龙湖房地产成本管理

第一篇：龙湖房地产成本管理

龙湖地产管理培训生

龙湖地产的这种校园招聘及管理培训生培养方式被称为“仕官生制度”，仕官生是指那些具有中高层管理或专业技术培养潜力的人，仕官生的招聘是为集团未来的发展，而不是为某个具体岗位。虽然深知从外部吸纳有经验的优秀人才固然有效，但提高内部造血能力才是企业发展的长久之计。对此，龙湖从2004年开始了“仕官生制度”。就是直接从应届毕业生中招聘那些具有中高层管理或专业技术培养潜力的人，并尽早给予有挑战的工作职责。在过去三年中已经有75人以这种方式加入了龙湖，其中有不少人已经可以独挡一面。但对这些人，公司绝对不会拔苗助长，而是要既快又稳。公司内有个广为传播的顺口溜：“半年进入了状态，两年弄懂一小“片儿”，四年独挡一小“面儿”，六年搞定一小“块儿”，八年能够穿成“串儿”，十年以上成个“腕儿”。

一、管理培训生是什么?

我们要寻找的人The People We Are Looking For

龙湖对于仕官生的能力和风格的要求分为以下三个方面：第一，素质能力的要求;第二，与龙湖文化适合度的要求(如是否有研究精神等);第三，专业基础要求(如工程专业知识，研发专业知识)。

龙湖对不同层级人员设定了的不同素质能力要求，包含通用要求及职能的特殊要求。每个能力要求都有明确、详尽的行为描述。对于仕官生来说，龙湖没有经验方面的要求，但我们会着重考察素质能力和文化适合度。在校园仕官生的招聘中，我们会对应聘者进行以下方面的考察：

通用素质能力：尽职敬业/自适应力;思考及解决问题能力;协作及领导能力;学习创新能力;沟通影响能力等六个方面。

与龙湖企业文化的符合度：主要从核心价值观、经营管理原则的方面进行判断。

职能特殊素质：每个职能不同，每个职能会考察其特有的1-3个点。

专业知识基础：这主要针对工程造价，研发设计，财务等职能。对于其它职能没有要求。

二、管理培训生是什么?

培训与发展Training and Development

培训是我们发展员工的重要手段，尤其是对刚出校门的学生。龙湖一直坚持员工培训是回报率最高的投资的思想。公司为不同发展阶段的员工提供不同的培训包括新员工入职培训、通用素质能力的培训、职能专业培训、企业文化的培训、参观学习、外部课堂培训、EMBA培训等等。

学生毕业后的第一份工作以及工作的第一年对于其一生的职业发展都是至关重要的。这个阶段就像从出生到一岁的婴儿，是成长最快的阶段，也是最弱小的阶段。在这个阶段会养成基本的工作习惯(好的或者坏的)，确立基本的工作标准(高的或者低的)，树立基本的个人职业发展方向，实现学习方式的痛苦转变，实现从学生到职业人的心态转变。龙湖非常重视仕官生第一年的发展，为此我们设计了为期一年的早期发展计划(EARLY DEVELOPMENT PLAN)。

管理培训生是什么?关键点阶段特点主要内容及目的具体培训及发展事件

入职前一个月期待阶段公司内部做好迎新的准备¨每个新人的入职引导人的确定。

¨集团层面的入职培训计划的确定。

¨各种行政事务的安排(办公桌，电脑，住宿等)。

入职两周内兴奋阶段通过集中课堂培训快速了解公司基本情况。¨10-12个工作日的集中课堂培训。

¨集团整体介绍;房地产行业介绍;公司各职能介绍;各地区公司及业务单元介绍;企业文化介绍;基础人力资源体系介绍(素质模型，全面薪酬，发展，招聘体系等)

