开发商借力电子商务

开发商借力电子商务（精选三篇）

开发商借力电子商务 篇1

1 传统企业开展电子商务的现状

互联网企业正在逐渐渗透, 侵蚀传统企业有限的生存空间。相比互联网公司的攻势, 大多数传统企业更像是处于守势, 试图保护自己的领地不被掠夺, 但领地仍在不断减少。

1.1 传统企业电子商务状况

中国互联网络信息中心第33次《中国互联网络发展状况统计报告》显示, 截至2013年12月, 全国开展在线销售的企业比例为23.5%。部分重点行业中, 制造业、批发和零售业的比例相对较高, 分别达到27.6%和25.3%。受行业产品特点影响, 房地产业、居民服务和其他服务业的在线销售开展比例较低, 还有很多待开发的行业。

截至2013年12月, 全国开展在线采购的企业比例为26.8%。部分重点行业中, 仍以制造业、批发和零售业开展在线采购的比例相对较高, 分别达30.6%与28.8%;房地产业、居民服务和其他服务业采购仍主要在线下进行。这些行业如何开展电子商务, 需要传统企业去思考。

通过以上数据可以看出, 传统企业开展电子商务的意识已逐渐加强, 开始重视电子商务的发展。

1.2 有消费能力的顾客成为网络采购和购物的主力

中国互联网络信息中心第33次《中国互联网络发展状况统计报告》显示, 截至2013年12月, 中国网民规模达6.18亿人, 互联网普及率为45.8%。其中, 手机网民规模达5亿, 继续保持稳定增长。在6.18亿网民中, 20岁以下的网民约占总数的26%, 50岁以上的网民差不多占7%, 也就是67%的网民来自年龄为20~50岁的人群, 这部分人有钱花、敢花钱。

所以, 有消费能力的顾客成为网络采购和购物的主力。任何一个企业, 都会时时刻刻关注自己的顾客, 对于传统企业同样如此。网络改变了人们的购物习惯, 当有消费能力的顾客转向互联网, 成为互联网的忠实用户后, 传统企业不得不去关注。互联网网民不断增加, 质量不断提高, 传统企业拥有了这些巨大的、免费的用户群, 便抓住了互联网提供给传统企业网络转型的一大机遇。

2 传统企业开展电子商务的主要问题

2.1 没有明确的定位

传统企业面对激烈的竞争往往会有很大的生存压力, 在开展电子商务时更显得迷茫。比如说有些企业不明白“互联网化”是将产品、服务、营销渠道、供应链管理推向网络, 还是通过互联网整合资源平台、改变产业竞争格局。再比如在互联网上是只做淘宝商城品牌, 还是自己建立官方网站与淘宝商城同时做, 或是官方网站、淘宝商城、B2B同时进行的全网营销模式, 还是直接请专业团队来做全面完整的电商外包服务等, 这是每个企业在进行电子商务前, 必须考虑清楚的。

2.2 用传统思维做网络营销

传统企业用传统思维来做网络营销是错误的。比如传统的制造企业, 产品制造的基调是基于二八定律, 产品型号非常集中, 但互联网却具有长尾的特性, 它不同于卖场所提供的狭小货架或是展台。企业在转型时, 必须从少量型号、大批量的制造转向大量型号、小批量的定制, 而且根据消费者的需求, 不断推出迎合他们各种偏好的新产品。领导者必须转变传统商业模式的惯性, 认清网络营销的本质。网络是营销的平台, 电子是商务的工具。产品的销售对象、客户的需求、商务的本质都没有变, 必须消除认识上的误区。

2.3 网站和后台信息系统造成的瓶颈

传统企业开展电子商务不是简简单单做个网站就可以, 该网站必须要有营销力和传播力。建好网站以后, 企业应该特别关注后台的订单、支付、库存、配送等核心业务流程。研究证明, 那些电子商务取得成功、支撑下来的企业, 都有功能强大、稳定可靠的后台信息系统。如果传统企业的物流体系不适应顾客的个性化高要求, 信息系统不够通畅, 还不能实现资金流、商流、物流和信息流的无缝对接, 就很难整合前后台系统来支持电子商务, 给予顾客良好的在线体验。

2.4 人才稀缺

据央视财经频道报道, 电商企业招工难, 缺口达上千万人。在未来的5年内, 将有3 100万家中小企业涉足电子商务领域。如果不加强培训管理, 这个缺口或许会更大。转型中的企业需要的是既懂网络又懂企业商务的复合型人才, 但目前传统企业的电商部门大都面临着专业人才缺失、运营经验不足的情况。即使线下运营比较成功的企业, 其电子商务部门也可能只有两三个比较专业的员工。

更为重要的是, 领导不重视, 领导不懂, 知道转型电商势在必行, 却因缺乏“电商基因”而在电商路上踟蹰不前。人才的缺失, 使电子商务没有效率, 甚至于无法真正启动。

