工厂管理与改善范文

第一篇：工厂管理与改善范文

工厂现场改善

在改善的范畴里，管理具有两项主要的功能：“维持”( M a i n t e n a n c e )与“改进”( I m p r o v e m e n t )。“维持”是指从事于保持现有技术、管理及作业上标准的活动，以及支持这些标准所需的训练和纪律。在“维持”的功能下，管理部门要执行工作的指派，使每一个人都能依照标准的作业程序来工作;而“改进”则是以改进现有标准为目标的活动。日本的管理观点，因此可以浓缩为一句箴言来表示：维持标准和改进标准。

改进可再区分为“改善” ( K a i z e n )和“创新”( I n n o v a t i o n )。所谓“改善”，是由于持续不断的努力，所产生的诸多的小步伐改进，而逐次累积而成。“创新”则是借助大笔资源投资于新技术或设备，而产生戏剧性的变化的改进(不论任何场合，以金钱作为主要的评估因素时，创新便是昂贵的)。由于欧美的管理人员执迷于“创新”，他们既没有耐心，也忽视了“改善”能长期带给公司的利益。相反，“改善”则是强调要以员工的努力、士气、沟通、训练、团队、参与及自律来达成目标。这些都是一种常识性和低成本的改进方式。

“改善”是着重在“过程为导向”的思考模式上，这是因为要改进“结果”，必须先改进“过程”。预期的计划成果未能达成，表示其“过程”是失败的。管理部门必须确认及改正这种“过程面”的错误。“改善”是着重在“人际面”上的努力，此种东方的改善形态，恰与西方的着重在“结果面”的思想，形成尖锐的对比。以“过程为导向”的思想方式，应当运用在各种不同的改善活动上，诸如：计划→执行→核查→处置( P D C A )的循环、标准化→执行→核查→处置( S D C A )的循环、质量→成本→交期( Q C D )的活动、全面质量管理( T Q M )及时生产方式(JIT)和全员生产保全(TPM)。许多公司改善活动失败的原因，就在于轻忽“过程”。在“改善”的过程中，最关键性的就是最高管理部门的承诺和参与。管理部门的承诺和参与，必须适时地、持续地表现出来，以确保在“改善”的过程中获得成功。

一,现场改善考虑下手的几个方面:

1、工艺流程查一查

即向工艺流程要效益。分析现有生产、工作的全过程，哪些工艺流程不合理，哪些地方出现了倒流，哪些地方出现了停放，包括储藏保管、停放状态、保管手段(如储存容器配备、货架配备、设施条件)、有无积压状态?哪些工艺路线和环节可以取消、合并、简化?寻找最佳停放条件，确定经济合理的工艺路线。

2、平面图上找一找

即向平面布置要效益。仔细检查和分析工厂平面布置图、车间平面布置图和设备平面布置图，分析作业方式和设备、设施的配置，按生产流程的流动方向，有无重复路线和倒流情况，找出不合理的部分，调整和设计一种新的布局，使生产流程在新的布置图上路线最短，配置最合理。

3、流水线上算一算

即向流水线要效益。研究流水线的节拍、每个工序的作业时间是否平衡，如果发现不平衡，就要通过裁并、简化、分解等等手法，平衡流水线。消除因个别工序缓慢而导致的窝工和堆积。

4、动作分析测一测

即向动作分析要效益。研究工作者的动作，分析人与物的结合状态，消除多余的动作、无效动作或缓慢动作，如弯腰作业、站在凳子上作业、蹲着作业、作业场所不畅、没有适合的工位器具、人与物处于寻找状态等，通过对人的动作和环境状态的分析和测定，确定合理的操作或工作方法;探讨减少人的无效劳动，消除浪费，解决现场杂乱，实现人和物紧密结合，提高作业效率。

5、搬运时空压一压

即向搬运时间和空间要效益。据统计，在产品生产中搬运和停顿时间约占70-80%，搬运的费用约占加工费的25-40%，要通过对搬运次数、搬运方法、搬运手段、

搬运条件、搬运时间和搬运距离等综合分析，尽量减少搬运时间和空间，寻找最佳方法、手段和条件。

6、人机工程挤一挤

即向人机联合作业要效益。人和设备构成了人机工程，在分析时要分析作业者和机器在同一时间内的工作情况，有无窝工、等待、无效时间，通过调整工作顺序改进人机配合，寻求合理的方法，使人的操作和机器的运转协调配合，将等待时间减少到最大限度，充分发挥人和机器的效率。