¨通用素质培训中的部分内容如：有效沟通;团队协作;思考及解决问题;等等。讲师来自与公司内部或外部，风格不同。

¨拓展训练。

¨参加公司总结会，感受公司文化氛围。

¨小项目练习(如跑盘)。

¨与上一批仕官生的座谈等。

¨与公司高层经理座谈等。

14-90天内焦躁混乱阶段了解房地产开发全貌或关键环节，或所在职能。¨部分人员参与专题项目任务(为期几周)以发展对于地产开发全貌的了解。 ¨开始进入各自的职能。

¨个人的上级为其建立短期的职能入职培训及工作计划。

¨了解职能基本工作内容和工作流程。

入职90天大部分人到现在还没找到感觉解决一些前一段时间产生困惑，增加基本技能。¨5个工作日左右的集中课堂培训及讨论。

¨通用素质培训中的部分内容如：有效会议;时间管理;商务礼仪;有效演讲;公文写作;职业化沟通;等等。

¨与公司高层经理座谈。

¨对仕官生招聘体系及招聘计划的沟通及培训以便在下阶段参与校园招聘。

90-180天挫折、成就感、茫然并存阶段参与到职能的具体工作中¨在所在的职能进行工作，在时间中感悟。

管理培训生是什么?¨参与职能培训。

¨个别人员可能调整职能。

¨部分仕官生参与母校的校园招聘。

¨个别入职顺利的人员会提前转正。

入职180天大部分人开始找到不稳定的感觉自我总结及转正¨4个工作日左右的集中课堂培训及讨论。

¨集中课堂培训通用素质培训内容：如管理上级;客户服务;等等。

¨自我评估，上级评估，转正答辩。

¨转正后个别薪酬福利项目会增加。

¨个别人员可能会延后转正。

180天-270天验证、摇摆及确认阶段职能工作¨以职能工作为中心。

¨根据工作需要参与一些职能培训。

¨根据需要的外部参观学习。

¨参加公司总结会，回家过年。

¨部分员工会获得新人成长奖。

¨薪酬回顾，大部分人员会有提高。

入职270天绝大部分人找到了感觉开始做发展计划¨个人发展计划及360°反馈的培训。

¨开始做个人发展计划。

¨根据需要，部分人参与一些通用素质能力的培训：如人员管理基本技巧;基本财务知识;等

¨根据需要，参与一些专项培训。

270-360天开始贡献阶段职能工作¨在职能内工作，在贡献中学习。

¨根据工作需要参与一些职能培训。

¨根据需要的外部参观学习。

¨在做个人发展计划的过程中对自己进行全方位的评估。

入职一年进入思想稳定、贡献稳定阶段早期发展结束，开始正常的发展

¨个人发展计划完成，大部分人确定了短期工作发展方向，部分人确定了长期发展方向。

¨第二次薪酬回顾，部分人员可能提高。

¨部分人参与一些专项培训：如项目管理等。

¨部分人转岗或调整职能。

¨有些人可能会开始外派会调动到异地工作

三、管理培训生是什么?薪酬福利及工作环境Compensation， Benefits and Working Environment

公司为员工设立长远的福利计划。除了政府规定为员工办理的养老保险、医疗保险、失业保险、生育保险、大病统筹、工伤保险、住房公积金等之外，还为员工办理了团体意外伤害险、团体意外伤害医疗险、团体医疗险、团体住院医疗险、团体重大疾病险等。

除此之外员工还享有很多特别的福利项目：优惠购房;生日礼金;最基层的员工购买私车并市内公用时公司每月提供至少1000元车补;每年为员工安排健康体检;男员工有陪产假;外派员工会有外派补贴及搬迁补贴;新员工入职第一年就可以享受至少6个工作日的带薪假期……

具体对于仕官生来说，现金薪酬福利主要由以下部分组成：

年保障收入(即14个月的月固定工资)+奖金。如果个人购车并市内车私公用的话，至少会享受1600元的车补(指转正后;博士生标准更高);如果个人不购车的话会有少量交通补贴。每月200元的通讯补贴(转正后会有每月300元)。转正之后，仕官生还会参与公司的效益奖计划，这个效益奖与地区公司的销售额和利润挂钩。另外，针对与仕官生这一群体的特殊情况，公司还会提供一次性的安家补贴。

公司会依法为员工代扣代缴个人所得税以及各种社会保险费用。

【管理培训生是什么?龙湖地产仕官生要求】

龙湖选人非常重视人的“基因”，这是支撑龙湖的成长历史及企业文化的基石。房晟陶将其概述为：“具有企业家精神的职业经理人”与“操心员工”。管理培训生是什么?具体而言，“企业家精神”就是“生命力+事业心+创造力+远见+胸怀+感染力”;“有企业家精神的职业经理人”就是不仅仅像一般职业经理人那样仅用“脑和手”工作，还能够用“心和灵魂”工作;他们有更强烈的求胜欲望和团队合作意识，善于自我否定，对官僚主义有天然的免疫力。“操心员工”与一般员工的根本区别在于，他们更善于对客户、公司、同事和工作用“心”;如果合格员工是跟随组织运转的齿轮，操心员工就是“带发动机的齿轮”;如果合格员工是仅受弹射力、空气阻力、地心引力影响的“炮弹”，那么“操心员工”就是可以根据目标变化自动调整追踪方向和速度的“巡航导弹”。房晟陶强调说：“操心员工是龙湖在第一个十年取得优秀业绩的根本原因，而有企业家精神的职业经理人将成为龙湖第二个十年取胜的关键。”

