如何你是一名人民教师，那么你必然会经常书写计划，这对于做好本职工作，提高教学效率都具有重要的意义，那么你真的熟悉计划的书写要领吗？今天小编给大家找来了《主生产计划的编制》，仅供参考，希望能够帮助到大家。
第一篇：主生产计划的编制
关于企业ERP-主生产计划的研究
关于企业主生产计划(MPS)的研究
姓名：伊翠楠
班级：信息学院信管07-1班 指导老师：徐建国
生产计划就是企业为了生产出符合市场需要或顾客要求的产品，所确定的在什么时候生产，在哪个车间生产以及如何生产的总体计划。生产计划是工厂管理内部运作的核心。一个优秀的工厂，其内部管理应该是围绕着生产计划来进行的。生产计划有月度计划、周计划、日计划。不过随着MRP的使用，“主生产计划”成为控制工厂内部运做的核心了。在信息化行业，主生产计划(Mster Production Schedule,简称MPS)。
简单地说， MPS是确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内生产数量的计划。这里的最终产品是指对于企业来说最终完成、要出厂的完成品，它要具体到产品的品种、型号。这里的具体时间段，通常是以周为单位，在有些情况下，也可以是日、旬、月。主生产计划详细规定生产什么、什么时段应该产出，它是独立需求计划。主生产计划根据客户合同和市场预测，把经营计划或生产大纲中的产品系列具体化，使之成为展开物料需求计划的主要依据，起到了从综合计划向具体计划过渡的承上启下作用。企业的主生产计划是根据销售计划制定的，它又是企业制定物资供应计划、设备管理计划和生产作业计划的主要依据。
主生产计划工作的主要内容包括：调查和预测社会对产品的需求、核定企业的生产能力、确定目标、制定策略、选择计划方法、正确制定生产计划、库存计划、生产进度计划和计划工作程序、以及计划的实施与控制工作。制定主生产计划指标，是企业生产计划的重要内容之一。企业主生产计划的主要指标有：产品品种、产品质量、产品产量和产值。 企业主生产计划的主要指标从不同的侧面反映了企业生产产品的要求。
一、MPS作用和意义
主生产计划是按时间分段方法，去计划企业将生产的最终产品的数量和交货期。主生产计划是一种先期生产计划，它给出了特定的项目或产品在每个计划周期的生产数量。这是个实际的详细制造计划。这个计划力图考虑各种可能的制造要求。
主生产计划是MRPⅡ的一个重要的计划层次。粗略地说，主生产计划是关于“将要生产什么”的一种描述，它根据客户合同和预测，把销售与运作规划中的产品系列具体化，确定出厂产品，使之成为展开MRP与CRP(粗能力计划)运算的主要依据，它起着承上启下，从宏观计划向微观过渡的作用。
主生产计划是计划系统中的关键环节。一个有效的主生产计划是生产对客户需求的一种承诺，它充分利用企业资源，协调生产与市场，实现生产计划大纲中所表达的企业经营目标。主生产计划在计划管理中起“龙头”模块作用，它决定了后续的所有计划及制造行为的目标。在短期内作为物料需求计划、零件生产计划、订货优先级和短期能力需求计划的依据。在长期内作为估计本厂生产能力、仓储能力、技术人员、资金等资源需求的依据。
为什么要先有主生产计划，再根据主生产计划制订物料需求计划?直接根据销售预测和客户订单来制订物料需求计划不行吗?产生这样的疑问和想法的原因在于不了解MRP的计划方式。概括地说：MRP的计划方式就是追踪需求。如果直接根据预测和客户订单的需求来运行MRP，那么得到的计划将在数量和时间上与预测和订单需求完全匹配。但是，预测和客户订单是不稳定、不均衡的，直接用来安排生产将会出现时而加班加点也不能完成任务，时而设备闲置，很多人没活干的现象，这将给企业带来灾难性的后果，而且企业的生产能力和其他资源是有限的，这样的安排也不是总能做得到的。
加上主生产计划这一层次，通过人工干预，均衡安排，使得在一段时间内主生产计划量和预测及客户订单在时间上相匹配，而不追求在每个具体时刻均与需求相匹配，从而得到一份稳定、均衡的计划。由于在产品或最终项目(独立需求项目)这一级上的主生产计划是稳定和均衡的，据此所得到的关于非独立需求项目的物料需求计划也将是稳定和匀称的。因此，制订主生产计划是为了得到一份稳定、均衡的生产计划。
主生产计划是由预测、订单和生产大纲所驱动，根据能力和产品提前期的限制，来识别生产产品品种，安排生产时间和确定生产数量。从较短的时间来看，主生产计划可以作为物料需求计划、组件的生产，订单优先计划、短期资源的基础。从较长的时间来看，主生产计划可以作为各项资源长期计划的基础。
主生产计划是生产部门的工具，主生产计划又是联系市场销售和生产制造的桥梁，使生产计划和能力计划符合销售计划要求的顺序，并能适应不断变化的市场需求;同时，主生产计划又能向销售部门提供生产和库存信息，提供可供销售量的信息，作为同客户洽商的依据，起了沟通内外的作用。MPS把企业规划同日常的生产作业计划关联起来，为日常作业的管理提供一个“控制把手”，驱动了一体化的生产计划与库存控制系统的运作。
总之，主生产计划在MRPⅡ系统中的位置是一个上下内外交叉的枢纽，地位十分重要。在运行主生产计划时相伴运行粗能力计划，只有经过按时段平衡了供应与需求后的主生产计划，才能作为下一个计划层次--物料需求计划的输入信息。主生产计划必须是现实可行的，需求量和需求时间都是符实的。主生产计划编制和控制是否得当，在相当大的程度上关系到MRPⅡ系统的成败。这也是它称为“主”生产计划的根本含义，就是因为它在MRPⅡ系统中起着“主控”的作用。
