生产计划编制的方案

方案是对一项活动具体部署的安排和计划，那么方案的格式是什么样的呢？如何才能写好一份方案呢？以下是小编整理的关于《生产计划编制的方案》，供大家参考，更多范文可通过本站顶部搜索您需要的内容。

第一篇：生产计划编制的方案

编制生产作业计划的方法

班组内部生产作业计划的内容、形式和编制方法，取决于生产班组的生产类型、生产组织形式、产品(零件、部件)和生产作业对象的特点。一般有以下几种方法：

1、标准计划法

它主要适用于大量流水生产和稳定成批生产类型的班组。在大量流水生产中，流水线上每天的生产任务，车间下达的月、旬(周)生产作业计划已有明确规定，并编制成标准计划，可重复使用，不需要编制班组的工作计划。稳定成批生产类型的班组，其工作计划也可采用标准计划法进行确定。

2、定期计划法

这种生产作业计划编制方法，主要适用于生产任务不稳定的大量生产和成批生产类型的班组。这种类型的班组，由于生产任务经常变动，不能使用标准计划法，而应采用定期计划法，每隔一定时间(月、旬或周)规定一次工程内容的工序作业进度或零件的工序加工进度和设备的负荷进度。所隔时间长短，取决于生产稳定程度、复杂程度和施工内容各个环节的衔接配合程度。品种多、施工内容复杂、影响生产因素多，间隔时间宜短些，一般可每旬分配一次任务;反之，则间隔时间宜稍长一些，可每月分配一次任务。

3、临时派工法

这种生产作业计划编制方法，是根据生产任务、生产准备情况及各工作地负荷情况，随时把生产任务下达给各个工作地。它适用于生产任务或服务工作任务杂而乱，而且及不稳定的单件零星生产类型的班组。因为这种类型的班组，工作地负担的作业种类很多，其工作对象、内容不易固定，编制较长时间(月、旬)的计划进度，很难符合实际，工作量也很大，故以根据实际情况临时派工为宜。但在采用这种方法时，应尽量使设备空闲时间最少，各工序之间衔接最紧，所需全部作业时间最短。

4、看板生产法

看板生产法，又称看板法。它是一种传达生产指令，反馈执行情况，合理组织生产的科学方法。“板”是一种传达信息的媒介物，有传票、卡片、图表等多种形式，在颜色、悬挂和张贴方法、更换方法上灵活多样，其目的是通过看板，使生产指挥者能直观地对自己所接受的任务和完成情况一目了然。“板”中内容可以根据班组需要决定，一般包括品种、产量、工程内容、生产时间、生产作业方法、运送量、运送时间、运送方式、存放地点等。看板管理的作用，一是使任务执行人得到明确的指令，保证各现场作业岗位互相牵制、同步运行，使企业的各个生产环节实现“准时领料”、“准时生产”、“准时送出”;二是便于管理者及时从“看板”上发现生产过程中存在的问题，管理上应当注意的薄弱环节，及时分析研究并妥善处理。

5、滚动计划法

它是在每次制定计划时，根据计划执行情况和存在的问题，将原计划期循序向前期推进一段时间的灵活、有弹性的计划编制方法。例如，某班组分旬的月生产作业计划，第一旬的生产作业结束后，根据这一旬的生产作业计划执行情况及存在问题，对计划进行调整，从第二旬开始，再制定出第三旬的生产作业计划，依此类推下去，就是滚动计划。运用滚动计划法编制短期计划时，虽然可以实行近细远粗的原则，但预测计划的指标和措施都应该比较具体，修订计划时调整的幅度，一般情况下也不宜过大，确定执行计划和预测计划的数据都应该比较充分，各个计划期之间，更应该注意衔接和平衡。滚动计划可以发挥旬计划对日计划、年计划对月计划的知道作用，使计划更接近实际情况，更容易做到以日计划保旬计划，以旬计划保月计划，以月计划保年计划的管理要求。

此外，编制生产作业计划，尚有其他一些方法，如网络分析法、ABC管理法、统筹法等。

第二篇：编制生产计划的目的与意义

保证客户的订单产品顺利完成生产,按时出货,达成公司对客户的承诺.