同时，“有企业家精神的职业经理人”和“操心员工”是相互依存的，这两者还存在说起来像顺口溜一样的微妙辨证关系：只有“有企业家精神的职业经理人”才能培育出“操心员工”;也只有“操心员工”才能达到“有企业家精神的职业经理人”的要求;只有能够获得“操心员工”的认可和拥护的经理人才能够真正成为“有企业家精神的职业经理人”。

管理培训生是什么?培养：“1234”龙湖人制造法

在外界看来，龙湖好像是招了一群异类，他们对工作成果非常挑剔，用颠覆寻常的方法挑战最难处理的问题。正是找到这些勇于承担责任、注重工作方向与效率，对结果精益求精的一群人，使得龙湖尝到了重视人才及重视人力资源管理的甜头。然而，如何让这些人快速成长，并心甘情愿留在龙湖，龙湖也是花了不少心思。“1234”龙湖人制造法是对其用人之道的形象描述：“一个人，两份工资，三倍努力，四倍成长速度”。

管理培训生是什么?在全国同行业中，龙湖员工的薪酬水平一直处于高分位，这种为高素质人才提供高水平回报的薪酬理念，不仅来自于公司创始人的价值观，更重要的是来源于龙湖的高劳动生产率，即人均开发面积及人均创利水平。对大组织来说，劳动生产率绝不是凭加班就能获得的，它是综合管理水平的体现。在龙湖，员工的工作强度确实非常大，但员工的工作强度更多是单纯工作量与难度的问题，并没有诸如人事斗争或其他任何方面的“内耗”。 【主页君小璐告诉你】

龙湖地产的仕官生就是我们平时所说的管理培训生的变相名称，而且龙湖地产在房地产行业中也算是佼佼者，薪水更是据说在前几名，所以对于工科生来说是一个难得机会，另外这个仕官生项目并非只招收工科生，其他专业的也是有机会的哦

第二篇：中海、万科、龙湖地产成本管控模式

地产公司成本管控模式

第一部分：中海地产成本管理机制

中海地产项目发展成本管理制度试行

这里的项目发展成本，指公司房地产开发项目各环节所有成本和税金的综合，包括：土地费用、前期费用、建安费用、其他直接费、销售费用、管理费用、利息、税金等，以内部管理口径为准，不涉及对外提供信息，与会计核算口径不完全相同适用于公司全额投资或控股项目的内部成本管理，不属此范围的项目，总部结合实际情况确定其具体管理办法。 中海地产成本总体思路

以统一成本科目为前提，以全过程成本管理为主线，以建安成本动态监控为重点，以建立成本经验数据库为支撑，以统一合约安排模式及ERP项目管理为手段，构建有效的成本管理体系，不断完善，持续改进。

中海地产成本具体做法及要求

1、调整组织架构

(1)在总部成立项目成本管理工作小组，小组成员由公司发展管理委员会确定，由总部主管领导、各相关部门负责人和各地区公司财务负责人组成，负责统领地产业务线的项目成本管理工作，并向公司发展管理委员会负责。

(2)总部发展管理部为项目成本管理的日常工作机构，具体负责工作小组成员之间及工作小组与地区公司之间的联络等工作。

(3)总部各部门的职责分工：

a投资管理部负责土地相关费用的管理，包括地价、拆迁费、契税、交易手续费等费用的目标控制值的审核和过程监控，负责审核监控项目投资回报水平不低于可行性研究阶段确立的标准。

b规划设计中心负责勘察设计相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。同时，对影响建安成本的主要设计指标(如钢筋含量、混凝土含量等)的合理性和经济性提出专业意见。 c营销策划中心负责营销相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。 d财务资金部负责利息费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。

e发展管理部负责总成本、建安费用与主要经济技术指标、大配套工程等的管理，进行目标控制值的审核和过程监督。

(4)各地区公司由财务负责人统领本公司的成本管理工作，并向总部项目成本管理工作小组负责。 (5)各地区公司应根据本公司架构和部门分工，建立有效的部门成本归口管理责任制，把目标成本分解落实到相应部门。

