时间如同白马过隙，我们总是在和过去告别，在新的征程中我们要做好计划，那么该如何书写计划才能发挥更大的价值呢？以下是小编整理的关于《战略计划制定范文》，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。
第一篇：战略计划制定范文
第二章制定营销战略与营销计划
1、价值交付过程包括选择(或识别)、交付(或提供)和沟通价值的过程。价值链是一种可以识别出在某项业务中创造价值和产生成本的关键活动的工具。
2、强大的公司往往在核心业务过程中管理方面培育了卓越的能力。其中，核心业务过程可能是：新产品开发过程、存货管理过程、顾客获取和挽留过程。有效地管理这些核心过程就意味着要创建一个营销网络。在这个网络里，公司与生产与分销链中的所有合作伙伴保持密切的合作关系，包括提供原料的供应商到零售分销商。未来的竞争不是公司的竞争，而是营销网络间的竞争。
3、一种观点认为，全面营销通过理解顾客认知过程、企业自身的能力空间和其他合作者的资源空间这三者之间的联系而实现价值探索(选择)的最大化;通过从顾客外的认知空间中识别出新的顾客利益，只有在企业的业务领域中充分利用其核心能力，只有在合作网络中合理的选择和保持合作伙伴关系，才能够实现价值创新的最大化;只有强化并擅长顾客关系的管理、内部资源的管理和业务伙伴关系的管理，才能实现价值交付的最大化。
4、市场导向型战略计划是这样一种管理过程“在组织目标、技能、资源和不断变化的市场机会谋求合理的动态平衡的过程。战略计划的目标就是要塑造并不断调整公司的业务与产品，以期获得目标利润和实现预期的成长。战略计划主要包括四个层面：公司层、部门层、业
务层和产品层。
5、公司战略是建立一种框架。根据这个框架，各部门也业务单位分别编制自己的战略计划。公司战略往往包括以下四项活动：确定公司使命、建立战略业务单位、根据市场吸引力和业务优势为每个战略业务单位分配资源以及新的业务并减小老业务的规模。
6、面向每项业务的战略计划一般包括以下活动：确定业务使命、分析外部威胁与机会、分析内部优势与劣势、制定目标、制定战略、确定支持计划、手收集反馈信息和进行控制。
7、在每个业务单位的产品层次上。也都必须编制旨在实现其目标的营销计划。营销计划是营销过程中最重要的产出。
第二篇：战略制定和战略执行，哪个更重要？
通过战略研讨会，公司中高层群策群力研讨公司战略目标达成的方法，并形成了共识。但战略研讨会决定的是“做什么不做什么，并且是公司层级的核心策略”，要想让这些核心策略落地，需要“分解形成部门级策略，并回答如何做”。
但，值得警惕的是，很多快速成长型企业，在战略研讨会结束后，往往习惯直接交由某一个部门，比如战略发展部或者企业管理部把研讨会形成的大方向作为行动计划整理打印，就认为已经完成了公司的经营计划。而实际情况是，这仅仅是经营计划的起点，每年公司核心战略举措只是为公司及各部门制定经营计划提供方向和基本的输入。
所以，这里有必要先就两个概念的重要性做一些阐述和说明，即战略制定和战略执行哪个更重要?
