龙湖地产-土建工程师

龙湖地产-土建工程师（精选6篇）

篇1：龙湖地产-土建工程师

龙湖地产

龙湖地产有限公司（香港联交所股份代码：960），创建于1994年，成长于重庆，发展于全国，是一家追求卓越、专注品质和细节的专业地产公司。集团总部设在北京，现有员工4000多人，业务领域涉及地产开发、商业运营和物业服务三大板块。公司于2009年11月19日在香港联交所主板挂牌上市。

经过十几年的潜心发展，龙湖形成了集投资规划、开发建设、商业管理和物业服务为一体的全过程运作能力和系统、高效的多业态综合开发能力，产品覆盖了普通住宅、写字楼、高层公寓、花园洋房、别墅、综合商业及大型城市综合体等多种业态，每一种业态都拥有城市标杆性的代表作品。

从2004年起，通过实施“区域聚焦、多业态”战略，龙湖进入全国化扩张的发展阶段——即由北向南、从沿海经济圈、中心城市辐射到周边城市，利用业态和区域的双重平衡来实现可持续的发展。在每个城市，龙湖都坚持进行多项目、多业态的开发思路，目标是争取在每一个进入的城市都成为业内领先的企业。截至2009年12月，公司业务已拓展至重庆、成都、北京、上海、西安、无锡、常州、沈阳、杭州、青岛等10个城市。

凭借“志存高远、坚韧踏实”的独特气质，龙湖成立15年来赢得了客户、合作伙伴、业内同行、政府的信任、尊重和赞誉。2006年，龙湖被建设部和中国房地产业协会评为“中国房地产百强开发企业”。2003、2005、2006、2008年，龙湖四次荣获“全国住宅用户满意度指数测评”第一名。2007年，龙湖入选国家税务总局评选的“中国房地产行业纳税百强”。2008年，“龙湖”被国家工商行政管理总局认定为“中国驰名商标”。2008、2009年，龙湖被国务院发展研究中心等权威机构评选为“中国房地产公司品牌价值TOP10”、“中国优秀物业服务企业服务质量TOP10”。

龙湖致力于成为中国房地产行业最受尊崇和信赖的全国市场领导者之一，致力于为客户提供优质的产品和服务并影响他们的行为，在此过程中，成为卓越的企业并创造机会。

职位名称：土建工程师

职位描述：

1.专业能力强：技术扎实，有钻研精神和前控意识，熟知规范，对工程管理中的关键节点有清晰的认知；

2.总结能力强，能将以往的经验和教训及时沉淀下来，在团队内部和分供方中分项/宣贯；

3.成长潜力：能在1年内成长为片区组长或项目工程经理。

工作地址：

目前四个项目，一个在青浦（项目中后期），一个在松江（项目前期），两个在嘉定（项目前期）

薪资状况：

3-4级，3级10-15万基本保障年薪，4级15-20万基本保障年薪，需要更多协调能力；

餐补120，交通：不开车200，开车1400-2000，通讯：450

试用期：3个月

年底奖金：保障收入的50%以上

新闻链接：上海龙湖地产总经理赵男男：龙湖看好长三角

嘉定新城项目

龙湖去年以17.3亿元拿下嘉定新城A15-

1、B05-1地块已经在进行环境影响评价公示，公示完毕项目将启动建设。

龙湖获得的嘉定区嘉定新城A15-

1、B05-1地块，东至合作路，南至塔秀路，西至云谷路，北至高台路，面积约6.2819万平方米，A15-1地块规划容积率为2.0，B05-1地块为2.5，土地用途为商住办，其中住宅比例80%。

据龙湖地产的项目概括显示，该项目将建筑类型为3层的花园洋房、18层~27层的高层

住宅和27层的商办楼，两个地下机动车库，沿白银路两侧的高层建筑低层均设配套的商铺和公建。而规划设计中，规划了5栋高层建筑，面积达到了69181.6平方米，拉高了容积率，而多达17栋的3层的花园洋房，总面积仅为39608平方米。

松江项目

龙湖地产公布，透过旗下子公司上海龙湖置业发展，以总地价15.95亿人民币，投得上海松江区龙兴路R19-2号地块，地块属住宅用地，占地面积9.27万平方米，规划建筑面积约14.84万平方米；每平方米地价1.075万元。

龙湖地产指，松江区龙兴路R19-2号地块地理位置优越，位於佘山脚下，紧邻轨道交通9号线松江大学城站，西、南侧毗邻松江大学城，位处学校集中的区域，配套设施成熟。

篇2：龙湖地产-土建工程师

一大控：进度控制 / 二大控：质量控制 / 三大控：成本控制 /

——如此学龙湖，才有用!

