平衡计分卡应用误区

平衡计分卡应用误区（精选十篇）

平衡计分卡应用误区 篇1

众所周知, 平衡计分卡 (BSC) 源自哈佛大学教授罗伯特·S·卡普兰与诺朗顿研究院的执行长大卫·P·诺顿于1990年所从事的一种绩效评价体系, 该测评体系改进了传统的绩效测评体系只注重财务指标的考核, 将绩效考核发展到财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度。平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划。正如卡普兰在《平衡计分卡:以测评推动绩效》一文中所写到的一样:平衡计分卡就像飞机座舱中的标度盘, 他使经理一眼就能发现复杂的信息。

1.1 考评体系的构成

从财务维度, 在实施过程中, 通过后面要指出的三个维度的考核, 平衡计分卡最后对财务指标进行测量, 可以明确地看出企业所制定的目标, 以及所采取的方式, 以及未来的发展方向是否正确, 因为归根到底利润是考核企业所有活动价值的最终标准。

从客户维度, 平衡计分卡主要是为了让管理者明白:客户关心的是什么, 以及客户如何看待我们。客户在日常交往中最关心的问题总结起来无非时间、质量、性能以及服务成本。所以, 这也很明确地告知了企业管理者应该关心上述客户关心的东西, 并且合理确定目标, 然后通过平衡计分卡, 将上述目标转化为具体的测评指标, 并通过对日常工作的考核, 来促使上述目标的实现。

从内部流程维度, 这里的内部流程, 主要还是对客户满意度影响最大的业务, 平衡计分卡强调考核包括影响业务完成周期的时间、质量、效率等各种因素, 当然, 企业在内部流程维度也应该明确自己的核心能力, 即保持自己在市场中有利地位的最重要的且别人无法轻易代替的技能。通过上述指标的考核, 使得企业能更好地满足客户的需求, 也让企业知道自己的优势所在, 并促使企业长期致力于这种优势的保持。

从学习与成长维度, 平衡计分卡主要要做的是让企业明白, 能否继续提高并创造价值。通过前两项指标的测量, 企业明确了自己的目标, 以及如何不断提高这种完成目标的能力, 但是面对激烈的全球性竞争, 企业需要不断地创新, 不断地与时俱进, 只有保持长期的竞争力, 才能在竞争中立于不败之地。而创新则是重中之重, 因为这不但使企业能高效、创造性地运用“旧”的东西, 还能以更加创新的方式利用“新”的东西, 这对于一个市场的首批进入者显得尤为重要。

1.2 平衡计分卡推动绩效考评的实现途径

平衡计分卡可使企业在使用某一单一手段的情况下, 避免过于重视某一方面经营业绩的短视行为, 特别是在使用财务评估手段来启动和评估每个经营单位工作表现的情况下, 效果更为明显。平衡计分卡中, 各维度通过一定的因果关系相互连接, 如:员工培训的项目 (学习与成长维度) 能够提升员工技巧, 从而提升客户服务 (内部流程维度) , 也因此获得更高的客户满意度和忠诚度 (客户维度) , 最终实现收入和利润的增长 (财务维度) 。

1.3 平衡计分卡在绩效考评中的重要作用

平衡计分卡强调各经营单位之间的协同, 这使得平衡计分卡从经营单位的角度, 为整个企业的未来绘制了蓝图, 促进了各单位的了解;平衡计分卡制定了全盘战略, 并且能够使雇员看到自己为何能为企业的成功做出贡献, 使雇员最大限度地改进自身的业绩。这将使企业的绩效考评走出财务评价的小圈子, 真正将绩效考核融入到企业发展战略中, 为企业发展战略服务。通过平衡计分卡中考评手段和考评指标的选取, 以及对考评指标的考核, 反映并推进企业的战略改革和改进, 真正发挥平衡计分卡在绩效考评中的重要作用。

2 平衡计分卡在实际运用中的误区

2.1 忽视平衡计分卡本身的适用性

通过对平衡计分卡的一系列研究可以看出, 平衡计分卡基本上都是为一些职能复杂的支持部门、合资企业和非赢利性机构制定的。因此, 如果一个 (集团下的) 企业或者 (某个企业下的) 业务部门的边界很窄 (职能单一、目标明确) , 就很难制定一个与集团和本企业协调一致并能在本企业 (或者本部门) 实现的战略。简单描述就是, 在引入平衡计分卡之前, 管理者必须明确本企业 (或者本部门) 是否有必要引进平衡计分卡以辅助战略的实现, 也即是管理者必须明确本企业 (或者本部门) 任务的完成是否有必要制定一整套战略来辅助其实现。如:某生产电脑主板企业下属的某部门, 该部门处于一条流水线上, 部门所要做的是将上游成品主板装包并堆放整齐。像这种部门就没必要设计一套平衡计分卡来辅助任务的实现, 因为该部门要做的就是快速、整齐地将成品主板装包, 他们完成任务只需要做到快速、整齐, 并与上游生产线速度保持一致。

2.2 对平衡计分卡引入的必要性认识不足

企业在了解平衡计分的适用性后, 还必须明确企业对平衡计分卡需求的必要性。之所以会关注必要性, 是因为平衡计分卡虽然看似很简单, 但是真正实施起来会发现, 平衡计分卡的四大维度中, 每个维度都包含了4~7种单独的评估手段, 对企业来说, 平衡计分卡的评估手段累计起来多达25个, 25个评估手段意味着25个相互关联的事情, 这需要很大的物力和财力才能将这些事情处理好, 并达到预期的目标。面对如此多的评估手段, 也并不是所有企业都有能力且有必要掌控这样一套评估体系, 再说, 要求一个中小型企业集中精力处理这20多个彼此关联的事情是不现实的。因为对于很多中小型企业来说, “活下去”比“怎么活”显得更为迫切。

面对如此庞大的评价体系, 需要企业设置专门的部门和专门的人员来处理这些相互关联的事情, 并且负责平衡计分卡部门的负责人还要能直接与高层接触, 并得到高层管理的支持, 这也给管理人员提出另外一个挑战:那便是一旦引入平衡计分卡, 只许成功不许失败。因为一旦失败, 要想再获得高层的支持, 或者还想在高层会议上多占用时间, 将变得异常困难, 毕竟不是每个企业都有那么大的物力、财力再次来支持一个不见成效的方案。

2.3 对平衡计分卡评价体系的缺陷认识不明确

任何一个工具, 即使再先进, 随着时间的发展, 也会发现其有一定的不足之处, 平衡计分卡也不例外。平衡计分卡虽然很好地将财务、客户、内部流程、学习与成长四个目标有机地结合起来了, 但是也会很轻易地发现, 其中也有很多的不足。

2.3.1 测评指标不全面

众所周知, 平衡计分卡中, 仅仅包含了财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面的指标, 仔细斟酌其目标会发现, 企业的目标远不止这些, 企业除了上述目标, 还应该有承担一定的社会责任以及减少企业负的外部效应 (如治理生产所带来污染) 等目标。正如坂本光司在其《日本最了不起的公司》中写到:说到底公司是属于社会的, 存在是为了给社会造福, 为员工、为公司所在地区与客户创造幸福。坂本光司先生笔下的公司可能都不是盈利最多的企业, 但无疑都实现了永续经营, 因为这些公司考虑到了公司员工以及客户等的切身利益, 所以员工和客户没理由抛弃企业。这也给管理者一个很重要的启示, 那便是企业如果想要真正利于不败之地, 不妨试试将自己的员工和客户的切身利益放在第一位, 真正切切地为他们谋福利, 但是在平衡计分卡中, 并未提及企业的社会责任问题。

虽然不能要求所有企业都要承担相应的社会责任、为社会谋福利, 但是对于减少生产所带来的负的外部效应, 企业是有义务为其做出努力的。特别是那些生产会带来污染的企业, 这个目标显得尤为重要, 因为企业生产所造成的污染, 最终的解决还是得依赖企业提出相关举措并付诸实施。但是就目前的实际情况来看, 许多企业对此只字不提。

2.3.2 意识形态不同导致的不适应

平衡计分卡虽然突破了传统以财务指标评价绩效的限制, 将评价指标扩展到四个, 并使得四个评价指标相互管理, 以求实现其整体性, 但也不容忽视, 平衡计分卡是在资本主义的大社会背景下产生的一套体系, 这也就从根本上决定了其最终目标还是辅助企业更好地实现利润, 使得财富最大化。在此并无强调意识形态之间的冲突, 而只是想阐明, 平衡计分卡内的所有东西并不是都适合自己, 如:平衡计分卡并不将一些重要的利益相关者考虑在内, 其主张的考虑对象是那些能为企业带来优势和突破, 或者说能为企业实现利润做出贡献的对象, 至于其他对象, 则被排斥在外。

其实在很多东方的管理哲理中, 很多都不过分强调经济利益, 因为他们明白把员工关系、消费者的利益处理好了, 利润是自然而然的事情, 所以, 东方的很多管理更注重对“人”的管理, 而诸如平衡计分卡之类的西方管理体系, 更多的是对“过程”的管理, 希望通过对过程的改进, 实现企业的利润。

3 对平衡计分卡使用的建议

任何一个东西都不可能完美, 需要做的是去粗取精、去伪存真, 或者将其不好的方面加以改进并为我所用, 所以, 要真正使平衡计分卡发挥作用, 可以通过如下一些途径加以改进。

3.1 明确平衡计分卡的必要性以及适用性

必须充分认识企业对平衡计分卡需求的必要性到底有多大, 以及平衡计分卡是否适合本企业。因为盲目引进, 造成的最终结果将是费时费力, 而一事无成, 无论盈利性机构, 还是非盈利性机构, 都是不愿意看到的。提高绩效水平是好的, 但是同时也要看到, 提高绩效的方式和方法还有很多, 选择一个最适合本企业 (或者本部门) 的方法, 充分发挥其作用, 同样也能达到很好的绩效考核结果。

3.2 取其精华、去其糟粕, 创造性地使用平衡计分卡

平衡计分卡将财务、客户、内部流程、学习与成长四个目标有机结合进行考评, 无疑是值得学习的。管理者们也应该明白, 企业在发展的过程中, 不应该只注重财务目标的考评, 还应该立足更长远的目标, 并通过一系列途径和方法, 将这些目标贯彻于日常的实际行动之中。

平衡计分卡提供了一个很重要的思想, 即“协同发展”, 在实际运用中, 可以根据企业或组织的实际情况, 创造性地使用平衡计分卡。调整其考评的指标, 对其进行适当的改进, 如平衡计分卡强调的是四个指标之间的协同, 在运用中, 可以将其考评指标发展到五个或者六个, 或者适当减少一个指标。指标太多会使得整个考评体系看上去既复杂, 也不便于操作;太少则不能满足企业提升绩效的初衷。

3.3 立足于企业的实际

平衡计分卡能不能很好地服务于企业, 最终还得看其是否能很好地与企业相容, 这给管理者提出了一个明确的途径:管理者从企业实际情况出发, 立足于企业的实际情况, 在充分运用平衡计分卡的基础之上, 制定相关目标, 并确定相关考评指标。也只有如此, 企业才能真正地运用平衡计分卡服务于企业的发展。

参考文献

[1]罗伯特·S·卡普兰, 大卫·P·诺顿.平衡计分卡:化战略为行动[M].广东:广东经济出版社, 2004.

[2]罗伯特·S·卡普兰, 大卫·P·诺顿.组织协同:运用平衡计分卡创造企业合力[M].北京:上午印书馆, 2006.

[3]罗伯特·S·卡普兰, 大卫·P·诺顿.让平衡计分卡发挥功效[J].哈佛商业评论, 1993.

[4]罗伯特·S·卡普兰, 大卫·P·诺顿.平衡计分卡:以测评推动绩效[J].哈佛商业评论, 1992.

[5]罗伯特·S·卡普兰, 大卫·P·诺顿.把平衡计分卡作为战略管理的基石[J].哈佛商业评论, 1996.

[6]克里斯托弗·迈耶.正确的绩效测评如何有助于团队成功[J].哈佛商业评论, 1993.

[7]赵蕊.平衡计分卡在企业营销绩效战略管理中的应用[D].天津财经大学, 2006.