7、关键路线缩一缩

即向网络技术要效益。将现有的工序和作业流程绘制成网络图。从中找出关键路线，然后从非关键路线上抽调人财物，加强关键路线，或采用平行作业。交差作业等等形式，实现时间和费用的优化。

8、场所环境变一变

分析生产、工作环境是否满足生产、工作需要和人的生理需要，分析现场还缺少什么物品和媒介物，针对不同类别场所的问题，分别提出改进建议，开展“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全”六项活动，做到永远保持A状态，不断改善B状态，随时清除C状态，使员工保持旺盛的斗志和良好的技能，所需物品随手可取，不需要之物随时得到清除，现场环境通畅、整洁、美化、安全、文明，使场所和环境在时间和空间上实现整体优化。

二,现场开展改善活动的过程中，要注意的问题：

1, 工作量降低了但质量却恶化了。

2, 虽然降低了0.7个人的工作量，但人却没减少。而周围的操作人有富余时间，在不断地摧促上一道工序的操作者加快速度。

3, 作业虽然已小批量化，但步骤时间及库存量都却增加了。

4,达到了谋求少人化的目的，但设备投资却花了很多钱。

5,虽然已有所改善，但如果换了人又恢复了原状。

三, 改善活动中的心态

1.好就是不好,不好就是好,要永无止境的改善下去.

好就是不好指的是失去了改善的机会,不好就是好指的是找到了改善的机会.

2.永无止境就是要追求:

(1)提高生产劳动率.

(2)减少不良率.

(3)缩短交期时间.

(4)降低库存,最好无库存.

(5)节省生产空间.

(6)提高设备可利用率.

3.就是有问题才去改善,不是没有问题就不去改善.

4.要打破传统一个人固定操作一个工位的思想,朝一个人多工序操作,弹性化方向发展.

5.掌握现场,现物,现实,现做,现查五现原则,不要只看书面的记录.

6.有50%的把握就要尝试去做,不要等到有100%的把握才去做改善.

7.改善要经历多次尝试才能成功,不是一次就能够全部成功.

8.要贯彻DIY的思想,马上动手做,不要在会议室里思考讨论.

9.用头脑智慧去克服问题,不是用金钱去摆平问题,不过可以通过用小钱去做大的事情.

10.要朝"理想状态"迈进,不要寻找不能做的原因,比如五没抵抗:没人,没钱,没时间,没空间,没条件.

11."理想状态"就是:

(1)依据产距时间生产.

(2)一个流方式生产.

(3)后拉式看板生产.

12.要发挥部门团队精神,共同努力达成目标.

13.要问五次为什么,找出问题的真正根源所在.

14.要顾全大局,例外情况特殊处理.

15.要观察有无三无现象并进行改善.

16.改善固然可喜,但是维持更是重要.

17.维持就是遵守标准作业,管理者要去督促检查是否有按标准作业.

18.要具备改善循环(PDCA)的四大意识,即品质意识、维持意识、问题意识、改善意识。

19.医生开处方，病人要吃药，老师教学生，学生要维持，指的是要把改善真正去实施起来。

20.问题就是机会，改善就是赚钱。

四,产生创意的思考法则：

1)相反法则-现行的方式逆向倒过来做，将会变得如何呢?

2)拼图法则-将每一基本部分分解出来，再尝试其它组合的方式，是否会有意想不到的效果呢?

3)大小法则-改变尺寸﹑形状等的大小，看看其影响会变得如何呢?

4)例外法则-将经常发生的事物与偶然发生的事物做区别，将偶然发生的状况加以例外管理原则来控制即可，而不要将经常发生的事物也用相同的管理方式来管理。

5)集合法则-尝试将不同的单元事物结合在一起，是否要以增加使用者的功用及效果?

6)更换法则-将顺序加以更换，效果是否会较好呢?

7)替代法则-考虑用别的方式来替代现有的方式，会有什么样的结果呢?