【课程对象】

l 房地产企业董事长、CEO、总经理、副总、总工程师等具有推行企业制度改革权力的决策层

l 工程总监、项目总监、产品研发、成本、采购、营销、设计、工程、物业、监理、施工管理人员及业务骨干成员

【讲师介绍】

路丹：中房商学院高级顾问。一级项目经理，2004年进入龙湖地产，是成都龙湖的先锋者，全面见证了成都龙湖地产的发展经历，在龙湖任职期间，先后担任龙湖地产造价采购部经理及项目总经理职务。擅长房地产工程管理、采购、合约等，全面负责龙湖晶蓝半岛，翠微清波、龙湖三千城、龙湖长桥郡等项目。

【课程大纲】

Part 1：龙湖地产工程管理模式分析

1、龙湖地产企业经营模式与工程管理

A.龙湖地产多项目、跨地域发展对工程管理的影响

2、龙湖地产工程管理组织架构与管理特点

A.工程管理架构特点

B.工程部的输入与输出

C.总部对地区公司工程管理的考核体系设计

3、龙湖地产工程管理模式分析

A.龙湖地产运营管理与项目工程管理的关系

B.项目运营管理提高项目工程管理的效率、质 量、风险控制能力

Part 2：龙湖地产工程管理三控

1、龙湖工程管理进度控制

A.项目启动会制度

a.1.项目启动会准备会

a.2.项目启动会的作用

a.3.项目启动会成果演示

B.龙湖地产进度控制的基础工作：全项目计划倒排

b.1.如何以营销需求为目标制定工程计划

b.2.工程计划对下游部门的要求是什么(研发、造价对工程计划的支撑)

C.龙湖集团对于工作期量的设定方法

c.1对造价采购部工作期量的管控方法

c.2工程部内部工作期量的管控方法

D.进度中间控制

1：龙湖对于项目关键计划节点的设置及检查

E.进度中间控制

2：龙湖阶段性成果评审

F.进度中间控制

3：项目月度计划

G.龙湖地产工程后期进度管理重点

g.1收尾工作节点工期专题会

g.2软资料时间节点的把控：项目资料移交标准

2、龙湖工程管理质量控制

A.龙湖工程管理理念与质量文化

B.施工图质量的控制方法

b.1以景观为例学习龙湖出图和审图要求

b.2景观(概念到扩初)设计任务书模版

b.3景观(施工图)设计任务书模版

b.4景观施工图图纸细目及内容说明

C.同路人的管理

c.1分供方考察办法的制定

c.2分供方评价体系

D.对龙湖集团工程管理模式的一次宣讲：合同交底

E.龙湖集团如何正确的管理(使用)监理：监理管理办法

F.资料管理方法：施工单位须报送的施工方案目录

G.质量中间控制1：停止点检查

H.质量中间控制2：各分部工程质量控制要点

I.质量中间控制3：工程观感质量验收标准

J.交房标准

j.1.幼儿园装修标准(交房标准)

j.2.交房观感标准

j.3.景观交房标准

K.分户验收实施细则

L.后期工程质量管理方法

l.1.成品装饰房后期质量管理专业指导书

l.2.龙湖分公司工程部竣工交房项目质保期内业主报事整改流程指引

l.3.工程、营销、物业客户报事处理工作界面

l.4.地产委托物业施工的管理办法

l.5.项目移交后的新建改造工程管理办法

3、龙湖工程管理成本控制

A.项目目标成本的制定对工程部的要求

B.工程部如何在实施中保证项目目标成本的实现

C.合同需求是什么

D.工程部同造采部的博弈

1：设计变更、技术洽商及现场签证管理办法

E.工程部同造采部的博弈

2：现场收方(隐蔽工程)管理

F.项目各阶段成本测算对工程部的要求：

项目各阶段成本测算管理工作指引

G.工程部同造采部的协同：竣工结算管理办法

Part 3：龙湖地产工程管理的利与弊

1、注重过程还是结果

A.先施工后合同(案例简析)