观点1：战略制定更重要
瑞士洛桑国际管理学院(IMD)战略及国际管理教授罗森维(PhilipM.Rosenzweig)在一篇文章中就专门对比了战略制定和战略执行的关系，并强调战略制定的重要性，他的核心观点包括：
战略的本质和意义在于做出异于竞争对手的决策，例如，在这些市场内竞争但放弃那些市场，推出这些活动否决那些活动，在质量、成本、客服方面选择一个与竞争对手有差异的定位。确定决策之后，公司调动人力物力来执行决策，要达到目的需要经过执行这一步。 因为战略的关键是要异于竞争对手，所以战略的基本性质是差异性;
另一方面，执行在性质上是趋同的，因为大多数公司都在做基本相同的事情。它们都希望产品质量过硬、顾客满意度高、营运资金高效运转、产品开发周期缩短。确实，不同公司在上述几个方面参差不齐，但大多数都在尽力朝这几个目标努力。而且，公司在努力提高执行能力的时候也往往在行为上趋同;
究竟哪一个对公司的业绩影响更大——战略还是执行?答案是战略，因为战略是不同的。换言之，公司总体表现的差异往往是由战略而不是执行造成的，因为公司之间的不同在于战略，而在执行上却大同小异。公司最终的成败主要还是
取决于它的战略选择，尽管战略选择具有偶然性，而且往往仅涉及少数管理团队的成员。
观点2：战略执行更重要
有关战略执行重要性，很多机构及个人也表达自己的见解：
在20世纪90年代早期，ABB连续几年被评为世界最佳公司，巴纳维克也被誉为领导天才，外界纷纷称赞其卓越的战略造就了ABB的成功。但他反驳道：“在商界，成功只有10%是基于战略，90%在于执行。”
卡洛斯•戈恩担任总裁，让奄奄一息的日产起死回生。日本著名的管理大师大前研一先生在其《思考的技术》一书中表达了对此事的观点“戈恩先生只是做了他该做的事。利润不够是因为生产成本太高，请降低生产成本!要精减人事费用请裁员!戈恩先生接任日产首席执行官，对日产进行重整时，从日产当时的情况判断，戈恩先生会这么做是理所当然的。他最引人瞩目的不是日产改革的内容，而是他强大的执行力。”
美国《财富》杂志在调查中发现：“多数情况下，约70%的企业问题并不是因为战略本身不好，而是因为战略执行得不好。”
中国领先的“管理+IT”咨询公司AMT咨询的高级副总裁侯波先生曾为众多企业提供战略及运营咨询服务，他曾经在其微博上也就这个问题表达过非常精彩的见解：“战略是手艺活。战术和战略正如天下本无路，走的多了就成了路。路是走出来，战略也是执行出来的，茫茫黑夜中虽无正确方向，只要不掉沟里踏实走下去便有机会到达有曙光的地方，战术做到位就会转化成战略。”
我给很多企业做过服务，但就我的观察而言，特别对于快速成长型企业，企业家往往对行业发展仍保持高度的敏感度并能做出优异且准确的战略，或者说战略一直就在老板的脑袋里面。但他们普遍对“战略怎么才能被执行好”一筹莫展。
有一次，我给国内某知名企业提供咨询服务，这家公司属于一家手机分销企业。有一年，公司的副总裁和事业部总经理一起参加某知名手机制造商的分销大会，分销大会的核心工作之一就是确定来年各分销商的市场份额。该公司副总裁和事业部总经理信心十足，因为在该手机制造商产品的分销份额中该公司近几年一直位居几家分销商之首，所以按照往年的规则，来年分销份额应该也是第一而且略有上浮。但最后公布的结果让该公司副总裁和事业部总经理大跌眼镜，分销
份额不但没升而且降低了20%。原来，分销份额切分标准发生了重大变化，增加了一个客户满意度指标权重，得分的来源就是该制造商委托第三方机构向分销商的下游代理商客户电话调研及现场评估，而该公司得分在几家分销商中最低，特别是在配送效率、交易便利性方面。市场份额的丢失对公司造成了很恶劣的影响，所以在来年战略研讨会上，公司制定了三大核心战略举措之一就是“提高客户满意度”，并在公司年会及各类经营会议上不断强调各部门要加强对客户的重视。但半年过去了，制造商再次公布的客户满意度调查结果显示，该公司得分仍最低。
我问公司副总裁：“公司已经制定了提高客户满意度的战略举措，为何没效果”?
“最重要的原因还是基础差，各方面存在差距，比如IT系统，比如配送等，没那么快改善。”公司副总裁说。
我问：“那我们今年上半年围绕客户做了什么改善工作呢?”