二、MPS编制原则
主生产计划是根据企业的能力确定要做的事情，通过均衡地安排生产实现生产规划的目标，使企业在客户服务水平、库存周转率和生产率方面都能得到提高，并及时更新、保持计划的切实可行和有效性。主生产计划中不能有超越可用物料和可能能力的项目。在编制主生产计划时，应遵循这样一些基本原则。
最少项目原则：用最少的项目数进行主生产计划的安排。如果MPS中的项目数过多，就会使预测和管理都变得困难。因此，要根据不同的制造环境，选取产品结构不同的级，进行主生产计划的编制。使得在产品结构这一级的制造和装配过程中，产品(或)部件选型的数目最少，以改进管理评审与控制。
独立具体原则：要列出实际的、具体的可构造项目，而不是一些项目组或计划清单项目。这些产品可分解成可识别的零件或组件。MPS应该列出实际的要采购或制造的项目，而不是计划清单项目。
关键项目原则：列出对生产能力、财务指标或关键材料有重大影响的项目。对生产能力有重大影响的项目，是指那些对生产和装配过程起重大影响的项目。如一些大批量项目，造成生产能力的瓶颈环节的项目或通过关键工作中心的项目。对财务指标而言，指的是与公司的利润效益最为关键的项目。如制造费用高，含有贵重部件，昂贵原材料，高费用的生产工艺或有特殊要求的部件项目。也包括那些作为公司主要利润来源的，相对不贵的项目。而对于关键材料而言，是指那些提前期很长或供应厂商有限的项目。
全面代表原则：计划的项目应尽可能全面代表企业的生产产品。MPS应覆盖被该MPS驱动的MRP程序中尽可能多数组件，反映关于制造设施，特别是瓶颈资源或关键工作中心尽可能多的信息。
适当裕量原则：留有适当余地，并考虑预防性维修设备的时间。可把预防性维修作为一个项目安排在MPS中，也可以按预防性维修的时间，减少工作中心的能力。
适当稳定原则：在有效的期限内应保持适当稳定。主生产计划制订后在有效的期限内应保持适当稳定，那种只按照主观愿望随意改动的做法，将会引起系统原有合理的正常的优先级计划的破坏，削弱系统的计划能力。
三、MPS的对象
主生产计划的计划对象主要是把生产规划中的产品系列具体化以后的出厂产品，通称最终项目，所谓“最终项目”通常是独立需求件，对它的需求不依赖于对其他物料的需求而独立存在。但是由于计划范围和销售环境不同，作为计划对象的最终项目其含义也不完全相同。
从满足最少项目数的原则出发，下面对3种制造环境分别考虑MPS应选取的计划对象。
在为库存而生产(MTS)的公司：用很多种原材料和部件制造出少量品种的标准产品，则产品、备品备件等独立需求项目成为MPS计划对象的最终项目。。对产品系列下有多种具体产品的情况，有时要根据市场分析估计产品占系列产品总产量的比例。此时，生产规划的计划对象是系列产品，而MPS的计划对象是按预测比例计算的。产品系列同具体产品的比例结构形式，类似一个产品结构图，通常称为计划物料或计划BOM。
在为订单生产(MTO)的公司：最终项目一般就是标准定型产品或按订货要求设计的产品，MPS的计划对象可以放在相当于T形或V形产品结构的低层，以减少计划物料的数量。如果产品是标准设计或专项，最终项目一般就是产品结构中0层的最终产品。
在为订单而装配(ATO)的公司：产品是一个系列，结构相同，表现为模块化产品结构，都是由若干基本组件和一些通用部件组成。每项基本组件又有多种可选件，有多种搭配选择(如轿车等)，从而可形成一系列规格的变型产品，可将主生产计划设立在基本组件级。在这种情况下，最终项目指的是基本组件和通用部件。这时主生产计划是基本组件(如发动机、车身等)的生产计划。
一般地，对于一些由标准模块组合而成的、型号多样的、有多种选择性的产品(如个人电脑)，将MPS设立在基本零部件这一级，不必预测确切的、最终项目的配置，辅助以成品装配计划(FAS)来简化MPS的处理过程。FAS也是一个实际的生产制造计划，它可表达用户对成品项目的、特定的多种配置需求，包括从部件和零配件的制造到产品发货这一部份的生产和装配，如产品的最终装配。测试和包装等。对于有多种选择项的项目，采用FAS时，可简化MPS的。可用总装进度(FAS)安排出厂产品的计划，用多层MPS和计划BOM制订通用件、基本组件和可选件的计划。这时，MPS的计划对象相当于X形产品结构中“腰部”的物料，顶部物料是FAS的计划对象。用FAS来组合最终项目，仅根据用户的订单对成品装配制定短期的生产计划。MPS和FAS的协同运行，实现了从原材料的采购、部件的制造到最终产品交货的整个计划过程。
四、MPS的基本原理和基本流程
生产计划的实质是保证销售规划和生产规划对规定的需求(需求什么，需求多少和什么时候需求)与所使用的资源取得一致。生产计划考虑了经营规划和销售规划，使生产规划同它们相协调。它着眼于销售什么和能够制造什么，这就能为车间制定一个合适的生产进度计划，并且以粗能力数据调整这个计划，直到负荷平衡。
生产计划编制过程包括：编制生产计划项目的初步计划;进行粗能力平衡;评价生产计划这三个方面。涉及的工作包括收集需求信息、编制主生产计划、编制粗能力计划、评估主生产计划、下达主生产计划等。制订主生产计划的基本思路，可表述为以下程序：
