革将从根本上打破“平均主义”、“大锅饭”的工资分配模式，引入竞争机制，搞活工资分配制度成为必然。

(二)建立有效的绩效考核体系。绩效考核的最终目的是改善员工的工作表现，360度从与被考核者有关的各个方面获得对其的评价，打破传统的单一任命制，广泛采用平等竞争的考任制，建立能者上、平者让、庸者下的竞争上岗机制。绩效考核是人力资源管理的重要环节，它给人力资源管理提供反馈信息，是工资管理、人员使用的主要依据，是调动员工积极性的重要环节。

(三)采取有效的激励策略。组织的活力来源于每个员工的积极性和创造性。由于人的需要具有多样性和多层次性，及人的行为动机具有繁复性，这就要求调动人的积极性和创造性应有多种方法和策略。

五、结论

现代的人力资源管理的核心思想是支持企业的长远发展，要求把人力当作一种财富，一种资源。一个着眼长远的企业，必须从全新的角度，在“以人为本”的经营思想指导下，建立全局的、系统的科学人力资源观，进行人力资源的战略性管理。

参考文献：

1.《中小企业管理与科技》，2010年第12期，王晓刚《浅谈企业人力资源管理》。

2.《企业研究》，2011年1月，张迎春《企业培训体系的建立与实施》。

3.张蕾，《现代企业管理》。

4.彭剑锋，《人力资源管理概论》。

第三篇：企业人力资源的合理配置与使用研究设计

项目名称：中小企业人力资源的合理配置与使用

一、研究的背景及其意义

项目背景

中小企业在现在经济中，无论是发达国家还是发展中国家，都是国民经济的重要组成部分，“我国中小企业占企业总数的90%以上，创造60%以上的工业总产值，提供80%以上的就业机会，对人类和社会意义重大。”[1]中小企业作为一个特殊群体，在目前的人力资源管理方面尚不成熟、完善，中小企业想要获得可持续发展，并在竞争中立于不败之地，就必须结合自身的实际，把握人力的这个重要资源，采取积极有效的人力资源管理策略，为企业的发展服务。在市场经济条件下，中小企业的成长和发展虽有诸多优势，但人才资源短缺、人力资源配置不当等问题，成为制约中小企业发展壮大的瓶颈，人才是企业的核心资源，中小企业只有有效地优化配置人力资源，才是增强竞争的关键力，加强人力资源的优化配置才是提高中小企业经济效益的有效途径。所有有效配置中小企业的人力资源，使其不浪费不闲置，合理有效地发挥人力资源的高效运作模式，并建一支高素质的人才队伍，是中小企业发展壮大的根本保障。

文献回顾

(1)西方的研究

国外人力资源管理的一般模式国外人力资源管理配置模式大多倾向于2种基本模式,即欧美模式和日本模式。它们在使用过程中有不同的特点和针对性,各有自己的优势,并得到世界各国企业人力资源管理配置与使用的研究和借鉴。

(一)欧美人力资源管理配置模式的特点1.依赖外部劳动力市场进行人力资源配置。多年来,在欧美企业已经形成了较为健全的人才管理机制,他们会根据企业需要随时引进外部相关人才,企业和个人之间有着较为通畅和自由的人才流动渠道。2.人才使用高度专业化和制度化。在企业管理的各级环节有着严密的工作流程和规范要求,责任分工细致,目标明确。3.注重人才的多渠道引进和快速提拔。欧美企业一般不看重学历,唯能力是举。只要符合企业专业能力的需求,都会被企业作为人才引入。而且企业员工的创造力是不会埋没的,只要经过了企业人才制度的考核,会很快脱颖而出。4.以物质激励为主要激励策略。企业员工只要努力工作便能够获得比较优厚的报酬,这也成为他们工作的动力。

(二)日本人力资源管理配置模式的特点

1.依靠企业内部员工培训进行人力资源配置。无论原来从事何种工作,有多高的学历,到一个新企业或新岗位后,都必须重新进行岗位培训,包括专业技能、管理理念、企业文化等。 (2)国内的研究

企业中的“人力资源”指的就是企业的员工，他们掌握企业所要求的知识和技能。企业—般从他们所接受的培训、拥有的实践经验、现有的智力水平以及人际关系的处理能力等多方面对其进行综台评估。[3]当然，针对不同企业或同一企业不同的岗位，桕应的人力资源要求是存在差异的。但我们说，只要能满足企业经济发展要求、促进企业良性发展的劳动者部涵盖在企业“人力资源”的范围内。企业拥有一定数量和质量的人力资源、物质资源和资本资源.只是具备了企业经济发展所必需的物质条件，并不等于企业一定能高效迅速的发展起来。一个企业经营的好坏.是否能实现可持续发展，关键取决于企业管理者是否具有现代管理理念，能否充分调动全体员工的积极性、主动性和创造性.这就涉及企业人力资源的配置力问题。一个企业管理者的素质高.人力资源的配置力强，员工的潜能才能得到充分的挖掘和开发.人力资源的价值才能得到充分的利用.否则，就是一种浪费。可以说.一个企业人力资源配置力的高低是由人力资源的管理部门人员决定的.他们决定着能否把员工安排到[2]最适台的岗位上去.把每个员工的优势和特长充分发挥出来。