“有啊，我们专门成立了一个效率提升小组，并招聘了一个总监专门负责此事。”公司副总裁肯定地说。
“具体做了什么?”我问道。
“好像是围绕客户相关的一些流程做优化吧。”公司副总裁有点不肯定地表示，“我给你把效率提升小组的组长叫过来” 。
很快效率提升小组的组长就匆忙赶来。
我问效率提升小组组长：“围绕客户满意度，目前主要开展了哪些工作?” 他说：“思路是先对流程做了一个梳理，然后发现其中一些改善点进行优化。”
我接着问：“那目前有哪些改善?”
他说：“我刚进来公司不久，所以流程算是刚刚梳理了一遍，暂时还没有做优化。”
我问：“那你们效率小组都有哪些人啊?”
他说：“现在还处于流程梳理阶段，所以暂时先由我这边一个人负责。后期可能需要其他部门人员参与。”
说到这里，我已经知道问题所在。
其实，解决战略落地的问题往往逻辑上并没有那么复杂，但很多企业领导者
都高估了自己的权威，认为自己一声令下，大家都会做好执行，但实际上并不是这样。
比如说，在这家公司，三大战略举措之一“提升客户满意度”本身制定的非常对，但在战略执行方面存在很大问题。“提升客户满意度”直接被想当然地等同于流程梳理，而且执行的目标、差距、组织、机制、方法、时间等各方面都没有明确和细化。
就这个公司而言，解决客户满意度的问题，首要的工作应该是结合手机制造商客户满意度评估模型，确定一下衡量指标，比如端到端时效等具体指标，然后再分析本公司在客户价值链流程上，各环节比如订单接收、订单审批、仓储配货、物流配送、签收等的时效情况，然后了解时效的短板及目标要求，分析具体的问题及原因，看是流程设计的问题还是资源配置问题还是其他什么问题，然后成立一些专项问题团队去解决这些问题，最终才能实现端到端时效目标的达成。
另外一家公司人力资源总监的困惑也很有代表性，她有一次对我说：“我给你说一个在我们企业很常见的现象，你看到底是什么原因，应如何解决。比如，我们今年年初给营销中心新定了一个有关‘解决方案销售收入5000万’的考核指标，目的是强化公司从提供产品到提供解决方案的经营战略转型。但年底了，营销中心总经理过来给我说，年底考核是否可以把此指标取消。因为解决方案的定义现在公司内部也没统一明确的标准，而且这些事情也不是他一个部门能搞定的，再说也缺少资源。您说应该如何处理呢?”
我问：“那年初制定这个指标时，营销中心总经理为何不提出异议?” 人力资源总监说：“这个指标是年初老板直接指派给营销中心的，其实当时大家都认可这个思路啊，也没提出异议!”
