如何控制钻井工程成本

第一篇：如何控制钻井工程成本

石油企业海外石油工程项目钻井成本控制

摘要：面对激烈的石油市场竞争压力，石油企业需要进一步整合资源，稳妥推进，努力打造国内国际市场各占“半壁江山”的格局，不断对自身机构与管理机制进行改革与完善，降低海外石油工程项目的钻井成本。本文通过对海外石油工程项目的现状和存在的问题进行分析，从事前计划、事中控制、事后分析三个层面提出控制海外石油工程项目钻井成本的可行性方案，实现全方位钻井成本控制。

关键词：海外钻井成本控制;事前计划;事中控制;事后分析

我国是油气资源短缺与浪费严重并存的大国。随着我国经济的快速发展，油气资源日益增长的需求与有限的供给量之间的矛盾越来越突出。中国石油企业在国际市场中面临着前所未有的竞争压力，必须注重研究、发展和完善适合自身发展的生产经营管理模式，本文提出从事前计划、事中控制、事后分析三个层面全方位加强海外石油工程项目钻井成本控制，把发展的重心转移到以经济效益为中心的轨道上来。

1.海外石油工程项目财务管理的现状及存在的问题

相对于国内工程项目，海外石油工程项目既存在相似性也存在着差异性。只有全面认清海外项目财务管理方面的现状以及存在的问题，才能在控制钻井成本上达到事半功倍的效果。

1、合适的财务管理人员相对匮乏。由于近几年海外石油工程项目进展较快，能胜任海外石油工程项目的财务管理人员储备较少，大部分都是“初来乍到”，没有现成的“模板’可以进行学习借鉴，不能在大量财务基础工作中归类、整理、分析出符合海外石油工程项目的合理化建议。

2、海外石油工程项目财务管理面临着更多系统性风险。开展海外石油工程项目不仅要考虑所在国的政策制度，还要考虑国际的政策制度。国际经济制裁，资源国政局动荡、种族战争、银行破产、通货膨胀等潜伏的危害都加大项目开展的困难，致使海外石油工程项目财务管理面临着更多如政策风险、汇率风险、市场风险等系统性风险。

3、资金渠道受阻，现金流存在中断的可能。为改善钻井设备和技术，海外石油工程项目的融资金额通常比国内工程项目要大。然而，由于国际经济制裁，石油资源国存在受外汇管制的可能，无论是境内外汇资金汇出还是境外资金汇入的渠道都会全部受阻，海外石油工程项目无法开立操作账户。

2.海外石油工程项目钻井成本的事前计划

2.1全面预算管理

全面预算管理是以成本控制为重点，量化钻井成本管理目标，规范过程控制，落实各责任中心的职责，强化企业对成本的分析和预测，实现对企业成本管理的全过程、全方位、全职员的控制和管理。

预算通过“上下结合、分级编制、逐级汇总”的方式编制而成。企业预算委员会制定并颁布海外石油工程项目的经营战略、方针和目标，并将其贯彻落实到项目组;项目组根据拟定的奖惩制度，项目运营情况分析，资金分配和现金控制制度等，自行编制预算草案上报预算委员会。预算委员会对上报的预算草案进行再平衡，汇总、修改后，正式下达预算方案。

在预算执行过程中，需要将预算目标的分解、落实、考核等一系列的活动纳入到海外石油工程项目中，通过各种管理活动的自身管理控制，实现预算总体目标。企业计划部门按照预算指标将进行切块分解，按照以月保季、以季保年的原则，细化到各责任部门，将经营和成本压力传递到项目组的每个岗位和职工。

2.2.制度建设

石油企业应把国际市场当作企业经营管理上的一个“特区”来对待，努力做到精心把握，精细培育，全力打造。

一、优化体制机制。进一步明确国际项目事业部的职能定位，发挥管理、协调、服务的职能;探索管理人员年薪制等鼓励政策，让在涉外市场做出贡献的干部职工积极性切实得到提高。