2.5 线上线下的融合难以实现

线下渠道历来是传统企业销售盈利的主要渠道, 开辟电子商务线上渠道会带来价格、渠道、产品的摩擦甚至冲突。怎么才能规避这些风险, 做到线上线下渠道整合, 是传统企业开展电子商务的时候必须要思考的。

3 传统企业开展电子商务的对策分析

3.1 有精准的定位

传统企业开展网络营销, 一定要把定位作为核心。定位包括盈利模式的定位、核心产品的定位、产品卖点的定位、目标客户的定位、关键词的定位及对营销渠道的定位。这些定位都是企业决策者在实施网络营销前, 需要考虑清楚的。而且这6个方面的定位需要相辅相成, 不可分割。定位越精准, 网络营销见效越快, 效果越好。

3.2 健全的推广系统

想做好电子商务, 必须转变传统思维。其中之一就是互联网的推广手段, 正逐渐取代传统的展会。推广的正确做法是免费与付费相结合的方式。免费推广的手段有很多, 比如说邮件营销、博客营销、微博营销等, 掌握技巧是很重要的。付费推广时要争取以低成本获取高收益, 企业应该根据自身情况确定广告投放的目标;根据目标选好广告投放的媒体, 比如行业门户、网站广告联盟等;在推广模式、网站建设上做好各方面的准备, 比如客服人员的管理、关键词的定位等;最后, 企业要多做测试, 通过测试, 可以帮助企业找到目标客户的来源, 降低网站流量的成本, 提高成交订单转化率。

3.3 建立营销型网站

企业建网站的目的就是给自己的目标客户看的, 网站具有营销力和传播力, 才可能成交, 网站才能成为帮助企业盈利的工具。进行营销型网站规划时必须考虑以下几点:良好的用户体验、建立信赖感、提升销售额、争取回头客。清晰的导航、简洁的购物流程、赏心悦目的网页、漂亮的图片等, 形成良好的用户体验。用户体验好, 就愿意在网上分享, 免费为企业创造良好的口碑。把行业资质证书、所取得专利、做过的成功案例、企业的历史等通过网站展示出来, 获得客户的信任, 增加客户的信赖感。营销型网站上的联系方式要用色彩鲜明的数字注明, 必须要有在线咨询, 方便与浏览者沟通, 解决客户遇到的问题。一个好的营销型网站不仅要做好产品展示, 让客户了解自己, 提高成交率, 客户还要经常来访问网站, 增强黏度。建网站不单单是技术人员就能完成的, 老板必须亲自参与其中, 因为只有老板自己才最了解产品与客户, 知道网站要呈现什么。

3.4 领导懂网络营销且有完善的运营团队

领导必须了解网络营销, 学习网络营销。领导要去专业机构培训, 再带领自己的员工参加网络实操的学习。制定策略和计划, 加强网络营销团队建设, 跟踪团队的执行, 考核营销效果, 激励营销团队。

运营团队的构架也是网络营销开展的重点, 企业需要优化员工工作的安排、人员的配备。除此之外, 还要有一套完善的绩效考核制度。再者, 企业要对网站的各类数据进行分析和检测, 对企业的定位、网站广告的投放等数据做一个汇总, 发现问题, 然后针对问题的根源去解决问题, 这样才能促进企业不断进步。由拥有营销与网络技术的复合型人才所组成的运营团队, 能够形成一套完善的网络营销实战体系, 可以利用企业的现有资源进行灵活的包装, 发挥传统企业的巨大优势, 全面提升企业的竞争力, 提高企业的经济效益。

3.5 线上营销, 线下成交

线上线下的渠道融合, 要具体企业具体分析。通过搭建线上渠道, 使实体店走向电子商务模式, 而不对实体店造成冲击, 实现线上线下互补, 增加整体销售量和客户满意度。比如在定价方面, 很多传统企业选择线上、线下产品有别、价格有别的策略。其实, 并不是网上卖的东西就一定要走低价策略, 而是要与线下有区别, 找到不同的卖点。与线下一致的产品要统一控制在自己的价格体系内, 而网络专供款, 可以充分利用品牌自身的号召力, 用另一套定价策略。

在网络经济时代, 所有行业都不能置身事外, 必须转型。企业一定要明白, 网络工具和平台, 只不过是对过去媒体和实体店的一个补充, 只不过是代替过去的线下工具, 但是以消费者为中心, 满足消费者需求的理念没有变。因此, 传统企业进行网络转型成长一定要各方面兼顾好, 根据自己企业的实际情况, 制定相应的策略和计划, 借力互联网, 将传统企业的优势更好地发挥出来, 实现快速成长。

摘要：互联网作为免费、互动的平台提供了海量的信息, 对传统企业网络转型成长起着至关重要的作用。本文分析传统企业开展电子商务的现状和存在的主要问题, 提出传统企业开展电子商务的关键因素:精准的定位、健全的推广系统、建立营销型网站、领导懂网络营销且有完善的运营团队、线上营销、线下成交。

关键词：传统企业,电子商务,主要问题,互联网,转型成长

参考文献

[1]单仁, 轩鹏.网道:传统企业网络快速成长的关键之道[M].广州:广东经济出版社, 2011.