1、根据生产规划和计划清单确定对每个最终项目的生产预测。它反映某产品类的生产规划总生产量中预期分配到该产品的部份，可用于指导生产计划的编制，使得生产计划员在编制生产计划时能遵循生产规划的目标。
2、根据生产预测、已收到的客户订单、配件预测以及该最终项目的需求数量，计算毛需求量。需求的信息来源主要为：当前库存、期望的安全库存、已存在的客户订单、其他实际需求、预测其他各项综合需求等。某个时段的毛需求量即为本时段的客户订单合同以及预测之关系和。"关系和"指的是如何把预测值和实际订单值组合取舍得出的需求。这时，生产计划的毛需求量已不再是预测信息，而是具有指导意义的生产信息了。
3、根据毛需求量和事先确定好的批量规则，以及安全库存量和期初预计可用库存量，自动计算各时段的计划产出量和预计可用库存量。
4、自动计算可供销售量供销售部门机动销售选用。
5、自动计算粗能力，用粗能力计划评价主生产计划方案的可行性。粗能力计划是对生产中所需的关键资源进行计算和分析。关键资源通常指瓶颈工作中心。粗能力计划用于核定主要生产资源的情况，即关键工作中心能否中满足MPS的需要，以使得生产计划在需求与能力取得平衡。
6、评估生产计划。一旦初步的生产计划测算了生产量，测试了关键工作中心的生产能力并对生产计划与能力进行平衡之后，初步的生产计划就确定了。下面的工作是对生产评估，对存在的问题提出建议，同意生产计划或者否定生产计划。
如果需求和能力基本平衡，则同意主生产计划;如果需求和能力偏差较大，则否定主生产计划，并提出修正方案，力求达到平衡。调整的方法是：改变预计负荷，可以采取的措施主要有，重新安排毛需求量，并通知销售部门拖延订单，终止订单等。改变生产能力，可以采取的措施主要有，申请加班、改变生产工艺提高生产率等。
7、在生产计划运算以及细能力平衡评估通过后，批准和下达主生产计划
五、MPS的维护
虽然经营规划、预测和生产规划可为主生产计划的编制提供合理的基础,但随着情况的 变化,主生产计划期的改变仍是不可避免的。为了寻求一个比较稳定的主生产计划,提出了 时界的概念,向生产计划人员提供一个控制计划的手段。
在计划展望期内最近的计划期,其跨度等于或略大于最终产品的总装配提前期;稍后的 计划期其跨度加上第1计划期的跨度等于或略大于最终产品的累计提前期。这两个计划期的 分界线称为需求时界,它提醒计划人员,早于这个时界的计划已在进行最后阶段,不宜再作变 动;第二个计划期和以后的计划期的分界线称为计划时界,它提醒计划人员,在这个时界和需 求时界之间的计划已经确认,不允许系统自动更改,必须由主生产计划员来控制;在计划时界 以后的计划系统可以改动。通过两种时界向计划人员提供一种控制手段。
六、MPS中有关数据值的计算
在制定主生产计划的过程中涉及到一系列的量,现对它们的计算方法分述如下:
1、生产预测：用于指导主生产计划的编制,使得主生产计划员在编制主生产计划时能遵循生产规划的 目标。它是某产品类的生产规划总生产量中预期分配到该项产品的部分,其计算通常使用百 分比计划清单来分解生产规划。
2、未兑现的预测：是在一个时区内尚未由实际客户订单兑现的预测,它指出在不超过预测的前提下,对一 个最终项目还可以期望得到多少客户订单。计算方法是以某时区的预测值减去同一时区的 客户订单。但是早于需求时界的累计未兑现预测如何处理,典型的MRPⅡ软件将提供不同的 策略供用户选择,或移到需求时界之后的第一个时区,或忽略不计。
3、总需求：某个时区的总需求量即为本时区的客户订单、未兑现的预测和非独立需求之和。
4、预计可用量：预计可用量如第五段所述。
5、可签约量(Available To Promise,简记为ATP)：签约量等于主生产计划量减去实际需求。此项计算从计划展望期的最远时区由远及近 逐个时区计算。如果在一个时区内需求量大于计划量,超出的需求可从早先时区的可签约量 中预留出来。
6、累计可签约量：从最早的时区开始,把各个时区的可签约量累加到所考虑的时区即是这个时区的累计可 签约量。它指出在不改变主生产计划的前提下,积累到目前所考虑的时区为止,关于此最终 项目还可向客户作出多大数量的供货承诺。一般,主生产计划员首先根据总需求量、ATP、预计可用量和时界策略来制定主生产计 划,然后,当新的操作数据产生时,再对主旨产计划进行维护。
第二篇：一、主生产计划员的工作职责：
1. 综合考虑客户订单和市场预测以及未完订单、可用物料数量、现有能力、管理方针和目标等，预先建立主生产计划，准确预测和确定生产计划的需求。
2. 编制主生产计划，将预留订单和需求订单分解为生产计划要求的时间单位，确保所有的生产活动顺利进行。
3. 在ERP系统上将产品型号转换为物料清单的最终品目，维护并监控规范操作方法。
4. 根据生产计划追踪生产情况按时完成生产目标，确保按时交货。逐步提高人机效率。
5. 充分利用生产设备和生产资源，使生产能力满足订单需求。
6. 跟踪分析安全库存水平，控制和维护安全库存。
7. 通过原材料的合理利用，降低原材料和产成品的库存水平。
8. 平衡总成装配所要求的最终品目与子件订单品目及其数量的差异，努力降低半成品库存水平。
9. 根据生产进度和客户需求的确定、通知单、更改单内容表述的共识(特急单、急单、近交期单)及时对生产计划进行调整并进行监控，不断采取措施维护生产计划的时效性。
10. 与销售，工艺技术、生产科、采购部门、物流中心、信息中心保持密切的联系