二、完善学习培训制度。建立定期培训制度模式，培养提高财务人员综合能力、沟通能力和国际业务能力，促使国际财务人员既熟悉掌握不同资源国当地的会计制度、税收制度等，又掌握经济法、计算机和其他基础文化知识等多层次知识，提高海外石油工程项目财务人员的管理水平。

三、做好技术装备的配套保障。根据国际市场需求，从企业现有装备情况出发，在全企业范围内合理调配资源，根据项目进度，及时有序地推进技术装备的升级、购进与配套。

3.海外石油工程项目钻井成本的事中控制

3.1资金管理

财务部门应在保证钻井施工质量的前提下，紧盯资金结算环节，随时跟踪甲方资金动态，确保资金及时结算和回收。采用例会通报制度，每月对交易结算和应收款回收情况进行通报，督促有关部门做好结算和回收工作。除项目前期启动资金需垫付资金外，项目运转资金通过项目及时结算加以解决，使资金周转得到良性循环。

财务部门应在保证钻井施工质量的前提下，紧盯资金结算环节，随时跟踪甲方资金动态，确保资金及时结算和回收。采用例会通报制度，每月对交易结算和应收款回收情况进行通报，督促有关部门做好结算和回收工作。除项目前期启动资金需垫付资金外，项目运转资金通过项目及时结算加以解决，使资金周转得到良性循环。

3.2重点成本控制

在众多影响海外石油工程项目钻井成本的因素中，主要影响项目为差旅费和材料费。

由于海外石油工程项目远在他方，差旅费的支出必然是重头戏。需要根据项目施工人员的工作环境和生理极限，制定合理的海外工程人员倒班休假制度。根据倒班休假的规律性和团体性，可以与航空企业签订长期协议，不但保证了购票的及时性，也可以在正常票价上获得长期优惠，降低差旅费成本。

对材料的管理使用可以从源头控制延伸到过程控制。在材料计划过程中，项目组材料员要提高项目材料供求的前瞻性，根据项目施工进展需要和库存情况，及时编制材料需求计划，尽可能做到材料不中断，不浪费，不积压。

4.海外石油工程项目钻井成本的事后分析

石油企业应当结合自身条件，针对海外石油工程项目建立科学、规范、合理的绩效考评机制和激励机制，根据预算指标的完成情况制定合适的评价考核标准，对项目的经营状况、员工的工作成果进行分析、考核。

企业将实际成本与预算、定额、进行比较分析，查明差异发生的原因和责任的归属，据以评价考核各责任部门的工作业绩;同时制订相应措施，消除不利差异，发展有利差异，着眼于未来，改进成本控制工作;并根据分析的具体情况确定如何进一步修订和改进项目定额和标准价格。为下一项目的施工提供科学的定额和预算数据。

5.?Y论

本文指出了在海外石油工程项目控制钻井成本的过程中，需要针对事前计划、事中控制、事后分析三个层面进行全方位管理。但是在实施过程中，三个层面中的每项管理又都不是孤立存在的，而是贯穿于整个成本控制的始终。只有环环相扣，互相反馈，才能准确掌握海外项目的动态，及时做出反应，更好地发挥事前计划、事中控制、事后分析的重要作用，有效地保证项目有序的快速发展。

第二篇：如何做好燃气工程的成本控制

【摘要】在市场竞争日益激烈的今天，工程的成本控制显得越来越重要。在市场竞争中，工程成本控制得越好，所获得效益就越多，市场竞争力就越强。反之，若工程成本没有控制好，就会增加成本造价，浪费资源，经济效益就会减少。在一些燃气工程中，有的就是由于没有做好成本控制，大大增加成本造价，造成了一些不可挽回的损失。燃气工程中成本控制得如何，直接关系着燃气工程的质量和效益。因此务必高度重视燃气工程的成本控制工作，是降低工程成本，实现效益最大化地根本保证。本文论述了做好燃气工程成本控制的相关策略

在市场竞争中，工程成本控制得越好，所获得效益就越多，市场竞争力就越强。反之，若工程成本没有控制好，就会增加成本造价，浪费资源，经济效益就会减少。在一些燃气工程中，有的就是由于没有做好成本控制，大大增加成本造价，造成了一些不可挽回的损失。燃气工程中成本控制得如何，直接关系着工程的效益。因此重视燃气工程的成本控制，是降低工程成本，实现效益最大化地根本保证。