(二)问题提出

国内外的研究动态

从总体上看，在西方普遍使用的是“抽屉式”管理、“一分钟”管理、“和拢式”管理、“走动式”管理。整体在人力资源配置与使用上较为灵活且使职、责、权、利相互结合。而在国内各中小企业在人力资源配置与使用上很难真正的做到人尽其才、人事相宜，从而时常导致人才流失或浪费本应该丰富的人才资源。

中国国内中小企业在人力资源配置与使用上存在的不足

第一，人力资源配置思想落后统观。

受传念的影响.企业在录用和选拔人才时.往往过多的看重员工的学历在。一些家旗企业中缺乏人才管理方面的科学制度.人才观念陈旧.存在“用人唯亲”现象.还有些企业存在论资排辈，拉关系.走后门等现象，大量的专业人才因缺乏发展的机会不被重用而闲置浪费.或是选择跳槽到更有发展机会的企业中去。因此，企业首先需要树立真正“以人为本”的思想观.强化人才引进、使用、选拔和评价机制.最大可能发挥企业员工潜能。

第二，资源配置手段单一。

目前中国许多企业支付人力资源报酬的方式过于单一化，即简单的实行以岗定薪.根本无法调动企业员工的积极性。企业激励员工有物质激励和精神激励两种方式，而在中国相当多企业单纯以物质刺激为主.认为员工工作就是为了获取物质报酬。而事实上忽视员工在需求上的个性差异，仅仅对企业员工的物质需求进行满足是远远不够的。

第三，人力资源管理制度陈旧。

中国企业的人才制度较为陈旧、缺乏活力.主要表现为：人才录用标准僵化、人才考核评价体系不健全，人才激励手段单

一、人才配置方式不科学等。

中国企业人力资源配置与使用的措施[5] 更新思想观念

加快思想创新

导人竞争机制

优化配置手段采取相应政策促进人员合理流动

国外人力资源管理的现状主要表现在以下四个方面[6]

(1)人力资源的管理上，实现最高度专业化和制度化。国外的企业管理的基础是契约、理性，重视刚性制度安排，组织结构上具有明确的指令链和等级层次，分工明确，责任清楚，讲求用规范加以控制，对常见问题处理的程序和政策都有明文规定。企业分工精细、严密，专业化程度很高，员工在各自岗位上工作，不得随便交叉。

(2)人力资源使用上，采取多渠道进入和快速提拔的方式。企业重能力，不重资历，对外具有亲和性和非歧视性。受教育多的人起点也高，企业的中高层领导，可以从内部提拔，也可以选用别的企业中卓有建树者，一视同仁，提升和重用，公平竞争，不必熬年头，或是论资排辈。

(3)人力资源配置上，主要依赖外部劳动力市场。企业具有组织上的开放性，市场机制在人力资源配置中发挥着基础作用。企业和劳动者之间是简单的短期供求关系，没有过多的权利和义务约束。

(4)人力资源激励上，以物质刺激为主。国外企业多使用外部激励因素，少使用内部激励因素，重视外酬的作用。认为，员工工作的动机就是为了获取物质报酬，员工得到认为合理的报酬后，就不应该再有其他要求了。因此，员工的报酬是刚性的工资，收入的 95%甚至 99%以上都是按小时计算的固定工资。

选题的理论意义和实践意义

[4]

(一)理论意义

1、机会成本——把人才放在最充分发挥自己作用的位置

机会成本是经济学的一个重要理论，它指使用一组资源来生产某种物品而牺牲使用同量

[2] 资源可以生产的另一种物品的数量。合理_眄己置人力资源，要有超前意识，不仅要看某人在目前岗位取得的成绩，更要看他在本专业岗位aJ能取得的更人成绩，在比较中选择最优，使人力资源的作用效益最人化。因此，要按照机会成本配置人力资源。

2、边际效用——追求人力资源效用的最大化

[7]边际效州足指增加最后一个单位所预支的总费用的增加量。从人力资源配置来说，就是人力资源配置的最优化。从企业人力资源配置的实际情况看，岗位配置人多并非是好事，也小可能产生出大的经济效益。

3、佳配置——实现人力资源的充分利用

人力资源的最佳配置，说到底就是解决在产出水平一定的情况下，如何使成本最小化的问题，或者说在成本一定的情况下.使效益最大化。总之，以最小的人力成本获得最大的经济效益，实现人力资源的充分利用。

(二)实际意义[8]

1、人力资源合理配置与使用是提高企业核心竞争力的根本体现

(1)人力资源合理配置可以形成组织内部的竞争机制及其对外的竞争力。科学合理的人力资源配置, 不仅能增强人力资源配置的有效性, 而且还能带动和产生一系列有利于人力资源发展的机制。