二、主生产计划员的工作要求：
1. 熟悉物料需求计划与控制的原理和方法，并能灵活，熟练的全面运用。
2. 熟悉物料供应情况，预见可能发生的问题，防患于未然。
3. 熟悉销售合同及客户要求，能准确进行市场预测。
4. 熟悉产品和生产工艺，了解车间作业情况，具备生产指挥调度能力。
5. 熟悉财务和成本核算体系，能协助进行作业成本控制设置。
6. 保持与销售、设计、物料、财务、成本、生产等岗位的联系，富有沟通协调能力、
7. 灵活熟练地对主生产计划进行判断和调整。
8. 知道如何建立产品的搭配组合，以减少生产准备，合理利用资源。
9. 知道如何安排常规零部件的生产，缩短交货期等。
第三篇：编制生产作业计划的方法
班组内部生产作业计划的内容、形式和编制方法，取决于生产班组的生产类型、生产组织形式、产品(零件、部件)和生产作业对象的特点。一般有以下几种方法：
1、标准计划法
它主要适用于大量流水生产和稳定成批生产类型的班组。在大量流水生产中，流水线上每天的生产任务，车间下达的月、旬(周)生产作业计划已有明确规定，并编制成标准计划，可重复使用，不需要编制班组的工作计划。稳定成批生产类型的班组，其工作计划也可采用标准计划法进行确定。
2、定期计划法
这种生产作业计划编制方法，主要适用于生产任务不稳定的大量生产和成批生产类型的班组。这种类型的班组，由于生产任务经常变动，不能使用标准计划法，而应采用定期计划法，每隔一定时间(月、旬或周)规定一次工程内容的工序作业进度或零件的工序加工进度和设备的负荷进度。所隔时间长短，取决于生产稳定程度、复杂程度和施工内容各个环节的衔接配合程度。品种多、施工内容复杂、影响生产因素多，间隔时间宜短些，一般可每旬分配一次任务;反之，则间隔时间宜稍长一些，可每月分配一次任务。
3、临时派工法
这种生产作业计划编制方法，是根据生产任务、生产准备情况及各工作地负荷情况，随时把生产任务下达给各个工作地。它适用于生产任务或服务工作任务杂而乱，而且及不稳定的单件零星生产类型的班组。因为这种类型的班组，工作地负担的作业种类很多，其工作对象、内容不易固定，编制较长时间(月、旬)的计划进度，很难符合实际，工作量也很大，故以根据实际情况临时派工为宜。但在采用这种方法时，应尽量使设备空闲时间最少，各工序之间衔接最紧，所需全部作业时间最短。
4、看板生产法
看板生产法，又称看板法。它是一种传达生产指令，反馈执行情况，合理组织生产的科学方法。“板”是一种传达信息的媒介物，有传票、卡片、图表等多种形式，在颜色、悬挂和张贴方法、更换方法上灵活多样，其目的是通过看板，使生产指挥者能直观地对自己所接受的任务和完成情况一目了然。“板”中内容可以根据班组需要决定，一般包括品种、产量、工程内容、生产时间、生产作业方法、运送量、运送时间、运送方式、存放地点等。看板管理的作用，一是使任务执行人得到明确的指令，保证各现场作业岗位互相牵制、同步运行，使企业的各个生产环节实现“准时领料”、“准时生产”、“准时送出”;二是便于管理者及时从“看板”上发现生产过程中存在的问题，管理上应当注意的薄弱环节，及时分析研究并妥善处理。
5、滚动计划法
它是在每次制定计划时，根据计划执行情况和存在的问题，将原计划期循序向前期推进一段时间的灵活、有弹性的计划编制方法。例如，某班组分旬的月生产作业计划，第一旬的生产作业结束后，根据这一旬的生产作业计划执行情况及存在问题，对计划进行调整，从第二旬开始，再制定出第三旬的生产作业计划，依此类推下去，就是滚动计划。运用滚动计划法编制短期计划时，虽然可以实行近细远粗的原则，但预测计划的指标和措施都应该比较具体，修订计划时调整的幅度，一般情况下也不宜过大，确定执行计划和预测计划的数据都应该比较充分，各个计划期之间，更应该注意衔接和平衡。滚动计划可以发挥旬计划对日计划、年计划对月计划的知道作用，使计划更接近实际情况，更容易做到以日计划保旬计划，以旬计划保月计划，以月计划保年计划的管理要求。
此外，编制生产作业计划，尚有其他一些方法，如网络分析法、ABC管理法、统筹法等。
第四篇：编制生产作业计划的方法是什么？
班组内部生产作业计划的内容、形式和编制方法，取决于生产班组的生产类型、生产组织形式、产品(零件、部件)和施工作业对象的特点。一般有以下几种方法：
1、标准计划法它主要适用于大量流水生产和稳定成批生产类型的班组。在大量流水生产中，流水线上每天的生产任务，车间(队)下达的月、旬(周)生产作业计划已有明确规定，并编制成标准计划，可重复使用，不需要编制班组的工作计划。稳定成批生产类型的班组，其工作计划也可采
班组内部生产作业计划的内容、形式和编制方法，取决于生产班组的生产类型、生产组织形式、产品(零件、部件)和施工作业对象的特点。一般有以下几种方法：
1、标准计划法
它主要适用于大量流水生产和稳定成批生产类型的班组。在大量流水生产中，流水线上每天的生产任务，车间(队)下达的月、旬(周)生产作业计划已有明确规定，并编制成标准计划，可重复使用，不需要编制班组的工作计划。稳定成批生产类型的班组，其工作计划也可采用标准计划法进行确定。
2、定期计划法
这种生产作业计划编制方法，主要适用于生产任务不稳定的大量生产和成批生产类型的班组。这种类型的班组，由于生产任务经常变动，