“一年中大家就没就这个问题沟通过吗?”我很疑惑。
人力资源总监说：“我们老板平时不喜欢和大家开大会，喜欢一对一单个部门沟通。而且，我们老板认为开会也没啥意思，都是一些扯皮的事情，还不如直接和个别一两个部门沟通更有效率。”
从大的层面上来讲，战略制定是定方向，战略执行是解决战略落地的路径和实施问题，两者相辅相成，缺一不可。所以，也许战略制定和战略执行是一个伪命题，因为战略方向选择错误或摇摆不定导致失败的公司不计其数，同时因战略
最终并未能有效执行(可笑的是，这种情况下的失败，往往会被错怪为战略制定出现了错误)而导致衰落的公司也时有发生。
但毫无疑问的是，在好的战略制定前提下，如果不重视战略执行，战略最终将会无法真正落地，而且战略执行本身就是发现既定战略问题，及时调整甚至重新制定新战略方向的过程。这个应引起企业高层足够的重视。
总之，“战略是手艺活。”
第三篇：如何制定战略规划
如何制定企业发展战略规划
——如何将战略规划具体化到行动
一.企业中的两大类过程与项目
将企业的经营管理活动分解成过程单元是现代企业经营管理的基础，企业针对过程制订控制程序、管理规定和作业指导书来进行管理。现代企业管理中的ISO9000质量管理体系、企业资源计划管理ERP、过程优化和流程重组、软件能力成熟度模型CMM2等都是以过程作为基本单元来进行管理。
仔细观察企业的经营管理过程，人们可以发现在企业运作中存在两类过程，既重复性连续过程(姑且称为休哈特过程或S过程)和暂态一次性过程(姑且称为克洛斯比过程或C过程)。重复性连续过程有工序制造，材料供应、质量检验、市场营销等过程。电信行业的例子有新机开户、顾客投诉处理、交换机维护等过程。而暂态一次性过程是指一项重大的投资决策、一次重要的活动组织、一个新产品的开发,一个特殊订单的产品或服务实现、ERP的实施、ISO9000的认证、一次重大的企业管理体系改善等过程。这些过程的共同特点是：
(1)企业的人员没有实施上述过程的经验
(2)企业不会重复这些过程，既企业只有一次机会来完成这些过程。
这些暂态一次性过程就是项目过程，项目过程主要是(1)新系统、新体制、新过程的建立;
(3)对连续性重复过程的改进过程。项目运作要求企业各级人员具有将从没有做过的事情第一次就做好`，每一次都做好的能力。这些暂态的一次性过程要求企业以不同的组织机构形式、不同的实施控制模式和不同的管理技术方法来完成。这就是项目管理知识体系。
二.企业核心竞争力与项目
每个组织都是资源和能力的结合体。
组织具有的资源和能力是决定战略的基础和出发点(内部资源学派的观点)。这种资源和能力的结合体伴随着组织的发展过程而变化，并与其他组织的资源和能力结合体相比较，具有独特性。这就是该组织的核心竞争力。核心竞争力是其他组织难以通过模仿之类的手段而获得的，除非重复其发展过程。
核心竞争力的形成是一个过程，并不是公司所有的资源和能力都有潜力发展成为核心竞争力。核心竞争力是两方面的能力，一是核心知识方面的能力，核心知识方面的能力包括专业知识、专利技术、组织智力等。二是核心运作方面的能力。核心运作方面的能力包括组织管理体系、决策和执行系统等。
通过对核心竞争力的识别、培养、强化和运用，建立起企业的战略资产，这些战略资产是企业特有的商业品牌、社会形象、用户关系、企业文化等资产。上述核心竞争力和通过运用核心竞争力建立起的战略资产就是企业长期的竞争优势。
在剧烈动荡的环境中企业立足和发展的基础是其核心竞争能力，核心知识能力的形成是企业众多项目运作的累积结果。而核心运作能力本身就包含了企业的项目运作能力。不具备项目运作能力的企业，不是由于茫然冒进而加速消亡，就是由于无所作为而坐以待毙。在企业界,对项目管理能力不足的企业有一种形象的说法：“不开展项目是等死，开展项目是找死”
三.企业员工素质与项目
项目是目标和任务、人员和物资在时间和空间的临时组合，其中人是决定性的因素，项目活动与日常经营活动相比较，项目由于是在临时的团队中将从没有作过的事情一次性作好,对人员的协调性(情)、创造性(理)和主动性(物)具有特殊的要求。