B.流程的制定、流程的执行、流程的流程

2、细节真的决定成败吗

A.业主才是检验质量的标准

B.客户视角看问题

还原龙湖晶蓝半岛97%的交房满意度和100%的收房率

【课程说明】

【组织机构】：中房商学院 中房博越

【培训时间】2014年6月21-22日 青岛(详见报道通知)

【培训费用】人民币3600元/人 包含：讲师费、场地费、茶歇、现场咨询费等;会务组提供酒店代订服务，如需住宿请在报名回执单中说明，会务组统一安排，费用自理。

(会员卡消费，等比例扣除)

【联 系 人】：王老师 010-53596539 QQ:206015077

5【服务热线】：4000-080-070

【报名传真】：010-848023

41【官方网站】：http://

篇3：龙湖地产-土建工程师

从目前龙湖的市场表现来看, 这家企业已经在进行战略调整。从2008年开始, 龙湖就放慢了全国化的步伐, 没有新增土地储备, 没有进入新的城市, 考察已久的天津和杭州也不得不暂时放弃。为顺应市场变化, 龙湖对销售策略也进行了深度调整, “以销定产、小步快跑、低开高走”将成为龙湖2009年的主导销售策略, 其目的是快速回笼资金、控制成本, 确保现金流顺畅。种种迹象表明, 龙湖在弱市的压力下开始减速并加紧储备资金以备“过冬”。

●过冬战略

面对市场的压力, 龙湖选择了收缩战略。从2008年第三季度开始, 龙湖高层就在研究“过冬”策略, 其2009年的营销策略可以概括为“以销定产、小步快跑、低开高走”。“以销定产”是指确定项目能卖得出去再做, 哪部分产品好卖就先卖哪部分。“小步快跑”则是指分成多个组团分批开, 开盘数量减少。“低开高走”是要保证定价的吸引力。

据了解, 龙湖曾对未来的策略选择做过两个方案:一是卖掉部分项目, 大幅裁员, 将龙湖规模缩小到1/3;二是暂时不再进入新城市, 保持基本规模, 降低利润、快速回笼资金。显然, 龙湖目前选择了后者。但随着市场形势和龙湖自身的变化, 龙湖也可能对目前

从龙湖战略的转变可以解读出如下几点:其一, 龙湖对市场和企业自身有清醒的认识。龙湖通过对市场的监控分析认为, 今后几年房地产业的利润率会下降到一个合理水平, 龙湖可以在市场低潮期, 利用多业态的布局和良好的市场口碑, 守住市场份额, 缓些进入新城市, 市场转好再抓住时机扩张。其二, “小步快跑”是为了全线快速销售回款, 储备过冬。事实上, 从2008年开始, 龙湖就在为过冬做准备, 没有进入新的城市, 没有新增土地储备。其三, 龙湖想以弹性和灵活的手段使企业在市场低潮期求得生存和发展。龙湖高层认为, “冬天”正好给企业一个时间来调整管理精度。

谈到管理, 龙湖有一套标准的模块, 可以实现快速复制、灵活拼贴。这也是其产品在市场上赢得良好口碑的原因之一。如果龙湖能够在这个时期踏踏实实练好企业“内功”, 在管理上更加精进, 在品质上进一步提升, 就会有机会再度获得发展机会。当然, 这也是所有地产企业在这个时候需要铭记并践行的。

●活下来的理由

在探讨龙湖的“过冬术”能否让其化险为夷、走出困境之前, 有必要深入解析一下这家发轫于重庆、主打高端产品的企业, 如何做到每到一个新城市都能够快速占领市场, 使销售业绩名列前茅。1995年成立于重庆的龙湖地产, 经过近10年的潜心发展、深耕细作, 2004年开始了全国化布局。早在龙湖成立之初, 龙湖的掌门人吴亚军就将“做成最好的项目, 成为最好的公司”作为企业的理念。龙湖能够耐得住性子专心做项目, 第一个项目龙湖南苑一举奠定其在重庆楼市的地位。不管是项目还是物业, 龙湖的表现都得到了业界的肯定。