基于平衡计分卡的个人绩效考核应用 篇2

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绩效管理中的平衡计分卡应用 篇3

关键词：绩效管理;平衡计分卡;应用

中图分类号：F272.92 文献标识码：A

在现代化社会发展的进程中，企业产业生产的规模不断地扩大、经营领域不断地延伸，各行各业为了在激烈的市场经济竞争中占据一定的优势地位，纷纷对自身内部结构进行优化与升级，加强对自身企业的财务管理与控制，其中平衡计分卡在财务管理中的应用，不仅仅能够提高企业的市场竞争力，而且有利于提高企业的生产效率以及企业管理水平。由此可见，平衡计分卡在绩效管理中的应用对提高企业的经济效益至关重要。

一、平衡计分卡的概述

平衡计分卡是由哈弗大学商学院的罗伯特教授与大卫教授共同提出创建的一套系统的企业业绩评价体系。平衡计分卡的基本思想是站在企业可持续发展的角度，以提高企业的综合竞争力为目标，对企业的发展战略进行科学的分解，对企业的绩效管理体系从顾客、财务、学习与成长以及内部过程四个方面对企业进行综合的评价，平衡计分卡在作为体格指标评价系统的同时，也是作为一个战略管理体系存在的。

在绩效管理中，平衡计分卡作为突破财务成为企业唯一的衡量工具的方法，对绩效的管理进行了一定的协调与平衡。其本身具有的特点具体体现在：一是，平衡计分卡使得绩效与企业的发展战略相挂钩，尤为注重企业长期的可持续发展。平衡计分卡的评价内容与指标和企业的发展战略目标相一致， 其可以对企业战略的实施进行科学的管理;二是，平衡计分卡就要提高企业整体管理效率的特点。企业可以通过平衡计分卡通过其提供的管理信息报告，把企业发展的关键四要素进行有机的结合;三是，平衡计分卡具有提高企业员工工作积极性以及主动性的特点。在进行绩效管理过程中，平衡计分卡强调企业进行目标管理，鼓励下属在工作时，应该具有创造性与积极性。对任务完成优异的员工进行精神上或者物质上的奖励，进而成为企业员工工作的积极动力。

二、平衡计分卡在绩效管理中的实践应用

在对平衡计分卡进行详细地了解之后，笔者认为相关绩效管理人员应该对平衡计分卡的专业知识进行熟练的掌握，并且采取科学合理的方法在绩效管理中对平衡计分卡进行运用。笔者根据自身多年的工作经验总结并结合对平衡计分卡在绩效管理中的应用研究，从平衡计分卡的实施步骤、平衡计分卡的实施条件以及平衡计分卡在使用过程中应该注意的问题三个方面对绩效管理中平衡计分卡的应用提出几条合理化的建议：

（一）平衡计分卡的实施步骤

在绩效管理中，平衡计分卡方法的使用是按照一定的实施步骤进行的，其主要包含：一是，制定公司发展战略与愿景目标并进行实施。在使用平衡计分卡之前应该确定企业的战略要求，在充分利用发展机会的基础之上，对企业中的成长方向、经营范围以及竞争对策进行制定，并对企业的资源与结构进行合理的分配与调动，从而使企业获得竞争优势;二是，把企业的组织经营战略转化成企业发展过程中的衡量标准。平衡计分卡对企业制定战略与实施战略间的差距进行弥补，把企业的组织战略转化为客户、财务、学习与成长以及内部业务流程的衡量标准，进而企业战略的有效实施;三是，把企业的战略与部门、企业以及个人的短期目标进行挂钩，对企业实际实施过程中的战略进行调整、反馈、修正。

（二）平衡计分卡的实施条件

在企业的绩效管理过程中，平衡计分卡的实施是需要一定的基础条件的。其条件具体包括：企业具有较高的管理质量，其管理应该达到规范化、精细化、程序化;企业的信息度高，企业应该具有较高的信息化水平，对企业现有的分析、运营、通讯工具进行充分的应用，使其信息可靠、及时、准确、快捷;企业中的员工应该具有一定的专业知识素质水平，尤其是高层或者中层的素质水平极为重要;企业应该对战略目标进行科学合理的分解，使其总目标转化成具体的、可实施与衡量的分目标。

（三）平衡计分卡在使用过程中应该注意的问题

由于平衡计分卡在绩效管理的应用中，还处于发展与改革的阶段，所以相关绩效管理人员应该在使用过程中注意以下问题：平衡计分卡必须是企业量身定做的;全体企业员工都要参加其中;需要企业各个组织之间进行磨合与沟通;同时，平衡计分卡方法在具体实施过程中应该进行及时的调整。

三、结论

通过本文的阐述可知，在平衡计分卡应用于绩效管理之后，受到了管理家与企业家的普遍欢迎，被广泛的应用于各大企业的绩效评级体系中，为企业绩效考核指标提供了基础与指导。因此，企业相关绩效管理人员在运用平衡计分卡进行绩效管理的过程中，不仅仅要对平衡计分卡的实施条件与实施步骤进行详细地了解，对平衡计分卡在及绩效管理中的注意事项进行特别的关注，而且要紧跟时代发展的步伐，充分利用科学技术，对绩效管理中的平衡计分卡进行不断地改革与创新，进而提高企业绩效管理效益与企业的经济效益。

参考文献：

[1]方振邦.如何看待平衡计分卡在绩效管理中的作用[J].延边大学学报，2008，（08）：41-42.

平衡计分卡应用浅析 篇4

平衡记分卡是由哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰和复兴方案公司的总裁大卫·诺顿两位对美国12家来自制造、服务、重工业和高科技产业的优秀公司为期一年研究后创建的一套企业业绩评价体系, 后来在实践中扩展为战略管理工具。两位研究人员认为, 当人们评价一个企业时, 不仅仅看它的财务指标, 而是要从财务、客户、内部业务流程、学习和发展四个方面来进行衡量。而传统的评价体系缺乏这种多角度评价的功能, 这也是平衡计分卡产生的现实基础。

平衡计分卡的核心思想是通过财务、客户、内部经营、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹, 实现业绩评价以及促进战略实施的目标。平衡记分卡保留了传统的财务指标, 财务指标描述了已经完成了的事情, 而利用平衡记分卡却可以衡量如何为现在和未来的客户创造价值, 如何建立和提高内部生产能力, 以及如何为提高未来的经营而对员工进行投资。

二、平衡计分卡的积极作用

(一) 建立了全面的业绩评价系统

之所以说平衡计分卡建立了全面的绩效评价体系, 是因为平衡计分卡可以做到在多个指标体系之间的平衡。

1. 财务指标与非财务指标之间的平衡。

财务指标是传统的绩效评价方法所看重的, 甚至有些评价方法仅仅包括财务类指标。这种评价方式的局限性在于:财务指标是经营活动的结果, 关于重视的话, 会助长企业管理者急功近利的思想和短期投机行为, 不利于企业的长期发展, 有些企业的战略很难落实到具体的行动当中, 大多与此有关;财务指标是一种事后评价, 这在信息时代很难保持企业长久的竞争力, 因为企业除了关注财务以外, 也要关注顾客与员工成长等因素, 只有这样才能保证长久的生命力。而平衡记分卡保持了财务评价中有益的成分, 并且加入了非财务指标, 完善了绩效评价体系。

2. 前置指标与滞后指标之间的平衡。

滞后指标一般代表的是已经取得了的绩效, 而前置指标代表了产生绩效的动因。在企业的管理中, 只有正确找到并分析这些动因, 企业才能获得想要的成果。而财务指标就是这样的一种滞后指标。平衡记分卡提示我们在取得满意的滞后指标的同时, 应该了解组织取得财务指标的动因是什么, 也就是了解反应价值创造的前置指标。这些前置指标在价值创造或毁灭行为体现于财务指标之前就已经发出了相应的预警信号。平衡记分卡兼容了前置指标和滞后指标, 建立了指标之间的驱动关系, 实际上构建了以“因果关系”为纽带, 战略、过程、行为与结果一体化的战略绩效评价系统。

3. 企业组织内外不同群体利益的平衡。

在企业经营过程中, 股东和顾客是外部群体, 内部流程和员工是内部群体, 不可否认, 他们有着各自的利益, 因此难免出现利益冲突。因此在绩效方面, 他们就有着不同的预期, 平衡记分卡充分意识到这种利益的冲突, 并在绩效评价的过程中予以平衡。

4. 制定战略和实施战略的平衡。

可以说, 基本上所有的企业都有自己的战略, 但是很多企业战略仅仅停留在高层管理人员的办公桌上, 战略很难转化成为企业、部门或个人的目标或评价指标。平衡记分卡将企业的战略进行了分解转化成了每个员工的工作目标和具体的评价指标, 这无疑有利于企业战略落到实处, 把战略转化为个体员工能够实现的具体任务。

(二) 构建了战略管理系统的基石

1. 平衡记分卡的理念为其落实企业战略提供了可能性。

平衡记分卡的核心理念就是从企业经营与发展的多个重要方面来全面地考察企业的运营状况, 而不是从某一个方面片面地评价。企业战略也正是关注企业长期发展的取向以及指导如何由目前状况转化成目标状况的, 也就是说, 企业战略是对企业的全面安排。平衡记分卡正好适合了企业战略管理的需要, 从而有可能成为落实企业战略的有力工具。

2. 平衡记分卡的框架为其落实企业战略提供了可操作性。

如果说平衡记分卡的理念提供了落实企业战略的可能性的话, 那么, 平衡记分卡的目标和指标体系则可以使企业战略具体化, 使其转化为可以理解、能够操作的具体内容。

而且, 通过平衡记分卡指标, 企业战略目标能进行层层分解从而落实到企业各个层次。各业务单位乃至个人依据上一层的平衡记分卡来制定自己的记分卡, 这使得业务单位和个人都有明确的并且围绕企业战略的具体目标, 进而使企业战略体现到每个员工每天的具体工作之中。这样, 平衡记分卡使企业战略得以转化成具体行动。

三、基于平衡记分卡的绩效管理模型建设原则

(一) 基于公司的战略, 自上而下地分解、编制绩效计划

平衡记分卡与绩效管理首先强调的是实现公司战略目标与集体和个人努力的承接, 因此首先应当根据公司战略编制你公司的平衡记分卡与绩效计划, 并将其层层分解到部门及员工个人, 最终形成相互关联、相互支持的绩效计划体系。

(二) 平衡记分卡的实施需要人力资源部门与执行部门的共同努力

平衡计分卡与绩效管理的实施中不仅仅是人力资源部的工作, 而是通过所有的部门和员工共同完成的, 员工绩效驱动着部门绩效, 而部门绩效又驱动着公司绩效。因此如何通过管理下级人员绩效来实现自身的绩效是其管理职责履行好坏的重要评判标准。人力资源部并不是这些员工日常绩效的最直接的管理者, 它在平衡记分卡与绩效管理的实践过程中更多地承担着系统建设的组织者、方法的提供者与实施监督者的角色。 (在很多企业, 部门及公司的计划组织与监督是由计划管理部来执行的;由此可见, 平衡一记分卡与绩效管理的实践不仅仅是人力资源部门的工作, 而是企业各级主管和员工共同所要执行的工作。

(三) 着眼于员工学习发展

着眼于员工学习发展是为了提高员工实现公司战略目标的“能力”。在实现目标中, “愿力”与“能力”都是不可或缺的, 员工光有“能力”而没有“愿力”, 其主观能动性得不到有效发挥, 目标肯定无法实现;而只有“愿力”而没有“能力”, 则他们在实际工作中只能是力不从心, 无法履行自己应承担的职责。

因此, 在平衡一记分卡与绩效管理系统建设活动中还应着眼于公司员工的学习与发展, 强调员工能力的提升。当绩效目标明确后, 应当要求公司各级经理、主管根据下级员工个人的知识、技能现状与实现其绩效目标所需知识与技能相比较, 根据其差异制订员工学习发展计划, 并进行指导与检查, 确保员工“实际能力”与“所需能力”相符合。

四、平衡计分法运用中的挑战

(一) 平衡计分卡在实施过程中面临的困难

平衡计分卡在理论上具有很大的先进性, 但是实施过程会比较艰难, 主要是因为:

首先, 平衡计分卡的四个层面并不是单一层面的指标简单罗列, 而是一个战略框架, 这些目标和指标不仅前后一致, 而且相互强化。平衡计分卡包含各种重要变量之间一系列复杂的因果关系

其次, 平衡计分卡的指标体系过于庞杂。在一个典型的平衡计分卡中, 存在大量同时使用的定性、定量指标, 而且定性指标如何量化还是亟待完善的问题。同时, 财务与非财务指标之间并不是单向的因果关系, 而是互相影响的。

再其次, 平衡计分卡的基本思路是基于竞争战略的分析, 认为下层的学习流程和客户层面指标的改善一定会对财务业绩有着正面的作用。但是, 在确定各层面的行动方案时都首先要进行财务可行性的论证, 而且每一项行动方案的开展事先都有相应的预算制约。

(二) 平衡计分卡实施需要的基础

1. 明确平衡计分卡与一般的测评体系不同。

平衡计分卡的中心和实质是组织的战略管理, 这就要求企业先制定战略, 并找到与企业战略相一致的战略衡量指标。而不是单纯的制定评价体系。只有存在有效的战略管理, 我们才能以此建立合理的全面考评体系, 之后全面考评体系才有可能提供出有效的战略管理和战略执行方面的信息。也就是说, 平衡计分卡的实现需要一个更为重要的前提条件。

2. 要量身定做, 切勿照抄照搬其他企业的模式。

所有的企业都可以运用平衡计分卡的原理来指导企业的发展, 但是只有将平衡计分卡的原理与企业的具体情况相结合才能发挥平衡计分卡的功效。不同的企业面临着不同的竞争环境, 需要有不同的战略, 进而设定不同的目标。每个企业在运用这种方法时都要结合自己的实际情况建立指标体系。即使相同的目标也可能在不同的企业内采取不同的指标来衡量;不同公司的指标之间的相关性也不同, 相同的指标也会因产业不同而导致作用不同。

所以, 每个企业都应开发具有自身特色的平衡计分卡, 如果盲目地模仿或抄袭其他公司, 不但无法充分发挥平衡计分卡的长处, 反而会影响对企业业绩的正确评价。在同一企业中的所谓“平衡”也并不意味着计分卡的所有四个方面在战略控制中处于平等地位, 一视同仁, 而要根据不同战略的不同要求, 对重点方面实施重点监控。由于财务指标是公司经营成果的综合反映, 因此, 不论公司采取何种战略, 财务方面指标都要受到高度重视。

3. 要不断完善平衡计分卡的绩效考核系统。

任何绩效考核系统不是一朝一夕就能建立的, 都需要根据情况的变化作出不断的完善和调整。平衡计分卡尤其如此, 它涉及到更多方面的指标, 比一般考核体系更为需要与时俱进。同时平衡计分卡在第一次建立好系统后很可能就会出现难以对非财务指标进行量化和考核有效指标的创建难等问题, 所以对这套复杂的指标评价体系的体系的完善也会是一个长期的不断调整的过程。

摘要：平衡计分卡 (Balanced Score Card, 简称BSC) 的出现给绩效管理带来了一场新的革命, 它通过财务、客户、内部流程和学习与成长四个方面全面测评企业业绩, 弥补了传统财务指标的不足, 为管理者提供有效和全面的管理信息。本文主要介绍平衡计分卡出现的原因、特点和实施方面的相关内容。

关键词：绩效评价,平衡计分卡

参考文献

[1][美]加里.德斯勒著, 刘昕, 吴雯芳等译.人力资源管理 (第六版) [M].北京:中国人民大学出版社, 1999, 6.

[2][美]罗伯特.S.卡普兰, 戴维.P.诺顿著, 刘俊勇, 孙薇译.平衡计分卡:化战略为行动[M].广州:广东经济出版社, 2004, 6.

[3][美]罗伯特.卡普兰, 戴维.诺顿.战略困扰你.把它绘成图 (哈佛商业评论中文版) .[M].社会科学文献出版社, 2004, 4.

平衡计分卡应用误区 篇5

020209201 吴凡

摘要： 自从1992年哈佛大学Kaplan和Norton首次提出平衡计分卡（BSC）的概念之后，平衡计分卡已经成为当今广为接受的管理工具之一，本文就平衡计分卡在企业中的实际应用情况以及存在的问题进行分析，以便平衡计分卡在企业中起到更好的作用。

关键词：平衡计分卡，企业，存在问题

1、平衡计分卡的内涵

平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。

借着财务、客户、内部运营、学习这四项指标的衡量，组织得以明确和严谨的手法来诠释其策略，它一方面保留传统上衡量过去绩效的财务指标，并且兼顾了促成财务目标的绩效因素之衡量；在支持组织追求业绩之余，也监督组织的行为应兼顾学习与成长的面向，并且透过一连串的互动因果关系，组织得以把产出和绩效驱动因素串联起来，以衡量指标与其量度做为语言，把组织的使命和策略转变为一套前后连贯的系统绩效评核量度，把复杂而笼统的概念转化为精确的目标，借以寻求财务与非财务的衡量之间、短期与长期的目标之间、落后的与领先的指标之间，以及外部与内部绩效之间的平衡。

平衡计分卡所包含的五项平衡：

财务指标和非财务指标的平衡。目前企业考核的一般是财务指标，而对非财务指标（客户、内部流程、学习与成长）的考核很少，即使有对非财务指标的考核，也只是定性的说明，缺乏量化的考核，缺乏系统性和全面性。

企业的长期目标和短期目标的平衡。平衡计分卡是一套战略执行的管理系统，如果以系统的观点来看平衡计分卡的实施过程，则战略是输入，财务是输出。

结果性指标与动因性指标之间的平衡。平衡计分卡以有效完成战略为动因，以可衡量的指标为目标管理的结果，寻求结果性指标与动因性指标之间的平衡。

企业组织内部群体与外部群体的平衡。平衡计分卡中，股东与客户为外部群体，员工和内部业务流程是内部群体，平衡计分卡可以发挥在有效执行战略的过程中平衡这些群体间利益的重要性。

领先指标与滞后指标之间的平衡。财务、客户、内部流程、学习与成长这四个方面包含了领先指标和滞后指标。财务指标就是一个滞后指标，它只能反映公司上一发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩和可持续发展。而对于后三项领先指标的关注，使企业达到了领先指标和滞后指标之间的平衡。

2、平衡计分卡的应用

平衡计分卡是有效的执行战略的工具，针对已经确立愿景及发展出战略的企业来说，平衡计分卡的导入将使企业迅速的向既定的方向发展。企业通过BSC的多种角度所获得的信息，能够加深管理人员对企业近况的认识，并促使其作出适当的反映，通过对这些绩效考核指标的定期报告和讨论，管理者可以急事了解企业所发生的多种情况，一旦这些绩效驱动指标发生异常，管理者就可以有针对性的采取行动。

平衡记分卡方法的引入改变了企业以往只关注财务指标的考核体系的缺陷，仅关注财务指标会使企业过分关注一些短期行为而牺牲一些长期利益，比如员工的培养和开发，客户关系的开拓和维护等。平衡记分卡最大的优点在于：它从企业的四个方面来建立起衡量体系：财务、客户、业务管理和人员的培养和开发。这四个方面是相互联系、相互影响的，其他三类指标的实现，最终保证了财务指标的实现。同时平衡记分卡方法下设立的考核指标既包括了对过去业绩的考核，也包括了对未来业绩的考核。

出了对企业日常管理有着巨大的推动作用之外，BSC还对企业的战略管理有着很好的推动作用，这就是平衡计分卡的新发展：战略地图。在平衡记分卡的导入过程中，往往会因为因果关系未理清，或是因为关系没有加以连接，而导致平衡计分卡的导入收益受到影响，而将目标以及因果关系加以描述，这些就构成了“战略地图”。战略地图提供了统一的方法去描述战略，使得目标以及衡量的指标得以建立和管理，使企业可以将战略地图的组成因素及其之间的相关关系做检视。

平衡计分卡可提高企业激励作用，扩大员工的参与意识。传统的业绩评价体

系强调管理者希望下属采取什么行动，然后通过评价来证实下属是否采取了行动以及行动的结果如何，整个控制系统强调的是对行为结果的控制与考核。而平衡计分卡则强调目标管理，鼓励下属创造性地(而非被动)完成目标，这一管理系统强调的是激励动力。因为在具体管理问题上，企业高层管理者并不一定会比中下层管理人员更了解情况、所作出的决策也不一定比下属更明智。所以由企业高层管理人员规定下属的行为方式是不恰当的。另一方面，目前企业业绩评价体系大多是由财务专业人士设计并监督实施的，但是，由于专业领域的差别，财务专业人士并不清楚企业经营管理、技术创新等方面的关键性问题，因而无法对企业整体经营的业绩进行科学合理的计量与评价。

平衡计分卡可以使企业信息负担降到最少。在当今信息时代，企业很少会因为信息过少而苦恼，随全员管理的引进，当企业员工或顾问向企业提出建议时，新的信息指标总是不断增加。这样，会导致企业高层决策者处理信息的负担大大加重。而平衡计分卡可以使企业管理者仅仅关注少数而又非常关键的相关指标，在保证满足企业管理需要的同时，尽量减少信息负担成本。

3、平衡计分卡应用中的误区

3.1企业实施平衡记分卡应当循序渐进

先从个别的业务单元开始，逐步推行到企业全部的业务单元或者职能部门。循序渐进，就有更多的时间来面对实施ＢＳＣ过程中发现的问题。有利于全体员工逐步了解ＢＳＣ，并积极地支持推行ＢＳＣ的实施。

3.2 错把销售计划当战略，把实施战略ＢＳＣ当成目标层层分解 战略要处理的问题是对公司未来发展可能造成危害和提供机会的变化。把销售计划当战略，用平衡计分卡层层分解，主要是体现在战略的层层落实上，而不是衡量指标的分解上。的销售计划是运营层次的目标，也是短期的目标。战略层次的目标更远程长，战略的管理应该关注的是企业内外部环境的变化，主动利用机会、避开危机，实现企业使命。不弄清楚战略与计划，理解ＢＳＣ就无从谈起。

3.3 ＢＳＣ不但是绩效评价，更是战略控制

把ＢＳＣ单纯的考核工具来应用，大材小用。试图通过新的业绩考方式能解决考核和奖金的问题是极其错误的想法。根据平衡计分卡的考核结果，进而建立

相应的薪酬，金钱奖励等制度可能会造成逆向选择，事与愿违。员工的行为会变成“公司考什么，我做什么”。与此同时，为更好的服务的企业的战略，平衡计分卡更需要配合企业战略的其他要素，比如：企业组织结构、企业构型、企业设计。

3.4 BSC的指标越多越好

一些管理者认为,平衡计分卡的指标越多越好。这在某种意义上来说是正确的, 但应该认识到BSC指标过多, 不仅导致信息过载, 不符合信息的成本与效益原则, 更重要的是可能导致指标之间主次不分, “ 因果关系” 不清企业组织在设计绩效评价指标是, 需遵循战略性前瞻性激励性、全面性和可持续发展性, 选择那些能测量管理者和雇员直接关注的因素的策略指标, 从而可以导致企业竞争能力的突破和战略管理的成功实施, 最终带来企业业绩的提升.4、平衡计分卡使用过程中的启示

企业应当定期或者不定期对实施平衡计分卡的效果就行评估，并且据此不断修改平衡计分卡。ＢＳＣ工程不可能一劳永逸，因为不同的企业处在不同的生命周期，不同企业的战略，不同的内外部环境，其平衡计分卡的实施当然不会相同。对企业而言，实施ＢＳＣ，需要量身定做，并不断更新。特别对于中国的中小型企业而言，机动性强、灵活性大的是企业的优势所在，但战略观念薄弱、绩效管理简单化、信息化程度低等不足是中小型企业的硬伤。引入平衡计分卡是一个不错的选择。通过平衡计分卡在业绩评价中实现财务与非财务指标的结合；为企业战略保驾护航。先确定战略，后有ＢＳＣ。正确理解ＢＳＣ，才会有ＢＳＣ效果达到最佳，最终实现企业战略目标。