8)模仿法则-模仿是创造的最佳触媒，藉著参考现有的东西加以思考很容易引发新的创意出来。

9)水平法则-发挥自己的联想力，考虑由水平的方向去思考，突破传统及习惯上的束缚。

10)定数法则-将经常发生的事物予以制度化，可以产生许多简化的效果及提高效率。

五,现场改善的心得：

抛开所有固定的观念;

说干就干，多说无用

不让金钱溜走，以智慧取胜;

化解问题。多问五次“为什么”

改革无限。总想着现在还很差

大家一起学习现场改善顺口溜:

现场改善很重要，环境整洁心情好。

偏有员工不自觉，东西乱放占通道。

5 S工作一推行，画线之后皆看到，从此通道就通了。

现场改善很重要，成本一算降不少。

人人都在讲节约，原先浪费不见了。

纸张皆作双面用，纸箱回收讲环保。

浪费的钱谁也没得到，节约的钱奖励进腰包。

现场改善很重要，安全事故不见了。

危出了事故找原因，人人为安全勤思考，积善行德功劳高! 现场改善很重要，品质月月在提高。

生产工人有干劲，品管干部喜眉梢。

以前品质常出错，不是特采就退货。

QCC活动开展后，一个个问题被攻破!

QC检查特严格，还是批批PASS过!

现场改善很重要，从此大家效率高。

办事不再是推托，个个文明又礼貌。

以前常为交期愁，出不了货又睡不好觉。

如今工作标准化，避免了推诿和争吵。

大家团结一条心，达成目的没烦恼!

第二篇：改善与创新管理办法

改善与创新的类型和管理职责

一、 改善与创新分为管理创新项目、基础改善项目和技术创新项目，本办法只适用于管理创新项目和基础改善项目的实施。技术创新项目的管理另行制定管理办法。

二、 管理创新项目是指在企业制度、管理机制、组织模式、流程重组、管理方法和手段等方面进行改进且经过实践确认产生了明显作用和效果，同时具有科学性、先进性、效益性等特点的管理成果。

三、 管理创新项目着重于战略管理、资本运营、人力资源管理、市场及其渠道管理、质量管理、成本管理、生产管理、资金管理、知识管理、计算机信息与决策支持系统管理、综合管理等方面的创新尝试。

四、 基础改善项目是指员工对本岗位、本车间、本部门或跨部门的工作改善建议，并通过改善的实施切实提高个人、团队的工作绩效或为企业节约成本、节省费用、创造效益。基础改善项目着重于实际效果。

五、 下列事项不在基础改善项目范围之内。

1、无具体内容或单纯的希望;

2、公知之事及正在改善的;

3、已被采纳及已经多次提过的改善项目;

4、业务上被指令改善的或由上级指示他人进行而提出的;

5、非建设性的批评;

6、对于个人及私生活的攻击。

六、 对于基础改善项目中涉及问题点提案的：

1、凡是提出建设性问题(以前无人提过)而没有具体改进措施的，由联合评审组根据所提问题的价值给予适当奖励或待问题解决后作为项目组成员之一再作奖励。

2、对于本部门无能力解决的问题可以上报上级管理部门请求协助，同时将待解决问题点予以公布，对公布之“问题点”采取适当措施加以解决的按基础改善项目处理。

七、 公司企管部与生产部是整个公司管理创新项目、基础改善项目活动的归口管理部门，负责对改善活动(管理改善项目以及基础改善项目)进行管理，履行指引和监督的职能。

八、 各部门管理创新和基础改善项目活动的管理负责人为部门主管。

九、 归口管理部门负责在规定的期限内对改善与创新活动的提议给出书面评审及答复，为采纳的改善与创新项目创造条件并协助实施。

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改善与创新项目提出及实施

一、 管理创新项目由各管理部门提出并自行组织实施 ，其中经论证有必要实施，需公司企管部协助的，公司企管部为其创造条件协助实施，实施后填写《管理创新项目评审申报表》上交至公司改善与创新归口管理部门。

二、 本部门内部的基础改善项目可随时提出，由部门主管组织相关人员进行评审，本部门能自行组织实施的，应尽快组织实施。对需投入资源的项目提案按相应制度规定提交申请，属于员工岗位改善的应予以鼓励、支持并督促员工实施。改善项目完成后统一填写《改善项目评审申报表》上交至公司改善与创新归口管理部门。