首先是产品优势。虽然龙湖刚刚走出重庆几年的时间, 而且向来行事低调, 但业内对龙湖的产品却是赞誉有加。通常, 一家企业的产品能够得到同行的认可, 就足以说明其专业能力之强。龙湖的项目在所在城市的市场表现, 可以用“令人惊叹”来表达, 在引人注目的销售数字之后, 是龙湖地产各个项目的鲜明个性和卓越表现, 就连万科、绿城这样的地产名企也对龙湖的产品力表示叹服。即使是在楼市成交清淡的当下, 龙湖在刚刚进入的两个新城市上海和西安, 均实现了顺利开局。2008年11月9日, 上海龙湖首个项目滟澜山开盘, 2周内销售近百套房源, 销售额突破3亿元, 这一业绩使上海别墅市场的成交量在当月飙升了20%。对此, 有上海业界人士评价“一盘打破上海别墅市场僵局”。在西安, 龙湖凭借高端别墅产品龙湖·曲江盛景的连续开盘售罄, 保持了单盘月均过亿的销售业绩。龙湖集团表示, 如果说龙湖前几年的增长主要得益于持续向好的大行情的话, 那么在行业出现大幅调整的2008年, 龙湖的增长更大程度上是得益于内部管理能力、品牌影响力的持续提升和龙湖对产品品质的一贯追求。

其次是多业态组合规避风险。经过十几年的发展, 目前龙湖地产已经形成了系统、高效的多业态综合开发能力, 产品从多层住宅到高层住宅、从联排别墅到独立别墅、从大型购物中心到生活中心、从商务写字楼到高档酒店。这种“多项目、多业态”开发策略能够规避开发单一产品的风险, 而且能够有效地保持财务的稳健运行。龙湖每进入一个城市, 就要在当地进行多项目、多业态的开发, 力争做到市场前列。其丰富的多业态开发经验和强大的系统优势已经得到了市场的验证。在当前市场下行的压力下, 进行多业态组合开发无疑能够一定程度地分散企业的风险。

龙湖的优势还有很多, 比如创新能力、让度理念、专业良心、敬业团队、优质物业, 等等。似乎还有更多的理由可以使龙湖活下来, 但是一个企业最终能否生存, 还取决于市场、机遇等更多的东西。

●龙湖之伤

龙湖之所以受到争议, 是因为其超速发展和资金链问题。这也是实施全国化战略地产企业的通病。之前的顺驰出在了这个问题上, 现在的恒大地产也遭遇了扩张后的艰难。反思龙湖的发展模式, 是不是存在致命的病症呢?

龙湖有着清晰的发展战略:前期采取“产品差异化战略”, 以提供与众不同的中高档产品与高品质服务为战略中心;中期调整为“产品扩张战略”, 在同一区域掌握不同业态与产品习性, 以高层公寓、花园洋房、别墅、购物中心并举为核心;后期确立“区域聚焦战略”, 立体融入新城市, 进行“多项目、多业态”开发。以“区域聚焦战略”实现高速扩张, 这是龙湖的发展方向, 也是中国房地产业规律与特征所决定的一个必然的战略选择。但同时也蕴藏着巨大的风险。曾经的地产黑马顺驰就死于此, 今天的龙湖、恒大也均因此遭到质疑。

高速扩张必然需要强大的现金流做保证, 一旦资金链绷紧, 企业必将面临岌岌可危的境地。于是, 几乎无一例外, 选择这条发展路径的房地产企业, 都将上市作为救命稻草。龙湖早在实施全国化战略之时就开始谋划上市。为了上市, 龙湖从2006年开始大举扩张, 两年内就在上海、北京、重庆、成都、西安等地拥有1300多万平方米土地储备。然而, 受国际资本市场和国内市场环境的影响, 龙湖目前只能对外宣布暂缓上市。

上市搁浅的龙湖如何应对资金链质疑?从龙湖的对外表态来看, 有三点可以说明其资金状况。一是目前龙湖1300万平方米的土地储备超过70%已支付完土地款, 而且其中200多万平方米已完成销售, 另有200多万平方米正在销售, 龙湖实际的土地储备为900多万平方米 (包括合作项目在内) ;二是2008年龙湖全年销售额过百亿, 实现正增长目标;三是十多年来, 龙湖没有一笔不良贷款, 并且在房地产信贷趋紧的2008年8月, 龙湖还获得了建行总行40亿元的授信。因此, 龙湖对媒体称其资金周转没有问题。