1 实施全面预算, 控制预算成本

在燃气工程实施前，应对整个工程的造价进行全面细致地预算。作为燃气工程的施工企业，可以将成本控制落实在预算的各个层面。燃气工程财务部门，应根据工程实际编制科学、详细、规范的预算方案，避免为施工的盲目性、随意性，为燃气工程的决策层提供准确的依据。

燃气工程可以鼓励全员参与预算, 群策群力，使预算指标标准统一化、规范化, 让成本控制 意识深入每一位员工心里。要做好燃气工程的成本控制，必须严格按照预算编制的要求去落实，这样才能降低因执行预算不力带来的预算执行风险成本。作为燃气工程的财务管理部门，必须随时了解预算执行动态, 做好成本控制。对于发现预算与实际出入超过较多的，应及时查找原因，采取补救措施，并适时调整相关预算。若问题重大，应及时上报，以便于及时采取应对措施，调整原定的预算执行方式。

强化预算的成本控制功能, 统一预算标准，细化预算指标, 把每一项目的指标应落实到相应的责任人上面。燃气工程应不断完善预算跟踪管理，严格执行检查和差异分析管理。一是尽量细化预算责任单位,尽量规范、细化费用支出预算明细;二是严格落实预算费用执行情况考核奖惩制度，坚决做到有过必究，有功必奖，赏罚分明;三是严格控制费用预算范围及规定的额度, 原则上不允许超过预算指标的规定范围。确实需要增加费用的，必须按审批程序执行，通过后方可增加费用预算; 四是建立健全预算执行差异分析，整改预算执行方案和补救措施。

2 强化责任管理, 控制责任成本

在很多燃气工程项目的管理中，存在着责任不明，责任追究制度不完善，责任风险成本较高的问题。在管理中，一旦出现失责问题，给工程造成一定的经济损失，相关责任人就会因为分工不明确、责任不清晰等方面的漏洞来逃避责任，这就会给工程带来不可估量的风险。因此，在燃气工程管理中，建立健全责任管理机制，是每个责任人明确自己的责任。在实际操作中，可以采用签订责任合同、预交责任风险押金的方法来降低失责带来的风险。同时，应注意鼓励政策，把责任与利益相挂钩，不仅能让相关责任人明确责任，增强责任感和使命感，而且能最大限度地调动他们的工作积极性。只有把工程每个项目的每个环节，都具体落实到相应的责任人上面，才能有效地堵塞因责任管理疏忽造成的管理漏洞，才能有效地防范责任风险，做好责任成本控制。只有责任管理到位，才能使每个责任人的责任感越强。责任感越强，出现责任问题的几率就越低，责任风险就越小，责任成本就越低，燃气工程所获取效益的空间就越大。所以，强化责任管理，是降低责任风险，控制责任成本的有效手段。

3 做好资本性支出管理，控制资本性支出成本

工程的支出可分为两种：收益性支出和资本性支出。收益性支出是工程当期盈亏的内容，而资本性支出则形成的是工程资产的原始成本。因此,控制好资本性支出, 对任期工程企业未来的发展影响深远。一个资本性支出项目的成本是多少，回报率有多少，投资的收益周期是多长，是衡量其是否值得投资的重要标准。做好资本性支出管理，应做好以下几个方面：

3.1 做好资本性支出项目的决策分析

每一个资本性项目的投资，必须事先进行决策性分析，重点分析支出的成本、回报的几率和收益周期等以及涉及到成本风险的各项因素。若经研究后认为确实可行，还应把握好具体的投资时间。

3.2 严格招标、采购管理，降低招标、采购成本

对于燃气工程所需的各种设备、材料，应完善相应的采购制度和实施方案，进行统一的招标和采购。规范招标、采购的流程，尽量避免因操作不当而增加资本性支出成本。在招标、采购过程中，应想法设法降低招标、采购的成本支出。