三、跨部门/或本部门无法实施的基础改善项目提案，由部门统一填写《改善项目提案专用表》上交至公司改善与创新归口管理部门。

四、 公司改善与创新归口管理部门接到各部门提交的须协助解决的项目提案后，以周为单位组织联合评审组或相关部门会签意见并进行评审，将处理意见答复提案人。

四、公司改善与创新归口管理部门接到各部门提交的《改善项目评审申报表》与《管理创新项目评审申报表》后，以月为单位组织联合评审组或相关部门会签意见并进行评审，对获奖的改善与创新项目进行张榜公布并按公司规定予以奖励。

五、 任何部门及个人不得以任何借口对相关部门提出的基础改善建议进行推诿。否则将视为失职，并给予相应的处罚。

六、 同一内容的基础改善项目以先提者为准;如同日提出则视同联名提案处理。联名提案仍以一案为奖。

改善与创新活动的推广

一、 基础改善项目提案评审的依据是：改善个人及团队工作绩效;提高产品质量;节约能源、材料;减少费用支出;改善车间现场管理等。

二、 改善与创新(包括管理创新项目和基础改善项目)在评审结束后，具有通用性的改善与创新项目由公司品管部负责标注固化并在相关部门进推广。

三、 由公司企管部不定期举办改善与创新座谈会以促进优秀改善与创新成果的推广及应用。

附件一： 《改善项目评审申报表》

附件二： 《改善项目提案专用表》

附件三： 《管理创新项目评审申报表》

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第三篇：现场管理与现场改善实务

开课时间：

2011年9月23-24日 天津

参加对象：生产主管、车间主任、现场班组长、领班、拉长。 参加费用：2380元/人 (含资料费、午餐费、专家演讲费);住宿统一安排，费用自理;

会务组织：森涛培训网.森涛培训咨询服务中心

咨询电话：o2o-34O7-125O、34O7-1978(提前报名可享受更多优惠,欢迎来电咨询)

------------------------- 《现场管理与现场改善实务》课程纲要 (张老师主讲)

● 课程背景

车间管理干部承担着现场管理和制造过程控制的重任，必须有效的管理现场的进度、质量、成本、人员 等要素，还要协同其他部门共同处理现场的各种问题。

然而，随着订单交货期日益缩短，品种变化多端，不断有新品种上线，给车间管理人带来无穷的困惑。

作为车间干部，您是否经常被以下问题弄得焦头烂额? ◇ 员工很娇气，不好管，管严了抱怨，管松了任务完不成 ◇ 同样的事故总是重复发生，再三叮嘱也没有用 ◇ 现场材料乱堆乱放混放、需要的物料不知到哪去找，不需要的一大堆

◇ 工人流动性大，刚成熟又离辞了，现场总是在救火 ◇ 布置下去的工作总是得不到很好的执行，与自己的期望有差距

◇ 团队士气不高，激发不起现场人员的工作热情

◇ 自己忙得象“驴”一样，仍然不断有问题产生„„等等 如何搭建起现场管理者的“黄金屋”?如何打造起一支钢铁般基层队伍，在短时间内提升生产的质量、 效率、士气、设备、5S等各项核心指标?2天的《现场管理与现场改善实务》将告诉你一套系统而实用 的现场管理方法。

案例全部来自于真实的生产现场，再配以录像和动画教学，寓教于乐!

● 培训目标：

◇ 转变观念，树立明确的现场管理人员职业化意识 ◇ 清晰、准确的理解现场主管在日常工作中的角色、作用及职位要求

◇ 掌握现场管理者做事原则与沟通方法 ◇ 明晰如何打造具有出色完成任务能力的团队

◇ 掌握人际关系处理的原则，有效的处理班组和其他部门的关系 ◇ 学会沟通、批评、表扬下属的技巧，

● 课程大纲： 课程导入

◆现场管理的现状和特点 ◆现场管理的发展趋势 ◆现场管理者的定位 ◆学员热身，建立学习小组 安全管理

◆分析一下：安全工作同我们有哪些关系? ◆现场安全目标——0事故

◆讨论一下：为什么安全工作落到实处如此之难? ◆案例分析：某国有化工厂的两起安全事故给我们的启示 ◆安全事故发生的两大心理因素 ◆让安全工作真正落地的两大工具

◆练习一下：制定我们现场的安全事故易发点与管控方式 质量管理

◆品质意识与质量目标

·讨论一下：什么是品质意识?