2、执行统一成本科目

(1)总部发展管理部负责制定、颁布和管理《房地产开发项目成本科目》，对科目名称、核算内容、使用要求等作出统一规定，并根据实际需要进行不定期的调整与完善。

(2)各地区公司在成本管理的全过程中应严格执行统一成本科目，除非另有规定，不得自行增加或删改。

3、实施全过程目标成本管理：

(1)在项目的可行性研究、市场定位、规划设计、施工等各个阶段，分别建立成本控制目标，实行全过程目标成本管理。 (2)对处在不同阶段的项目，地区公司应编制并上报成本、盈利测算资料，经总部项目成本管理小组审核，公司发展管理委员会审批后，确定为下一阶段成本控制的目标值。

4、管理办法与流程：

(1)可研阶段: 在完成土地吸纳后，地区公司应根据实际的土地成交价重新进行成本盈利预测，在10个工作日内编报《项目成本盈利预测表》、《建安成本目标控制表》、《项目现金流量预测表》(本表专用于财务资金部进行利息费用的计算和审核下同)，经地区公司总经理确认后签发书面通知，正式上报总部成本管理小组，由各小组成员按照分工进行审核，报总经理审批后，由发展管理委员会正式下达给地区公司，作为市场定位阶段选择方案的成本控制目标。

(2)市场定位阶段:在公司营销决策委员会批复定位报告后 15个工作日内，地区公司应按照所确定的物业类型和档次做出相应的成本盈利预测，编报《项目成本盈利预测表》、《建安成本目标控制表》、《项目现金流量预测表》，经地区公司总经理确认后签发书面通知，正式上报总部成本管理小组，由各小组成员按照分工进行审核，报总经理审批后，由发展管理委员会正式下达给地区公司，作为规划设计阶段选择方案的成本控制目标

(3)规划设计阶段：规划设计方案获得通过后，地区公司应在市场定位阶段成本控制目标范围内，对规划方案、技术指标、结构形式、建筑用料、设备选型等影响成本的重要内容，反复比较各种技术方案，对影响成本的关键指标(如钢筋、混凝土含量等)进行限额设计。初步设计完成后，地区公司应在15个工作日内按照设计结果进行成本盈利预测，编报《项

目成本盈利预测表》、《建安成本目标控制表》、《项目现金流量预测表》，经地区公司总经理确认后签发书面通知，正式上报总部成本管理小组，由各小组成员按照分工进行审核，报总经理审批后，由发展管理委员会正式下达给地区公司，作为施工阶段的成本控制目标。 (4)施工阶段：

a在主体工程开工或主包合同签订(以先到者为准)、项目竣工验收后的15个工作日内，地区公司应对建安成本进行预测，按照已经发生的实际成本，测算预计尚需发生的成本，编报《项目建安成本预测明细表》，经地区公司总经理确认后签发书面通知，正式上报总部成本管理小组，由发展管理部进行审核，报主管领导和总经理审批后，由发展管理委员会正式下达给地区公司，作为项目竣工结算的建安成本控制目标。 b在施工过程中，地区公司应及时跟踪建安成本的执行情况，在进度的关键节点上应进行成本预测，成本预测的次数和具体节点可根据项目的不同情况分别确定，但无论何种情况，在主体结构封顶后的15个工作日内，地区公司都应对建安成本进行预测，编报《项目建安成本预测明细表》，上报总部发展管理部。 c总部对地区公司的工程物资合同有监管的权利和责任，并直接参与大额工程物资合同的招标、定标等工作

d总部对工程合同的增补实行审批管理。

e总部对设备合同、材料合同的增补实行审批管理。

f总部对地区公司的大额工程物资付款实行审批管理，对达到规定数额标准的工程款，应上报总部审批后，地区公司方能办理款项支付。

g总部对地区公司的合约安排模式作出统一规定，包括合约策划、工程分判模式、报价及定标、甲供材管理、进度款支付等，地区公司应严格执行。

5、成本动态监控 监控方法：

(1)对于在开发项目，应进行实时的成本预警和控制。以 ERP项目管理系统为主要监控手段，总部各相关部门和各地区公司应根据管理所需的细化程度对不同科目级次设立预警和控制参数，确保预警信息的及时反馈和对超支情况的有效控制。具体为：总部各相关部门应对本部门所管理的成本项目的总额进行预警、控制设置，对明细成本项目进行预警、控制设置，细化的程度由各部门根据需要自行确定。各地区公司应根据部门成本归口管理责任进行预警、控制设置，并尽可能细化对成本科目的控制管理，通过控制好细项指标确保总指标不突破。