[2]杨元庆.“我感到了前所未有的危机”:杨元庆谈传统产业向互联网转型[J].中国机电工业, 2014 (1) :36-37.

[3]祝效国.传统企业电子商务攻略[J].国企, 2013 (5) :120-125.

[4]陈花.传统企业如何走好互联网化之路[J].中国新时代, 2013 (12) :80-81.

借力批发商促回货 篇2

想方设法消除新客户的观望心理，让其由开始的心动变成真正的行动。新客户两个心理比较突出：一是容易持观望心理。上游批发商实力有多强？人品如何？信誉如何？会不会经常拖、欠、压下游资源？产品的品质有没有说的那么好？售后维修能不能及时保证？会不会有传播推广支持……客户会经常戴着放大镜看待这些问题。此时，业务说得再好，也不如批发商说得巧——都是同道中人，有认同感。如果业务能有意识借力这些“扬声器”，从产品、技术、专业、企业文化各个层面对下游进行宣传，几次下来，新客户就会觉得“产品确实还可以，厂家实力也不错，现在虽然有些困难，但肯定有搞头”，销售兴趣就会被激发起来，甚至会全力主推；相反，他可能就会半途而废，“幸好没有提多少货，没投入太多资金，现在不做也没多大损失”。二是极想在短期内就获得厂家和批发商的认可。客户选择你的品牌，本意也想把它做好，为自己创造更多利润。为了以后要到更好的政策、更多的资源，他们也会主动向厂家、批发商“靠拢”。如果在上下游磨合的过程中，业务能主动奔走，发挥牵针引线的作用，将会为回货清除不少的障碍。

案例：H是一区域经理，客户张某是其费了很大工夫开发出来的一个较有实力的客户，虽然每次去拜访都客客气气的，但就是不回货。后来通过交流得知另一批发商客户鲁某同其很熟，为打开局面，再次拜访时，H特地把鲁也请了去，让其跟张现身说法，交流操作公司品牌得失及方方面面，以坚定张回货之心。隔了几天，H又拉上鲁亲自去拜访他，H明显感觉到了张眼中的感激之情。后来，在H的建议下，批发商又搞了个客户联谊会，在桌上特地把张安排在上座，左一杯右一杯给他敬酒。张本就是豪爽之人，看到业务这么用心，批发商又拿他当回事，现场开票回货。后来因各项工作跟进到位，张也渐渐发展为H所在区域一核心客户。

很多时候，客户不回货，并不是其要求有多刁，门槛有多高，而是业务没有摸准客户的脾性，没找到能打开客户心门的金钥匙。各方借力造势得当，也许谈笑间就能轻松搞定回货。借批发商资源之力满足其利

现实中存在一个很尖锐的矛盾，下游见不到多少真金白银，一般不会轻易主推，公司见不到实际的销量，政策、资源也不会轻易就投入。如何在公司少投人甚至不投入的情况下，满足新客户短期获利最大欲望、促成回货呢？向公司要求这申请那，只是新手入门之法，借力批发商才是业务高手玩转市场之道。

案例：M是一空调销售经理。在新销售年度开始的9月，为开发县城大户G，M费了九牛二虎之力说服了批发商将公司首期投款奖励、淡季贴息的政策全部向G开放，以满足其短期获利最大化要求。虽然收到了首期款，但因适逢销售淡季，又受到竞品诱惑，加上自身品牌在当地并非强势，G在回货问题上还是摇摆不定。M也试过向公司申请专柜、店招，但公司见客户首期款投得不多，不愿意投入。思来想去，M还是决定从批发商身上挤资源、找突破口，因为凭市场直觉，只要现在抓住G，旺季冲量肯定没问题。在分析了市场形势、客户特点以及市场预期后，M成功从批发商手里又拿到了3个点价格资源空间，并按照销售节奏精心包装分次向客户G输出。有了前期的首期款奖励、淡季贴息，加上现在又有3个点的收益，客户G觉得还没投入多少精力去做这个品牌，就已经拿到了这么多的政策资源，感觉“钱”景确实很诱人，于是该投款时投款，该回货时回货，一切水到渠成。借批发商物料之力以造其势