(2)人力资源合理配置可以调整组织内部的人际关系和工作关系。任何组织内部都存在着各种各样的人际关系, 这些关系往往会对组织的正常运作产生重大影响。任何组织内部融洽的人际关系是使员工保持饱满工作热情, 顺利开展工作的重要条件。

2、着力创新，努力开创企业人力资源管理新时代

(1)立足于体现人才创造价值，创新完善激励机制。建立有效的激励机制，激励员工努力工作以实现企业目标，是留住人才的最有效的措施。

(2)着眼于企业发展，创新人力资源开发。企业应结合企业实际，把人力资源开发战略融合到企业的各个具体战略目标中去，制定和完善人力资源规划及人力资源管理制度，达到人力资源的整体性开发。

(3)立足于提高人才综合素质，创新员工培训体系。当前高新技术不断涌现，市场竞争日益严峻，这就要求民营企业要十分注重人才培养，把人才培训工作放在突出的位置上，建立科学的人才培训机制，实现教育培训的制度化。同时，要特别加强企业文化的培植和维护，企业要逐步弱化家族因素在企业中的影响，树立包容性广、吸附性强、稳定性牢的企业文化。

三、选题依据

人力资源的配置与使用，就是企业通过优化环境、改善手段、良性竞争的方式，为企业引进需要的_凡才.使企业内部的各类^才做到人尽其才、才尽其用.最大提高人力资源的投八产出率.为企业带来尽可能多的经济收益。[10]

通过对企业人力资源的配置与使用的研究，可以更充分地利用人的体力、智力、知识力、创造力和技能, 促使人力资源与物力资源实现更完美的结合, 以产生最大的社会效益和经济效益。合理的力资源配置是社会保持活力的基本要素之一, 他不但可使社会组织内的人力资源结构趋向合理。而且可最大限度地实现人尽其才,才尽其用, 使每个人的才智和潜能都得到充分的发挥。

(三)研究设计

基本概念 [9]

[9]人力资源是一种以人为载体的资源，是存在于人体中以体能、知识、技能、能力、个性行为特征倾向等为具体表现的经济资源。

企业人力资源配置：指企业对人力资源进行合理、有效的配置，使其很好地发挥个人能力，形成良好的工作团队，从而给企业带来更高的效率，为企业带来更高的回报。

研究框架

各种的文化和社会因素是影响中外的人力资源的利用的程度的影响因素，是本课题所要研究的问题和关键。由于影响中外在人力资源的配置程度是因为两者的社会文化和背景不同。比如

1、外国企业注重的是员工自身素质的培养与开发，而中国知识注重员工的培训。中国企业在发展因注意以下几点：

一是企业的长远发展。我国的许多企业在制订人才培养计划的时候的确是缺乏战略性思考的, 战略性的人才培养与开发必然是要求长期的。二是全面性意义。企业的人才应是综合性的, 是“丁”字型的, 这也是现代市场经济的客观要求, 因此不能再象以前那样直线式的发展, 一说一; 甚至有人提出要培养“十”字型即带有创造力的高级复合型人才。我国企业人才培养的侧重点应立刻转移, 摆脱短期效益和“眼前功”的困扰。

2、企业文化的打造。国外许多优秀企业的人事管理部门对“企业内部具有明确统一的思想、意识、精神、信仰和价值观”的理解和实践是非常成功的。他们除了一般的职能之外, 还具有沟通雇员与企业关系的职能。除了与雇员交流看法和意见之外, 还经常参与到雇员的生日、聚会等活动之中去发现和发展, 通过多种渠道引导雇员了解企业的发展目标, 参与企业管理, 满足雇员的成就感, 使雇员感到自己的存在和对企业的影响力。人事部门人员还向各管理层反映雇员所关心的问题, 提出解决问题的意见。

研究假设：

假设一：企业的人力资源配置合理与企业的劳动关系管理有关

基本依据：关于劳动关系，绝大多数中小企业几乎没有。一个决心要做大做强的企业，应有榴应的劳动关系.尤其是公司的老员工和优秀员工.企业与他们签订劳动合同其实更是企业留住人才的办法：对于刚毕业的大学生来说.与他们签订劳动合同也是让他们为企业承担一份责任.这样会增加他们的使命感和责任心。管理无定势。

假设二：企业整体的人力资源战略规划影响企业的人力资源合理配置。

基本依据：对于一个要做大做强的中小企业来讲。企业现在是一个什么样的人力状况.企业未来需要哪种人才，需要多少人才。如何引进人才等这些问题.公司必须有一个总体的人力资源预测和规划。没有目标就没有方向.没有战略就没有发展。人力资源管理部门对企业发展提供的战略性支持主要体现在人力资源规划方面。人力资源规划现在已经成为企业整体战略的重要组成部分.没有人力资源支持的企业战略往往以失败而告终。因此.中小企业在人力资源规划中要注意企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。如果只考虑了企业的发展需要.而忽视了员工的发展，则会有损企业发展目标的达成。