不能使用标准计划法，而应采用定期计划法，每隔一定时间(月、旬或周)规定一次工程内容的工序作业进度或零件的工序加工进度和设备的负荷进度。所隔时间长短，取决于生产稳定程度、复杂程度和施工内容各个环节的衔接配合程度。品种多、施工内容复杂、影响生产因素多，间隔时间宜短些，一般可每旬分配一次任务;反之，则间隔时间宜稍长一些，可每月分配一次任务。
3、临时派工法
这种生产作业计划编制方法，是根据生产任务、生产准备情况及各工作地负荷情况，随时把生产任务下达给各个工作地。它适用于生产施工或服务工作任务杂而乱，而且及不稳定的单件零星生产类型的班组。因为这种类型的班组，工作地负担的作业种类很多，其工作对象、内容不易固定，编制较长时间(月、旬)的计划进度，很难符合实际，工作量也很大，故以根据实际情况临时派工为宜。但在采用这种方法时，应尽量使设备空闲时间最少，各工序之间衔接最紧，所需全部作业时间最短。
4、看板生产法
看板生产法，又称看板法。它是一种传达生产指令，反馈执行情况，合理组织生产的科学方法。“板”是一种传达信息的媒介物，有传票、卡片、图表等多种形式，在颜色、悬挂和张贴方法、更换方法上灵活多样，其目的是通过看板，使生产指挥者能直观地对自己所接
受的任务和完成情况一目了然。“板”中内容可以根据班组需要决定，一般包括品种、产量、工程内容、生产时间、生产作业方法、运送量、运送时间、运送方式、存放地点等。看板管理的作用，一是使任务执行人得到明确的指令，保证各现场作业岗位互相牵制、同步运行，使企业的各个生产环节实现“准时领料”、“准时生产”、“准时送出”;二是便于管理者及时从“看板”上发现生产过程中存在的问题，管理上应当注意的薄弱环节，及时分析研究并妥善处理。
5、滚动计划法
它是在每次制定计划时，根据计划执行情况和存在的问题，将原计划期循序向前期推进一段时间的灵活、有弹性的计划编制方法。例如，某班组分旬的月生产作业计划，第一旬的生产作业结束后，根据这一旬的生产作业计划执行情况及存在问题，对计划进行调整，从第二旬开始，再制定出第三旬的生产作业计划，依此类推下去，就是滚动计划。运用滚动计划法编制短期计划时，虽然可以实行近细远粗的原则，但预测计划的指标和措施都应该比较具体，修订计划时调整的幅度，一般情况下也不宜过大，确定执行计划和预测计划的数据都应该比较充分，各个计划期之间，更应该注意衔接和平衡。滚动计划可以发挥旬计划对日计划、年计划对月计划的知道作用，使计划更接近实际情况，更容易做到以日计划保旬计划，以旬计划保月计划，以月计划保年计划的管理要求。
此外，编制生产作业计划，尚有其他一些方法，如网络分析法、ABC管理法、统筹法等。
第五篇：主生产计划管理
主生产计划管理的作用
主生产计划
生产计划是工厂管理内部运作的核心。一个优秀的工厂，其内部管理应该是围绕着生产计划来进行的。生产计划有月度计划、周计划、日计划。不过随着MRP的使用，“主生产计划”成为控制工厂内部运做的核心了。
主生产计划(Master Production Schedule,简称MPS)
一、MPS意义
主生产计划是按时间分段方法，去计划企业将生产的最终产品的数量和交货期。主生产计划是一种先期生产计划，它给出了特定的项目或产品在每个计划周期的生产数量。一个有效的主生产计划是生产对客户需求的一种承诺，它充分利用企业资源，协调生产与市场，实现生产计划大纲中所表达的企业经营目标。主生产计划在计划管理中起“龙头”模块作用，它决定了后续的所有计划及制造行为的目标。在短期内作为物料需求计划、零件生产计划、订货优先级和短期能力需求计划的依据。在长期内作为估计本厂生产能力、仓储能力、技术人员、资金等资源需求的依据。
二、MPS编制原则
主生产计划是根据企业的能力确定要做的事情，通过均衡地安排生产实现生产规划的目标，使企业在客户服务水平、库存周转率和生产率方面都能得到提高，并及时更新、保持计划的切实可行和有效性。主生产计划中不能有超越可用物料和可能能力的项目。在编制主生产计划时，应遵循这样一些基本原则。
*最少项目原则：用最少的项目数进行主生产计划的安排。如果MPS中的项目数过多，就会使预测和管理都变得困难。因此，要根据不同的制造环境，选取产品结构不同的级，进行主生产计划的编制。使得在产品结构这一级的制造和装配过程中，产品(或)部件选型的数目最少，以改进管理评审与控制。
*独立具体原则：要列出实际的、具体的可构造项目，而不是一些项目组或计划清单项目。这些产品可分解成可识别的零件或组件。MPS应该列出实际的要采购或制造的项目，而不是计划清单项目。
*关键项目原则：列出对生产能力、财务指标或关键材料有重大影响的项目。对生产能力有重大影响的项目，是指那些对生产和装配过程起重大影响的项目。如一些大批量项目，造成生产能力的瓶颈环节的项目或通过关键工作中心的项目。对财务指标而言，指的是与公司的利润效益最为关键的项目。如制造费用高，含有贵重部件，昂贵原材料，高费用的生产工艺或有特殊要求的部件项目。也包括那些作为公司主要利润来源的，相对不贵的项目。而对于关键材料而言，是指那些提前期很长或供应厂商有限的项目。
*全面代表原则：计划的项目应尽可能全面代表企业的生产产品。MPS应覆盖被该MPS驱动的MRP程序中尽可能多数组件，反映关于制造设施，特别是瓶颈资源或关键工作中心尽可能多的信息。
*适当裕量原则：留有适当余地，并考虑预防性维修设备的时间。可把预防性维修作为一个项目安排在MPS中，也可以按预防性维修的时间，减少工作中心的能力。