参考文献

1.《平衡计分法在企业战略管理中的应用》杨淑华山东经济学院会计系

2.《企业绩效评价方法--平衡计分卡法》 李武企业经济2002,(12)

平衡计分卡在绩效管理中的应用探析 篇6

【关键词】平衡计分卡；绩效管理；战略管理

哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰和复兴全球战略集团总裁戴维·诺顿在1992年《哈佛商业评论》发表了《平衡计分卡理论：驱动业绩的评价指标体系》，提出了平衡计分卡理论，被评为“世纪最有影响力的75个理念之一”。1996年，他们出版《平衡计分卡：化战略为行动》一书，将平衡计分卡提升至战略层面，标志着平衡计分卡由业绩衡量工具转变成为战略实施工具。

一、平衡计分卡概述

平衡计分卡是以企业的战略、远景规划为目标，结合企业实际，从财务方面、顾客方面、内部业务流程方面以及学习与成长方面等四个评价维度出发，对企业的绩效管理进行系统的分类和规划，形成一个具有战略意义的指标评价体系。

财务方面主要是从股东利益为出发点，考虑股东的风险、利益、以及利润的增长等。顾客方面主要从企业客户角度考虑，如何为客户提供差异化的产品与服务，如何提高客户的满意度等。内部业务流程方面考虑的是企业内部的运营管理问题，如何使业务流程高效、准确、节约，如何使各内部运营环节达到最优化。学习与成长方面主要表达了企业为了良好的可持续发展性以及提高综合竞争能力，如何使组织的技能、管理水平、员工能力得到提高等问题。

平衡计分卡已经逐步转变为企业战略管理的重要工具，能够有效地帮助企业实现战略规划与运营执行的无缝衔接，提升企业的战略执行力，确保企业战略最终落地。平衡计分卡的四个评价维度与企业的战略、发展规划是密切结合在一起的，这种绩效管理方法将让企业的管理方式或发展与企业战略规划保持一致，可以有效地提高员工和企业内部组织的工作效率，使股东、客户、内部运营管理、员工和组织的学习成长形成有机统一的整体，同步提升股东利益、顾客满意度、内部管理效率以及员工和组织的业务水平。

将平衡积分卡应用于企业战略管理有其优点，也存在不足。主要的优点为：一是保证了企业整体行动与企业战略目标的一致性，把员工的日常工作跟企业战略目标有机结合；二是能够有效地将企业的战略转化为企业各层级的绩效指标和行动；三是克服了单一财务评价方法的短期行为；四是有助于企业员工的学习与发展、企业核心竞争力的培养等；五是有利于提高企业整体管理水平，实现企业的长远发展。同时，平衡计分卡也有自身的缺点，比如实施难度较大；指标体系的建立较为困难；指标数量过多，指标间的因果关系要做到真实、准确比较困难；各指标权重分配有一定难度等。

二、平衡计分卡在我国企业中的应用现状

西方发达国家使用平衡计分卡进行战略绩效管理时，在经营业绩上得到显著的提升，我国企业在关注到这一事实后，也开始了解和应用这种先进的绩效管理工具。随着我国企业的发展快速，绩效管理逐渐受到管理层重视，很多企业纷纷引入应用平衡计分卡。

我国市场经济体制还存在许多有待完善之处，管理思维又受儒家思想影响较深，企业管理水平还有较大提升空间。我国企业应用平衡计分卡有以下特点：一是将平衡计分卡与供应链管理、全面质量管理、客户关系管理等进行有机的融合，如将平衡计分卡与全面质量管理相融合，在企业的质量管理手册中引用平衡计分卡业务，保持平衡计分卡能够持续循环；二是有些企业开发了与平衡计分卡相关的管理软件，如将平衡计分法融入企业的管理软件中。三是不少企业借鉴平衡计分卡的哲学思维，它的精神和内涵，而非具体形式，例如华为的“华为基本法”就包含有平衡计分卡的哲学。

尽管我国很多企业开始引入和应用平衡计分卡，但平衡计分卡在我国的应用还存在许多不足，应用过程中还会出现技术性、细节性的问题，这需要我们深入分析，查找原因，逐一解决。

三、平衡计分卡在我国企业应用过程中存在的问题

平衡记分卡源自国外的环境，因此，国内企业在采用此工具的时候就难免会有“不适应”的现象出现。究其原因，存在以下问题。

（一）对平衡计分卡缺乏深入了解和认识

目前，国内大多数企业的平衡计分卡都是由企业高层管理者引进并推行的，但是国内很多高级管理人员对平衡计分卡并没有深入的研究，对其应用的条件、适合的行业等都是一知半解。要合理打造适合本企业自身条件的平衡计分卡，企业上下都要对其进行全面了解，特别是企业高级管理人员在制定此管理工具的时候，应积极采纳中基层员工对平衡计分卡的盼望，同时企业高级管理人员也要认真地规划出企业未来发展的前景，综合各层级人员的意见，充分论证及预见，并对其进行有力、公开的支持，让公司整体看到平衡计分卡的有用性、长远性和重要性等。

（二）盲目跟风使用的平衡计分卡

部分国内企业盲目追求一些行业的领头者的管理模式，妄想通过模仿行业巨头的管理模式实现跨越式发展。这显然就是不理性的，因为，各个企业所面临的环境不同，其发展的战略规划也是受到当地经济、政策等条件的影响，而这些影响在不同企业之间也都是不同的。此外，企业规模也不同，有的企业规模较大，管理层级多，因此可能在一个公司里面会设置不同种类的平衡计分卡，而且这些平衡计分卡在每个层级之间、每个分管机构之间也都是不同的。而有些规模较小的企业也许对平衡计分卡的使用性没有这么高的要求，甚至有的企业仅需要一种平衡计分卡就能应对企业的日常管理及战略选择，但是企业间却是存在盲目追风，盲目使用平衡计分卡的现象，这些不考虑自身发展现状而盲目乱用平衡计分卡的企业，难以保证其能够得到合理使用，甚至会导致形同虚设。

（三）简单依赖平衡计分卡进行决策

平衡计分卡作用得到充分发挥的前提，是企业已经充分了解企业面临的各种环境。简单应用、不加调整的平衡计分卡是存在隐忧的。因为企业所面临的环境一定不会是一成不变的，例如宏观资本市场发生变动，国家宏观政策调整等都不是仅仅靠平衡计分卡这一工具就能解决面对的，而由此做出的战略决策很可能就因为忽视外部环境变化的原因而缺乏相关的稳定性，企业也不进行调整，甚至导致企业的战略决策失误而破产。

（四）企业自身管理基础较为薄弱

平衡计分卡应用条件要求企业处于成熟发展阶段，只有管理基本功扎实的企业，应用平衡计分卡才能更好地发挥其战略指导的作用。由于我国企业的发展基础较为薄弱，目前，完全符合其应用条件的企业为数不多，这就要求我国企业在应用平衡计分卡时还需要不断进行调整，探索适合我国企业发展方式的平衡计分卡，而这种调整不但需要相应的人力、物力，还存在着成功的不确定性，这一定程度上打击了企业对平衡计分卡使用的信任度及积极性。因此，企业在选择平衡计分卡应用时，要充分考察本企业对其适应度，不能光引进而不应用推广在公司上下层之间。有的企业也在不断地提高自身的管理水平及产品的质量，想要确保企业的发展的规范性及未来发展的成熟度，会积极地引进一些其他工具，但要保证这些管理工具的协调性，不能顾此失彼，本想事半功倍最后却是事倍功半。

（五）认为应用平衡计分卡就能立竿见影

平衡计分卡在企业管理中占据着非常重要的地位，而且平衡计分卡也依靠着强悍的管理方式使企业的管理更具规范化及合理化。但是平衡计分卡在实施的过程中并不是一蹴而就的，它在企业实施的过程中也是在摸索中前进的，各个企业的发展现状、管理模式等都是不同的，需要企业在实施过程中持续调整，平衡计分卡更不会一投入使用就会对企业马上产生重大影响，因为它在实施的过程中需要一个漫长变革的过程。从企业管理角度上讲，不能单纯地仅通过财务数字上看企业的经营业绩及对企业价值的评估，而是要多方面考虑企业发展的进步性，转变思维方式，抓住主要矛盾并集中解决矛盾，使平衡计分卡更加完善且更能为本企业的战略管理提供管理支持。

四、平衡计分卡在我国企业绩效管理中应用的对策建议

虽然平衡计分卡在我国有不少的成功案例，但多数企业运用的成效却并不显著。我国企业应认真分析平衡积分卡在绩效管理实施过程中存在的主要问题及原因，重点做好以下几方面工作，让平衡计分卡特点和优势得到充分发挥。

（一）建立严格规范的管理体系

企业导入平衡计分卡的前提，是要求企业必须具备科学严格的管理操作系统，特别是企业应该拥有较高的成本管理水平。没有科学严格的管理系统的企业，引入平衡积分卡进行绩效管理效果可能达不到预期的效果。因此，企业如果想成功应用平衡计分卡，首先要规范企业内部的管理体系。

（二）加强对战略的管理

战略管理就是制定明晰的战略，并对战略执行进行管理的过程。首先根据企业实际情况制定明晰的长远的战略目标，才能保证企业未来发展方向的正确。平衡计分卡的优势是使战略处于管理的中心，将明晰的战略目标按照四个维度分解出绩效评价指标并形成体系。所以要引入平衡计分卡，必须加强对战略的管理，这是重中之重。尽管企业导入平衡计分卡后，平衡计分卡能够对战略进行反馈，企业可以根据反馈提供的信息，对战略进行适当的修正。但是前提是平衡计分卡已经应用有一段时间了。因此在导入平衡计分卡前，战略目标的制定就应该明晰、规范合理，在此基础上对战略目标进行层层分解成绩效指标，让员工按照绩效指标做日常的工作才是正确的方向。如果企业不重视战略的制定，使战略偏离实际情况，那么用平衡计分卡分解出的绩效指标必然也是偏离实际情况的，企业应用平衡计分卡必然效用不佳。因此企业应加强对战略的管理，使平衡计分卡安全着陆。

（三）企业高级管理人员为主引进

高级管理人员负责战略的制定，并将制定好的战略按四个维度转化为绩效衡量体系，使员工朝战略目标努力。而且高层管理人员控制着平衡计分卡的导入过程，保证平衡计分卡的顺利实施。如果由财务部或人力资源部去引入平衡计分卡，或由中层管理人员引入平衡计分卡，而高层管理人员不采取支持平衡计分卡的态度或行动，这样平衡计分卡的应用可能难以达到预期效果。

（四）组建专门的实施团队

在企业中建立平衡计分卡是一项复杂的技术工作，需要一个专门的团队对其进行研究、控制和实施。建立专业的团队选择适当的人员也是十分关键的问题，这个团队应该拥有建立有效的平衡计分卡所需的战略、市场、竞争等知识的专业人员。这个团队也可以让一些员工加入进来，专业人员可以向员工了解实际情况更有效地建立平衡计分卡，员工也可以对平衡计分卡有充分的认识，增加员工对平衡计分卡的认识和热情。团队中的核心人物最好是高层管理人员，这是因为高管的影响力比较大，容易实现跨职能跨部门的合作。提供必要的应用环境及指导团队的工作。团队要与各部门经常沟通，确保各部门理解和支持平衡计分卡。团队中的普通员工可以负责安排会议，跟踪进展，为团队提供相关的背景资料。团队中的专业人员负责提供平衡计分卡技术上的支持。平衡计分卡专业团队为平衡计分卡打下夯实基础，使企业能够有效的快速的推进平衡计分卡。企业应用平衡计分卡是在管理方式上进行了大的变革，任何一场大的变革，都会遇到障碍。在专业团队中配备一名组织变革专家，可以消除引用过程中出现的与变革有关的问题。

（五）加强员工培训和沟通

在我国，平衡计分卡还是较新的管理工作局，企业广大员工对平衡计分卡并不是特别了解，高级管理人员对如何应用它进行战略绩效管理的认识较为有限。所以，要加强对员工进行平衡计分卡方面的培训，并促进员工之间多沟通交流平衡计分卡。通过培训宣传，增强高级管理人员对平衡计分卡应用的理解，促进员工了解平衡计分卡的优点，使他们了解实施平衡计分卡对企业的发展及员工自身发展的益处，转变他们对业绩评价和绩效管理的观念，减少员工对平衡计分卡的抵触情绪。这种培训工作应该持续进行，因为能够熟练地利用平衡计分卡就需要一个长期的过程，需要结合企业的实际情况适当调整应用平衡计分卡。通过这种不断的沟通与培训，将会加强企业运用平衡计分卡的能力，提高员工的整体素质。此外，平衡计分卡的推广自上而下，涉及到企业每个部门和所有员工，因此，培训可以使企业全体员工认识平衡计分卡的优点，促进员工接受平衡计分卡，有利于平衡计分卡的优势在企业应用过程中得到充分发挥。通过沟通解答员工对平衡计分卡的疑问和问题，减轻员工对应用平衡计分卡的抵触心理。

（六）完善信息系统

企业实施平衡计分卡进行战略绩效管理的过程中要使用大量的信息，企业应具备能够及时获得各种数据的信息系统数据库和信息系统，以便提供全面的信息支持。因此，在导入平衡计分卡前就应该完善企业的信息系统，使其能够为平衡计分卡的实施提供良好的信息支持。在完善信息系统时，还应关注信息系统与战略的联系，将他们糅合起来，使信息系统反馈的信息具战略性的。鉴于完善信息系统是平衡计分卡成功实施的关键要素，建议我国企业将信息提交的速度、准确性等方面作为考虑员工的业绩的因素之一。

参考文献

[1]王咏梅.平衡计分卡在企业绩效管理中的应用分析[J].会计之友，2015，（2）.