·一个似是而非的问题——什么是质量? ·寓言分析——《父子与驴》中谁说的对? ·练习一下：我们的客户是谁? ·演示一下：扯皮是如何产生的? ·分组讨论1：对质量的正确态度是什么? ·分组讨论2：优秀的质量从哪里来? ·分享一下：丰田的质量追求 ·视频：海尔对质量的态度 ·现场质量目标的界定方式

·练习一下：我们的质量目标是什么? ◆ISO9000与质量实现

·讨论一下1：产品质量的好坏受什么因素影响? ·讨论一下2：如何让这些影响因素受控? ·什么是ISO9000? ·真正理解PDCA ·质量标准与检验规范 ·QC工程图与产品质量档案 ·QC七大手法的应用介绍 交付与效率管理

◆对按期交付的广义与狭义的理解 ◆我们的交付目标——生产计划达成率 ◆生产进度的控制方式与看板 ◆生产报表与生产日报的管理

◆讨论一下：为什么我们这么忙，效率却这么低? ◆现场效率目标的约定方式 ◆提升现场效率的两大路径 成本管理

◆现场成本削减不能靠事后计算

◆分析一下：现场管理中的浪费都表现在何处? ◆丰田的七大浪费在现场的应用 ◆物料损耗的控制方式 ◆切换引起的等待的压缩方法

◆样品确认方式对质量过度的影响与改善

◆分析一下：为什么通常会对过多/过早的现场视而不见? ◆现有搬运路线的描述与固化

◆练习一下：如何制订现场成本控制的目标? 士气管理

◆激发士气的难点与出路

◆讨论一下：员工的士气与什么有关? ◆李云龙提升队伍士气给我们的启示

◆为什么多数员工对待考核的态度是无所谓? ◆TWI工作教导中提升员工士气的方法 ◆丰田提案制度在提升士气中的应用 ◆练习一下：制订提升士气的目标。 现场问题的分析与解决 ◆问题解决

·思维破冰：袋鼠逃跑的真实原因 ·解决问题从端正态度开始 --遇到问题后的三种错误态度

--丰田、中集对待问题态度的共性对比 ·体会一下：描述问题常见的错误方式 ·现场问题描述的实用方法 --从5W2H到个案问题描述三要素

--一汽对用纸问题系统描述方式给我们的启示 --练习一下：生产效率提升问题的描述方式 ·现场分析问题的实用模型

--应用4M1E/鱼骨图/5WHY等分析工具遇到的难点 --思维拓展：分析生产线主电机为什么烧了? --能解决80%现场问题的四句话 ◆问题解决的预防分析——设备管理 ·分析一下：设备异常的总时间如何降低? ·工厂设备管理的现状分析 ·设备隐患问题分析查找的方法 ·设备故障产生的两大原因 ·显性故障与隐性故障的对比分析

·从内部客户的角度来看设备的效率——OEE分析 ·思维破冰：为什么设备管理需要全员参与? ·TPM的起源与定义

·自主保养活动的推进方法与工具 ◆工作改善

·改善的体会：伯利恒钢铁厂的故事 ·工作改善的有效工具——IE --流程分析：现场报表的过程分析 --作业分析：笔的组装作业研究 --动作分析：五个不同动作的对比 ·工作改善的实施基础——科学精神

·为什么近代管理与科学没有首先出现在中国? ·案例分析：切换效率提升的思路与方法 ·从钱学森先生对中国教育的建议所想到的 ·为什么持续改善不能持续? ·实现持续改善的六大阶梯 ● 讲师介绍： 张老师： 教育及资格认证

高级培训师、制造业管理技能训练专家、制造业成本控制及现场改善大师、中国制造业精益思想实践的先行者;高级工程师;MBA;六西格玛黑带;PMP项目管理师;国际人力资源管理师 讲师经历及专长