*适当稳定原则：在有效的期限内应保持适当稳定。主生产计划制订后在有效的期限内应保持适当稳定，那种只按照主观愿望随意改动的做法，将会引起系统原有合理的正常的优先级计划的破坏，削弱系统的计划能力。
三、主生产计划的对象
主生产计划的计划对象主要是把生产规划中的产品系列具体化以后的出厂产品，通称最终项目，所谓“最终项目”通常是独立需求件，对它的需求不依赖于对其他物料的需求而独立存在。但是由于计划范围和销售环境不同，作为计划对象的最终项目其含义也不完全相同。
生产计划编制规定 1. 范围
本标准规定了公司产品(包括本公司自产、委外生产、委外加工的半成品、制作的样品等)生产计划、季度生产计划、月度生产计划和周生产作业计划编制的管理流程。 本标准适用于商务部营销人员、物流计划员、生产部及车间相关人员。
2. 管理职责
2.1 计划物流部是公司生产计划的归口管理部门，其职责是;
a)负责本规定的制定与协调，完善公司与生产制造部的生产计划控制体系; b)依据商务部需求计划、库存状况，编制、下达生产计划和生产作业计划; c)指导、督促生产制造部按照公司生产计划和生产作业计划的要求，落实生产进度; d)对生产计划的执行情况进行跟踪和协调、检查和考核;
e)向产品外协供应商下达订单，对外协计划的执行情况进行跟踪和协调 2.2 生产制造部是生产计划的实施和执行部门，其职责是：
a)根据计划物流部的生产计划和资源配置，将生产作业计划落实到(车间)班组; b)按日检查生产作业计划的实施进度，对生产过程中的各个环节进行协调、调度; c)当有影响生产计划实施进度的重大问题出现时，及时向计划物流部反馈; d)做好生产作业记录和统计，完善原始记录，正确及时地反映生产进度。 2.3 商务部提供、季度、月度和周要货计划。
2.4 采购部按生产计划要求，保障原、辅材料等物资的供应;负责外协产品的价格谈判，签订外协采购合同。 2.5 设备部职责：
a)组织编制和下达年、季度和月度设备维修保养计划; b)负责生产能力不足时的装备添置计划;
c)负责能源消耗计划的制定、分析以及能源保障。
2.6 技术部负责产品生产过程中的技术管理，提供技术文件及新产品试制计划; 2.7 质量保证部负责对生产过程产品质量的检查、监督、验证等; 2.8 人力资源部根据生产计划和资源平衡的要求，落实人员的配置到岗及后勤保障工作。
3. 管理内容与方法
3.1 商务部根据顾客提供的要货计划(经批准的合同、订单)和对市场的分析判断，编制要货计划和销售计划。
3.2 计划物流部以商务部的要货计划为基本依据，根据设备部维修保养计划和技术部新产品试制计划，平衡(车间)生产能力后编制生产计划大纲和外协计划草案。
3.3 由计划物流部牵头组织相关部门对生产计划大纲和外协计划进行评估，确定外协计划并进入采购程序。
3.4 采购部依据生产计划大纲编制原辅料采购计划，确保生产所必需。 3.5 月度生产计划。
3.5.1 每月25日前，商务部营销员根据顾客提供的次月要货计划和后两个月的要货预测，在对顾客前三个月要货计划执行情况分析和对市场、顾客及产品需求趋势分析基础上，编制分管顾客产品要货计划(包括后两个月产品要货预测)，交商务部经理审核。
3.5.2 营销员要货计划交商务部内勤汇总，编制商务部产品要货计划(包括后两个月产品要货预测)，交商务部经理审核，(副)总经理批准后，下达给计划物流部。 3.5.3 计划物流部收到产品要货计划，会同商务部调整安全库存。
3.5.4 计划物流部核对成品库存(包括公司库存、客户处库存、第三方仓库库存)，依据产品要货计划和安全库存，编制产品生产计划。
3.5.5 设备部依据设备维修保养计划和设备使用情况，编制月度设备维修保养计划。 3.5.6 技术部依据新产品开发计划和客户开发要求，编制月度新产品试制计划。
3.5.7 每月30日前，计划物流部负责主持召开月度生产计划平衡会议，对生产计划、新产品试制计划和设备维修保养计划进行协调和评审。对评审中发现的问题，由各部门根据职责分头解决。计划物流部负责跟踪、检查和落实。月度生产计划、新产品试制计划和设备维修保养计划评审通过后，交(副)总经理批准后，下发给各部门准备与执行。 3.5.8 每月30日前，生产制造部编制零星辅料、工具需求计划，设备部编制设备、修理配件、备品备件、(工装、检具等)外协加工需求计划，质量保证部编制检具需求计划，总经办编制办公用品、劳防用品需求计划，经(副)总经理批准后，下达给采购部。
3.5.9 采购部核对原辅材料、包装等库存后，编制采购计划(包括原辅材料、包装、工具、修理配件、办公用品等)。
3.5.10 当顾客要货计划发生变动，在月度要货范围内减少数量或取消产品品种，由商务部经理批准;产品在月度要货范围外增加数量或增加产品品种，由商务部组织相关部门进行评审，评审通过由商务部经理审核，(副)总经理批准后，下达给各部门调整相应计划。 3.6 生产作业计划
3.6.1 每周五，商务部编制下周要货计划。周要货计划在月要货计划(品种和数量)范围内，经商务部经理批准后，交计划物流部。周产品要货计划超出月要货计划(品种和数量)范围，商务部应组织相关部门进行要货计划评审，评审通过后交计划物流部。