[2]赵倩，刘洋.平衡计分卡在企业绩效管理中的应用[J].经营管理者，2015，（1）.

[3]王莹.基于平衡计分卡的企业绩效管理[J].经营与管理，2013，（5）.

现代企业平衡计分卡应用研究 篇7

在过去近一个世纪的时期, 传统的以财务为核心的业绩衡量在提高生产效率、降低成本、扩大利润等方面为企业做出了巨大的贡献。但企业的决策者逐渐认识到传统的业绩衡量忽视了企业在日益激烈的竞争中持续发展、取得成功的关键因素。一个好的业绩衡量体系应该与企业的战略目标紧密联系在一起, 不仅从财务角度对企业的业绩进行衡量, 还要从非财务的角度对企业的业绩进行衡量, 引导人们去关注关键性的成功因素。平衡计分卡就是这样一个业绩衡量系统。

“平衡计分卡”是罗伯特·R·卡普兰与大卫·P·诺顿在《哈佛商业评论》发表的题为《平衡计分卡:提高绩效的衡量方法》一文中首次提出的。它的核心思想就是通过财务、客户、内部业务流程、学习和成长四个方面相互驱动的因果联系展现企业的总体战略, 并兼顾长期和短期目标、财务和非财务衡量方法、滞后和先行指标以及外部和内部的业绩水平, 实现绩效评估———绩效改进——战略实施———战略修正的目标。它克服了以往以单纯的财务指标为主的绩效考核, 而对生产流程、员工的能力、主动性和创造力、顾客满意度、信息系统和企业文化等方面做出正确的评价, 而成为一种更全面、更系统的绩效考核办法。

二、平衡计分卡简介

(一) 平衡计分卡的含义。

平衡计分卡 (BSC) , 源自于哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院的执行长David Norton于1990年所从事的未来组织绩效衡量方法一种绩效评价体系, 当时该计划的目的在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式, 以使组织的策略能够转变为行动;经过将近20年的发展, 平衡计分卡已经发展为集团战略管理的工具, 在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。我们可以这样理解它, 平衡计分卡就是管理者所需要的仪器。

(二) 平衡计分卡的内容。

虽然企业的财务业绩尺度是重要的, 但在全球化的信息时代里产生了一些新的资产, 很难确定它们的可信价值。比如:一个新产品生产线, 每一个工序的生产能力, 员工的技术、积极性、灵活性等, 这些通常被排除在资产负债表之外, 但是这些无形资产和生产能力是企业在今天和明天的竞争环境中取得成功的关键。平衡计分卡是用来表示这些多样的、相互联系的在生产能力和生产技术革新的竞争环境中必须达到的指标, 并把经营前景、经营方针转化成易于理解的语言, 从全公司的利益出发, 综合衡量企业的业绩。平衡计分卡主要包括以下四个方面的内容:

1、平衡计分卡保留了财务的内容, 因为财务指标具有较高的可计量性, 直接和企业长期目标相衔接, 能反映出公司的策略、业绩对净利润的提高是否有帮助, 所以企业的长期目标几乎总是财务性的。

2、平衡计分卡将客户作为单独的一个方面来加以考核, 认为客户是企业的重要资产, 保持和增加这份资产价值, 对于企业竞争优势的获取和保持都非常重要。

3、企业内部经营包括3个关键的主要经营过程, 即创新过程、经营过程、售后服务, 传统的业绩指标着重于交付今天的产品和服务给今天的客户, 这只是经营过程, 但是从企业长期发展的角度出发, 要求企业生产全新的产品和服务满足未来的客户。

4、员工的学习与成长。为了弥补现有的生产能力和现实突破性业绩所要求的生产能力的差距, 企业必须投资于培训雇员、提高信息系统效率、科学合理组织企业日常工作程序。

三、平衡计分卡在企业中的运用

BSC把组织的使命和战略转化为一系列全面的业绩指标, 并提供了战略评价和管理的框架。

(一) 财务方面。

这是从股东的立场所设置的指标, 显示出企业战略以及执行结果是否有利于股东价值增长, 也是企业对股东贡献的计量。而对企业价值的计量离不开相关财务指标, 主要有经营现金盈利率、总资产现金回收率、权益现金报酬率等。

(二) 客户方面。

这是从客户立场所设置的指标, 顾客是企业实现财务目标永不枯竭的源泉, 只有更好地满足顾客需要, 才能开拓更广的市场, 创造更大的经济效益。失去顾客, 将严重影响企业销售业绩, 进而影响企业财务状况。企业的战略由其选择的市场部分和客户群体来界定, 平衡计分卡要求企业决策层将顾客服务的声明转化为具体可行的测评指标, 要能真正反映与顾客相关的各种因素。留住客户与获得客户都是为了保持市场份额, 都要通过提高顾客满意度来实现, 是其最终的盈利目的。主要指标有市场占有率、客户保持率、客户满意率、客户获得率等。

(三) 内部经营过程。

企业真正的战略竞争优势蕴藏于企业的内部业务流程中, 并最终通过向客户提供产品或服务来实现。内部业务流程决策与运作的成败决定了供应链中财务效益与顾客价值的优劣, 进而直接影响企业的经营状况。主要涉及与内部价值链相对应的三个流程, 即研究开发流程、生产经营流程、售后服务流程。而内部经营过程中, 只涉及研究开发和生产经营流程。

(四) 学习与成长方面。

学习与成长涉及到企业潜在的长远利益, 为强调人力资本而设计的。它反映的是一个企业为保持长期的发展所必需的基础性投资状况, 提升企业核心竞争力的重要因素是加强企业改进和创造未来价值能力的重要保证。

四、企业选择平衡计分卡的理由

BSC框架自提出以来, 在美国等西方国家迅速而广泛地应用于产业界。除了卡普兰和诺顿的专著以外, 其他出版的论著谈到的平衡计分卡应用案例还包括以下领域:技术、汽车、医疗、酒店、跨国企业、电子、半导体。1998年美国管理会计委员会的一项研究发现超过40%的公司使用平衡计分卡的方法。Bain Company在1999年发现《财富》杂志1, 000家北美公司中的大约50%、欧洲公司中的45%在使用平衡计分卡。

平衡计分卡适用于对公司整体业绩的考核, 理由有三点: (一) 平衡计分卡是促进战略执行的管理工具。公司整体业绩高低, 主要也就是体现在公司战略的最终执行结果上, 也就是体现在平衡计分卡四个维度的完成情况上; (二) 单个部门和员工的努力无法完成企业战略, 只有协作才能达成企业战略, 这从反面证明平衡计分卡更适用于公司级, 而非部门级和员工个人; (三) 如果每个部门、每名员工都按照平衡计分卡的四个维度制定考核指标, 一方面现实意义不大, 另一方面也要耗费大量时间和人力。正确的做法应该首先各部门根据公司四个维度的考核指标分解本部门的KPI, 然后根据员工所在部门的KPI制定个人考核指标。部门和员工的考核指标应该来源于平衡计分卡, 但是不应该局限于平衡计分卡。人力资源部根据各部门的主要职责, 可以适当补充考核指标。

五、平衡计分卡给企业带来的价值

平衡计分卡自推出以来, 被国外许多著名企业广泛推行, 同时也受到了不少中国企业的青睐, 其中不乏成功与失败的范例。它带给企业的应用价值在哪里呢? (1) 有助于中国企业家树立战略思维; (2) 可以帮助企业加强内部的沟通与协调; (3) 可以引导员工看到自己工作的价值; (4) 有助于企业注重自身全面健康发展。

六、平衡计分卡在企业中运用所遇到的困难及注意问题

(一) 平衡计分卡在现代企业中存在的困难。

BSC在企业的实施目前可能会遇到一些困难, 比如指标的创建和信息的搜集, 有些是次要的非财务指标, 如关于客户满意程度及客户保持方面的指标;有些是不易收集的, 这就需要企业在不断探索中总结;有些指标虽然重要, 但很难量化, 如员工受激励程度方面的指标, 它需要收集大量信息, 并且要经过充分的加工后才有实用价值, 这对企业信息传递和反馈系统提出了很高的要求。平衡计分卡要求企业从财务、客户、内部经营过程、学习和成长四个方面考虑战略目标的实施, 并为每个方面制定详细而明确的目标和指标, 而且每个部门、每个人都要有自己的平衡计分卡, 因此它需要全体成员参加, 要求企业高层管理人员、企业职工有较高的文化素质和较强的财务观念。

(二) 平衡计分卡应用中应注意的问题。

尽管平衡计分卡受到众多企业的追捧, 但正如卡普兰教授断言:世界500强企业有80%以上都在使用平衡计分卡, 但一半以上都用错了。中国企业应用平衡计分卡失败的案例很多, 原因大体有以下两个方面:

1、平衡计分卡的自身局限性造成的。

(1) 忽视了企业外部价值链中的供应商价值链。完整的企业外部价值链包括供应商价值链和顾客价值链。通过对供应商价值链的优化整合, 可以帮助企业进行一系列的战略改进, 如优化供应渠道、降低企业的采购成本、降低采购风险等。而平衡计分卡只关注了顾客价值链, 对供应商价值链有所忽视; (2) 平衡计分卡属于财务驱动型测评工具。尽管它在传统测评模型的基础上补充了顾客、内部业务、学习与成长三大维度, 但其基本路线仍可清晰地描述为“学习角度-内部业务角度-顾客角度-财务角度”。很显然, 其重心与最终归属仍然是财务指标。

2、中国企业实施过程中的原因造成的

1) 缺乏高层领导支持。由于平衡计分卡是建立在战略基础上的管理体系, 侧重于企业的长远战略目标, 而企业的领导者大多是由上级部门任命的, 任期也不长, 因此在管理上容易出现短期行为, 缺乏实施平衡计分卡的动力;民营企业的领导又大多将其直接交给人力资源部门来做, 这些都是导致其失败的重要原因; (2) 缺乏员工参与。如果平衡计分卡的目标和指标不能分解给每一个员工, 得不到员工的参与和支持, 那么其失败是注定的; (3) 缺乏制度保障, 盲目照搬其他企业的模式和经验。由于平衡计分卡在一些大型企业得到了成功运用, 其功效也被夸大和追捧。许多中小企业纷纷效仿那些成功企业的做法, 把平衡计分卡当作一个万能的模版进行套用。目前国内的企业管理基础各不相同, 员工素质各异, 企业文化还不健全, 在这种情形下把平衡计分卡当作一个时髦的工具一哄而上, 很难获得成功。