3.3 严格管理施工过程，想方设法降低施工成本

燃气工程项目的设计、施工、监理的招投标和实施的全过程，应从严管理，在确保质量和按时竣工的基础上，想法设法地降低施工成本。同时还应做好工程各部门的分工与合作，处理好部门之间的协调工作, 严格控制各种支出, 全程跟踪监管工程进度, 适时调整施工策略。发挥合同的作用，严格按照相关合同执行工程款项的管理。加强对燃气工程预决算的审核管理，严格控制工程成本总量。

质量是工程的生命。作为燃气工程，应把提高工程质量作为核心工作来抓。在竞争日益激烈的市场中，如何立于不败之地，拓展市场空间，促进可持续发展，就必须依靠提高工程质量来实现。在施工过程中，应严格规范施工操作程序，严防因施工管理不到位而出现质量不合格，避免出现误工、返工和返修造成的成本浪费。燃气工程应采用各种方法提高工程质量，不断引进先进的施工工艺。同时，应综合考虑因为提高质量而支付的成本造价，计算出因提高质量而延误工期造成损失的费用损失，力争在保证工期的基础上提高质量。

4 强化队伍建设，控制人力成本

燃气工程应强化队伍建设，建立健全员工激励机制，控制人力成本。目前，“用工荒”是全国普遍存在的现象。作为燃气工程，也不可避免地会遇到这个问题。很多燃气工程招工难、留住员工难的问题还非常突出。因此，作为燃气工程企业，应建立专业素质高、结构较稳定的工程队伍。为了留住人才，燃气工程企业必须建立健全员工激励机制，提高待遇水平。

实践证明：留住员工所花费的成本与所创造的价值成正比，而新引进员工所花费的成本往往更大，其创造出来的效益却相对要低。因为老员工已经适应工程建设的需要，在岗位上创造出的财富与待遇成正比，而新员工则需要一段时间的培训和磨合，才能创造出与待遇相应的效益，这就增加了培训的人力成本，所以，应千方百计地提高员工的待遇，增强其工作积极性，留住优秀的人才为燃气工程建设服务。

总之，燃气工程的成本控制直接影响着工程的效益实现。我们应采取多种方式方法有效地控制成本，以实现工程效益最大化的目的。

第三篇：浅议建筑施工企业如何有效控制工程造价成本

【摘要】随着经济和社会的快速发展，建筑施工企业越来越注重工程造价成本的控制。工程项目造价的确定与控制是工程建设项目管理的重要组成部分，本文通过对建筑施工企业施工中工程造价特点的阐述分析和探讨有效进行工程造价成本控制的方法和措施。

【关键词】建筑施工企业;工程造价控制;造价管理;分析

1建筑施工企业工程造价概述

随着市场经济的不断发展，工程造价在一个工程项目中担当的角色越来越重要，有时候工程的盈利与否、利润的多少都与工程造价密切相关，工程造价的管理贯穿于工程的施工全过程。工程造价的合理确定和有效控制是工程建设管理的重要组成部分。从建设项目的前期方案确定、设计阶段的方案优选等方面都体现了合理确定工程造价重要性，建设工程造价的合理确定和有效控制是工程建设管理的重要组成部分，控制工程造价的目的不仅仅在于降低造价，使其实际更趋于合理性且不超过批准的概算，而更积极的意义在于合理使用人力、物力、财力，以取得最大的投资效益。如何合理确定和有效地控制建设工程造价，就必须对工程建设全过程进行造价控制。因此，在建筑施工中施工企业要充分认识工程造价的重要性。在项目前期工作、招投标、签订合同、实施过程等各个阶段将造价控制作为一项重要的管理行为，真正通过造价控制使投资者能获得较好的投资效益。