即便如此, 也无法掩盖龙湖超速扩张给企业带来的隐患。据公开资料显示, 2007年, 龙湖在上海、北京、成都、重庆高价拿到的几幅土地总地价款近105亿元。以高价获取的土地在市场下行的趋势下, 会给企业的开发带来极大的风险。因此, 一些高价拿地的企业选择了退地或合作等形式降低风险。虽然龙湖在市场出现调整迹象时, 及时采取了收缩策略, 但手中的土地储备却成为其必须面对的风险。如果处理不好, 可能会将企业拖入恶性循环, 从而断送企业前程。从龙湖身上, 我们看到了一种高风险的房地产企业发

尹飞费婧中央财经大学法学院

论更正登记的概念构成

———《房屋登记办法》研讨之九

《物权法》第19条规定:“权利人、利害关系人认为不动产登记簿记载的事项错误的, 可以申请更正登记。不动产登记簿记载的权利人书面同意更正或者有证据证明登记确有错误的, 登记机构应当予以更正。”据此可见, 所谓更正登记, 是指权利人、利害关系人认为不动产登记簿记载的事项有错误时, 依照其申请, 及其提交的登记簿记载的权利人对更正的书面同意或者证明登记确有错误的证据, 登记机构对错误事项进行更正的登记。但这一概念的表述比较简略, 在实践操作中, 对其中几个具体构成, 应做进一步把握。

一、关于权利人与利害关系人

依据《物权法》第19条, 更正登记的请求权人为权利人和利害关系人。但对权利人和利害关系人的范围如何具体确定, 在《房屋登记办法》 (下称《办法》) 起草过程中存在较大争议, 其核心就是所谓权利人是否仅限于所有权人和他项权利人, 所谓利害关系人是仅限于对权利归属存在异议的人, 还是应包括对权利内容存有异议的人, 故而有必要在此详细探讨。

确定更正登记的请求权人, 首先需要确定更正登

展模式, 那就是“激素式成长模式”:快速扩张——疯狂拿地———准备上市。而一旦市场有变, 上市不成, 这种模式的弊端马上暴露出来, 资金链绷紧甚至断裂, 企业难以维持。然而面对资本的诱惑, 膨胀的欲望, 很多企业宁可铤而走险。这是龙湖之伤, 也是所有觊觎记请求权的性质。对此, 学理上存在一定的争议:一是物权请求权说, 认为登记请求权在本质上是权利人基于对标的物所享有的物权而产生的一种请求权, 或者具体讲是排除妨害请求权。二是债权请求权说, 此种观点认为登记请求权应当包括登记的更正请求权。“登记请求权在性质上仍然应该是一种债权上的请求权, 因为在发生登记之前, 物权因没有完成公示要件而尚未发生移转和变更, 所以一方还没有享有物权, 因此, 不能够根据物权提出请求, 可见登记请求权并不是一种物上请求权。三是区分说, 该说认为在物权登记行为有效时, 只是发生不当得利返还的问题, 更正登记请求权系不当得利返还请求权的体现, 自然属于债权请求权;而在物权登记行为无效时, 由于权利人没有丧失其权利, 为防止当事人因信赖登记取得权利, 可以请求更正登记。此更正登记请求权为物权请求权中排除妨害请求权的内容。

我们认为, 《物权法》之所以规定更正登记制度, 主要目的在于缓和不动产登记公信力带来的不利于真实权利人保护的法律后果。《物权法》第16条强调一夜做大的企业之伤。

篇4：龙湖地产-土建工程师

【关键词】 房地产 土建 质量问题 量化管理

一、工程质量问题的相关术语

1．质量不合格 根据我国GB/T19000-2000質量管理体系标准的规定，凡工程产品没有满足某个规定的要求，就称之为质量不合格；而没有满足某个预期使用要求或合理的期望（包括安全性方面）要求，称为质量缺陷。