合理调动公司各项资源,降低消耗,节约成本,实现公司利益最大化. 生产计划编制中的常见问题

1. 订单量不足或后续无订单可排生产;

2. 有订单但物料供应不上;

3. 订单量过大，人力，物力及设备等资源不足;

4. 生产线之间的产品类型订单量分布不均匀，造成各拉别生产任务不平衡;

5. 前工序(如装配)的产能低于后工序(如包装)产能(产能不平衡);前加工部门生产计划及进度的影响;

6. 本周排程未能100%执行，下周排程如何衔接;

7. 排程发出后信息(订单量，交货期，物料用料及返料，工艺，人员等)异常变动，造成排程修改频次过高;

8. 订单变更频繁，紧急订单插入过多;

9. 生产计划中出现重，错，漏的情况;

10. 生产计划编制手法单一，不能视订单量的变化而变化;

11. 排计划时不能综合考虑物料，工艺，设备，人员以及各部门间的衔接情况等;

12. 计划与物料信息脱节;

13. 生产计划与实际脱节，徒具形式;

14. 验/出货计划与生产计划不同步;

15. 生产中各种数据的收集与统计分析

人力需求分析与计算

 A依据订单量，标准产量(每个人每个小时的产量)计算所需总工时=订单数÷人均标准产能;

 DB：8888TMO-52A-OS数量;50K标准产量:50PCS/人/H 需求总工时:50K÷50=1000H

 B假定计划生产天数为10天,每天的工作时间:8H,时间X计划生产天数)X(1+10%)

时间宽松率=1-工作时间目标百分比(假设为90%)=10% 人员需求=1000H÷(8HX10天)X(1+10%)=13.75 人

将所有订单人力需求计算后汇总，如人数不够，则要求生产部提出人力需求申请。如人数满足仍不能保证生产及时完成，则应考虑其他方法安排生产。

设备负荷分析与计算

 例:某注塑啤机 每10秒钟成型一次,每次出4个(一出四模),这样每分钟成型:6次  每分钟的产量为:24 PCS

 每天工作时间:24小时=1440 分钟

 设定啤机数为:5台,开机率:90%,时间宽松率:10%

 则5台机24小时(一天)率÷(1+时间宽松率)

 =24X1440X5X90%÷(1+10%)

 =141381 (即5台机24小时总产能)

 计算出所有订单总产能需求，设备负荷是否满足。如设备不够满足生产，则应提出相应建议性计划进行调整。

产能调整

每日应生产数量=总计划生产数量÷计划生产天数

如当每日应生数量<每天的总产能，则生产计划可执行;反之当应生产数量>每天的总产能，将要采取补救措施进行产能调整，调整产能的方式;

1. 增加开机台数与开机时间，或加班/两班/三班制;

2. 培训员工的熟练程度，提高产能，或增加临时性员工;

3. 增加生产线;

4. 工艺改善提高产能;

5. 与业务沟通货期是否可延迟，争取生产时间;

6. 外发

销售计划与生产计划的配合

 限于物料、人力、机台等各种原因，销售部门的出货计划与PMC部门的生产计划往往不可能完全一致，PC可根据人力、机器、物料、工艺、环境等因素对计划进行适当调整与安排，最大限度地使生产计划即能满足生产的需求又能符合客户的要求，出货与生产计划协调方面主要有;

A出哪些订单：当订单量超过生产能力时，根据轻重缓急协调出哪些订单(如TP客人-9/-21是TP客最重要的订单);

B出哪些客户的订单：哪些是重点客户，哪些是一般客户，哪些客户是可协调(如我厂的重点客户TP/OXO/AH/EK);

C出哪些产品：纵观全局，选择出哪些产品最有利(比如最有可能延迟后坐飞机的单应第一时间安排生产);

D出多少数量：产品出多少数量有利于生产的安排(生产能在现有的能力完成的数量); E生产与出货的总数量是多少;

F根据历史记录与经验，保留适当的时间余地，以利于紧急加单使用。

订单评审的作用

各相关部门(PMC/采购/生产/工程/品质部)确认订单生产可行性的过程，确保能履行公司与客户间达成的协议。

订单变更的管理与控制

订单变更主要变更的内容包括如下：

1. 交货期/数量/产品型号/箱唛(HK业务部)/客户其他要求;

2. (装配/包装)物料用料及用量的变更(工程部变更).

货及物料报废或存仓过大或不能顺利的出货应及时通报相关部门，并要求相关部门给出处理结果.

生产会议的召开与主持

1. 当接到有关业务部紧急订单或新产品以及在PMC预估不能准时出货的订单,PMC需召开与主持生产会议,相关部门(生产/QC部/采购/工程)出席,PMC需提出最新订单的最终需走货日期及数量,采购部针对相关订单的物料回复最快的物料返货期,生产部依据现时的人力/物力/机台设备等能否配合完成,QC部提出品质要求,工程部作出技术指导,并将最终商量的结果回复给到业务部.