张老师曾服务于日立、永合集团(永合高分子材料、永宁现代包装实业)等知名企业，历任工程师、生产部主管、TQM推进主任、管理部经理、制造总监、企划总监，常务副总经理等职位，具有十五年以上的制造业管理经验。

张老师对于制造业成本管控体系诊断与改善、制造业系统改善思想与方法的实践研究、制造业现场改善方法与管理技能提升训练等领域有深入研究，擅长课程有：《制造现场八大浪费削减实务》、《一线管理者现场管理技能提升训练(TWI)》、《现场管理技能提升训练营》、《制造业现场问题分析与改善的金钥匙》、《从设备管理到TPM》、《养成按规定做事的习惯——5S提升篇》、《制造业品质意识的提升与改善》、《制造业工艺管理与优化》、《一线管理者沟通与激励的技巧》、《精益生产实施实务》„„ 培训客户与培训风格

张老师曾培训过西门子、华帝集团、美的集团、爱立信、神州数码、研祥科技、凯华电器、宇龙通信(酷派)、深泰电子、OKI冲电气、深圳奥尼电子、深圳欧菲光科技、杭州奥普浴霸、宏基构件、广业电子集团、深圳惠程电气、许继电气、上海思源电气、神马集团、德特高压电器、山河智能、东风日产、金城集团、乐山斯堪纳机械、湘电集团、西安昆仑集团、昭和汽车配件、东方机器制造、鑫宝龙机械、一机机械、唐山道诚管业、富得巴精模、东江科技、东莞坚朗五金、三花集团、深圳航空、风神物流、住友集团、掌上明珠家俱、宝丽世纪家具、立邦漆、南玻集团、新中源集团、驰宏锌锗、中国石油(大理)、邯钢能源、三环中化、道德尔石化、通达石化、迈德乐糖果(广州)、嘉里益海粮油、中纺粮油、中烟集团、亚联药业、新百丽集团、迪桑娜皮具、千金饰品、三元集团、飘影实业、广东新华印刷、深圳九星印刷、上海中华印刷等众多知名公司。

张老师能够将多种管理工具与管理思想融会贯通，信手拈来;授课中能够做到古今中外，广征博引，深入浅出，轻松之中给予学员启迪思考;同时课程采用标杆企业案例与辅导企业实例相结合的方式，并融合讲解、分析、演练与总结等多种授课形式，追求穿越思想深处的震撼，教授技能的同时，教会学员掌握知识与技能背后的思维习惯。

第四篇：最新推荐-6S管理与现场改善(精)

6S管理与现场改善

【时间地点】 2011年5月27-28日 广州 | 2011年7月1-2日 深圳

【参加对象】 生产型企业的中、基层管理人员、骨干、直接参与现场管理的其他相关人员等 【费 用】 ￥2480元/人 (含授课费、资料费、会务费、午餐费)三人以上可享受9折优惠

【网址链接】 《6S管理与现场改善》(KevinLi)

● 前言

以“整理(Seire)、整顿(Seition)、清扫(Seiso)、清洁(Seiketsu)、素养(Shitsuke)”为主要内容的“5S 管理 ”是企业现场管理绝对之基本，它着重于提升现场管理水平和提高人员的素养，充分整合了企业现场管理中的技术工具，成功地发展成为一种新的企业业绩与竞争力提高的管理模式，因此倍受众多企业的关注。 它来源于日本，并为日本企业迅速崛起、 奠定了经济大国地位 ，发挥巨大作用 。随着5S管理的推进，安全(safety)有效的融入该体系中，形成了6S管理体系。6S是基于如何提升效率，减少不增值活动而产生的，被不同行业、不同规模、不同性质的企业竞相引进的现代工厂管理制度。随着世界经济的发展，6S已经成为工厂管理的一股新潮流，它同时也是生产现场管理的基石。虽然6S管理的思路简单朴素，看似很容易推行，但如果没有经过系统的培训和指导，却很难抓住其中的关键，经常会出现不得要领的现象，无法发挥6S的巨大作用。

本课程从质量、成本、交货期和人、机、料、法等方面为企业提供管理思路﹑帮助生产经理切换管理视角﹑改善管理工具﹑最终提高工作绩效。达到理论转化为实践，学以致用的培训目的。

● 课程收益

1、解读、跟进世界级典范企业 6S 管理的成功范例

2、帮您掌握6S 的跟本内涵及基本原理

3、掌握有效6S 推行方法和实施技巧

4、掌握推进6S 管理要点，从管理中获益

5、掌握实施6S 管理工具

6、提高员工素质，激发工作积极性，造就优秀企业文化

7、了解如何利用6S管理手段有效消除现场浪费

● 课程内容 课程导入：

1、学员热身，建立学习团队

2、介绍课程内容

3、课程导入案例讨论

第一部分：6S-卓越现场管理的基础

1、工厂中常见的现场管理问题 1.1、仪容不整的工作人员 1.