基本思路：

一、项目管理中人力资源的运用———理论回顾 1.1人力资源运用配置问题

二、中国企业的人力资源配置 2.1中国企业人力资源配置的现状 2.2出现问题的原因

三、外国企业的人力资源配置 3.1外国企业人力资源配置的现状 3.2外国企业人力资源配置的出现原因

四、中外企业人力资源的对比。

五、提出解决中国企业人力人力资源配置不合理的对策被试的选取

中国小企业、外国中小企业

抽样问卷调查方法

随机抽样

1、在中国小企业抽取一些具有代表的企业，然后，按照顺序进行编码。随机的进行的抽样。抽取10个样本。

2、在外国企业抽取一些具有代表的企业，然后，按照顺序进行编码。随机的进行的抽样。抽取10个样本。

资料收集方法

1、文献研究法，主要是搜集、鉴别、整理文献，并通过对文献，并通过对文献的研究，形成对事实的科学认识。

2、案例分析法，以安踏(中国)有限公司为实例进行研究，以小见大。

3、实地调查，对安踏(中国)有限公司进行实地考察，了解其状况。分析方法

1、定性资料的分析。对于所对问卷调查和人员的测试做出结论进行定性的分型，描述出中外人力资源的配置的问题和现状。

2、定量分型。

把搜集的资料进行量的转换，然后用数学分析的方法进行对比。按照，各种影响因素进行对比。

(四)研究工作进度

整个研究过程共需一年的时间(12个月)完成，分为四个大阶段完成，每个阶段完成若干项工作任务，每一项工作任务都有相应的时间要求和内容要求。

第一家段

准备阶段(批准后第1个月至第3个月)

1、查阅和收集相关最新的文献资料。

2、课题负责人拟定详细的研究计划。

3、召开第一次课题组成员会议。

会议主要内容：

讨论研究课题的目标、研究框架和主要内容;

制定并通过课题的具体研究计划及日程表;

明确课题组成员的职责及其在课题中的分工;

由课题负责人详细介绍抽样的具体步骤与要求。

4、设计、修改“国外中小企业的调查问卷”

“国内中小企业的调查问卷”

5、分别在上海市(大城市)和泉州市(小城市)

进行两种问卷的抽样式调查

6、根据两市试调查的结果再次修改两种问卷，

然后印制成正式的调查问卷寄往各调查点。

第二阶段

调查阶段(批注后第3个月至第6个月)

1、挑选和培训调查员;

调查员应以人力资源专业的及人该专业的本科生为主

调查员培训必须进行现场实习

2、根据课题方案抽取调查对象

3、调查员分赴各调查点进行实地调查，收集资料。

第三阶段

分析阶段(批准后第6个月至第9个月)

1、原始问卷资料的审核和复查;

2、两种问卷资料的汇总、编码与录入;

3、问卷资料的计算机统计分析;

4、个案访问资料的整理与定性分析。

第四阶段

总结阶段(批准后第9个月至12个月)

1、召开第二次课题组成员会议。

会议主要内容：

小结实地调查的情况;

评价调查资料额质量;

分析讨论统计处理过程中的难点和问题;

结合统计分析的结果进行小型的学术研讨;

确定课题总报告和各分报告的内容及撰写人。

2、课题组成员分头撰写各专题研究报告和论文。

3、课题组成员共同撰写总体研究报告和专著。

主要参考文献：

[1]华牧，中小企业经营管理300问[M]，企业管理出版社

[2]赵曙明，戴万稳.欧洲人力资源管理研究.外国经济与管理，2002

[3] 陈立荣.新世纪人力资源管理的发展趋势.企业研究，2007

[4]刘华伟企业人力资源管理工作的几点思考[期刊论文]-中国科技财富2009(8)

[5]张营·中国企业人力资源的优化配置研究

[6]张博:美国企业人力资源管理的特点.中国培训,2005(7)

[7] 刘金辉·论人力资源的合理配置与管理

[8]张黎浅论国有企业人力资源的优化配置和战略开发[期刊论文]-技术与市场(上半月)

2007(10) [9] 郭丽娜·企业人力资源的合理配置与使用探究

[10]人力资源管理, 张小林, 浙江大学出版社, 2005 年 11 月

第四篇：解读企业部门人力资源配置应注意的几个问题

企业部门人力资源配置是企业企业部门人力资源配置的基础性环节，是指组织根据工作需要和岗位职责，将员工科学合理地分配到岗位上，使员工发挥才能，从而保证组织达成目标、完成任务。企业部门人力资源配置直接影响到组织效率和员工个人发展，如果配置得当，会达到“三个臭皮匠顶个诸葛亮”的效果，反之，则会导致“三个和尚没水喝”。如何有效盘活现有企业部门人力资源，充分发挥员工的生产力，是企业部门经理需要认真思考与对待的问题。

需要明确的是，常规组织和任务型组织在组织形式、运作模式、承担任务类型等诸多方面存在差别，常规组织要兼顾效率与稳定，任务型组织则更注重效率，因此企业部门人力资源配置原则不尽相同。本文将探讨范围限定在企业部门，不包括团队、临时工作小组等任务型组织。

贾思远(国家级行政文秘专家，原中国高等文秘学院副院长!)