2. PMC就下周或下月生产计划定时召开生产会议，协调生产安排，将问题在投入生产前尽可能的解决。

月计划，周计划，日计划的编制作用

A.做好月生产计划,很明显看出某段时间需完成的订单,主要有以下作用;

1. 人力资料是否能满足生产,如有问题可提前做好人员的需求招聘/培训工作,也可对多余人数提前做出安排;

2. 能很容易算出前加工部门的机器负荷,对机器的保养/调试/增加等有充分的准备;

3. 物料方面可提早做出订购及追踪的动作,相对工厂及供应商对物料有更多的缓冲时间;

4. 如未有把握在规定的时间内达到订单要求,可提出同外包商沟通提前作好相关生产准备工作;

5. 提前将预计可能存在的问题解决掉,节省时间与成本.

B.周生产计划是生产具体执行计划,准确性较高,主要在月生产计划的前提上与周出货/验货计划进行充分的协调;

1. 完全保障本周出货及验货顺利进行;

2. 提前查看现有的人力/物力/机台是否能如达成周排程的顺利进行，以便做适当的调整;

3. 生产部门的拉/组可预先安排好相关工作，做到心中有数。

C.在周生产计划上可进一步分解成日计划，让相关基层人员/拉组长可完全依据日计划安排生产控制进度。

 此动作由生产部完成。

 生产计划应综合考虑物料供应情况，并进行适当调整。

生产进度的控制

 生产时的进度,由制造部门管理人员与PC人员每天定时沟通,用以适当的调整进

度,PC同事可依据生产日报表/周报表对生产进度进行掌控,以便更好的加以控制,当发现生产进度落后时,可要求采取以下措施:

 增加人力与设备;

 延长工作时间，加班或两班及三班制;

 改进制造流程：生产技术人员设计一些夹，治具，改善制程，提高效率;

 外发加工;

 协调出货计划;

 减少紧急加单。

生产中的物料跟催

1. 当每周已确定的生产排程下来后,PC及MC同事要完全掌控生产排程中的欠物料的

情况,大原则至少满足在生产前一天到料,相关同事应该在生产前三天将会影响生产进度的物料订单与PC同事沟通,以便PC同事调整生产,并且在当天下班前再多确认一次第二天生产的物料是否都已完全到位;

2. 生产中产生的异常欠料(如来料问题/损耗过大问题等)PC同事在收到信息后第一时

间通知MC跟进,两组同事应及时处理物料信息并回复给生产部门,并跟进此物料直到上生产线可生产OK为止。

生产期与物料返货期的设定

A.物料返货期参考

1. 月生产计划的生产日期;

2. 物料的购备时间;

3. 验/出货日期;

4. 先设定生产期，再设定物料返货期。

B.生产期的设定：

1. 根据出货期的先后;

2. 根据客户的轻重设定;

3. 根据实际产能设定;

4. 参考物料的返货时间适当调整。

生产日期与验/出货期的协调

1. 在排生产计划时要完全掌控具体每个订单的实际出/验货日期，生产期排在此两天时间之前完成;

2. 出货及验货时间应参考排程的完工日期进行;

3. 当排程时间与验/出货日期发生冲突时，应该同业务部协调出最新出/验货日期。计划员工作职责

1. 生产计划的制定;

2. 产能的调整;

3. 生产进度的控制;

4. 生产计划与生产进度的适当调整;

5. 物料进度的督促;

6. 统计数据的分析;

7. 部门间有关事务沟通与协调.

计划员作用

1. 根据产能负荷分析,制定一个合理完善的月/周生产计划,对生产订单的起伏,生产计划的变更有准备措施;

2. 能很好的控制生产进度,对物料控制人员做好物料进度的督促;

3. 当生产落后时,及时主动地与相关部门商量对策,协商解决方法,并采取行动加以补救;

4. 对业务部订单变更能进行适当的限制.

5. 总之:满足客户的要求计划;使企业获得适当利益,而对生产的要素(材料/人员/机器设备/工艺/生产资料等)的了解及准备,分配.及使用的计划.