2、机器设备放置位置不合理 1.3、机器设备保养不当

1.4、原材料、半成品、成品、待修品、不合格品等随意摆放 1.

5、工夹具、量具放置不规范 1.6、通道不明或被占

感谢您的真诚，愿我们携手共进 —— 广州森涛培训咨询服务中心公开课事业部

1 1.7、工作场所脏污

1.8、案例：某世界500强工厂的问题

2、解决问题的良方-6S管理 2.1、6S的定义及要求

2.2、实行6S管理能给我们带来什么? 2.

3、6S的历史

2.4、6S与其他管理系统(ISO、TPM、TQM)的关系 2.

5、6S的关键点及意义 2.6、6S不仅仅是打扫卫生 第二部分：6S实施方法与工具

1、整理的推进重点 1.1、整理的涵义和目的 1.

2、推进整理的要领 1.3、红牌作战实战 1.

4、定点摄影实战 1.5、推进整理的步骤

2、整顿的推进重点 2.1、整顿的涵义和目的 2.

2、整顿的重要作用 2.3、推进整顿的要领 2.

4、目视管理实战 2.5、定置管理实战 2.

6、推进整顿的步骤

3、清扫的推进重点 3.1、清扫的涵义和目的 3.

2、清扫的作用 3.3、推行清扫的要领 3.

4、死角与污染源处理 3.5、推进清扫的步骤

4、清洁的推进

4.1、清洁的涵义及其作用 4.

2、推进清洁的要领 4.3、点检表的使用 4.

4、推进清洁的步骤

5、修养推进的重点 5.1、修养的涵义和目的 5.

2、推进修养的要领 5.3、看板管理

5.4、推进修养的步骤

6、现场安全管理 6.1、现场安全之河

6.2、现场关全管理的3E原则 6.

3、基于行为的现场安全管理

6.4、案例：ABC模型，如何影响下属的行为改变 6.

5、现场安全分析手段

第三部分：系统化推进6S管理

1、如何组建6S实施小组

2、如何设立6S推广的阶段性目标和实施重点

3、6S方针

4、6S目标

5、6S实施的几个着眼点

6、如何完善6S推广的具体流程

7、如何实施评比活动

感谢您的真诚，愿我们携手共进 —— 广州森涛培训咨询服务中心公开课事业部

第四部分：现场改善之基本原则与方法

1、现场中的七大管理浪费

2、丰田式浪费发现法

3、如何识别现场中的浪费

4、消除浪费的基本原则-ECRS

5、案例分析：制造流程的ECRS

6、持续改善的基本工作思路：发现问题、分析问题、解决问题

7、消除浪费的利器-IE工业工程手法 第五部分：现场品质管理与改善

1、工作品质定义及全面品质定义

2、现场质量管理的要点

3、品质保证体系的建立与维持

4、生产现场的品质管理

5、生产过程的品质控制

6、现场品质管理的工具

第六部分：现场效率提升与改善

1、如何快速转产换模

1.1、案例分析：洗发水制造部专线矩阵 1.

2、快速转产的概念与技术示范 1.3、快速转产的工作流程与改善方案 1.

4、快速换模的各种方法与工具 1.5、模具标准化的改善

1.6、实战演练：发现快速转产的机会

1.7、转产中普遍存在的问题及重点留意事项

2、如何提升内部物流效率

2.1、工厂布置合理性分析与改善 2.

2、生产线布置效率分析与改善 2.3、如何缩短物流搬运的距离时间 2.