国家职业核心能力培训师

国家人力资源管理师一级

教育部秘书职业资格培训师

教育部职教学会文秘公关专业委员

原中国高等文秘学院教授、副院长!

部门人力资源配置的基本步骤是，对组织中各项工作的特征、规范、要求、流程以及完成各项工作所需要的员工能力素质进行分析，结合对员工的能力素质评价，实现员工与岗位匹配，做到事得其人、人尽其才、人事相益。企业部门人力资源配置过程中，需要注意以下几个问题。

一、资源约束

从企业整体的角度，企业部门人力资源就意味着人工成本，包括薪金、保险、福利以及管理成本等，因此企业高层管理者应根据本企业的发展状况与实际需要，科学控制企业员工总量，不能盲目引进人才、增加人才储备，造成不必要的企业部门人力资源浪费。同时，根据各部门承担的工作量，定岗定员，科学控制各部门员工数量。

从企业部门的角度，即使不考虑人工成本，也存在资源约束。部门经理应该认识到，晋升机会、评选先进机会、公费继续教育机会、出国考察机会等都是部门内部的资源。部门内精兵强将越多，协调员工关系、调动员工积极性的难度就越大，当部门企业部门人力资源超出可承担的正常范围时，内部冲突就产生了。如果部门内能力和业绩突出、上进心强的员工较多，而机会有限，可能形成不良竞争、明争暗斗，产生内耗，没获得机会的员工可能会产生挫败感，影响工作积极性。

二、打造多元化员工队伍

1.优化员工队伍结构，促进员工队伍建设。男女员工共事有助于缓和工作气氛，不同性格的员工待人处事各具特点与优势，处于不同职业生涯阶段的员工之间可以避免不良竞争。

2.更容易适应工作任务需要。组织的任务对员工的能力要求往往是多元化的、综合性的，与其要求每名员工面面俱到，不如挑选一专多能、各具特长的员工。另外，老员工经验丰富、

办事稳重、威信较高，年轻员工敢于开拓创新、精力充沛、善于学习，二者搭配能够形成有效互补。

3.激发创造力。不同专业知识背景的员工在知识储备、思维习惯等方面各有所长，在一起交流讨论能够相互激发灵感、拓展视野，碰撞出思维的火花。

三、保持员工队伍稳定

我国首位系统研究人才资源开发的学者何见得先生提出，“人理”与“物理”有相通之处，特别是员工在“管理场”中体现出明显的量子性，可以引用量子物理学的相关概念与理论研究企业部门人力资源问题。部门内各个岗位对员工有不同能力水平的要求，有核心岗位与辅助岗位之分，可以类比为原子中的电子，在不同能级水平的轨道上运行。

一般来说，能力强的员工更喜欢承担重要且完成难度较大的任务，因为这样的任务具有内在的挑战性，并且完成后会产生业绩，带来荣誉，增长经验。但是，部门工作的重要程度并不均等，核心岗位的工作相对更加重要，如果员工能力都很强，都愿意占据核心岗位，那么分配工作时难免有人挑肥拣瘦，没人愿意选择辅助性的“杂活”，既会造成企业部门人力资源浪费，又容易造成内部冲突。因此应按照能级对应原则，高低搭配，使员工能力水平与岗位要求的能力层次相对应，能够充分发挥每个员工的能力，减少内耗，增强合力，提高员工队伍的稳定性。

四、动态调整

员工队伍的稳定是相对的，企业和员工都在不断发展变化，随着企业发展与变革，岗位不断对员工提出新要求，员工也有可能通过提升能力进行“能级跃迁”，或是由于体力、精力、积极性等原因不再适应岗位要求，以前合理的人员配置可能过一段时间之后就不再合理了。因此部门经理应及时更新岗位要求，动态跟踪了解员工变化情况，完善绩效管理，适时地通过晋升、降职、轮岗、招聘、解雇等方式对企业部门人力资源配备进行调整，从而始终使合适的员工在合适的岗位上工作。

需要注意的是，动态调整在适应组织需要的同时，也要适应员工个人发展需要，特别对于处在职业高原状态的员工，通过加强沟通交流，了解员工对自身职业发展的规划、价值观与人生观、自我实现的目标等，帮助员工合理设定职业发展目标，实现组织与员工同步发展。

第五篇：人力资源配置方案人力资源配置方案人力资源配置人力资源配置方案

人力资源配置方案人力资源配置方案人力资源配置方案人力资源配置方案人力资

源又称为人力异动，包括人员的晋升或降职、调进、调出、辞职、辞退、资遣等内容。适当

的人力异动有助于企业的健康运转，而制定相应的管理方案将有利于企业的人力资源配置管

理。

公司员工晋升管理办法

晋升管理办法

一、为了提高员工的业务知识及技能，选拔优秀人才，激发员工的工作热情，

特制定本晋升管理办法。

二、晋升较高职位依据以下因素：

1、具备较高职位的技

能;