第三篇：生产计划编制方式的思考(排期部问题)

生产计划编制方式的思考

工厂毛衫产品呈现多品种、小批量、短交期的特点，生产工艺也较为复杂程度，包括织片、缝盘、挑撞、后整、车花、印花、手绣、订珠、加工等，属于混合型制造企业。

2010年，公司计划部门排产以周计划为主。对由于自身原因不按公司计划安排生产，借助信息技术降低沟通成本，提升管理水平，导人ERP系统。ERP系统建立企业信息共享平台，疏通企业供应链和生产环节，部门间人为协调工作将大幅减少。，计划员一查系统便知哪些物料短缺，哪些产能不足，于是重点跟踪。计划部门的工作量会大幅减少，可以有更多精力去履行过程监督职责。

现在的问题是，排计划需要的基础数据不能从相关部门及时或准确拿到，导致生产计划调整频繁。有些工序排了计划，有些工序却没排(断断续续)。生产部门抱怨计划人员对影响生产计划的因素缺乏全面细致的考虑，出现计划与执行脱节。

当生产不能按期交货时，市场部抱怨计划部门，计划部门指责生产部门，而生产部门又说是设备和模具问题影响生产进度，反馈给计划部门，而计划员很难协调相关部门，所以才耽误交货。计划部门说，生产过程中模具和设备出现问题，应该由生产部门想办法解决，解决不了或其他部门不配合再反馈给计划部门，计划部门给予相应协助。

更让人头疼的是，工程在试制通过后移交批量生产，常常是突然下个大的订单，让采购来不及采购。计划部门对工程部说，批产前特别是大批量订单来临之前，要提前告知，这样计划部门才好做物料计划，要不工程部门就自行采购。工程部门说，在试制通过前，谁敢担这个责任通知你做计划?

那么，工厂相关部门如何优化生产计划编制方式，是否改由计划部门编排为生产部门自行编排?

分析

生产部门以成本为目标，计划部门以交货期为目标，其次兼顾成本，首先部门目标存在矛盾。计划部门做计划，生产部门觉得受制约、不合意。如果把计划下放到生产部门，从计划人员的立场来看，有的觉得工作轻松了，交不了货完全是生产部门的责任，有的觉得权利被削弱，担心一放就乱。而从公司角度来看，计划和执行应该分开，计划部门作计划、搞协调，生产部门执行计划，专心完成任务。

计划收在上面，有利于统一管理，公司整体效果好，各车间库存可以最小化，缺点是公司计划项目部要对车间生产能力及瓶颈非常清楚，计划放在下面，有利于车间现场组织，缺点是受车间管理者水平限制，车间生产随意性大。

目前，计划部门作为公司生产系统的指挥中心，不够强势，难以协调工程、采购、质量和生产部门。业务流程不顺，文件倒是一大堆，但都被束之高阁，规定和执行两张皮。各部门职责不清，易出现各部门推诿扯皮，踢皮球。这跟公司长年的工作习惯和企业文化有关，如果从根本上解决，首先需要公司领导身体力行和果断拍板。

措施

目前手工状况下，计划收在计划项目部和计划放到车间都不可避免有一些问题，放到车间也许问题会更多，而且与ERP系统集中控制的思想相悖。生产部门自己排计划，既当运动员，又当裁判员，公司计划部门更是无法监控。

建议计划还是由计划部门来排，同时给车间一定的自主权，这样也不失灵活，走顺以后再逐步细化主计划。可以在各车间分别安排一个计划员，隶属计划部门管理，他可以根据车间实际情况对计划进行细化和微调。其次，召开生产协调会或现场办公会，及时协调处理影响交期的各种问题，培养兼顾整体的思维习惯和协同作战的公司文化。

第四篇：2012安全标准化要求的试生产方案编制目录

一、工程概况

(一)工程简要说明，附总流程图(方块图);改造项目附改造前总流程图或上一实际总流程图(方块图)。

(二)建设项目施工完成情况。

(三)生产装置、公用工程及辅助设施的规模、工艺流程简要说明及建设情况。

(四)生产、储存的危险化学品品种和设计能力

(五)原料、燃料、动力供应及产品流向。

二、总体试车方案的编制依据和原则

三、试车的指导思想和应达到的标准

四、试车应具备的条件

五、试车的组织与指挥系统

(一)试车组织机构与指挥。

(二)技术顾问组和开车队。

(三)试车保运体系。

六、试车方案与进度

(一)单机试车、联动试车和化工投料试车方案简介。

1、单机试车方案(包括各设备的单机试车方案)

2、联动试车方案

3、化工投料试车方案(包括常规停车和紧急停车方案)