2建筑施工企业有效控制工程造价成本分析

2.1我国建筑施工企业工程造价管理中存在的问题

当前我国建筑施工企业在进行工程造价成本控制中存在着以下问题： (1)不够重视投资决策阶段工程造价的确控。对建设项目进行合理的选择是对经济资源进行优化配置的最直接、最重要的手段，项目投资效益影响到整个国民经济的效率和效益。长期以来，我国的工程建设存在投资膨胀严重的现象，造成工期越拖越长，工程造价越来越高，原因是缺乏建设前期确定工程造价的有效依据，只能依据专家、决策者们借鉴已完成的项目工程造价进行估算，但又往往因为诸多因素影响，“三超”现象相当普遍。(2)施工方案制定阶段的工程造价控制不严。施工方案制定阶段是建设项目工程造价控制的龙头。在投资计划得以合理确定以后，进入施工方案制定的过程中，它是把技术与经济有机结合在一起的过程。有

效控制工程造价要求在施工图设计中严密、全面。(3)建筑企业还未全面采用国际上通用的工程量清单报价方式。在招标投标中采用国际上普遍使用的工程量清单报价方式，是我国工程造价制度改革和招投标制度改革的必然趋势。在建设领域推行工程招标制度是建立社会主义市场经济和完善建筑市场运行机制的重要举措之一。

2.2建筑施工企业工程造价方法

目前在建筑施工企业在工程施工阶段进行工程造价成本控制的方法主要有

(1)定额计价法。定额计价法编制标底采用的是分部分项工程量的直接费单价(或称为工料单价法)，仅仅包括人工、材料、机械费用。直接费单价又可以分为单位估价法和实物量法两种。(2)实物量编制法。实物量编制法与单位估价法相似，最大的区别在于两者在计算人工费、材料费、施工机械费及汇总三者费用之和时方法不同。实物量法计算人工、材料、施工机械使用费，是根据预算定额中的人工、材料、机械台班消耗量与当时、当地人工、材料和机械台班单价相乘汇总得出。采用当时、当地的实际价格，能较好地反映实际价格水平，工程造价准确度较高。从长远角度看，人工、材料、机械的实物消耗量应根据企业自身消耗水平来确定。实物量法在计算其他各项费用，如其他直接费、现场经费、间接费、计划利润、税金等时将间接费、计划利润等相对灵活的部分，根据建筑市场的供求情况，随行就市，浮动确定。因此，实物量法是与市场经济体制相适应的并以预算定额为依据的标底编制方法。(3)工程量清单计价法。工程量清单计价的单价按所综合的内容不同，可以划分为三种形式：工料单价，完全费用单价，综合单价法。在社会主义市场经济条件下，建设工程造价确定方法越来越重要，它直接关系到能否有效、合理、准确地确定工程造价，从而最大程度地发挥投资效益。

2.3建筑施工企业工程造价控制的方法与措施

从工程造价控制的基本原理上来看，所谓控制就是指行为主体为保证在变化的条件下实现其目标，按照事先拟定的计划和标准，通过采用各种方法，对被控对象在实施中发生的各种实际值与计划值进行对比、检查、监督、引导和纠正的过程。建筑施工企业需要严格编标预算管理力求工程编标预算准确、合同造价科学合理。建筑施工企业需要抓好甲供设备、材料投资管理。甲供设备、材料投资也是左右工程造价的重要因素之一。施工中企业需要严格办理设计变更签证，工

程建设严格按投资计划执行，严禁擅自提高建设标准，严禁计划外开工项目。对于变更中的内容及工程量增减，由施工、预算人员进行现场抽项实测实量，以保证变更内容的准确性。除在施工过程中严把设计变更签证关外，在竣工决算时，决算人员须从专业角度对设计变更进行审查。