每个人可以主要以“情”、“物”、“理”3个集合来表述其存在状态，“物”表现为个人的物质存在、“理”表现为个人的思维活动、“情”表现为个人的价值观念。多个集合中的共性内容形成集合的交集，例如“情”与“物”的交集是艺术，“物”与”理“的交集是科学，”情“与”理“的交集是心理。
人们在出生时3个集合没有显著的差异，由于“性相近，习相远”的作用而使3个集合出现了差异。人们在生命的自然规律支配下、在生存的社会规律要求下、在对理想或欲望追求的主观动力驱使下、3个集合始终处于发展和变化状态。这3个集合内容的不同形成了每个人不同时期的个人差异和每个人区别于他人的比较差异。
作为自然人，每个人具有自由发展这3个集合的趋势。而作为社会人，社会环境具有对这3个集合发展变化的约束、引导和要求。这3个集合既可以表述个人存在的实体，也可以作为社会角色对个人的约束、引导和要求。还可以作为个人发展和变化的方向、目标、范围和内容。
人们的不同社会角色形成这3个集合不同的具体内容，并形成个人的社会角色竞争能力。作为企业组织中的个人，个人存在的实体状态、组织对个人的要求和个人竞争能力主要有下列内容：
“情”集合：价值观念、道德意识、社会责任、奉献精神、工作动机、忠诚信誉、理解宽容、是非准则等，以及作为社会组织要求的亲情、爱情、友情的延伸部分;
“理”集合：逻辑思维、基础知识、专业技能、行为规范、执行方法、学习能力、沟通技巧、全局观念、分析能力等;
“物”集合：行为能力、感知能力、勤奋程度、工作效率、执行速度、身体状态、个性特征等
由于企业是个人组成的集合，每一个体的个性集合形成了群体的共性集合。3个集合在群体中分别表现为组织实体(物)、组织智力(理)和价值观念(情)。
企业组织作为社会中的个体也要提高竞争能力。企业在社会需求的激励、市场竞争的压力和自我发展的动力驱使下，产生对未来的憧憬。憧憬使企业处于动态，或发展状态。企业制订其发展的战略规划(有时这个规划存在在决策层的脑子里)，并形成一系列的项目来实现规划。在这个过程中，企业组织对个人的3个集合具有两个要求，一个是增强个体3个集合能力的要求，另外一个是平衡3个集合能力的要求。
增强3个集合能力的要求是增强组织竞争能力的基础，没有个体作为组织“细胞”的能力，就没有组织“总体”的能力。同样，普遍的个体竞争能力的薄弱将会带来总体竞争能力的薄弱。实践表明，并不是一群“能人”就可以将事情作好。企业对人员的理想要求是“好人”、“能人”和“勤人”的综合平衡。组织的竞争能力要求在个人发展3个集合的时候要平衡发展。当个人的“物”、“理”、“情”处于平衡状态下，在东方文化中被称为“和”，在西方文化中被称为“最高智慧”。
平衡发展的要求是约束个体的发展方向与组织的发展方向保持一致的要求。同时也是组
织能够最大化地综合个体能力的要求，是使得各个分力能够形成最大的合力的要求，是组织能够协调形成一个有机系统要求。
值得注意的是当前社会中严重存在的“失衡”状态，大量个体的“情”集合对“理”集合和“物”集合的不对称。人们在追求个人物质欲望和遵循社会理性约束的同时对社会责任、组织责任和他人责任的缺失。人们在“物”世界里奋斗，在“理”世界中精进，却在“情”世界中迷失。
这种状态的社会典型问题是黑社会的存在、犯罪率的上升和社会矛盾的激化等。这种状态的企业典型问题是有组织的经营违规问题、商业信誉问题和竞争力低下问题等。
认识这种状态的根源将有助于对“失衡”的修正，尽管这是“任重”的艰巨目标和“道远”的漫长过程。这种状态的主要根源之一是历史上曾经支配人们“情”集合的封建的忠孝伦理、宗教的博爱精神、社会的理想主义等理想支柱都由于终极目标的不可及而退出了思想统治地位。人类面临着创造新的理想支柱和建设新的精神家园的任务。
四.企业战略规划与项目
由于企业是个人组成的群体，每一个单元的个性集合形成了群体的共性。