4、在制品控制——看板管理的应用 2.5、实战演练：现场分析

3、目视控制在现场效率改善上的应用 第七部分：现场工作团队建设

1、用规则来管理，用原则来领导

2、有效的培育与开发下属

3、因人而异的沟通，打造和谐团队

● 相关认证(可选)

资格证书费：中级￥600元/人 高级￥800元/人

(参加认证考试的学员须交纳此费用，不参加认证考试的学员无须交纳) 备注：

1. 凡参加认证的学员，在培训结束参加考试合格者由<<国际职业认证标准联合会>>颁发<<生产管理师>>国际国内中英文版双职业资格证书，(国际国内认证/全球通行/雇主认可/官方网上查询); 2.凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸蓝底或红底数码照片; 3.课程结束后15个工作日内将证书快递寄给学员; 4.此证可申请中国国家人才网入库备案。

● 讲师介绍：

Kevin Li 广州、深圳、上海、北京多家顾问公司特聘讲师，曾先后在广州宝洁有限公司、香港得信咨询有限公司、深圳海格物流等，企业担任生产经理、高级咨询顾问、培训经理等职。

在培训以及培训管理领域具有丰富的实战经验，尤其是在生产管理和人力资源管理领域更具有独特的优势，对于精益生产管理、全面生产管理(TPM)、全面质量管理(TQM)等具有深入的研究和实战经验，在生产型企业的现场管理、人员培养方面都有着丰富的成功案例，尤其擅长中、基层管理人员的培养。

感谢您的真诚，愿我们携手共进 —— 广州森涛培训咨询服务中心公开课事业部

授课风格：善于启发式教学，从学员自身条件与经验出发，帮助学员总结与发掘自身的成功经验，从而帮助其实现提升;一切从实战需要出发，将理论与方法融入实际的案例，使学员真正学到可以使用的工具与技巧。

《从基础做起-班组现场安全管理》课程在时代光华作为卫星课程播出，并制作成培训光碟。

服务过的部分客户：

联想IT服务事业部、班尼路服饰有限公司、东方通信、TCL家庭电器有限公司、纬创(珠海)软件、虎彩集团、联茂电子科技有限公司、匡威体育用品有限公司、锐步体育用品有限公司、伟易达、美的(中山)电风扇制造有限公司、南太电子(深圳)有限公司、北电、东聚电业、生益科技、深圳华科软件技术有限公司、蒂森克虏电梯股份公司、亚化科技、广州皓雨、新中源陶瓷、工商银行山西省分行、圣奥集团有限公司、天祥集团、粤电集团沙角电厂、爱美达、中航光电科技股份有限公司、华南蓝天航空油料有限公司、法国弓箭玻璃器皿有限公司、锦湖轮胎、嘉里粮油南海油脂、吉利汽车、白云机场空港设备、国信证券、国家电网甘肃公司、南方电网南宁供电局、虎门高速、宁波欣达集团、飞利浦半导体、广药集团、广州地铁等。

课程设置：启发式讲授、互动式教学、小组游戏、角色扮演、案例分析

感谢您的真诚，愿我们携手共进 —— 广州森涛培训咨询服务中心公开课事业部

第五篇：从城市管理与创新角度谈改善民生

——如何优化配置城市资源随着改革开放进程不断推进，城市化节奏也不断加快。截至2011年，中国城镇人口占总人口的比重，数千年来首次超过农业人口，达到50%以上，这标志着我国开始进入以城市社会为主的新成长阶段，城市的主要地位得到巩固，但是以城市为发展中心的经济发展模式面临了新的挑战。我们也要看到虽然城市化进程取得如此大进步，但是城市化还存在的各种问题不容小觑。中国的城镇人口占据中国乃至世界很大比例，城镇人民的生活质量问题直接影响到国家在改善民生问题上取得的成绩，怎样提高人民生活水平，改善民生是国家面临的一个极具挑战性问题。

我们都知道城市一直是国家发展的重点，国家把大部分资源都投入到城市。无论是交通、建筑、人才等各方面的资源，城市都比农村占优势，这也是造成城乡差距的重大因素，但是尽管城市拥有这么多的资源，但所达到的效果却没有最好，意思是我们投入的比得到的多。也就是说资源没有得到最大利用，造成浪费，这是恶性循环，最终会严重影响到人民的生活质量，有悖于改善民生战略。