2．质量问题 凡工程质量不合格，必须进行返修、加固或报废处理，由此造成直接经济损失低于5000元的称为质量问题。

3．质量事故 凡工程质量不合格，必须进行返修、加固或报废处理，由此造成的直接经济损失在5000元以上（含5000元）的称为质量事故。

4.纠正为消除已发现的不合格所采取的措施。

5.记录阐明所取得的结果或提供所完成活动的证据的文件。

6.质量问题成因导致工序质量不合格的因素。

7.质量问题等级划分为便于纠正根据经济指标和工期指标按严重性和危害性而将质量问题所作的分类。

8.质量问题等级判定发生质量问题后采取调查、分析、记录等途径对质量问题等级划分所作的结论。

9.质量问题处理权限对质量问题等级审核的组织，该组织有放行的授权。

10.质量问题处理程序对质量问题按照等级划分、等级判定、处理权限界定而启动的途径。

二、土建工程质量问题的成因

土建工程质量问题的成因很多，有前期阶段、设计阶段、施工阶段等。施工阶段常见成因有如下方面：

1.原材料、成品质量不符合要求；

2.图纸不熟悉，图纸变更及管理混乱，不按图施工；

3.不按施工规范、规程施工；

4.管理紊乱，交底不清，工序颠倒，工序衔接不畅；

5.急切赶工或工期节奏缓慢拖拉，质量整改不及时或拖沓遗忘；

6.资料收集不全，管理不当，未及时收发、传阅、整理、归档；

7.检验、验收不及时或忽视验收程序；

8.测量放线错误，复核不到位；

9.自然条件影响（如天气影响）。

三、质量问题等级划分

综合考虑建筑分部工程和质量问题危害程度，分别从建筑结构和安全、使用功能和安全、观感三个类别的不同程度，按照较严重、严重、一般三个级别划分，将经济损失J和工期损失G两个主要指标，作为划分、判定的主要依据。当质量问题产生的经济损失达到J1、工期损失G1或产生人员伤亡时，质量事故应由建设单位工程部向上级汇报。

Ⅰ、结构安全

1.轴线、标高、层高、尺寸错误；2.材料规格、型号、品牌不符合合同、设计、规范要求，配合比错误；3.节点错误；4.违反强制性条文；5.结构裂缝、沉降、弯曲、变形；6.构造错误或不符合要求；7.装饰构件、桥架、支架安装错误、不牢固；8.蜂窝、空洞、漏筋、等；9.砌体通缝、墙体开裂；10.构件、连接件、固定件防腐、防锈；11.其他。

Ⅱ-1、使用功能（渗漏）

1.材料错误或不符合要求；2.屋面、阳台、卫生间排水不畅、积水；3.地下室底、侧、顶板渗漏，下沉庭院、采光井渗漏；4.内包或内置式立管、同层排水堵塞或渗漏；5.外墙洞、地下室洞未封堵或渗漏；6.侧排、立管边渗水；7.石材或玻璃幕墙渗漏；8.门窗分项、玻璃渗漏；9.市政管网排水渗漏或不畅；10.其他。

Ⅱ-2、使用功能和安全功能

1.材料错误或不符合要求；2.门窗、露台等处室内结露；3.栏杆防护；4.水电器具不能正常使用；5.消防门、栓（箱）不能正常使用；6.环境健康不符合；7.普通门窗不能正常开关；8.饰面砖、板、石材空鼓、脱落；9.腻子、油漆脱落、起皮（粉）；10.地面、墙面起沙、起鼓；11.墙、地面、顶装饰板材、砖、石材等翘起、变形；12.基层空鼓、开裂；13.市政、景观铺装下沉；14.其他。

Ⅲ、观感

1.材料、工艺错误；2.排版不合理或未排版；3.两个或以上工艺颠倒，收口衔接不合理，前后倒置；4.线型不流畅、顺直，美观；位置、水平错误；5.板面（材）不平，拼缝、接缝高低差、裂缝；6.材料施工后明显不均匀变色，色差；7.软装饰脱落，油漆不到位、破坏；8.成品破坏、破损；9.其他。

四、质量问题等级判定

当任何一方管理人员在工作过程中发现工程质量问题时，由发现人员通知监理单位，监理单位调查、分析、判断，如达到V2或V1级，应向建设单位工程部汇报。因质量问题的纠正常造成工期损失，在处理质量问题时，工期因素也应一并考虑。工期损失的判定指标以较严一级为判定依据。如：Ⅲ-观感-V3时，经济损失J小于5000，但工期损失G大于7天，该质量问题也应按V2等级判定，相应处理权限也发生变化，即审核放行权上移，汇报工程部处理。

五、质量问题处理权限

在工程建设阶段，建设单位对财务水平（资金支付方，且通常数额巨大，有造价成本和融资成本等压力）、建设工期（销售节点、交付节点、资本金收益）、产品质量（工程竣工后交付方，投诉处理人）、社会效益（对周围环境影响、口碑）等因素有严格要求和考核，结合工程质量事故的定义，通常对施工质量问题的放行审核常占据主导地位。