与个人的发展状态类似，企业在社会需求的激励、市场竞争的压力和自我发展的动力驱使下，产生对未来的憧憬。憧憬使企业处于动态，或发展状态。代表企业“情”方面的组织家考虑现憧憬与理想的一致，形成“价值”。代表企业“物”方面的实干家考虑憧憬与现状的路径，形成“任务”。代表企业“理”方面的思想家考虑憧憬与客观条件的关系，产生“问题”。
“价值”表现为具体问题时是企业对战略方向的选择和经营策略的取舍。
“任务”的内容是从企业现实状态达到目标状态必须完成的工作。
“问题”的内容是企业的现有资源和现实环境条件的矛盾、对未来变化趋势的预测与未来可能状态的矛盾。
根据企业的价值、任务和问题，企业形成战略目标、战术目标和行动。在战略行动中产生出两类项目，分别是改善系统运作项目(经营改善项目)和增删系统范围项目(资本结构调整项目)。
五.战略规划的变化-识时务者的灵活与机变
值得注意的是企业的战略规划由于是针对战略目标的长期工作计划和面对未来问题的解决方案，而未来是变化的，这些变化即有企业内部条件的变化,也有企业外部环境条件的变化。所以在向未来发展的过程中，企业会根据出现的项目机会调整和改变战略规划。为未来制订的发展计划是期望的战略。从历史的经历中总结和修正发展模式是当前的战略，当前的战略中有期望的战略中被实践检验符合客观规律的部分，这一部分成为修正的战略部分。期望的战略中不符合客观规律的部分成为未被实现的战略部分，在当前的战略中还有一部分是意外的战略部分。企业当前的战略由修正后的期望战略和意外的战略两部分组成。例如，银广夏从初期的制造经营软盘向沙漠种植的战略规划、康宁从工业玻璃制造向光纤制造的战略规划、德州仪器公司从无所不包的广泛涉足向数字信号处理和模拟芯片领域发展的战略规划，通用电气从退出彩电到再入彩电行业都是企业的实干家们与思想家们将“任务”与“问题”结合、将客观条件与主观愿望结合、将现实与未来结合而产生的长期工作计划或面对未来问题的解决方案。
六.战略规划的核心-寻找决定企业存亡的关键链
由于企业的有限资源约束、机会时间约束，战略规划的核心应当遵循企业发展的主要方向和解决企业的关键问题。与“全面改善”和“系统改善”的管理理念相对立的一种理念是2000年以来广泛传播的约束理论TOC，其核心概念是关键链的概念。
关键链的概念源于Eliyahu Goldratt的约束理论(theory of constrnts)。约束理论是过程优化技术的发展，其特点是强调在实现目标的过程中识别关键的制约因素和实施改进。约束理论认为系统遇到的问题经常来自于系统中的少数瓶颈。改善系统只需改善系统的瓶颈，不需改善系统的所有环节。改善非瓶颈的环节对增进系统的能力是不起作用的，是对企业资源(含时间资源)的浪费，见下图。另外，每一个企业由于自身状况的不同，其瓶颈问题是不同的。这些少数的瓶颈形成了企业经营系统的关键链。
下面以制造业为例，介绍如何将战略规划转化为具体的项目组合。
七.战略目标与项目组合-实现战略规划的行动
国内制造业当前面临的普遍问题是降低制造成本和扩大销售数量，以此提高企业的竞争能力。尽管这并不是理想的以研发为核心提高竞争力的战略。下面以降低制造成本和扩大销售数量的战略规划为例,介绍实施战略规划的十步法。
在战略规划制订以后，企业面临着具体作什么来实施站了规划和实现战略目标?企业需要要建立起具体的目标体系,度量现实状态与目标的差距，确定为达到目标实施的一系列项目,成功地执行这些项目和评价这些项目的实施效果并不断调整和改善。
目标体系建立的一般原则是SMART原则,具体化、可度量、有挑战性、有现实性和有时间约束。但是，这里需要特别注意的是现实性。现实性不仅是指目标体系要具有可操作性，更重要的指目标体系的针对性，或者说目标体系要针对企业面临的关键问题，(约束理论和关键链)。当前制造型企业生存和发展的最大问题是市场竞争问题，目标体系的建立要从市场问题入手。这里通过一个彩电企业的案例，提出一个“3年预测1年计划”的建议供大家讨论。这个建议分为10个步骤,每月检查进度效果和每年滚动式地检查和修正目标,总结完成项目和启动新建项目,持续改善经营管理体系.