(2)总部发展管理部不定期向总部主管领导提供各项目成本执行情况的报表，对已经超支和预计将超支的成本项目进行说明分析，涉及各分管部门的超支成本项目，各分管部门

应提供相应的说明分析，交发展管理部进行汇总。在成本监控过程中，如果在项目施工阶段出现总成本预计超支 2%或建安成本超支 5%的情况时，地区公司还应及时上报《项目成本超支审批表》或《建安成本超支审批表》，并附上成本超支分析报告，说明超支的具体内容、原因、超支成本的消化途径、应汲取的教训和改进的措施等，经总部发展管理委员会(建安成本超支由主管领导)批准后相应调整成本控制目标。对于总成本未超过2%及建安成本未超过5%的，但其中建安费用的岩土工程、基础工程、配套设施、配套工程、室外工程的分项超支比例达到 10%，或分类单体工程的分项超支比例达到 6%，经营单位应在15日内向总部发展管理部报送该项成本超支情况的分析说明。

6、文件、资料归档管理：

总部及地区公司要加强对项目成本文件及资料的归档管理工作，建立健全相应的档案管理制度，并将责任落实到具体的管理人员。

第二部分：万科地产

万科项目成本管理

万科的成本管理部是综合管理部门，不是业务部

一、万科成本管理部设置

二、目标成本的形成

三、动态成本

万科项目公司动态成本由专人负责，主要负责及时录入、签证变更督促、合同管理建立

分类等----成本秘书

四、责任成本管理

五、成本信息化

六、成本管理模式

第三部分：龙湖成本管理机制

龙湖成本管理---“细节式”成本管理

一、管理范围

建安成本、项目前期费用、期间费用(财务、管理、营销费用)、合同管理、招投标管理等

二、参与管理的部门

成本管理部门、设计管理部门、工程管理部门、销售与策划部门、财务部门

三、成本管理的方法 变革组织架构，明确岗位职责 (1)组织架构的变革

变更后组织形式：矩阵式组织架构 考核部门：项目团队和职能部门 汇报上级：项目负责人 管理层级：3级

成本管理责任人：项目成本经理 (2)成本管理中各部门的职责

(3)造价采购部的组织架构

(4)集团对各地区公司的成本管理模式：

成本管理中各个阶段的作业指导 (1)土地投资论证阶段

(2)项目启动阶段

(3)方案设计阶段

(3)初步设计阶段

(4)工程实施阶段

(5)竣工阶段

附注：

龙湖地产成本月报

龙湖的动态成本管理纵向分级上合理授权、层层聚焦，以确保管控与灵活的需要。每个月会进行动态成本回顾与预警。而其采用的重要方式，即为编制成本月报。 明确动态成本工作目标和成本月报组成成分

1、工作目标

需要明确的是，首先，月报是对项目已确定或已发生投资情况的月度小结与回顾;其次，月报对项目可能发生的投资变化或风险做出动态预估;再次，月报可为及早发现并解决问题提供依据。

同时，月报应被视作项目推进过程及项目后期进行结算的组成部分，而最后一份月报为该项目竣工总结算报告。

2、内容构成

成本月报应包括带有审核签名的月报封面、《成本月报汇总表》、项目概况、特别事项、编制依据、编制范围、《成本子目标分解/估值明细表》、《合同执行情况一览表》及其他附表等。

其中，项目概况包括基地及各业态单项面积、分期开发说明、开发总成本及经济指标、工程进度、已完工程及累计已付款额及比例等。

而其他附表包括概预算审核报告、主要经济技术指标跟踪统计表等。

3、编制依据和范围

成本月报编制依据包括经批准的可行性研究报告和目标成本(编入月报表第一列)，并应尽可能利用现有一切资源，包括开发项目各合同金额、设计图纸、扩初概算、施工图预算、跟踪/已完专业分包结算、回标价格或分析报告、中标价、现场签证、设计变更、市场行情、竣工结算等，以及专业经验，以综合反映、表述、预估项目开发的总成本。

成本月报反映的成本信息时间段应为编制月份上月25日至编制月份当月24日，反映的成本信息范围应与经公司批准的可行性报告及目标成本反映的成本信息范围相一致。若成本反映的信息范围发生重大变动，比如毛坯房变更为精装修房等，则应以公司重新批准的目标成本为比较基准，并在当月月报编制说明中特别说明该项调整。