3.6.2 计划物流部计划管理员负责平衡周要货计划、新产品试制计划和设备维修保养计划，检查生产准备落实情况。作业条件具备后，计划管理员编制周生产作业计划，开列施工单，组织召开周生产作业计划调度会，安排生产制造部执行周生产作业计划。
3.6.3 商务部应随时掌握顾客需求信息，客户要货计划发生变动，应立即通知计划物流部计划管理员调整周生产作业计划。
3.6.4 周生产作业计划因故不能完成时，生产制造部调度应及时与计划物流部进行协调，必要时，立即召开相关部门协调会议。
制造企业怎样做生产计
因为我最初是从开发mps(主生产计划)算法开始的。在研究mps算法的时候，我就想到很多企业不能用mps来完全组织生产。我是学纺织的，纺织企业去过多家了，而且对纺织企业也有很深的认识，所以至少纺织企业是无法用mps来实现生产计划安排的。
从我最初做mps算法的研究开始，就希望有人来一起想办法有另外的技术来解决像纺织企业这种问题的。不过 那个时候主要精力放在了mps上，没有过深的研究这种类似纺织企业的生产计划算法。
至于你说的，绝大多数按单制造生产类型的企业都不适用ERP里面的MPS、MRP，我想应该是对的。
现在企业大都在接到订单后才组织生产，越来越多的行业转成按单制造，正如你所说的，成套设备、机械、精密机械、精密电子、装备制造、研究院所等等都是这样。
我在做项目总监时，公司签了一个远东纺织下面印染厂的项目。远东集团内部一直采用sap来管理。但集团下属的印染厂在使用sap来实施的过程中，发现很多业务实际上sap不能满足，于是他们台湾的it部门自己用abap语言来重新开发了印染企业的生产计划。也就是说台湾印染厂的sap的标准生产功能被他们完全重新改过了。
当远东纺织在大陆投资建厂后，就吸取了台湾的经验，sap中只用了财务模块，其他功能找国内软件来实现。后来我了解到，这种将大型ERP软件作为集团财务管控工具，而真正的生产管理由本地软件开发的方式在国外企业普遍存在。
我们在做这个项目时，从一开始就研究新的生产计划算法，将台湾的经验与大陆纺织行业的做法结合，甚至把标准erp作为对立面来参考。事实证明自有算法比sap软件的MPS、MRP要更实用。比较遗憾的是，我们还没有评估其中的原理是否能够抽象出通用的理论。
希望最近公司在做的研究能够消化这些点滴的实践，突出按单制造的特点。
生产计划编制规定 1. 范围
本标准规定了公司产品(包括本公司自产、委外生产、委外加工的半成品、制作的样品等)生产计划、季度生产计划、月度生产计划和周生产作业计划编制的管理流程。 本标准适用于商务部营销人员、物流计划员、生产部及车间相关人员。
2. 管理职责
2.1 计划物流部是公司生产计划的归口管理部门，其职责是;
a)负责本规定的制定与协调，完善公司与生产制造部的生产计划控制体系; b)依据商务部需求计划、库存状况，编制、下达生产计划和生产作业计划; c)指导、督促生产制造部按照公司生产计划和生产作业计划的要求，落实生产进度; d)对生产计划的执行情况进行跟踪和协调、检查和考核;
e)向产品外协供应商下达订单，对外协计划的执行情况进行跟踪和协调 2.2 生产制造部是生产计划的实施和执行部门，其职责是：
a)根据计划物流部的生产计划和资源配置，将生产作业计划落实到(车间)班组; b)按日检查生产作业计划的实施进度，对生产过程中的各个环节进行协调、调度; c)当有影响生产计划实施进度的重大问题出现时，及时向计划物流部反馈; d)做好生产作业记录和统计，完善原始记录，正确及时地反映生产进度。 2.3 商务部提供、季度、月度和周要货计划。
2.4 采购部按生产计划要求，保障原、辅材料等物资的供应;负责外协产品的价格谈判，签订外协采购合同。
2.5 设备部职责：
a)组织编制和下达年、季度和月度设备维修保养计划; b)负责生产能力不足时的装备添置计划;
c)负责能源消耗计划的制定、分析以及能源保障。
2.6 技术部负责产品生产过程中的技术管理，提供技术文件及新产品试制计划; 2.7 质量保证部负责对生产过程产品质量的检查、监督、验证等;
2.8 人力资源部根据生产计划和资源平衡的要求，落实人员的配置到岗及后勤保障工作。
3. 管理内容与方法
3.1 商务部根据顾客提供的要货计划(经批准的合同、订单)和对市场的分析判断，编制要货计划和销售计划。
3.2 计划物流部以商务部的要货计划为基本依据，根据设备部维修保养计划和技术部新产品试制计划，平衡(车间)生产能力后编制生产计划大纲和外协计划草案。
3.3 由计划物流部牵头组织相关部门对生产计划大纲和外协计划进行评估，确定外协计划并进入采购程序。
3.4 采购部依据生产计划大纲编制原辅料采购计划，确保生产所必需。 3.5 月度生产计划。
3.5.1 每月25日前，商务部营销员根据顾客提供的次月要货计划和后两个月的要货预测，在对顾客前三个月要货计划执行情况分析和对市场、顾客及产品需求趋势分析基础上，编制分管顾客产品要货计划(包括后两个月产品要货预测)，交商务部经理审核。
3.5.2 营销员要货计划交商务部内勤汇总，编制商务部产品要货计划(包括后两个月产品要货预测)，交商务部经理审核，(副)总经理批准后，下达给计划物流部。 3.5.3 计划物流部收到产品要货计划，会同商务部调整安全库存。
3.5.4 计划物流部核对成品库存(包括公司库存、客户处库存、第三方仓库库存)，依据产品要货计划和安全库存，编制产品生产计划。