这个建议是针对生存问题提出，因为只有在生存的基础上才有发展的机会。因此战略目标具体化后产生的项目组合主要是系统改善型项目。
第一步:收集和分析市场统计数据
第二步:确定未来3年市场的价格趋势
第三步:确定未来3年的零部件价格趋势
第四步:确定未来3年的市场数量趋势
第五步:制作3年预测损益表确定销量、成本、利润目标
第六步：评估当前状态与经营目标的差距
第七步：根据状态与目标差距，提出改善项目组合
第八步：建立开展项目的执行组织
制造型企业的组织机构由于存在管理层次上的横向管理鸿沟和职能部门之间的纵向职能鸿沟，使得组织在不同管理层面和职能通道间分割，形成孤立的操作岛，在实施上述项目时应注意组织机构的变化，见下图。职能性组织机构在执行跨部门项目时，不能充分进行沟通
和系统的组织资源、控制任务进度和资金，影响横向的运作效率，例如资产重组、项目投资、质量管理体系建设、新产品研发，企业资源计划ERP建设、6SIGMA管理、TQM管理、风险管理、成本控制管理、发展规划、持续改进等。
矩阵型组织机构是近来根据企业项目管理的需要提出的一种组织形式。矩阵型组织机构是职能型组织机构和项目型组织机构的混合。在纵向上具有职能型组织机构的特点，在横向上具有项目型组织机构的特点，故命名为矩阵型组织机构。随着知识经济的发展，产品更新的加快和技术革命的频繁，研发和改造项目的增加，很多产品制造类企业也开始从职能型组织机构向矩阵型组织机构变化。既在组织部门中设置企业发展经营改善委员会、项目管理部、项目管理办公室、企业发展办公室、风险管理小组、6s小组等。在人员上设置专职的项目管理人员如项目经理、风险分析师、专职6SIGMA黑带、发展战略研究员、ISO9000办公室主任、新产品工程师等。在内容上部门和人员具有专职的工作范围、工作职责和工作程序并具有控制一定的资源和费用的权力。但与职能部门的区别是其工作范围是跨部门的，涉及的资源大部分需要从其他职能部门短期或部分时间兼职借用。
第九步：制定每个项目的实施计划
第十步：实施系统规范的项目管理
如何管理好每一个具体的项目,目前在国际上有系统的经验总结和规范的管理体系,例如,《项目管理知识体系指南》，简称《PMBOK》,美国项目管理协会发布、《项目管理能力基本要求》，简称《ICB》，国际项目管理协(IPMA)发布、《中国项目管理知识体系(纲要)》，简称《C-PMBOK》，由中国项目管理研究会发布。
这些项目管理知识体系为项目管理人员管理具体的项目提供了管理知识范围、界定了思维边界、规范了管理过程和管理技术工具。以广泛传播的《PMBOK》为例，项目管理的职能领域被规范在9个职能领域和39个(2004版将改为44个)标准的管理过程，但这些内容已经不属于本文的讨论范围，提出上述信息供有兴趣和有需要的人员继续深入研究。
项目综合管理
项目范围管理
项目时间管理
项目成本管理
项目质量管理
项目人力资源管理
项目沟通管理
项目采购管理
项目风险管理
结束语：“橘生于南则为桔，橘生于北则为枳”。项目管理的应用效果与实施项目管理的组织“土壤”相关。TQC在日本、ISO9000在欧美企业均取得了显著的应用效果，而TQC在中国的“沉寂落寞”和ISO9000在中国的“化橘为枳”都说明了一个道理：好的理论和方法需要认真的贯彻实施才会取得成效。2000年以来，TOC约束理论、6s质量管理法和项目管理知识体系相继在中国掀起了推广热潮，为橘为枳取决于学习和实践的组织和个人。