2、相关工作经验和资历;

3、在职工作表现与操行;

4、完成职位所需要

的有关训练课程;

5、具备较好的适应性和潜力。

三、职位空缺时，首先考虑内部

人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。

四、员工晋升分定期和不定期两种形式

1、

定期。每年×月和×月根据考核评分办法(另行规定)组织运营状况，统一实施晋升计划;

2、不定期。在进行中，对组织有特殊贡献、表现优异的员工，随时予以提升;

3、

试用人员成绩卓越者，由试用单位推荐晋升。

五、晋升操作程序

1、人事部门依据

组织政策于每年规定的期间内，依据考核资料协调各部门主管提出的晋升建议名单，呈请核

定。不定期者，另行规定;

2、几经核定的晋升人员，人事部门以人事通报形式发布，

晋升者则以书面形式个别通知。

六、晋升核定权限

1、副董事长、特别助理与总经

理由董事长核定;

2、各部门主管、由总经理以上人员提议井呈董事长核定;

3、各

部门主管以下各级人员、由各级单位主管提议，呈总经理以上人员核定，报董事长复核;

4、普通员工由各级单位主管核定，报总经理以上人员复核，并通知财务部门与人事部门。

七、各级职员接到调职通知后，应在指定日期内办妥移交手续，就任新职。

八、凡因晋

升变动职务，其薪酬由晋升之日起重新核定。

九、员工内受处罚未抵消者，次年不

能晋升职位。

十、本文书自20××年×月×日正式生效

工作任命更改通知书

一、姓名文号

二、职位日期

三、所属部门

四、新任命工作

六、任命日期：

部门经理：

人力资源部：

总经理

员工调离管理办法

一、为保证员工合理流动，同时保证公司利益不受损失，特制定本规定。

二、员工调

离本公司系统审批权限按人事责权划分执行。

三、公司员工不适应现任工作岗位时，可

申请调换一次工种或岗位，调换后如仍不适应，公司有权解除聘用合同，包括正式聘用合同

和短期聘用舍同。

四、员工要求调离公司时，应办理如下手续。(一)向本部门提出

请调报告;(二)按人事责权划分表，请调报告获批后，请调人到人事部(或劳资部)填写

员工调离移交手续会签表;(三)按有关部门要求清点、退还、移交公司财产、资料;(四)填写离调表及办理有关手续。

五、员工调离时，工资的发放按员工与本公司所签聘用合同书办理。

六、员工未经批准，私自离开工作岗位达1个月者，公司登报申请除名并停交劳动保险，将其人事关系退回劳动人事部门

公司辞退与辞职管理办法

一、

总则(一)为了加强本公司劳动纪律，提高员工队伍素质，增强公司活力，促进本公司的快速发展，特制定本办法。(二)公司对违纪员工，经劝告、教育、警告，不改者，有辞退的权力。(三)公司员工如因工作不适、工作不满意等原因有辞职的权力。

二、辞退管理(一)公司对有下列行为之一者，给予辞退：

1、一年内记过三次者。

2、连续旷工三日或全年累计超过六日者。

3、营私舞弊、挪用公款、收受贿赂。

4、工作疏忽、贻误要务、致使企业蒙受重大损失者。

5、违抗命令或擅离职守，情节严重者。

6、聚众罢工、怠工、造谣生事，破坏正常的工作与生产秩序者。

7、仿效领导签字、盗用印信或涂改公司文件者。

8、目破坏、窃取、毁弃、隐匿公司设施、资材

制品及文书等行为，致使公司业务遭受损失者。

9、品行不端、行为不检，屡劝不改者。l0、擅自离职为其他单位工作者。

11、违背国家法令或公司规章情节严重者。

12、泄漏业务上的秘密情节严重者。

13、办事不力、疏忽职守，且有具体事实情节重大者。

14、精神或机能发生障碍，或身体虚弱、衰老、残废等经本公司认为不能再从事工作者，或因员工对所从事工作，虽无过失，但不能胜任者。

15、为个人利益伪造证件，冒领各项费用者。

16、年终考核成绩不及格，经考察试用仍不合格者。

17、因公司业务紧缩须减少一部分员工时。

18、工作时期因受刑事处分而经法院判刑确定者。

19、员工在试用期内经发现不符合录用条件者。20、由于其他类似原因或业务上之必要者。

(二)本公司按“辞退管理”之第(一)项规定辞退员工时，必须事前通告其本人，并由其直属主管向员工出具《员工辞退通知书》，其预告期依据下列规定：

1、连续工作3个月以上，未满1年者，10日前告之;

2、连续工作1年以上，未满3年者，20日前告之;

