员工关系管理的误区

2024-05-16

员工关系管理的误区（精选八篇）

员工关系管理的误区篇1

误区之一——“包论”

包论就是只要是员工的事, 就什么都管。上管祖宗, 下管子孙, 外管世界观, 内抓潜意识。从员工进入企业到离开企业, 不仅管结果, 更是管过程。特别是一些垄断性的行业, 计划经济的痕迹更为明显, 把企业看成社会的观念更为顽固。很多人认为企业就应当对员工的生老病死、吃喝拉撒睡都管起来, 就应当大包大揽。结果不仅分解精力, 效果也未必理想, 人际关系也是越来越复杂, 给企业带来了巨大的压力。

企业的管理者对此也是十分的困惑。不管不行, 不管就意味着不关心群众生活, 没有以人为本, 没有建设企业文化生活的积极心态。而管也未必行。管分明就是企业办社会, 不仅不能提高企业的效益, 而且严重分散企业的资源配置, 削弱企业的核心竞争力。

误区之二——“均论”

不患贫而患不均, 是中国特色。在企业管理中, 大数定律表明, 20%的人做了80%的工作, 但是如果是20%的人拿了80%的报酬, 员工则不能平衡, 企业管理者也难以取舍。因为尽管这是对贡献的肯定, 但绝对是对现有分配机制和分配思想的挑战。

正因为如此, 以稳定、安定为前提, 对绩效的认可还是停留在平均的基础上, 肯定了20%的人而得罪80%的人成为管理的一个雷池, 不敢轻易逾越。20%的人事做的多, 工作中与人接触磨擦也就相应增多, 群众关系本来就有些微妙, 如果最后还拿得多, 无异于火中浇油, 陷自己于不仁不义之中。

误区之三——“文凭论”

通过员工关系管理, 大力提高员工素质, 成为企业员工关系管理的共同目标。怎么提高员工的素质, 误区更多。很多人认为, 提高员工的素质, 关键在于提高员工的文化素质;提高员工文化素质的手段, 就是提高员工的文凭级别, 初中成为高中, 高中成为大专, 大专成为本科, 本科成为研究生……依此类推。似乎文凭一高, 素质就完全提高了。只要有文凭, 就会有水平。与此同时, 把学历结构作为衡量员工素质的标准全面流行。

这显然有些片面。实行员工关系管理本身就是打造学习型组织的一个重要方面, 在提高员工的满意度和忠诚度基础上, 更易于建立企业的共同愿景, 通过员工个体的自我超越, 改善企业内部合作的简单模式, 以目标的统一来形成团队的合作, 以此来系统整合企业的资源配置机制, 从而提高企业的核心竞争力。学历教育只是员工素质提高的手段之一, 本质在于提高员工的基本素质, 提高员工个人的素质潜能, 如果这些个体不能形成团队合作, 那么企业的目标就如一辆不同方向受力的车, 个体的力量越大, 对企业的损害越大, 最终除了车身撕破以外, 很难想象还有其他的结果。

员工关系十大误区篇2

误区一：试用期可以随时让员工走人

今年5月，广州某科技有限公司因科研开发需要，决定从社会上招收一批技术人员，从事公司新技术的研发工作。小周等4人经过层层面试，过关斩将，最终被公司聘用。经双方协商，公司与小周等人签订了为期3年的劳动合同，其中约定试用期为3个月。

然而，合同履行后不到两个月，公司因经营战略调整，决定撤销该技术研发项目，包括小周在内的4名研发人员都被列入了裁员范围。当身为公司人力资源部经理的刘先生将这一决定逐一通知小周等4人时，其他三人都表示理解，并顺利地办理了离职手续。但是小周却要求单位补偿两个月的工资，理由是：公司先提出解除合同又没有提前30日通知。对这一“无理要求”，刘先生当场予以拒绝，并说：“公司是在试用期内辞退你，根据《劳动法》规定，是不需要提前通知并支付经济补偿金的！”

孰料，小周在办理完离职手续后不到两周就将公司告到了当地劳动争议仲裁委员会。仲裁委员会审理后认为：某科技有限公司因客观情况发生重大变化致使劳动合同无法履行，应当首先与小周就合同变更问题进行协商，协商不一致的，在提前30日书面通知后，才能解除劳动合同，并需支付经济补偿金。据此，仲裁委裁决某科技有限公司向小周支付一个月的工资作为未提前30日通知的经济补偿金。

分析与解决：试用期不是单位的“生杀权” 本案中，某科技有限公司解聘小周不是因为他在试用期内被证明不符合单位录用条件，而是因为公司经营战略调整而解除劳动合同，根据有关规定，自然要提前30日通知小周，并支付相应的经济补偿金。刘先生之所以对仲裁部门的裁决不理解，就是因为他错误地将试用看成了单位对员工去留的“生杀权”，认为员工一旦在试用期内，单位无条件地将其辞退。