第四篇：怎样制定公司总体战略
如何制订公司经营战略如何制订公司经营战略如何制订公司经营战略如何制订公司经营战
略如果你都不知道去那里，那么你领导什么?——乔治·纽曼 没有战略的组织就好像没有舵的船，只会在原地打转。——乔伊尔·罗斯 目标不是命运，是方向;不是命令，是责任;不能决定未来，是动员企
业的资源和能量以取得未来成功的手段。——彼得·德
鲁克 每一种经营都是根据某种战略来进行的。战略是公司前进的方向，是公司经营的蓝图，
公司依此建立其对客户的忠诚度，赢得一个相对其竞争对手持续的竞争优势。战略的目的在
于建立公司在市场中的地位，成功地同竞争对手进行竞争，满足客户的需求，获得卓越的公
司业绩。 所有的营销决策都是战略性的。每个公司都必须根据自己在行业中的市场地位以
及它的市场目标、市场机会和可利用资源确定一个最有意义的营销战略。营销战略和营销计
划是整个公司总体战略制定和规划的核心所在。 正如通用电气公司的战略计划经理所说：
“营销经理在战略制定的过程中至关重要，他在确定企业任务中负有领导的责任：分析环境、
竞争和企业形势;制定目标、方向和策略;拟定产品、市场、分销渠道和质量计划，从而执
行企业战略。他还要进一步参与同战略密切相关的方案制定和计划实施活动。” 本课程重点
讨论以下一些问题： 战略营销的过程是怎样的? 如何制定企业的使命? 如何客
观有效地进行SWOT分析? 如何制定公司的目标和相应的战略? 战略必须转化成
具体可执行的计划，如何将营销战略转化为营销计划? 营销活动的组织、营销计划的执
行、控制和评估是怎样进行的?
第五篇：战略制定与实施方案
{课程对象} 总裁，总经理，各部门经理 {课程目标}
1、 了解战略对企业发展的突出作用
2、 掌握环境分析的的基本工具与方法
3、 学会如何制定企业战略
4、 熟悉战略评估与分解的方法
5、 熟练应用OGSM、工作主计划与成绩卡
6、 掌握战略实施与控制的方法 {课程内容}
一、企业战略的重要性
1、 企业使命与核心价值观
2、 战略规划的背景
3、 战略的重要性
二、战略分析与选择
1、 外部环境分析
2、 竞争者分析
3、 外部战略因素分析总结表(EFAS)
4、 内部环境分析
5、 价值链分析
6、 内部战略因素分析总结表(IFAS)
7、 战略因素分析总结(SFAS)
8、 核心竞争优势与战略选择—SWOT矩阵
三、战略制定
1、 公司战略 – 发展方向与战略目标
2、 公司战略 -- 增长-占有率分析(BCG矩阵)
3、 公司战略 – 战略组合与资源协调
4、 经营战略 – 竞争战略
5、 经营战略 – 合作战略
6、 职能战略 – 营销战略
7、 职能战略 – 财务及投资战略
8、 职能战略 – 研究开发战略
9、 职能战略 – 运作战略
10、 职能战略 -- 人力资源战略、
11、 职能战略 – 信息系统战略
12、 企业文化
四、战略分解与实施
1、 长期战略、中期战略与短期战略
2、 OGSM – 高效的战略管理工具
3、 OGSM – 高效的经营计划
4、 工作主计划与执行力 – OGSM的进度管理
5、 优先顺序表与执行力 – OGSM的进度管理
6、 成绩卡与执行力 – OGSM的绩效管理
九、战略调整
1、战略评估与控制
2、 适时的战略调整
{课程形式} - 讲授- 小组讨论- 案例分析- 练习- 启发式、互动式教学