3、连续工作3年以上者，30日前告之;(三)辞退员工时，必须由其直属主管向人事部门索取《员工辞退证明书》，并按规定填妥后，持证明书向公司有关部门办理签证，再送人事部门审核。(四)被辞退员工要及时办理移交手段，填写移交清单。(五)被辞退的员工对辞退处理不服的，可以在收到《辞退证明书》之日起的15日之内，向劳动争议仲裁部门提出中诉，对仲裁不服者，可以向人民法院上诉。(六)被辞退员工如果无理取闹，纠缠领导，影响本公司正常生产、工作秩序的，本公司将提请公安部门按照《治安管理处罚条例》的有关规定处理。(七)人力资源部在辞退员工后，应时登记《人员调整登记表》。(八)本公司下属各分部、发展部辞退员工，必须经由公司人力资源部，人事副总裁审核批准方可执行。

三、辞职管理(一)本公司员工因故辞职时，应首先向人事部门索取《辞职申请书》，填写后交上级主管签发意见，再送变人事部门审耘。(二)公司员工无论因何种理由提出辞职申请，自提出之日起，仍需在原工作岗位继续工作一个月。(三)员工辞职申请被棱准后，在离开公司前应向人事部门索要《移交清单》，办理移交手续。(四)员工辞职申请被核准后，人事部门应向其发出《辞职通知书》并及时填写《人员调整登记表》。

四、附则(一)公司员工辞退、辞职手续未接规定程序办理的，公司相关部门将视其情况按有关规定作适当处理。(二)本办法的修改、解释权归公司人事处所有。(三)本办法自颁布之日起施行。

公司对停薪留职人员的管理

一、为了规范本公司对停薪留职人员的管理，特制定本规定。

二、凡具有下列情况之一

者，办理停薪留职手续：

1、久病不愈超过一个月者;

2、因特殊情况暂时不能上班者。

三、凡属第二争第1款情况的，由部门主管填写“停薪留职通知单”，经人力资源部核准后呈送本人。

四、凡属第二条的2款情况的，由员工个人填写“停薪留职申请书”，经部门主管领导批准后，填写“停薪留职通知单”，报人力资源部核准后呈送本人。

五、停薪留职以一年为限，如需延长，应经公司最高行政领导批准。停薪留职期问不计工龄。

六、凡停薪留职期满仍不能上班者，按辞退处理。

七、员工在停薪留职期间擅就他职或有其他收入者，一经核实，予以除名。

八、总公司正副处级和下属公司担当总公司正副处级以上的高级员工，不得停薪留职。

九、凡停薪留职人员，公司概不保留原任职位，中请复职时若无相应职位空缺或已无需要时，不待复职。若停薪留职期满仍不待复职者，按辞退处理。

十、凡停薪留职员工要求复职时，需填写“复职申请书”，经人力资源部门和原任部门经理核准后，办理复职手续。十

一、本办法呈总经理批准后生效实施，修改时

公司员工离职管理办法公司员工离职管理办法

一、为使公司员工离职有所依循，且使工作不受影响，公司人力资源部特制定本办法。

二、本公司员工不论何种原因离职，均依本办法办理。

三、员工离职区分：

1、辞职：因员工个人原因辞去工作。

2、辞退(解雁)：员工因各种原因不能胜任其工作岗位或公司因不景气原因裁员。

3、开除：严重违反规章制度或有违法犯罪行为。

4、自动离职：员工无故旷工3日以上，脱离其工作岗位自动生效。

四、辞职者应提前一个月申请;主管级以上人员领提前一个半月申请;经理以上人员领提前两个月申请。

五、辞职者，若平时工作成绩优秀，应由单位直属主管加以疏导挽留;如其去意仍坚，可办停薪留职半年，但不发离职证件，目的是仍希望其再远公司效力。

六、离职手续：l、员工离职，额持已批准的《离职申请单》和《移交清单》到各单位办理移交手续，办妥后，再送人力资源部审核。

2、职员以上人员离职时，应向人力资源部索要《移交清单》3份，按《移交清单》内容规定，详细填入《移交清单》，办妥移交手续后，一份存原单位，一份由离职人保存，一份随同《离职申请单》及工卡一并交人事部门核定。

七、移交手续：

1、工作移交：原有职务上保管及办理中的账册、文件(包括公司章则、技术资料、图样)等均应列入《移交清单》并移交指定的接替人员或有关部门，并应将已办而未办结的事项交待清楚(章则、技术资料、图样等类应交保管资料单位签收)。

2、事务移交：原领的工作服装交还总务部(使用一年以上的免交);原领的工具、文具(消耗性的除外)交还总务部或有关部门;上述交还物品不必列入《移交清单》，由接收部门经办人在离职单上签字证明即可。

3、移交期限：5天。

八、离职人员办理移交时应由直属主管指定接替人接收;如未定接收人时应临时指定人员先行接收保管，待人选确定后再转交;如无人可派时，暂由其主管自行接收。

九、各员工所列《移交清单》，应由其直属主管详加审查，不合之处，厦时更正;如离职人员正式离职后，发现财物、资料未交还或对外的公司应收款项有亏欠未清的，应由该单位主管负责追索。