七、我国企业应用平衡计分卡的建议

(一) 加强沟通。

在平衡计分卡的实施过程中, 企业内部经常性、有效的沟通是至关重要的。比如, 在传递企业战略目标时, 管理层必须能够向员工阐明公司的经营策略并取得员工的认同;在制定绩效计划及开展具体工作之前, 管理层必须先与员工讨论并达成共识。

(二) 优化环境。

环境的改变既可以为企业创造新机会, 也可以为企业带来威胁。这种变化改变了企业战略与环境之间原有的和谐, 为企业带来重新制定战略的压力。企业根据环境来制定发展战略的行为直接影响企业的绩效。企业环境并非相对独立, 只有当企业选择了适应环境的发展战略时, 企业才会取得很高的绩效并获得发展。在面对环境的威胁与机会时, 企业可以选择不同的发展战略, 没有任何一种战略是绝对优于其他战略的。

(三) 与薪酬挂钩。

也许员工更关心的是考核结果对他们会产生什么影响, 薪酬的影响是不可忽视的重要方面。考核结果一定要与薪酬相挂钩, 这样才能真正起到震撼作用, 以后员工就会真正重视考核。

(四) 与公司发展周期匹配。

由于在公司发展的不同阶段会现出不同的特点, 其财务目标也可能存在较大的差异, 所以每一阶段需要注意不同的变量。根据各阶段特点设计与之相匹配的指标体系, 就可以使公司管理当局在适当的时间采取合适的方式不断改善公司竞争力。

八、结束语

企业成功的关键不仅在于战略的制定与选择, 更在于战略是否得到有效的实施。平衡计分卡可以使企业迅速而有效地实施战略, 是企业战略制定和实施的桥梁。总之, 它是理论界、实务界和咨询业智慧的共同结晶, 也因为扎根于实践, 才具有了强大生命力, 不断提升和发展。平衡计分卡在中国的运用也需要结合中国的企业实际, 在解决中国企业实际问题的实践中继续发展。

参考文献

[1]黄波, 李宛莹.平衡计分卡:一种革命性的绩效管理方法[J].企业家 (财富版) , 2001.17.

[2]余景选, 陈宝忠.平衡计分卡应用初探.浙江嘉兴学报, 2001.4.

[3]林俊杰.平衡记分卡:导向战略管理[M].北京:华夏出版社, 2003.

[4]顾乃康.经济附加值、财务管理系统与激励机制[A].新世纪中国改革与发展研究[C].北京:中国财经出版社, 2000.4.

平衡计分卡的研究与应用 篇8

近几年钢铁市场持续低迷, 钢铁企业长期存在的绩效管理问题没有得到较好地解决, 致使企业管理粗放、技术创新能力不足、高端人才不足或流失、人力资源的潜能得不到有效发挥。平衡卡的引入大大提高了职工的积极性, 取得了经济效益。

二、平衡计分卡的内涵

(一) 平衡计分卡定义

1996年, Robert S.Kaplan和David P.Norton在著作《平衡记分卡——化战略为行动》”中全面地进行了理论性阐述, 自20世纪90年代产生以来, 已经被广泛使用, 并从最初被视为一个新的业绩衡量系统迅速转变为最有效的战略绩效管理工具。平衡计分卡抛弃传统的单一的测评方法, 建立能够反映多个方面的绩效指标, 同时对他们进行检查考评。平衡是绩效管理的指导思想, 计分是绩效管理的实施手段, 通过在传统的财务指标的基础上又设置了顾客、内部运营、学习和成长这三方面的指标, 从而形成四个维度, 最终达到四个平衡。

三、平衡计分卡实施

(一) 前期准备

平衡计分卡的前期准备工作是非常重要的, 特别是组建团队、编制工作计划、前期调查环节对于以后的方案制定和推进都有着重要的影响。

1、组建推进团队

在前期准备活动中, 首先要建立一个推进团队。项目推进团队要得到高层的充分授权, 能充分调动企业内部的资源, 最好能让企业的高层直接参与到项目团队中来。同时团队中还必须包括人力资源、企业管理、IT技术等方面的专业人才, 形成有力的团队组合保证项目团队的推动力。

2、编制推进计划

在组建推进团队后, 开始制定平衡计分卡的整体推进计划, 主要包括工作活动内容、责任人、时间进度安排和产出成果等四个方面的内容。其次, 根据整体推进计划再细化工作时间表, 对项目每个步骤、需要配置的资源和期望的产出作出详细的规划, 明确推进工作的内容要求, 确保项目有条不紊的进行。在推进计划中, 特别对产出结果进行了明确, 项目短期目标是:明确界定部门职责, 明确关键岗位任职资格和素质要求, 提出各业务板块的组织体系优化建议;构建基于执行力提升的绩效管理体系并完善所需的配套表单;与上级集团的管控体系相匹配, 做到无缝衔接。确定长期目标是:通过规范管理, 使企业管理水平有较大的提升, 为企业的下一步发展创造条件;夯实企业的管理基础, 完善企业的绩效管理体系, 为实现战略目标提供有力支撑;激励核心人才团队, 增强持续发展能力。

3、进行前期宣传和培训

为了获得全体人员的的支持、参与和理解, 还要做好实施前的宣传工作, 并组织有关人员 (特别是中高层管理者) 参加培训和学习。宣传、培训的方式主要有:召开动员大会、内部网站宣传、发放宣传资料、组织专题讲座、分小组进行学习等。

(二) 战略地图、平衡计分卡的设计开发

第一, 战略地图建立。战略地图是绩效管理体系的方向, 是总体战略的模型, 能够更直观的表达企业战略的基本要素及主要战略主题、战略目标以及重点关注区域, 在构建过程中首先明确以下几点:一是明确《战略地图》在企业层面建立;二是明确企业的使命和核心价值观与集团的企业文化内涵相一致, 根据企业特点确定发展愿景;三是在此基础上确定战略地图的战略主题。在具体实施过程中, 主要组织了本单位的中高层管理者、技术人员、管理人员和基层骨干, 采用了战略研讨会的形式来建立战略地图, 按照绘制战略地图的六步骤流程开展头脑风暴, 并最终形成战略地图。

第二, 平衡计分卡建立。一般来说, 平衡计分卡可以分为公司、部门和员工三个层级, 但是在具体实施过程中, 由于企业的规模不同、组织机构不同, 平衡计分卡的层级可能会增加, 也可能会减少。宽厚板事业部作为莱钢集团的二级单位, 主要职责是作为生产单元完成集团公司下达的生产经营任务, 因此, 针对企业的这一特点, 在设计平衡计分卡过程中, 实施了“两个层级两步走”的战略。“两个层级”即以公司下达的生产经营计划为目标, 设计事业部级和部门两个层级平衡计分卡, 在部门平衡计分卡基础上形成绩效考核表, 用于日常的绩效考核。“两步走”即首先设计实施事业部级、部门级的平衡计分卡, 经过一段时间的运行后, 再开始设计实施个人的平衡计分卡。这样, 通过循序渐进, 既可以让大家慢慢调整适应管理模式的转变, 又可以稳步推进, 保证效果。

建立KPI指标库与部门级平衡计分卡 (绩效考核表) 。KPI指标是绩效管理体系的基础, 依据公司及主管部门下达的各项指标, 并结合实际, 进行指标分解, 建立健全事业部级的各项KPI指标以及完成事业部战略计划的各项指标, 并对指标意义, 数据来源、主责单位进行注释。把事业部的KPI指标分解到各个专业科室与车间, 作为各单位的平衡计分卡的主要考核指标, 建立宽厚板事业部各单位的部门平衡计分卡, 包含6个车间, 6个科室共12份单位绩效考核平衡计分卡, 计分卡中包含了的生产经营KPI指标, 车间、科室基本职责与管理职能考核、并对关键事件进行单独表彰。每日对完成的KPI指标进行统计、每旬对完成进度进行通报, 每月对完成情况进行绩效考核。并通过绩效完成分析, 由事业部领导分别与各部门进行沟通对话, 对平衡计分卡的结果应用, 进行点评及专业分析, 查找差距问题, 总结经验, 进而进行改进跟踪。

第三, 建立个人平衡计分卡。2015年, 开始逐步建立了管理干部到班组成员的全面的个人平衡计分卡。个人平衡计分卡包含了个人工作任务与学习成长的综合内容。个人工作任务是由单位分项KPI指标分解而来, 学习成长包含多反面的内容, 如:个人出勤、工作态度、工作创新、技能培训学习等。并把个人综合得分与个人评先树优、人才培养以及经济考核进行全面挂钩, 建立人力培养管理机制。

第四, 建立完善绩效管理制度。建立健全平衡计分卡的流程管理, 包括绩效管理流程、信息收集流程、绩效考核流程、考核申诉流程等;制订平衡计分卡的管理制度, 事业部建立了《2015年绩效考核方案》、《薪酬管理方案》、《管理骨干绩效考评办法》。规定了绩效管理的目的、机构设置与职责界定、平衡计分卡的运作规则、绩效指导、沟通、反馈、申诉等管理规则, 将平衡计分卡与绩效管理更紧密的联系在一起。

第五, 开发应用了BSC软件系统, 实现了部门、个人计分卡的IT化, 从而实现个人绩效量化考评模型, 实现绩效考评数字化、信息化。

四、平衡计分卡的应用效果

2015年, 莱钢宽厚板事业部通过实施平衡计分卡战略绩效管理工具, 适应了“产销研”一体化运营机制, 产品的增值创效能力得到大幅提升, 全年实现边际效益总额1亿元, 工序成本同比预算降低2500万元。

(一) 企业战略执行得到有效落地

平衡计分卡通过财务、客户、内部运营及学习与成长四个互为关联的维度将企业的愿景、使命、战略目标和绩效评价体系等系统的联系在一起, 将企业绩效管理与企业战略紧密结合在一起, 精确评价各个层面的绩效水平, 平衡企业主要管理活动间的关系, 促使了事业部的管理模式、思维方式的变化。

(二) 绩效管理水平明显提升

平衡计分卡在A酒店的应用分析 篇9

一、平衡计分卡的科学内涵

在当今激烈竞争的市场环境中, 管理好一个企业是极其复杂的, 这就要求管理者能同时从几个不同的层面来考察绩效。平衡计分卡就是从四个层面来审视企业, 它为管理者提供了一个快速而全面地考察企业绩效的平台, 这四个层面包含有传统的财务层面, 另补充有客户层面, 内部营运过程层面, 学习与成长层面。如图1所示:

(一) 财务

财务指标是绩效管理中必不可少的一部分, 因为财务计量是对过去业绩的总结和评价, 反映企业的经营成果和财务状况。

(二) 客户

在当今这个客户至上的年代, 如何向客户提供所需的产品和服务, 从而满足客户需要, 提高企业竞争力, 已经成为企业能否获得可持续发展的关键。

(三) 内部营运过程

企业要完成客户满意度最大化等战略, 就必须监测企业内部运作的效率, 督促和激励各部门高效地完成工作任务, 并针对各部门设计各项内部运作指标。如:生产能力利用率, 设备利用率, 机器完好率等。

(四) 学习与成长

财务、客户和内部营运过程的计量可使企业发现现有能力和要达到的目标之间的差距, 这个差距就要靠学习与成长来弥补。卡普兰和诺顿称学习与成长层面为“所有战略的基础”。

二、A酒店管理现状

A酒店是凉山地区首家四星级酒店, 于1991年1月1日成立, 倡导“用心做事, 用心侍人”的服务理念, 全欧式风格建筑。酒店设施设备俱全, 服务品质优良;拥有各类客房73间, 能为各类高标准的商务客提供最完善的服务;中餐厅提供精美海鲜、新派川菜;会议室可容纳30人至200人的各类型会议。A酒店楼高9层, 风景秀丽, 地理位置优越。

(一) 酒店的组织结构及人员分布

酒店实行总经理负责制的垂直管理, 设有六个部门:房务部、餐饮部、财务部、人事部、营销部和工程部。如图2所示:

资料来源:A酒店

(二) 酒店员工的学历水平

酒店现有员工51人, 经理、部门主管、领班等管理人员占全体员工总数的21.57%, 平均有3到5年的酒店管理经验。服务人员主要来自周边省市农村, 占全体服务人员的大约78.43%。酒店人员大部分学历不高, 其中大专占27.45%, 中专占11.76%, 高中占9.8%, 初中占41.18%, 小学占1.96%, 学历不明者占7.84%。大部分服务人员多为初中毕业, 素质较低, 根据历来的培训经验, 这部分员工培训难度较大, 表现为礼仪不周, 语言行为不雅、不规范, 缺乏一定的职业道德, 没有为客人服务的主动意识, 应变能力和创新能力差。另外员工频繁流动, 刚熟悉工作环境就离开了, 造成酒店招聘、培训成本加大, 员工技能熟练程度提高缓慢, 影响了酒店的正常经营。

(三) 酒店的薪酬制

酒店实行“一店两制”的工资制:对大部分人员采用绩效工资制, 对一部分工作量不随旅游淡旺季出现明显波动的人员实行不变动工资制即拿“死工资”。

(1) 管理人员的工资包括底薪加提成。如表1所示:

(2) 客房服务员和总台人员的工资也包括底薪加提成。客房服务员的工资= (住客房和走人房房间数×2元/间+空房数×0.5元/间) ×工作天数+底薪。总台人员的工资如此计算:房价为酒店执行散客价时, 每间2.5元, 房价在散客价和金卡价之间时, 每间1.5元, 房价为金卡价时, 每间0.5元。平均每天以5间散客, 15间协议客、20间金卡客计算, 由两个人分, 则工资= (5×2.5+15×1.5+20×0.5) /2×工作天数+底薪。

(3) 对各类人员都制定了岗位职责和工作流程, 并与薪金直接挂钩, 若未遵守其中的条款则扣相应金额。

(4) 对各部门人员实行量分制, 直接与年终的奖金挂钩。该评审细则满分100分, 员工如果未遵守相应条款则扣相应分数, 年终得分若为100分, 则可获得全额奖金;得分为90~99分, 则可获得全额奖金的50%;得分为85~89分, 则可获得全额奖金的30%;得分为85分以下, 则不能获得奖金。

(四) 酒店的部门考核

酒店对各个部门都下达了年营业额等指标, 年终按各项指标来考核业绩。如要求客房部04年客房出租率达到89%;05年达到90%;06年达到95%。

(五) 酒店的培训

“没有满意的员工就没有满意的服务”, A酒店最重视员工的培训, 它定期安排相关管理人员到成都去学习;对服务人员实行“一帮一”的技能培训模式。另外, 酒店对所有员工制定了培训方案定期进行培训。

三、A酒店绩效管理系统中存在的问题

经过对酒店的多次深入调研, 笔者总结出此四星级酒店存在的一些问题, 以期用先进的管理方法——平衡计分卡予以改革。

(一) 绩效管理体系方面

酒店所处的是边远的三州地区, 虽然在近几年的发展中不论是速度还是规模都比较快, 但到目前为止仍然没有建立起一套较科学的绩效管理体系, 只是通过制定营业额等财务指标来进行业绩评价, 忽略了那些直接关系酒店战略成功与否的非财务因素。另外财务指标不系统, 很凌乱。如小商品出售收入, 租赁物品租金收入, 废品收入等。指标没有主次之分, 不利于发现自身的相对优势和缺点, 也就难以在长期竞争中保持优势地位和确保经营战略的成功实施。

(二) 薪酬体系方面

酒店虽然实行了绩效工资制, 但岗位职责、工作流程中的一些条款设置重复, 如做好当天的工作日记和工作报表;每条条款所赋予的金额大小不尽合理;量分制中各条款的分值值得商榷, 如第27条:勤俭节约、随手关灯、关水龙头, 客房低耗品不得他用 (3分) 、如第28条:不留长指甲、配戴耳环、戒指、项链, 除指定的结婚外 (5分) 。另外上述条款涉及范围过宽, 重点不突出, 考核时不易于量化, 容易引起员工的争议, 导致不满的工作情绪, 增加管理的障碍。

(三) 员工知识结构方面

大专只占27.45%, 初中文化程度的就占了41.18%。原因是凉山州的历史因素, 地处偏远且属贫困地区, 工资水平比较低, 不具有吸引高学历人才的优势。企业员工知识水平低不利于从基层、多岗位贯彻公司的战略。

(四) 管理人员方面

酒店关键员工流动性非常大, 原因有三方面:一是管理人员自身寻求更好的从业机会。二是酒店并不把关键人员的流失作为管理的重点项目, 所以并没有特别的留人机制。三是酒店内部营运过程没有实现优化, 不同部门的目标不匹配, 配合不默契。中层管理者之间矛盾重重, 相互争夺资源的现象时有发生, 导致工作氛围过于紧张。关键员工流动频繁不利于酒店政策的连贯性和酒店的长远发展。

(五) 培训内容方面

该酒店虽然在凉山州酒店中最重视员工的培训, 但成效不佳, 究其原因是没有一个有效的工具帮助管理者找到驱动绩效的关键因素, 包括影响质量、员工技能、生产率的各种因素, 从而使培训内容针对性不强, 浮于表面。员工虽多次参加培训但并没有深切地感受到培训的收益, 从而影响了他们对培训的兴趣, 削弱了积极性。

四、A酒店平衡计分卡构建

A酒店要想在竞争中生存和兴旺发展, 取得最大效益, 就必须进行全面的动态评价和管理, 构建新型的绩效管理系统, 从而形成和保持酒店的核心竞争优势, 保证酒店的可持续发展。在这个理念的指导下, 结合上述绩效管理中存在的问题, 通过深入调研和反复研讨, 在征求了酒店管理层和相关人员的基础上, 笔者制定了酒店的战略地图, 如图3所示:

(一) 财务层面主要包3括-2:

(1) 酒店营业额。营业额可以反映酒店的经营状况, 并影响最终财务结果。

(2) 营业收入利润率。营业收入利润率=利润总额÷营业收入总额×100%。该指标反映每百元营业收入所获得的利润额, 这是一项综合性的指标, 它反映了利润额与营业收入之间的密切关系。通过这一指标的变化及趋势分析, 可以了解酒店在创收节支增效益方面的工作质量和水平。

(3) 总资产利润率。总资产利润率=利润总额/总资产平均占用额×100%。总资产利润率指标反映了对总资产利用效率和效益的大小, 而且也反映对总资产投资决策的正确与否。这个指标对酒店进行利润考核与分析, 改进经营管理工作和水平具有重要的意义。

(二) 客户层面主要包括:

(1) 客户获得率是指本期新增客户或业务量与上期客户或业务量的比值。可以通过目标市场中新增客户的数量或新客户的总销售额来衡量。

(2) 客户满意度即客户对酒店所提供的产品、服务等的满意程度, 通常对客户满意度的调查方式是采用调查问卷, 这对于酒店来说既是便利、可行的又是准确、可信的。关键是设计一份有效的“顾客非常满意调查”问卷。

(3) 客户盈利能力是指扣除发生在每个顾客身上的特定费用后, 衡量从一个顾客或一个部门获得的净利润。该指标集中反映了企业在满足顾客需要方面的所得与所费, 体现了企业的财务利益和经营目标。

(三) 内部营运过程层面如表2所示:

(四) 学习与成长层面主要包括:

(1) 核心人员的流动率。核心人员的流动率=核心人员辞职数/全体员工×100%。酒店应明确这些员工流动的方向和动因, 从而保证酒店发展。

(2) 紧缺人才的引进率。紧缺人才的引进率=本期紧缺人才引进数/全体员工数×100%。针对酒店现有的情况, 酒店最紧缺的人才是有管理能力的中层管理人员和有经验的营销人员。由于这部分人员要求的薪资水平较高, 所以酒店一直没有下决心引进, 但是从现有的发展状况来看, 是势在必行的。

(3) 现有人员的培训率。现有人员的培训率=参加培训的员工数/全体员工数×100%。现有的工作人员, 特别是服务人员的学历较低, 无法提供给顾客超值服务, 应变、创新能力差, 从而不能很好地服务顾客, 所以定期有效的在职培训是现阶段最切实有效的工作。

(4) 员工建议采纳率。员工建议采纳率=员工建议被采纳的次数/员工建议数×100%。平衡计分卡强调全员参与, 这就要求酒店注重员工的建议, 特别是一线员工的建议, 这对酒店的长远发展非常重要。

A酒店要适应日趋激烈的竞争形势, 必须学习借鉴国际先进的企业管理经验, 不断提高自身的管理能力。平衡计分卡作为一种比较成熟和先进的绩效管理系统, 对它的学习、借鉴和使用, 将有助于企业战略的实施和落实, 提高企业绩效管理系统的科学性、全面性和前瞻性, 促进A酒店管理水平的不断提升。

参考文献

平衡计分卡在实践中的应用 篇10

关键词：管理会计,平衡计分卡

一、平衡计分卡的产生与发展

平衡计分卡作为一种先进的管理会计方法, 不是凭空产生的, 它的产生有其内在的和外在的原因。环境和组织自身的变化发展使得传统的管理会计方法相对滞后, 不利于企业的生存与发展, 于是产生了对新的管理方法的需求, 这是内在的、也是最主要的原因。当然, 它的产生也离不开那些发现这个问题并力图解决这个问题的人们, 正是由于他们的努力, 才使平衡计分卡得以产生, 并得到广泛承认与应用。

平衡计分卡的创始人是罗伯特·S·卡普兰和戴维诺顿。其概念要最早可追溯到1990年, 当时诺顿研究所对美国的若干公司进行了为期一年的研究, 在诺顿研究所的课题“衡量未来企业业绩”的研究成果基础上, 诺顿研究所的所长兼带头人戴维诺顿和美国管理会计学权威罗伯特·S·卡普兰教授提出了平衡计分卡的概念。并在1992年《哈佛商业评论》上发表了关于平衡计分卡的第一篇文章《平衡计分卡卡——————业业绩绩衡衡量量与与驱驱动动的的新新方方法法》》, , 文文中中指指出出, , 不不能能只只从从财财务务指指标标来来评评价价一一家家企企业业的的业业绩绩, , 而而应应从从财财务务、、顾顾客客、、内内部部业业务务流流程程以以及及学学习习与与成成长四个方面来评价企业业绩。它的发表, 在理论界和实务界引起了巨大的轰动, 这样, 一种新的综合业绩考评制度-平衡计分卡产生了。它从产生以来就受到了广泛的关注并在理论界和实务界的共同努力下不断发展。在1993年和1996年, 卡普兰和诺顿又相继发表了《平衡计分卡的实际应用》和《把平衡计分卡作为战略管理的基石》两篇文章, 集中体现了平衡计计分分卡卡自自产产生生以以来来的的发发展展历历程程, , 不不仅仅指指标标不不断断丰丰富富、、创创新新, , 而而且且逐逐渐渐从从单单纯纯的的业业绩绩评评价价提提高高到到企企业业战战略略管管理理的的高高度度。。同同时时, , 《《平平衡衡计计分分卡卡::化化战战略略为为行行动动》》的的出出版版, , 标标志志着着这这一一理理论论的的成成熟熟。。22000000年年《《战战略略中中心心组组织织::实实施施平平衡衡计计分分卡卡的组织如何在新的竞争环境中立于不败》一文的发表, 使得平衡计分卡得到越来越广泛的应用。随着社会的进步与发展, 企业面临的竞争日趋激烈, 顾客的要求也愈来愈高。在这种情况下, 越来越多的人开始了解平衡计分卡, 越来越多的企业应用平衡计分卡, 平衡计分卡已成为企业的一项综合业绩考评制度。

二、平衡计分卡的应用

平衡机分卡作为一种创新的管理工具, 近年来积累了丰富的实践资料。本文主要介绍平衡计分卡理念为我国企业吸收和采纳的情况。

(一) 评价指标。

为了解我国企业业绩评价指标的构成, 本文主要从以下几个方面进行分析。 (表1)