新客户基本是凭自己的直觉、过往的销售经验选择新品牌、新产品。产品能不能动销？能不能赚到钱？其实他们心里并没多大底。并且在一个新市场，如何让普通顾客接受新产品，真正掏钱去买？这些都需要一个过程。不管是给新客户做专柜、店招、门头也好，还是做终端促销、户外或是拉横幅、派传单推广也好，我们要做的，就是从一开始就要让新客户觉得我们的产品将来必定大有可为，让普通的消费者觉得我们的产品品质确实不错。所以这阶段的传播、推广、造势必不可少，所谓势动才销动。如何造势？也并不见得动辄就需要大笔投人，很多于批发商而言是“废物”的物料，拿到下游、小终端它可能就成了“宝物”。关键是业务要有变废为宝的意识，充分用好批发商的点滴资源。

案例：A客户是业务黄新开发一乡镇客户，在第三次拜访谈回货时，A客户明确提出：“只要你上专柜，我就马上回货”。并言之凿凿：“进了你的货连专柜都没有，你不可能老让我把东西放在地上卖吧？真这样做，坏了我的店面形象无所谓，要是坏了你们厂家形象影响可就不大好了”。货没卖多少，要求还不低。不解决吧，话都说到那份上了，客户肯定有备发难。解决吧，公司又不可能有资源投入。左右为难之际，黄忽然想到前段时间帮批发商盘库时，角落里有个旧专柜。如果还在，能不能让批发商奉献出来，变废为宝，二次利用呢？于是当场答应会想办法解决这个问题。回来后向批发商一打听，确实是有：以前商场改造时留下的，当时准备扔了，觉得有点可惜，所以一直在那儿放着，现在既然能派得上用场，“尽管拿好了，还给我省了仓库空间呢”。黄马上打电话给A客户，说专柜我给你搞定了，你马上打款，送货时我将专柜给你一起拉过去。接着又花了一百多块钱找了广告公司，将专柜上了些漆、改造了一下。A客户也很爽快，打过电话后的第三天，就打了款、回了货。

上达电子 借力资本 篇3

今年初，上达电子（836298）挂牌新三板，迅速成为新三板的一匹“黑马”，业绩并不逊色于主板同类上市公司。挂牌新三板的上达电子，希望借助资本市场的力量快速发展，并计划明年下半年申请A股IPO。

“第一，通过挂牌新三板我们可以把财务规范做好。”上达电子董事长李晓华对《英才》记者表示，“第二，挂牌后可以通过新三板进行融资，使我们设备改造、技术研发等方面的投入得到一些补充。”

成立于2004年的上达电子是一家专业生产软性印制电路板的国家级高新技术企业，产品主要应用于平板电脑、手机、LCD、数码相机、汽车及航空航天和宇航未来领域，客户包括京东方、联想、天马、东芝、夏普等国内外企业。

《英才》记者查阅上达电子财报显示，其2015年营收达到6.08亿元，较2014年度增长达132.8%，而A股主板同类上市公司丹邦科技和中京电子2015年的营收分别为4.19亿元和5.79亿元，毫不逊色。其2015年净利2432万元，较2014年上升405.51%。

对于未来两年净利润的持续增长，李晓华很有信心，“在企业高速发展的时候有几大投入，首先要扩大产能，需要资金和固定资产的投入。”2015年10月，位于湖北黄石经济开发区的上达黄石公司正式开业，总用地面积约500亩，总投资25亿元。

另外，在企业高速扩张期，上达电子开发客户以及研发等费用占比较高。“未来几年随着新开发的客户贡献出来的销售额，以及技术研发带来的产品技术上的提升，和新工厂的投产，会使我们的市场份额越来越大，让我们的竞争力越来越强。所以净利润会在未来持续释放出来。”李晓华说。

今年8月，上达电子完成一轮3000万元的融资，在本轮融资中上达电子承诺，2016、2017年公司税后净利润不低于4000万元和6000万元。

也正因为在快速扩张期的大量投入，使得上达电子的资产负债率处于一个较高位置，高达82.49%，而丹邦科技和中京电子的此项数据只有29.91%和41.98%。

李晓华对这一数据十分重视，“扩张的同时要保证好资金链的安全，很多企业倒下就是因为没有控制好资金链的安全，我们整个管理层对此数据都高度重视。”

挂牌前后，上达电子通过股权融资和增发引进一些战略投资者来降低负债率，另外还通过融资租赁等金融手段来降低资金成本。在上达电子进入新三板创新层后，银行不需要抵押就可以给予其一定的信贷额度支持，使其资金来源渠道得到拓宽。并且，上达电子还计划成立相应的产业基金进行产业链的投资。

李晓华表示，资本市场对接后的上达电子，将充分利用资本市场这个平台，引进新的投资者和团队，推进资本运作，优化经营结构。加快外延式扩张和并购步伐，通过资本优势加快发展速度，成为真正国际领先的柔性电路板龙头企业。