十、各种移交手续办妥后，方可领取薪金。薪金结算如下：

1、本公司工作合同期满辞职者，除发给其正常工资外，另按《劳动法》规定予以补助。

2、未满合同期而辞职者，发给其正常工资，无补助费：

3、即辞即走者，扣除一个月工资;申请辞职期限不够一个月者，按比例扣除。

4、自动离职者，不发任何薪金。对人、财、物交接不清而自离者，视情节轻重报送当地公安机关处理。

5、辞退者，发给正常工资，另按《劳动法》规定予以补助。

6、违纪开除者，按公司规章制度处分或罚款后，结算其正常工资;若有违法情节，报送公安机关处理。十

一、主管及财物经管人员：

1、本公司职员经解职或调职时应办理移交，除另有规定外均依本办法办理.

2、本公司职员的移交分下列级别：(1)主管人员：是指部经理、副经理

及以上人员。(2)经管人员：是指直接经管某种财务或某种事务的人员。

3、移交事项规定如下：(1)造具《移交清单》或报告书(格式另定);(2)缴还所领用或保管的公用物品(簿册、书娄、图表、文具、印章、车锁等);(3)应办未办厦已办未结各案应交代清楚;(4)其他应专案移交的事项。

4、主管人员的《移交清单》应由各该层次人员或经管人员编写。经管人员《移交清单》应自行编写，井均由各有关人员加盖印章，一式三份，一份送人力资源部，另两份分别由移交人、接管人留存。

5、《移交清单》应合订一册，移交人、接管人、监交人应分别签名盖章。

6、各级人员移交应亲自办理;若因调任、重病或其他特别原因不能亲自办理的，可委托有关人员代为办理，对所有一切责任仍由原移交人员负责。

7、前任人员在规定或核准移交期限届满时，未将移交表册送齐，致使后来接任人员无法接收或有短交遗漏事项经通知仍不依期限补交者，应由接任人员会同监交人员呈报以逾期不移交或移交不清论，徇情不报的，将予以惩处。

8、接任核对或盘查文案，发现亏短舞弊时应会同监交人员或单独通报上司;倘有隐匿，除予以惩处外，应与前任人员负连带赔偿责

公司离职人员物品移交程序书

一、为规范离职人员物品移交手续，特制订本程序书。

二、离职人员应填具物品移交表，由点收人员点收签名以清手续。

三、各部点收人员：离职者为外勤人员时，点收人员为其直属主任;离职者为内勤人员时，点收人员为该部经理所指定的人员。

四、离职人员获准离职后，人力资源部或财务部(会计组及总务组)应填具移交表一式三份(必要时离职人员须附明细表三份)，经点收人员点收签名交稽核室核对并结清账目后，由离职人员留存一份，一份由会计组留存做账，一份交人力资源部呈请总经理发出离职证明后归档。

五、点收程序：

1、所属部门;

2、稽核室：

3、财务部;

4、人力资源部

六、外勤人员(包括业务代表、业务员、护士、家访员、收款员)离职时，应将来收账款根据手存账单编列应收账款明细表一式三份，经该外勤人员及其主任逐页簦字后，转交稽核宣核对账目。稽核宣应尽快将结果通知其主任。若经核对无误，一份交稽核室自存，余两份分别由直属主任及离职人员留存。

七、新任外勤人员，由直属主任接收账单后，应于旧任人员离职后3个月内访问各接收账项的客户，以清理或确定本公司的债权。如发现账目不符，或离职人员已收款或已退货而未交公司等，应取得客户证明，寄交稽核室处理;逾期发现的问题概由新任外勤人员负责(清单上应注明3个月后发现的问题，概由新任外勤人员负责，以示责任的归属)。

八、原外勤人员离职后两个月账款未清的，由人力资源部通知新任外勤人员，提醒期限，清理账款。

九、稽核室于收到新任外勤人员寄来的客户证明，经与账目核对无误后一周内，列表通知部门经理，副本抄送财务经理。

十、稽核室应将离职人员应缴还的金额或不符的账目通知离职人员，该员工接到通知后两周内须到公司清结账款。若逾期不到或虽到而未能清结时，稽核室应立即向保险公司请求赔偿，再由保险公司依法向离职人员厦保险人追诉。十

一、本公司员工离职时，各部颓通知人力资源部，由人力资源部以书面形式通知财务部冻结支付任何款额，待账目经稽核室核对清结，并由该部经理核准支付后，始由人力资源部请款支付。十

二、属于公司的物品，其使用者于离职时，应按本程序归还公司。

公司员工退休制度实施细则

一、本公司正式员工的退休，依本细则实行。

二、员工服务年资满25年以上，年满55岁者，可申请退休。

三、员工有下列情形之一者，可命令其退休。

1、年满60岁者;

2、心神丧失或身体残废，不胜职务者，或因伤病愈特准病假期间仍未痊愈者。

前项第一款规定的年龄，如其服务单位主管认为必需留用者，就要呈请总经理核准，酌予延长，延长期限最高以5年为限。