可以看出, 我国企业目前在业绩评价中最为重视财务指标, 其次是客户和内部运行, 而对组织学习和创新的重视程度相对较低;大多数企业将主客观指标相结合, 并努力通过业绩评价指标体现企业的发展战略;多数企业的业绩考核既依据内部信息, 又依据外部信息;一半多企业认为非财务指标的改善有助于改善财务指标, 局部的业绩改善有助于改善整体业绩。总体来看, 平衡计分卡已被我国大多数企业接受。

(二) 评价效果。

从降低成本、提高盈利等方面对业绩评价效果进行分析, 结果如表2。 (表2)

人们认为, 业绩评价给企业带来的最大好处是“提高利润”, 这主要是因为业绩评价有助于激励员工、降低成本、帮助下级理解企业战略, 但在提高员工满意度、避免关键员工流失和促进合作等方面的效果尚不明显。与此同时, 业绩评价也给企业带来一定的负面影响, 尤其注意的是, 业绩评价的压力造成较高比例的短期行为。

(三) 平衡计分卡在管理控制中的应用

1、平衡计分卡体系的开发。

整个平衡计分卡体系的开发分为两个阶段, 即企业级阶段和部门级阶段。在开发平衡计分卡体系之前, 企业必须首先确定自己的战略目标, 然后根据已有的战略目标确立企业级的关键指标, 再由此得到企业级部门指标。这就是企业级阶段, 也是最关键的阶段, 因为此后的开发都要依据这个阶段所确立的指标来进行。一般来说, 应采用参与制, 即由部门经理与高层领导共同参与, 这样不仅会使指标体系更加完善、更加适用, 而且有利于提高部门经理和高层领导的积极性和责任心, 加强他们之间的合作。开发部门级指标体系的方式与此大同小异, 只是考虑的因素有所不同, 企业级阶段主要关注企业所处的环境、自身实力以及部门之间、部门与总部之间的沟通与协调, 而部门级阶段所关心的主要是怎样才能完成指标、本部门的利益以及与其他部门的协作。

在开发平衡计分卡时要注意公用指标和专用指标的问题。经研究表明, 同时拥有共用和专用指标的决策者更倾向于关注共用指标, 忽视专用指标。而且, 如果专用指标在事后评价中被忽视的话, 它们就不太可能在事前决策中受到重视。然而, 专用指标往往能够紧扣部门的战略, 对其忽视将会使一些部门不再拥有一个能密切配合其战略的平衡计分卡, 从而降低了它的潜在能力。在开发平衡计分卡时也要考虑到它的动态变化性。因为它不但需要根据执行情况做相应调整, 而且也需要随着环境与自身的变化而变化。

一般而言, 一个有效的平衡计分卡体系应该具有以下特点: (1) 一套全面而又简洁的、且与战略目标紧密相连的关键业绩指标考核体系; (2) 业绩考核与指标的完成情况之间应该存在因果关系; (3) 考核指标要目的明确、实事求是, 而且可以被证实; (4) 应该对管理者可以控制的行动和 (或) 可以影响的行动进行考核; (5) 业绩指标应该具有挑战性, 但却是可以达到的; (6) 考核指标应该与有实质性意义的报酬相联系。

2、平衡计分卡的报酬计划。

一个好的管理控制体系如果没有一个好的报酬计划, 那么最终的结果也不一定好到哪儿去。许多公司已意识到这一点, 并试图通过使用平衡计分卡的报酬计划来弥补传统会计指标的不足, 但由于此报酬计划涉及众多财务、非财务指标, 因此在使用过程中会遇到许多困难, 包括指标的选择、指标权重的确立以及报酬计划公式化过程中的博弈等方面。于是, 有些公司采用更主观的报酬激励, 力图使上述困难最小化, 如使用定量指标来评价业绩, 但由此也引入了一些其他问题, 主要有以下几个方面: (1) 为了控制主观性业绩评价中的偏好和偏差, 必须采用相当数量的官僚主义程序, 也就因此增加了薪酬管理的复杂度; (2) 各种指标的权重会随着实际情况的变化而发生改变, 这就使得部门经理们很难把握最终到底是哪些指标对业绩评价产生影响, 从而使得他们更加关注那些权重比较大且不常变化的指标, 尤其是财务方面, 实际上也就降低了指标间的平衡性; (3) 在业绩评价过程中, 往往会忽视非财务指标;也就是说, 许多非财务指标的进步并未得到相应的奖励, 从而挫伤了这方面的积极性。平衡计分卡的引入虽然会带来一些问题, 但还是会产生一些积极的作用。它会使非财务方面的业绩得到普遍改善, 虽说从短期来看, 并不一定使财务业绩得到提升, 但从长期来看, 它还是具有这方面作用的。

(四) 平衡计分卡在战略控制中的应用

1、平衡计分卡与战略沟通。

当今企业, 组织结构与企业内外的各种关系显得尤其复杂, 而程序化的作业所占比重却比以前少之又少, 于是, 沟通的重要性立刻凸现出来, 以至于有些学者认为很多组织的失败都是由沟通的失败导致的。Robert Kaplan和David Norton认为, 通过平衡计分卡可以清晰地阐述企业所追求的目标以及追求这些目标的动因, 因为通过它可以将企业的战略具体化, 并且能使战略沟通清晰化。所以, 采用平衡计分卡的企业相对其他企业而言, 具有一种沟通方面的竞争优势。虽然没有明确的证据表明有效的沟通一定会实现战略联盟、有效激励和积极业绩的目的, 但在明确目标、融洽关系和形成良好的组织氛围方面所起的积极作用却是不容置疑的, 这有助于企业的良性发展;有证据表明不良的沟通容易产生冲突和压力, 从而影响企业的绩效。Malina和Selto认为, 要想达到良好的沟通效果, 必须注重以下三个方面: (1) 信息本身是可靠的、可以理解的、值得信赖的, 且沟通的流程和信息能够广泛地代表企业的利益; (2) 企业的沟通行为应该与企业文化、企业价值观、企业的信仰保持一致; (3) 信息需要进行有效的共享, 鼓励参与企业绩效考核设计是有效沟通的重要方式。

2、平衡计分卡与战略控制。

从指标体系、管理控制方式以及报酬计划方面来看, 战略控制与管理控制几乎没有什么区别, 最大的不同就在于后者侧重于日常事务方面, 而前者则侧重于一些关键的领域, 并力图与总体战略保持一致。Lynch和Cross认为, 企业应该鼓励那些在关键竞争性领域方面所进行的持续改进行动, 如客户满意、柔性和生产率等领域, 也就是那些与战略目标具有因果关系的领域。良好的战略控制有助于企业按照预先设立的战略规划有条不紊地进行下去, 从而避免了战略偏离;它还有助于形成一个强有力的战略联盟, 从而对企业业绩的提升产生积极影响;同时, 它也会使得激励更有针对性、更有效。

三、平衡计分卡的发展要求

虽说平衡计分卡已得到广泛的认可和应用, 但由于它还属于新生事物, 出现的时间也不长。因此, 它还存在一些问题和不足, 有必要对之加以完善和发展。

(一) 平衡计分卡基本指标的界定。

在平衡计分卡的发展过程中, 标准化问题一直没有得到重视, 再加上采用平衡计分卡的企业千差万别, 运用的方式也各具特色, 这就使得平衡计分卡种类、样式繁多, 没有一个统一的模式, 不利于进一步的总结、推广与研究平衡计分卡。因此, 平衡计分卡的标准化势在必行。Atkinson et al意识到了这一点, 于是提倡把进一步研究平衡计分卡的重点放在确定那些关系到平衡计分卡成败的一些关键因素上。Hatem El-shishini也认为, 有必要对某些平衡计分卡的指标达成共识。也就是说, 需要对环境、企业以及平衡计分卡本身做深入研究, 并在此基础上挖掘出比较全面的、基础的、具有普遍性的、与企业业绩紧密相关的、且得到广泛认可的关键指标。这些指标是从普遍现象中抽象出来的, 不针对任何特定的国家、行业或企业, 但却是一个“标准”的平衡计分卡体系的基石。

(二) 平衡计分卡具体应用方面的深入。

平衡计分卡作为一种新型的管理控制工具已初步显示出了强大的生命力, 得到了广泛的注意, 但它目前应用的领域还不够宽。因此, 为了使平衡计分卡体系更加完善、更加全面, 就必须向其他领域推广平衡计分卡体系。同时, 在各个领域里, 也需要形成一套适合本领域的平衡计分卡体系。很显然, 平衡计分卡的各影响因素会对平衡计分卡的具体内容和具体应用产生一定的影响, 平衡计分卡的内容和应用方式又会对平衡计分卡的效果产生一定的影响。但它们之间有什么样的关系、怎样发生作用、效果如何?目前还不是十分清楚, 有待进一步研究。另外, 属于不同业务单元的平衡计分卡之间的关系、特定业务单元的平衡计分卡和上级的平衡计分卡之间的关系也需要进一步研究。

四、应用平衡计分卡应注意的问题

虽然平衡计分卡模式观念已经具有一定的普遍性, 企业通过采用平衡计分卡而脱胎换骨的例证也时有所闻, 然而, 想成功地实施平衡计分卡仍是一项大挑战, 需要投入相当的成本与力度。在实施过程中, 要注意如下几方面的问题:

(一) 切勿照抄照搬其他企业的模式和经验。

实践证明, 只有将平衡计分卡的原理与企业的具体情况相结合才能发挥平衡计分卡的功效, 不能简单地模仿其他公司已经开发完成的平衡计分卡。因为不同的公司有不同的背景和战略任务, 所以各自平衡计分卡四个层面的目标及其衡量指标皆不同;即使相同的目标也可能采取不同的指标来衡量;另外, 不同公司指标之间的相关性也不同;相同的指标也会因产业不同而导致作用不同。总之, 每个企业都应开发具有自身特色的平衡计分卡, 如果盲目地模仿或抄袭其他公司, 不但无法充分发挥平衡计分卡的长处, 反而会影响对企业业绩的正确评价。

(二) 提高企业管理信息质量的要求。

与欧美企业相比, 我国企业信息的精细度和质量要求相对偏低, 这会在很大程度上影响到平衡计分卡应用的成功与否。因为信息的精细度与质量的要求度不够, 会影响企业实施平衡计分卡的效果, 如导致所设计与推行的考核指标过于粗糙, 或不真实准确, 无法有效衡量企业的经营业绩。此外, 由于无法正常发挥平衡计分卡的应有作用还会挫伤企业对其应用的积极性。

(三) 正确对待平衡计分卡实施时投入成本与获得效益之间的关系。

平衡计分卡的四个层面彼此是连接的, 要提高财务面首先要改善其他三个方面, 要改善就要有投入, 所以实施平衡计分卡首先出现的是成本而非效益。更为严重的是, 效益的产生往往滞后很长时间, 使投入与产出、成本与效益之间有一个时间差, 这可能是6个月, 也可能是12个月, 或更长的时间。因而往往会出现客户满意度提高了、员工满意度提高了、效率也提高了, 可财务指标却下降的情况。关键的问题是在实施平衡计分卡时一定要清楚, 非财务指标的改善所投入的大量投资, 在可以预见的时间内, 可以从财务指标中收回, 不要因为实施了6个月没有效果就没有信心了, 应该将眼光放得更长远些。

(四) 平衡计分卡的执行要与奖励制度结合。

公司中每个员工的职责虽然不同, 但使用平衡计分卡会使大家清楚企业的战略方向, 有助于群策群力, 也可以使每个人的工作更具有方向性, 从而增强每个人的工作能力和效率。为充分发挥平衡计分卡的效果, 需在重点业务部门及个人等层次上实施平衡计分卡, 使各个层次的注意力集中在各自的工作业绩上。这就需要将平衡计分卡的实施结果与奖励制度挂钩, 注意对员工的奖励与惩罚。

五、结束语

平衡计分卡的理念正在不断融于我国企业业绩评价系统当中, 但财务指标仍占据主要地位。总体而言, 业绩评价体系对学习和创新方面的指标不够重视, 在增进员工满意度和归属感、避免关键员工流失、激励创新和避免短期行为方面, 业绩评价的效果不尽如人意。如何有效地将先进管理会计方法本土化, 是实务界普遍关心, 同时需要迫切解决的问题。理论界今后应给予更多的重视与支持。

参考文献

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