施工单位的施工组织设计需进行审核，选择技术上可行，经济上合理的施工方案进行施工。应该结合工程项目的性质和规模、工期的长短、工人的数量、机械装备、材料供应情况、运输、地质、气候条件等各项具体的技术经济条件，对承建单位指定的施工组织设计、施工方案、施工进度计划进行优化，最后选定最合理利用人力、物力、财力、资源的方案。正确处理工程造价和工期、质量的辩证统一关系，提高工程建设的综合经济效益。其次，加强图纸会审，及时发现问题和解决问题。把签证变更提前出具，防止窝工返工现象发生。确保工程签证的客观、准确、及时，严格签证的审核制度，确保签证的质量，由于现场管理人员对规行造价制度、定额了解不够深入，往往造成签证与现行造价规范矛盾，通过签证的会签可以很好地解决。另外，就是加强材料价格的信息管理，对主要材料价格必须经过甲方认可，这就要求基建管理人员深入了解市场，掌握第一手资料。宝硕集团公司采取了该集团生产的塑钢门窗分包、给排水管材甲方供货等手段，有效地控制造价。竣工决算是反映建设工程实际造价和投资效果的文件。及时、准确地对竣工决算审核，对于总结分析建设过程的经验教训，提高工程造价管理水平及积累技术经济资料都具有重要意义。在确定工程造价时，坚持以现行的计价规范为依据，按照施工合同和招标文件的规定，根据竣工图、结合现场签证和设计变更进行审核。工程审计人员不但要熟练掌握工程量的计算规则、定额子目的组成及包含的工作内容、工程造价计算程序、费用定额包含内容及记取方法，还要掌握它们的编制原理，内在联系，确保工程造价计算的准确性。此外，还要坚持深入现场，掌握工程动态，了解工程是否按图纸和工程变更施工，是否有的洽商没有施工，是否有已经去掉的部分没有变更通知，是否有在变更的基础上又变了。因此，在结算时不能只是对图纸和工程变更的计算审核，要深入现场，细致认真的核对，确保工程结算的质量，提高投资效益。应采取二审终审制，第一审为内审，第二审为外审，严格控制每个环节，层层把关，使工程造价经济合理，符合现行的计价规范。

结语：

建筑施工企业施工阶段的工程造价控制是实施建设工程全过程造价控制的重要组成部分，在实际的工程管理中采取有效措施加强施工阶段的造价控制，对管好有效资金，提高投资效益有着重要意义。

【参考文献】

[1] 纳森.建筑项目融资管理[M].机械工业出版社, 2010

[2] 乐嘉栋.建设项目投资管理[M]. 同济大学出版社, 2012

[3] 任汉波.工程项目责任成本管理与控制[M].中国建材工业出版社, 2011

[4] 刘晓君.工程经济学[M]. 中国建筑工业出版社, 2009

第四篇：如何控制采购成本

作者：黄德球上传时间：2006-10-14 0:0

对于工业制造企业来说，成本的预算、控制分析尤为重要。笔者在工业企业从事财务工作已有10年，今天借中华会计网校同全国的财会工作者在一起共同切磋一下，算是大家在

一起交流所得。

生产成本中采购成本和人工成本占的比重大，一般制造费用比重较少。我觉得如何控制

好采购成本，需要以下几点：

首先是公司的领导要高度重视，尤其要重视财务工作。成本控制不仅仅是财务上的事情，而是与公司所有部门、员工都密切相关。公司管理者、部门经理要从自己做起，严格要求自

己，尽职尽则、克己奉公。为维护公司的利益，思想和行动上要保持高度的统一。其次要有完善的内部控制制度，和适合本公司自己的财务制度。这些方面要有：从供应商购买材料首先要货比三家，要与信誉好、产品好、实力强的供应商合作，对于大宗货物，最好有公司领导亲自前往厂家实地考察，价格的谈判要有两人以上，本人建议采购人员最好不要决定材料价格，价格的定妥最好是股东来谈，另外合同的签定要有两人以上，签定合同的人与决定价格的人职责分离。采购部的工作主要是负责货物的交接、押运以及做好公司和供货商的业务沟通。财务上根据仓库开具的验收单、供应商的发票、质量检验合格报告、以及采购申请单(授权人签字、手续完备)和采购合同付款。确保采购环节成本从源头上来得到控制。但是从目前大多数企业来看，成本控制存在着薄弱环节，有的是公司领导不重视，有的是单位财务制度不健全，结果给采购人员和业务人员有机可乘，导致采购的材料成本高、质量差，而业务人员从对方拿回扣、贪污货款，损害公司利益的事情。所有这些都是公司财务现金控制不严，财务制度混乱造成的。加强财务人员的责任心、重视对成本各环节的控制已是好多国有企业要面临的挑战。西方国家说得好，人的本质都是自私的，哪有人不为自己着想的?制度上不健全、有露洞，就会给某些别有心的人以可成之机，人无完人，但制度可以逐步去完善。 要有良好的薪资激励机制。企业的财富是大家创造的，人是企业生存和发展的关键因素。在一个公司里，奖罚要分明。如果大家干多干好都一个样，那还谈什么工作的积极性和热情，我干得好是这样、干的不好也是这样，与其是这样，还不与在这里混混罢了，没有好的薪资机制，员工的积极性得不到提高，成本控制实际上也成了一纸空文。