(二)试车进度及其安排原则、化工投料与产出合格产品的时间。

(三)试车程序、主要控制点、化工装置考核与试生产时间安排。

(四)试车统筹进度关联图。

七、试生产(使用)过程中可能出现的安全问题、对策及应急预案。

八、建设项目周边环境与建设项目安全试生产(使用)相互影响的确认情况。

九、危险化学品重大危险源监控措施的落实情况。

十、人力资源配置情况

十一、物料平衡

(一)化工投料试车的负荷。

(二)主要原料消耗计划指标与设计值(或合同保证值)的对比。

(三)物料平衡表：

1、主要产品产量汇总表。

2、主要原料消耗指标表。

3、化工投料试车运行状态表。

4、经济技术指标。

5、主要物料投入产出图。

十二、燃料、动力平衡

(一)燃料、水、电、汽、风、氮气等的平衡。

(二)附表：

1、燃料平衡表。

2、用电计划表。

3、热负荷表。

4、蒸汽用量平衡表。

5、用水平衡表。

6、氮气平衡表。

7、其它。

十三、安全、职业卫生及消防

(一)试车组织和指挥系统中安全、消防、职业卫生和应急救援机构、人员和职责。

(二)基础工作：

1、依法进行安全评价及设立安全审查、安全设施设计专篇审查、职业病危害评价、防火设计审查等情况。

2、设计审查、重大设计变更、“三查四定”情况。

3、安全设施、消防和职业卫生设施和装备等配备情况。

4、有关安全、消防、职业卫生方面的管理制度、安全技术规程、事故应急预案等制订和完善情况。

5、人员在安全、消防、职业卫生方面培训考核情况。

6、对重大危险源、重要试车环节和难点进行危险有害因素辨识情况。

(三)按照规范要求采取的现场安全管理措施。

(四)试生产方案报安监部门的备案情况。

十四、环境保护

(一)环保检测及“三废”处理。

(二)“三废”处理的措施、方法及标准。

(三)“三废”排放及处理一览表。

十五、试车的难点及对策

试车程序、倒开车、化工投料、化工装置负荷、物料平衡等方面的难点分析及相应的对策。

十六、试车成本测算

试车成本测算是对新建、改建、扩建化工装置在试车期间的会计核算，时间段为化工装置开始试车至产出合格产品。

(一)试车成本测算的方法、结果及分析，所需资金总量和分配表。

(二)减少试车成本的措施。

十七、事故应急救援预案

十八、试生产(使用)起止日期

第五篇：生产计划编制流程

1、 准备工作

1)、对生产计划模板(或公司所使用的ERP系统SAP系统)日常数据进行维护：包括工作中心、机器设备、车间产能、生产线及班次等相关生产数据进行维护;

2)、标准产能表制定：定期组织车间对车间的实际产能进行测试，并按生产品项编制完成《标准产能表》，《标准产能表》为生产计划编制的重要依据之一;

3)、每日产品进出存数据确认;

4)、生产人力确认：以不超过月生产计划评估表的最大开机数及人力需求数为基准安排日生产计划，当次日计划开机人数超过评估人力需求时，需要提前同生产车间确认，看能否通过内部调整人力资源完成生产计划，否则需要调整计划量(调整按市场需求优紧缓松);

5)、查看上一工作日的生产计划达成情况，对未达成计划的品种及未达成计划原因进行确认。

2、生产计划编制

1)、根据公司的产品库存情况及成品销售发货趋势，再根据各成品库存上、下限结构，初步确认需排产的生产品种及数量;

2)、公司库存的原料、包装材料、半成品量确认，需了解公司目前所库存的原料及包装材料的状态是否为完全可用状态(现在有些公司因生产任务紧急，对部分供应商供应的不合格物料进行特采接受，在生产前由品质部门进行检验、评审或是生产过程中发现物料品质有问题，无法用于生产，会对该物料进行转仓重检等会占用正常可用库存量。)，确定可生产的品种及数量;

3)、车间设备运行状况及人力配置是否可以满足生产需求;

4)、结合市场部、销售部信息及生产建议;

5)、各生产车间《标准产能表》。

生产计划的编制主要依据以上5点完成。

3、计划编制原则：

1)、对于月需求较小的产品，安排生产计划量尽量安排以1个工作日为生产单位，减少设备调试、非同类产品间的转料次数及模具更换次数，从而让包装材料、能源、人力最大化利用;

2)、人力耗用多的品种优先安排，人力耗用多的品种生产结束后，可安排人员参加其它的作业或是下班，减少员工待料工时，节约人工成本;

3)、设备开机需求量集中连续生产，减少透机次数、节约透机时间及透机原料以及预热时间。生产计划的编制原则应以节约成本、成本最优原则。