六、质量问题处理程序

质量问题为V3级时，施工单位报口头或书面处理意见，征得监理单位审核同意方可处理。

质量问题为V2级时，监理单位应向建设单位工程部报告，由工程部向上级部门报告后商定处理意见，工程部、监理单位及施工单位应参与调查取证。发生重大质量事故应向建设主管部门报告。

质量问题为V1级时，工程部应向公司报告，由公司调查、分析、并作处理意见。

涉及结构安全和使用功能安全的应通知工程部，征得设计单位同意或出具处理意见。

质量问题处理程序详

结语：

实施土建工程质量问题量化管理，有利于质量问题处理的权限分界、处理程序更加明晰。建设单位在发包工程时，可将此管理方法作为监理合同、施工合同的附件。各单位还可以针对工程不同环境和条件，在本管理方法上对质量问题整改（纠正）的期限作出约定。优点是有利于工程质量的提高，能促进行业质量管理提升；因记录充分，为建设单位对成本造价及工期把控提供翔实参考和决策资料，也为今后建设其他工程项目提供参考依据。缺点是质量处理程序繁琐，对监理单位技术管理要求较高，工作量较大（启动-调查、分析、汇报、审核、验证记录留存）。

参考文献：

《中华人民共和国建筑法》

《建设工程质量管理条例》

《房屋建筑工程质量保修办法》（中华人民共和国建设部令第80号）

篇5：龙湖地产-土建工程师

【课程背景】

为何要学习龙湖?

龙湖景观：它的细腻、韵律、空间感、优美性;国内房地产第一

标杆地产龙湖优秀景观一直是众多房企学习的榜样，以打造优秀景观来适应市场需求，吸引客户购买，让景观成为亮点和卖点，也成为行业观摩对象。作为成长型地产景观，该如何学习榜样?如何营造景观的亮点和卖点?什么样的景观效果才能产生最大溢价?在缺乏专业团队、缺乏管理经验、缺乏分供方资源的情况下，如何确保项目景观的成功率?体验区景观设计原则、要素及设计关键点?如何打造体验区景观?如何建设苗圃，使之成为优秀景观效果的保证?软景种植设计要点及工程要点?景观如何与各部门、各专业的配合和支持?体验区案例分析。

邀请业内龙湖景观总监通过理论引导、实战经验总结、案例分享结合龙湖经典景观项目讲解分析，根据景观设计、苗圃、工程三大模块，为参会学员全面系统阐述景观打造流程，分享景观客户市场定位、设计管控、成本控制、苗圃建设、施工管理以及分供方选择配合等

全过程技术管理经验!同时，通过翔实的景观案例，介绍一般地产企业是如何在缺乏专业管理团队，缺乏管理经验的情况下的地产景观操作方法和经验总结，来与大家一起分享如何打造优秀景观。

【课程收益】

学习龙湖地产体验区景观营造理念，讲述“何为体验?体验何物?”，帮助学员梳理关于体验式营销的困惑;掌握体验区景观特征、设计策略、选址规划、成本控制等关键节点的方法及策略;通过案例解析及大量实景图片，分享龙湖地产景观施工管理及效果管控的经验教训。

【学员对象】

1、房地产企业董事长、CEO、总经理、设计总监、项目总经理、营销策划总监等中高层领导

2、房地产企业景观设计主管、装饰装修主管工程师、营销策划经理等相关业务部门负责人

【金牌导师】

刑老师 ：

景观规划硕士，重庆市一级景观设计师，从事景观设计12年。先后任龙湖地产景观部主任设计师、设计主管、景观设计总监等职位，任龙湖地产景观部负责人期间，主管龙湖重庆公司6大项目的景观设计管理工作。参加编写了《园林工程制图》、《园林景观规划与设计》、《园林工程》等多部教材，主创几十项地产景观项目，其中包括龙湖地产、中海地产、万科地产、鲁能地产等知名地产商的多个项目;曾先后任职于西南大学园林景观规划设计研究所、重庆龙湖地产、澳洲HA等公司。