4、重点注意事项

首先，无论是设计单位提供的扩初概算，或由造价咨询单位编制的施工图预算，地产企业务必在概预算编制前根据目标成本中的建安成本分类格式向编制单位提出编制格式要求，而非根据目标值来提格式要求。

其次，在招标过程中，标段划分即使与建安成本目标值的分类有很大出入，也应该有意识地考虑将工程量清单进行分类，以便在日后与项目成本目标值分类的划分、归并相一致。

再次，在施工或结算过程中，地产企业应严格按成本目标值所示的分类及科目归并并整理后表述

第三篇：房地产培训【深圳】龙湖工程精细化管理及经验借鉴培训

(11月23-24日)

房地产培训：龙湖工程精细化管理及经验借鉴培训

【课程背景】

房地产培训：龙湖工程精细化管理及经验借鉴培训，对于工程管理如何与企业的运营管理体系相结合?如何保证工程管理过程中的进度、质量、成本的高度统一等问题缺乏系统性和针对性，不便于甲方实际操作;这些是房地产施工单位要考虑的问题，届时中房商学院房地产培训特邀龙湖地产负责项目工程管理的资深实战专家揭密“房地产工程全程精细化管理：深度剖析龙湖地产工程管理细节”，从开发商角度用实际案例阐述企业应该如何建立适合企业自身的工程管理架构，敬请关注!

【课程特色】

全面了解龙湖集团在工程管理方面的细节问题

全程借鉴龙湖地产在工程进度、质量、成本三个核心环节的最优管理经验; 细节体现价值，还原龙湖晶蓝半岛97%的交房满意度和100%的收房率

【课程对象】

房地产企业董事长、CEO、总经理、副总、总工程师等具有推行企业制度改革权力的决策层;

工程总监、项目总监、产品研发、成本、采购、营销、设计、工程、物业、监理、施工管理人员及业务骨干成员。

【讲师介绍】

路老师：中房商学院房地产培训高级顾问，硕士，国家一级项目经理，高级工程师，2004年进入重庆龙湖，担任现场主管，项目经理等职位，后担任成都龙湖地产造价采购部经理、工程部经理及项目总经理等职位，其对项目工程管理，招投标管理及合约管理有深入的理论研究及实际操作经验。在龙湖供职期间，主持过龙湖招投标文件的编写与修订，其对工程管理采购合约管理有深入的研究及较高造诣。其先后负责了龙湖晶蓝半岛，翠微清波，龙湖三千城、龙湖长桥郡等项目的全面工程管理工作。

【培训内容】

一、龙湖地产工程管理的利与弊

1、吴亚军的提问：注重过程还是结果? (1)先施工后合同(案例简析)

(2)流程的制定、流程的执行、流程的流程?

2、细节真的决定成败吗? (1)业主才是检验质量的标准 (2)客户视角看问题

(3)还原龙湖晶蓝半岛97%的交房满意度和100%的收房率

二、龙湖地产工程进度控制、质量控制和成本控制

1、龙湖工程管理成本控制

(1)项目目标成本的制定对工程部的要求

(2)工程部如何在实施中保证项目目标成本的实现? (3)合同需求是什么?

(4)工程部同造采部的博弈1：设计变更、技术洽商及现场签证管理办法 (5)工程部同造采部的博弈2：现场收方(隐蔽工程)管理

(6)项目各阶段成本测算对工程部的要求：项目各阶段成本测算管理工作指引 (7)工程部同造采部的协同：竣工结算管理办法

2、龙湖工程管理质量控制 (1)龙湖工程管理理念与质量文化 (2)施工图质量的控制方法 以景观为例学习龙湖出图和审图要求 景观(概念到扩初)设计任务书模版 景观(施工图)设计任务书模版 景观施工图图纸细目及内容说明 (3)同路人的管理 分供方考察办法的制定 分供方评价体系

(4)对龙湖集团工程管理模式的一次宣讲：合同交底 (5)龙湖集团如何正确的管理(使用)监理：监理管理办法 (6)资料管理方法：施工单位须报送的施工方案目录 (7)质量中间控制1：停止点检查

(8)质量中间控制2：各分部工程质量控制要点 (9)质量中间控制3：工程观感质量验收标准 (10)交房标准;