第五篇：企业如何控制成本

在市场竞争激烈的今天，企业会通过加强成本控制和内部控制等各种方法，降低成本提高利润，实现提高市场占有率的目的。目前，我国企业一般会采取以下几种途径进行成本控制。

一、完善成本管理的基础工作

企业在成本管理时，首先应该抓成本的基础管理工作。基础工作是基石，是实施成本控制的“标准”，是过程控制、差异分析、纠正差异、业绩考核的基础。但实际中大部分国有企业成本控制没有落到实处，只是在喊口号、流于表面形式，成本并未真正得到有效控制。如材料消耗过大，工时定额不准，费用开支详细程度不够。企业做好成本管理的基础工作主要从以下几个方面着手。首先，完善定额标准：

(1)人力资源部门组织修订和完善工时定额标准;(2)技术部门要组织修订和完善材料消耗定额;(3)经济运行部门要组织修订和完善工具、能源消耗定额，要组织检查、补充、安装计量标准。其次，企业综合管理部门要组织修订和完善管理流程和制度。此外，财务部门要组织成本习性的划分标准和确定成本费用的开支范围和标准。

二、努力降低企业运营成本

成本控制的重点在运营过程中，企业应从降低设计成本、采购成本、质量成本、销售成本、工作流程、资金占用、减少库存七个方面，来努力降低总的运营成本。

1、控制设计成本

一个产品成本的80%左右决定于设计阶段，因此要重视设计成本

的控制工作。首先开发部门的每个工程技术人员都要树立成本控制的思想，从设计阶段开始就要考虑工艺、制造、采购等方面的成本控制，加强与销售部门、财务部门的协调合作，全面熟悉客户需求、了解市场价格，利用价值工程的原理，从功能——成本分析入手，考虑功能的合理性、必需性，坚持“合适就好”的原则;第二，技术开发部门、销售部门、财务部门要认真总结以前一些的成功经验，运用价值工程的原理，重新审视企业的功能——成本配置问题，为进一步参与市场竞争提供全方位的支持;第三，技术开发部门要牵头做好下一代新产品的功能——成本分析工作;第四，各部门要利用价值工程原理，重新审视工艺、工序的增值性。

2、控制采购成本

通常情况下，采购成本占总成本的50%～80%，是传统成本管理的重点。控制采购成本企业应做好以下几方面工作：第一，利用科学的决策分析方法，合理决定经济订货量或经济批量、决定采购项目、选择供应单位、决定采购时间;第二，进一步推进集中采购制，建立原材料、辅料、低值易耗品、办公用品、对外服务的统一采购平台，实现价格、供应商等资源共享;第三，推进直供制，逐步取消中间供应商;第四，建立采购责任制，强化采购人员、审价人员的责任意识;第五，整顿辅料、零星物资采购价格，采购价格要在前一次采购销售价格的基础上逐步下降;第六，探索建立采购奖罚制度，奖罚要与领导、个人挂钩;第七，加强技术攻关力量，降低采购成本。

3、控制质量成本

改善质量和降低成本是相容的。质量是成本的基础。要打破提高质量增加成本、降低成本损害质量的旧观念，改进质量，事实上会带动成本的降低。提高产品质量必须贯彻“以预防为主”的精神，适当增加检验费用和预防费，可以大幅度减少因质量不好而造成的损失。改进质量成本，要加强工作过程中的质量，才能减少废品损失、减少工作、减少重工时间、减少资源耗用，因而才能降低营运总成本;企业各部门进一步加强制造质量成本的控制，把质量成本的控制范围扩大到服务、设计、管理、研究领域;健全各职能部门的质量成本管理体系，设置职能部门工作质量目标。