【课程大纲】

第一部分：体验区景观选址规划与设计

一、体验区景观的分类及特征

二、体验区景观设计策略

1、产品大于作品--让客户享受产

(1)产品标准化下的大规模复制

(2)造价与效果之间的合理平衡

(3)针对敏感点的不同态度

2、情境大于景观--让客户看到未来

(1)情境的理解

(2)未来生活情境

三、体验区选址规划

1、体验区规划管控要点

2、体验区规模

3、体验区资源组合

(1)后发先用

(2)邻为我用

(3)凿壁偷光，近用远借

四、体验区景观体验动线设置与体验点处理方法

1、景观体验点的选择

(1)景观价值点

(2)典型景观类型

(3)生活动线节点生活场景

(4)典型产品类型的周边环境

(5)“激励”敏感点

2、体验动线考虑要点

(1)管控客户行为

(2)体验丰富

(3)长度适中

(4)心情调控

(5)管理视线

3、典型体验点

(1)体验区入口

(2)特色体验点

(3)车行道与街道景观

(4)样板花园

(5)案例--私家花园

4、综合案例分析--花盛香醍

五、体验区景观成本控制

1、体验区成本构成

(1)体验区景观成本包括景观建造成本和景观运营成本，景观建造成本中又可分为消耗成本和可回收成本

(2)景观成本范围

(3)景观成本费项明细

2、体验区成本分解

(1)成本策略

(2)控制软硬景观比例

六、体验区景观工程全过程管理关键点控制

1、设计(怎么做)--法(重点)

2、景观工程施工注意点

第二部分：龙湖地产景观施工管理与景观效果管控

一、为什么学习龙湖景观?--给我们个学习的理由

二、产品大于作品--策略是方向

1、产品标准化下的大规模复制

2、造价与效果之间的合理平衡

3、针对敏感点的不同态度

三、地产景观管理者--身份决定行为，行为决定习惯

1、地产景观管理三层概念

2、地产景观管理者的定位与作用

3、地产景观管理资源

四、平台有多高看的有多远--公司战略架构是保障

1、景观战略定位与组织架构中的影响力

(1)在集团设置体验中心与景观中心，进行集团至上而下的管控和技术支持

(2)在启动会上由PMO集团决策景内容和体验区

(3)设置主管景观设计、施工管理的高层管理者

(4)景观工程与土建结构施工管理分开

(5)施工后期由景观施工单位总承包，所有现场工程操作，均需要景观施工单位同意方可进行

2、房地产工程管理架构

(1)组织和制度

(2)龙湖地产工程管理架构的特点

(3)龙湖地产工程部的输入与输出

(4)三层团队的有效组合才能保障实现最终的效果

五、时间--计划与责任

1、计划编制的思路(大事化小、多点控制)

2、项目月度计划

3、案例--体验区进度计划表

六、同路人--永远需要的朋友

1、三种主要合作模式比较

2、对同路人的管理

七、景观成本控制--敏感而必须正确面对的问题

1、景观成本构成

2、成本策略

3、设计成本控制

4、成本控制技巧

5、预结算管理原则--北京公司实施细则

八、过程--辛苦而心细的工作

1、施工技术交底

2、施工管理交底

3、工程管理检查标准与界面

4、现场点评与关键点控制

九、景观工程总结--温故知新，三省我身

1、景观工程后评估

2、项目后评估和知识沉淀

十、效果--产品品质的最终要求

1、苗木资源

2、软景施工工艺标准

3、硬景施工标准

4、知识沉淀

5、植物效果

【费用说明】

【主办单位】中房商学院

【时间地点】2015年4月18-19日 青岛(具体地点开班前一周统一发《报到通知》另行通知，详情请咨询会务组)

【培训费用】人民币3800元/人(含学习费、场地费、资料费、茶歇)，会务组提供酒店代订服务，如需住宿请在报名回执单中说明，会务组统一安排，费用自理。

篇6：房地产土建工程师面试问题

2、在过往的工作经历中，最满意的项目是哪个?为什么?

3、关于工期控制方面是怎样达成的?有哪些手段?

4、精装修的成本是多少?包括哪些?

5、结构的成本是多少?

6、工程部的构架是怎么样的?主要负责哪些具体工作?

7、底板的防水是多厚的?

8、从非住宅项目转到住宅项目，有哪些不同的地方?

9、回顾过去的工作，有哪些比较遗憾的地方?如何解决的?

10、如果考虑换个新的工作环境，主要考虑哪些方面的要求?

11、未来对自己的职业规划是怎么样的?

12、工程质量如何把控，具体如何达到要求?

13、交房是业主投诉最多的问题主要是哪些?

14、对现场的监理如何进行管控?