幼儿园装修标准(交房标准) 交房观感标准 景观交房标准

(11)分户验收实施细则 (12)后期工程质量管理方法 成品装饰房后期质量管理专业指导书

龙湖分公司工程部竣工交房项目质保期内业主报事整改流程指引 工程、营销、物业客户报事处理工作界面

地产委托物业施工的管理办法 项目移交后的新建改造工程管理办法

3、龙湖工程管理进度控制 (1)项目启动会制度 项目启动会准备会 项目启动会的作用 项目启动会成果演示

(2)龙湖地产进度控制的基础工作：全项目计划倒排 如何以营销需求为目标制定工程计划? 工程计划对下游部门的要求是什么? (研发、造价对工程计划的支撑) (3)龙湖集团对于工作期量的设定方法 对造价采购部工作期量的管控方法 工程部内部工作期量的管控方法

进度中间控制1：龙湖对于项目关键计划节点的设置及检查 进度中间控制2：龙湖阶段性成果评审 进度中间控制3：项目月度计划 (4)龙湖地产工程后期进度管理重点 收尾工作节点工期专题会

软资料时间节点的把控：项目资料移交标准

三、龙湖地产工程管理模式分析

1、龙湖地产工程管理架构的特点

技术支持组设置的初衷及后期效果

2、龙湖地产工程部的输入与输出

工程部对上游部门的管理(输入)

工程部对下游部门的管理(输出)

工程部对分供方的管理(前期考察标准和后期的评定体系)

【课程说明】

[组织机构]：中房商学院 中房博越

[时间地点]：2013年11月23-24日 深圳(详见报到通知)

[培训费用]：3800元/人(含培训费、资料费、午餐费)食宿代订，费用自理

中房商学院是中国房地产智业高端品牌。以“唯有实战，方有实效”的服务理念，服务4000多家房企，培养6万多名房地产精英。业务包括：房地产培训、房地产内训、房地产管理咨询、工程管理、房地产考察、

房地产策划师、房地产MBA等。

第四篇：龙湖天街—证明龙湖地产“成熟”速度

一个商业项目成熟得早，商家赚钱快，投资者的租金自然水涨船高。同样，一个商圈成熟得越早，越能聚集海量人气，拉动消费，带动整个商圈商业兴旺发达，让所有产业链上的人都能赚个盆满钵满。因此，商业项目能否“早熟”，已经成为投资者最为关心的焦点。龙湖地产“成熟”速度不言而喻。

龙湖商业，向来以超级速度成熟而闻名。

龙湖天街—证明龙湖“成熟”速度。

时代天街从去年10月开工建设，今年9月15日召开全球招商大会，11月将针对各大百货、电子、家居等主力店进行全球招商，有望年底前确定部分主力店品牌，再到明年底预计开业。龙湖时代天街表现出的成熟速度，在重庆商业发展中十分罕见。从目前1700个品牌商家竞争一期400个商铺的火爆格局判断，时代天街满商家开业已无悬念，这也意味着，投资时代天街的投资者，能更早的开始获益，快速收回投资成本。

从龙湖打造的其他商业项目看，“早熟”也是龙湖商业的必然结果。2004年开业的北城天街，使江北商圈成为现代时尚的重庆第二座百亿商圈;2008年开业的西城天街，仅1年便实现了常规购物中心需2~3年才能实现的成绩，将杨家坪商圈直接带入了“购物中心”时代。 龙湖在商业运作上的“早熟”，更让众多商家及投资者尝到甜头。远东百货·北城天街店以年均40%的增长速度，成为远东大陆各店之首;UME北城天街店，2009年底，成为UME全国票房第一影院;法拉利·晶郦店，营业额西南第一;哈根达斯北城天街店，营业额西南第一，全国第三。也正因为龙湖在商业运营上一贯的惊人表现，投资者对时代天街成为重庆商业核心新标志充满信心。

龙湖天街—证明龙湖“成熟”速度。龙湖“天街”战略已初步形成并显现威力，明年，龙湖“天街”系产品将在全国更多城市纵深布局，释放强大的影响力。

目前，龙湖“天街”系产品已占据了重庆、成都、北京、西安、杭州、无锡等城市。在重庆，除了北城天街、西城天街、时代天街，龙湖第四个“天街”产品U城天街也将亮相;在成都，继北城天街之后，时代天街开盘就受到投资者热捧，10月17日，成都时代天街召开全球招商大会，洲际、卢米埃、永辉、国美等品牌与成都龙湖天街系商业确定战略合作关系;北京长楹天街，也是北京屈指可数的商业项目之一，招商工作也正在有序的进行中。