4、控制销售成本

销售部门在扩大销售成果，提高市场占有率的同时，要强化销售费用的使用效率，相对降低成本。首先，销售部门要研究、推进大销售、大服务的营销体系，以规模经营降低成本;其次，销售部门要认真研究国家、各地方的税收政策，合理进行分公司的税收策划;第三，销售部门要利用布点论的相关知识，探讨销售分公司布点的合理性;第四，销售部门要利用经济决策方法，降低运输成本。第五，销售部门要利用成本最优决策，提高广告费的使用效率。

5、优化工作流程

工作是由一系列的工作流程或步骤所构成，从原材料采购开始，到最终产品或服务为止，每一个流程中应增值后再送到下一个流程，每一个流程都包含着人力资源或机器磨损，若不从事有价值增加的运作就是一种浪费。因此，各单位要按照价值链的管理方式重新审视工

作流程的增值活动，减少工作中无价值的行为，杜绝“六种浪费”：制造过多的浪费、运作的浪费、加工的浪费、搬运的浪费、等待的浪费、时间的浪费。

6、减少库存

库存不会产生任何附加价值，它不仅占用空间、占用资金，而且产生搬运和储存需求，吞食了财务资产。而且随着时间的推移，一方面库存的腐蚀、变质，会产生浪费;另一方面，技术进步，竞争对手产品的改进，产品将产生经济磨损，会使产品一夜之间变成废品。降低库存需要从降低库存数量，降低库存单位价格方面着手。因此，应加大对库存的管理力度，缩短生产线、减少在产品，科学预算销售数量，决定库存数量和结构，正确计算取得成本、储存成本、缺货成本，把存货量和库存金额控制在最佳的范围之内。

7、减少资金占用

资金是企业的“血液”，是企业生存和发展的源泉，是企业最根本的资源。任何资金都是有成本的，无论是长短期借款、债券，还是股票、资本。任何资金都是有机会成本的，一笔资金投到股市就不能投到其它地方。减少资金占用，可以减少资金成本或增加收益。因此，企业首先要推进资金集中管理，避免过于分散，规避风险;其次，职能部门要合理选择营运资金政策、合理制定商业信用政策、清楚短期借款条件，合理预算现金流量，把各个环节的资金占用降低最合理的水平。

三、根据经营目标，倒推分解，将成本目标落实到各层

根据企业确定的目标体系和经营目标，并结合各业务板块的实际情况，倒推分解、下达成本控制的具体目标。首先，各部门不能只有一个总的奋斗目标，要按责任会计的要求把目标成本层层分解为各个责任中心的责任成本，落实到各有关成本中心，将压力传递到车间、班组、个人，真正做到“千斤重担人人挑，人人肩上有指标”;其次，各级部门指标要形成一个多层次的成本控制网络，确保逐级目标的实现;第三，各部门在目标成本的制订中，即要考虑自身的内部情况，又考虑企业的外部环境，合理选择正确的标杆，制订出最佳的目标成本;第四，凡是成本降低方案，无论大小，均要求量化成本降低目标。

四、充分调动员工的积极性，确保成本控制有效进行

要使成本控制真正发挥效益，还必须贯彻责、权、利相结合的原则。为此，企业应建立“人人节约、人人有奖”，“人人贡献、人人获益”的激励机制。人力资源部门和财务部门首先要根据成本控制目标的量化目标和要求，完善绩效评估制度;其次要完善收入分配制度，加强组织激励，确保成本控制有效开展;第三，建立“成本控制”个人奖励基金，加强个人激励，调动全体员工的积极性。

企业降低成本提高利润，关键是要将成本控制落到实处，成本控制与企业的基础管理工作紧紧相联。企业只有提高管理水平，开源节流，降低成本，提高市场占有率才成为可能.