3.5.5 设备部依据设备维修保养计划和设备使用情况，编制月度设备维修保养计划。 3.5.6 技术部依据新产品开发计划和客户开发要求，编制月度新产品试制计划。
3.5.7 每月30日前，计划物流部负责主持召开月度生产计划平衡会议，对生产计划、新产品试制计划和设备维修保养计划进行协调和评审。对评审中发现的问题，由各部门根据职责分头解决。计划物流部负责跟踪、检查和落实。月度生产计划、新产品试制计划和设备维修保养计划评审通过后，交(副)总经理批准后，下发给各部门准备与执行。 3.5.8 每月30日前，生产制造部编制零星辅料、工具需求计划，设备部编制设备、修理配件、备品备件、(工装、检具等)外协加工需求计划，质量保证部编制检具需求计划，总经办编制办公用品、劳防用品需求计划，经(副)总经理批准后，下达给采购部。
3.5.9 采购部核对原辅材料、包装等库存后，编制采购计划(包括原辅材料、包装、工具、修理配件、办公用品等)。 3.5.10 当顾客要货计划发生变动，在月度要货范围内减少数量或取消产品品种，由商务部经理批准;产品在月度要货范围外增加数量或增加产品品种，由商务部组织相关部门进行评审，评审通过由商务部经理审核，(副)总经理批准后，下达给各部门调整相应计划。 3.6 生产作业计划
3.6.1 每周五，商务部编制下周要货计划。周要货计划在月要货计划(品种和数量)范围内，经商务部经理批准后，交计划物流部。周产品要货计划超出月要货计划(品种和数量)范围，商务部应组织相关部门进行要货计划评审，评审通过后交计划物流部。
3.6.2 计划物流部计划管理员负责平衡周要货计划、新产品试制计划和设备维修保养计划，检查生产准备落实情况。作业条件具备后，计划管理员编制周生产作业计划，开列施工单，组织召开周生产作业计划调度会，安排生产制造部执行周生产作业计划。
3.6.3 商务部应随时掌握顾客需求信息，客户要货计划发生变动，应立即通知计划物流部计划管理员调整周生产作业计划。
3.6.4 周生产作业计划因故不能完成时，生产制造部调度应及时与计划物流部进行协调，必要时，立即召开相关部门协调会议。
PMC主要岗位职责:
1、根据销售计划，及时、准确编制生产计划、物料需求计划;
2、根据月生产计划合理安排制造部生产计划，并跟踪生产进度，确保生产计划的按时完成;
3、根据日常生产计划，安排物料计划，及时供应车间生产物料，确保各车间均衡生产;
4、对生产过程中物料的进、出、存、储、耗各环节全面控制，并通过不断的改进，减少物料损耗，提高效率，降低生产成本;
5、及时指导处理车间物料呆滞品，并办理相关入库手续;
6、严格执行有关安全规定，杜绝安全事故的发生;
7、完成上级交办的其他各项工作事项。
岗位要求：
1、专科以上学历;性别不限，要求年龄28岁以上
2、五年相关实际工作经验，其中两年以上制造或相关行业生产计划、调度管理经验;
3、具有较强的协调及沟通能力;
职位描述:
1.本科及以上学历,企业管理类、机械类专业;
2.受过ISO900
1、ISO14001相关知识，精益生产，物料管理方面的培训; 3.制造性行业工作经验5年以上。
4.了解钣金行业及加工工艺，熟悉PMC相关工作流程者优先。
职位职能: 生产计划/物料管理(PMC)
职位描述:
PMC经理 工作描述：
1、PMC管理体系建立
1.1、负责组织建立健全PMC管理体系
1.2、负责组织PMC体系有效性与日常运作状况监控及报告
2、计划管理
2.1、负责营销订单的转化
2.2、负责督导生产计划的编制、执行、统计 2.
3、负责生产交期的改善 2.4、负责处理交期异常 2.
5、负责订单评审 2.6、负责产销计划的管理
3、物控管理
3.1、负责督导物料、外协件的申购、进度跟踪 3.
2、负责物料库存的控制
4、团队建设
4.1、负责本部门员工的观念、伦理、专业知识等培训策划、辅导工作与纪律管理 4.
2、负责策划本部门人员的绩效管理、绩效考核及人员优化工作
5、日常事务
5.1、负责本部门计划的制定、落实及与各部门间协调工作
5.2、督导本部门之设备、工具的日常维护、保养与管理工作
5.3、负责本部门之工作的计划、组织、协调、指挥、控制等工作
5.4、落实其他管理制度界定的保密、安全、资讯、考勤、纪律管理等工作
6、其他：上级部门交办的其它工作
任职要求：
1、学历：大专及以上学历，企业管理相关专业(有相关经验及确有能力者可放宽条件)。
2、身体：体质良好，心理健康。
3、品质：具有良好的职业道德操守，原则性强，能以身作则，意志坚定。
4、工作经验：
4.1、工作经验：六年及以上工作经验，三年及以上同行业经验，一年及以上同等职位工作经验。
4.2、具有相关的主管工作经历与成功案例。
5、具备能力：
5.1、能熟练操作 Word、Excel、PowerPoint等办公软件。 5.
2、具有规划、决策能力、逻辑思维能力、亲和力与组织能力
职位职能: 物料经理
职位描述:
1.生产计划的编排与调度，生产物料的跟进与控制，成品出货安排。 2.物料需求计划的编排与调度，库存周转率的提升。
3.B0M常备料和非备料规划及物料变更。
4.监督生产计划和物料需求计划的执行，协调生产，保证生产畅通。
5.核算和分析产能、合格率、标准工时、设备故障率等生产情况。
6.积极配合公司发展，为公司降低成本及严格执行JIT