商业地产的贡献正在成为龙湖集团新的业绩增长点。龙湖地产半年业绩显示，今年1~6月龙湖实现合同销售金额182.6亿元，其中，重庆时代天街、成都北城天街和北京长楹天街三大商业综合体的销售额合计占到全集团20%以上。

龙湖天街—证明龙湖“成熟”速度。随着龙湖“星悦荟”年内的开街，龙湖商业战略三大品牌“天街”、“MOCO家居生活馆”全部亮相，龙湖地产全商业业态已然形成规模，这也预示着龙湖商业将加快在全国范围内的战略布局，并树立商业标杆地位。

第五篇：龙湖地产学习心得

滑县金秋华城工程部：樊顺青

一个人生活在社会当中，要不断地向别人虚心学习从而提高自己的修养。学习对于个人而言，是一个不断提高自己整体素质的过程，这个过程任何时候都不能停止，正所谓：学无止境。通过公司组织大家向龙湖地产学习，这次学习让我感触很深，除了学到很多房地产知识以外，最重要的是对龙湖集团有了一个深刻的了解。

龙湖集团靠什么从一个小房地产开发公司发展成为全国最大的排在前几位大型房地产开发商之一?而且能够在美国成功上市?一个组织随着规模的扩大必然会产生各种各样的问题，龙湖集团却仍然能够健康的发展，它实行的是一个什么样的管理模式?

通过这几天的学习，我找到了答案。答案只有五个字——“精细化管理”。

精细化管理，我个人认为，包括“精”和“细”两大精髓。精即准确，细即细致，要达到量化。二者关系缺一不可。龙湖集团在产品战略上有很明显的体现——精细化运作，标准化模块，个性化拼凑，注重产品细节等等。下面我举几个具体的例子来说明龙湖的精细化管理。

在产品设计上，龙湖设有专门的产品研发中心和客户体验中心，每年都投入上千万元经费，研究什么样的产品最舒适、什么样的产品代表未来，什么样的产品是对“龙民”从规划、审美、空间、居住理念的全面创新，充分满足“龙民”住房的功能和个性化品质生活需求。

龙湖的物业管理是龙湖产品的主要卖点。从保洁部要求“每人所辖区域每20分钟要清洁一次”到“楼梯扶手、小区内的木条凳等需抹擦清洁的地方抹布抹擦的方向都有统一规范”;从要求“雨停后20分钟内要求路上看不到积水”到“在小区内指定的保洁用水处接水，从保安部“决不能和业主发生争执，哪怕是有不礼貌语言也要开除，龙湖物管“宁愿麻烦自己十分、不愿麻烦客户一分”，以“满意+惊喜”的服务水准多次获得“全国住宅用户满意度第一”的荣誉。

比如说在景观打造方面，它从人的视觉、听觉、嗅觉、触觉、直觉五个方面来熏染客户，小区植被上，打造六重景观空间，分别为大乔→小乔→灌木→花卉→草被，六种植物来分布。每一种树木的大小规格严格一致，甚至每棵树的朝向都有要求;对于草皮，每平方米内的杂草不准超过几颗都有严格规定。在小区内的小路旁放有雨伞，以备业主所需，这些都是细节的要求，享有的精致园林、保姆式的物管，也略略感受到传说中的龙湖，意味深刻，常品常新。在园林上，龙湖可谓是不遗余力!从植物品种、色彩、高低与层次的搭配到全冠移植，从借助外部环境与打造园区环境相结合到营造提升项目品位的“景观大道”，从“植物是建筑的外立面”到“项目未动，园林先行”，龙湖“成熟园林”的呈现，让业主无需长年等待，入住时即可享受成熟、丰富、精致的园林景观。

龙湖在2001年以前实质上只有龙湖花园一个项目，而正因为对龙湖花园的精耕细作，奠定了龙湖的品牌和重庆一流开发商的地位。将一个个优质楼盘和公司模式在创新中复制到每一个城市，短短几年时间，龙湖从区域性龙头复制成为了全国性标杆。

我个人认为，对于一个企业来讲最重要的是什么?是灵魂。龙湖集团的这种精细化管理模式就是它的灵魂。正是靠这种灵魂，赋予龙湖集团历久不衰的旺盛生命力，使龙湖从一个小房地产开发公司发展成为能够从美国上市的全国大型房地产开发公司。而这也正是我们所学习和借鉴的。