实践当中，很多HR对试用期的理解和运用还有很多偏差，比如试用期不签劳动合同，只签试用期协议；试用期与大中专毕业生的见习期混淆；试用期内不给员工缴纳社会保险费；试用期过长，与劳动合同期限不对应；试用期随意延长或重复试用等。这些问题的存在，必将给HR们的工作带来麻烦与不便。误区二：没有档案不给上保险

在王晶的招聘哲学里，有这样一个信条：宁招外埠员工，不用本地职员。因为外埠员工没有自以为是的优越感，塌实肯干易管理。前年10月，王晶代表公司新招了一批员工，其中李斌3位都是外地来的大学毕业生。在与3位外地求职者的谈话中，王晶特意问他们的档案是否能调来，如果能调来，单位可以负责缴纳社会保险费，如果不能，单位将不予缴纳。由于李斌三人都表示无法将档案转移到单位，王晶在办理社会保险登记手续时，就没将他们报到社会保险经办机构。

去年11月份，公司所在的劳动保障局开展社会保险执法大检查，重点检查民营、三资企业的社会保险费缴纳问题。在查到王晶所在的公司时，劳动监察部门发现公司没有为李斌等人缴纳社会保险费，要求公司及时整改。对此，王晶解释说：“不是我们不给他们上保险，是因为他们的档案不在公司，没有档案怎么能上保险呢？” 分析与解决：档案关系不等于社会保险关系

在计划经济条件下，用人单位对员工的档案享有一定的保管权，档案随人走，劳动关系在哪，档案就转移到哪。因此，档案关系往往被视为劳动关系存在的主要依据。而社会保险关系作为市场经济下的产物，它是以劳动关系的建立为前提的，只要用人单位与劳动者建立了劳动合同关系或者事实劳动关系，不管档案保存在哪里，根据《劳动法》第72条之规定，单位都必须依法为劳动者参加社会保险，缴纳社会保险费。

本案中，王晶将档案关系与社会保险关系等同起来，以为员工的档案不能转移到单位就可以不参加社会保险，这显然是错误的。面对劳动监察部门的整改通知，王晶应当及时为李斌等人办理社会保险登记手续，补缴以前的社会保险费。

误区三：有申请就可以超时加班

萧林最近被“猎”到上海出任某电脑公司HR总监，他发现公司有这样一条不成文的规定：公司因生产经营需要延长员工工作时间或者在公休日、节假日加班的，都由员工提出加班申请，公司人力资源部经过批准后，核发加班费。据人力资源部的小郭介绍，这是前任人力资源总监“发明”的办法，目的是公司在需要超时、超标准加班的情况下，可以不受法律的限制。此外，让员工写加班申请的另一个好处还在于：有申请没批准的情况下，公司可以少付甚至不负加班费。小郭还说，这一政策实行后，公司曾经令职工“毫无怨言”连续加班1个月，每天的工作时间都达到了12小时。萧林对这一做法大加赞赏，决定通过企业规章制度的形式将其颁发到公司各个部门。在一次人力资源研讨会上，萧林将这一得意之作拿出来与在座的同行们分享，不曾想，他的提议却遭到了另一位HR总监的反对，对方提醒他说：“员工申请不是金字招牌，如果超过了法定标准，同样也是违法的！” 萧林则坚持说：“有了申请就证明员工加班是自愿行为，法律总不能剥夺劳动者自愿劳动的权利吧

分析与解决：加班加点要符合法定标准

《劳动法》规定：国家实行劳动者每日工作时间不超过8小时、平均每周工作时间不超过44小时（后被国务院修改为每周不超过40小时）的工时制度；用人单位每周应当保证劳动者至少休息1日。用人单位由于生产经营需要，经与工会和劳动者协商后可以延长工作时间，一般每日不超过3小时；因特殊原因需要延长工作时间的，在保障劳动者身体健康的条件下延长工作时间每日不得超过3小时，但是每月不超过36小时。由此可以看出，在工作时间方面，我国实行的是强制性标准（综合计算工时工作制和不定时工作制除外），即每日最多11个小时，每月最多不超过36小时。如果超出这一标准，势必给员工的身心健康带来不利影响。

本案中，萧林关于“加班自愿”的说法看似有一定道理，但“自愿”加班行为本身毕竟是公司所能控制的范围。作为一名合格的HR总监，不但要为公司的生产经营着想，还要兼顾员工的身心健康，不能因为有了员工的加班申请，就随意超时加班。误区四：约定的就是合法的

小张最近心情一直不错，自己刚工作两年，就很顺利地跳到一家知名外企，收入颇为不菲（有7000多呢），为庆祝自己试用过关，周末下班时间一过，他就邀请部门的同事一块聚一聚，表示自己埋单。

无酒不成席，小张请客自然也没忘记为大家上酒。酒过三巡，大家谈兴渐涨。有人问小张：“国家机关那么稳定，你怎么会跳槽呢？”小张带着醉意：“就一个字，钱！在国家机关才挣1000多元，哪够花呢？我现在有7000多元，当然要弃暗投明了！”接着小张又反问大家：“你们的工资都多少，不妨透露一下！”不料，一说到工资，饭桌上的人都沉默起来。看着一头雾水的小张，部门经理解释说：“公司的劳动合同和员工守则中都规定，禁止向同事打听工资，否则将被公司辞退。” “打听工资都要被辞退呀！劳动合同和员工守则我还没认真看过，这事大家请多多包涵，千万别捅出去！”小张的酒醒了一半。

星期一刚上班，小张就被公司人力资源部经理叫到办公室。经理问到：“听同事反映，你前天聚会时曾打听别人的工资，有这事儿吗？”小张心中一咯噔：这么快就东窗事发了，公司该不会因此处理我吧！虽然，小张有此担心，还是肯定地点点头。这时候，经理将一张已经打印盖章的《解除劳动合同决定》交到小张手里：“您违反了合同约定，也违反了公司的规章制度，现在立即办理离职手续。”小张虽然一再解释，最终未能改变公司的决定，气愤之下，小张说：“咱们仲裁见！”

分析与解决：约定合法才能作为处分依据

《劳动法》第18条第一款规定，违反法律、法规的劳动合同为无效合同。无效的劳动合同从订立的时候起，就没有法律约束力。本案中，某外企与小张的劳动合同中以及公司的规章制度中虽然都约定（或规定）：禁止打听工资，违者予以辞退。但是这条约定（或规定）本身就不符合法律规定，更不能作为处分员工的依据。《中华人民共和国宪法》规定：公民有言论自由，而“禁止询问同事工资”，一定程度上剥夺了员工的言论自由权。《劳动法》第46条规定：工资分配应当遵循按劳分配原则，实行同工同酬。企业是否实行了按劳分配和同工同酬，职工是具有监督权的。而监督权实施的前提必须是员工了解他人的工资，可以横向比较。

误区五：竞业限制是权利而没有义务

纪某原是北京某电脑软件公司的软件设计人员，其与公司的劳动合同中第40条规定：“乙方（指纪某）保证，在离开甲方（指电脑公司）的一年内，不在与甲方同行业的其他企业内就职，否则，须向甲方支付20万元的罚金。”第41条规定：“由于乙方对第40条的承诺，甲方每月向乙方支付特殊津贴，具体数额及支付方法在〈职务任命书〉中规定。”纪某开始工作后，由于电脑公司认为给纪某已经定了很高的工资，所以，就没有在职务任命书中给他规定特殊津贴。

一年后，纪某终止了劳动合同。仅离开该电脑公司刚一个多月，他就前往深圳某软件公司继续从事软件开发工作，并开发成功。电脑公司发现此事后，认为倪某违反了劳动合同的约定，故要求他支付约定的罚金20万元。纪某拒绝支付，理由是公司违约在先，没有根据合同约定，向他支付特殊津贴。

根据不履行义务就无权主张相应权利的原则，仲裁委认为：电脑公司无权要求纪某遵守竞业避止的规定，纪某不必向公司支付20万元的罚金。

分析与解决：竞业避止权利义务要对等

劳部发[1996]355号《劳动部关于企业职工流动若干问题的通知》明确指出：用人单位可以与掌握商业秘密的职工在劳动合同中约定保守商业秘密事项时，可规定掌握商业秘密的职工在终止或解除劳动合同后的一定期限内（不超过三年），不得到生产同类产品或经营同类业务且有竞争关系的其他单位任职，也不得自己生产与原单位有竞争关系的同类产品或经营同类业务，但用人单位应当给予该职工一定数额的经济补偿。

本案中，电脑公司为了保护本企业的商业秘密，与纪某在劳动合同中确立了第40条的规定，同时，作为对等条件，又确立了第41条的规定。也就是说，纪某许诺在离开电脑公司一年内，不在同行业中就职，是以电脑公司向其支付特殊津贴（一种经济补偿金）为代价的。由于电脑公司首先未履行合同第41条规定的义务：向倪某支付特殊津贴，因此，电脑公司失去了要求倪某履行合同第40条的权利。

误区八：公告送达就视为送达

仇先生是北京某服装公司的一名服装设计师，2005年10月，仇先生因个人发展需要，以书面形式向公司递交了辞职报告。对于仇先生的辞职，公司领导非常重视，经过一番耐心细致的思想工作后，仇先生最终撤回了辞职申请。然而，又工作了不到两个月，仇先生竟然留下了一份请假单后不辞而别。公司人事部经研究后，决定对仇先生作出相应处理。公司首先在一家国内专业报纸上刊登了一则通告，要求仇先生必须在公告送达后15天内到公司报到，否则公司将作出处理。结果可想而知，仇先生并没有在规定的时间内到公司报到，且音信全无。于是，公司根据《企业职工奖惩条例》第18条之规定，对仇先生作出了除名处理，并将处理决定以通告的形式刊登到报纸上。

今年3月份，服装公司因改制需要，决定解除一部分员工的劳动合同。解除合同主要采取员工申请的方式，如果申请被批准，员工不但可以根据本单位的工作年限领取相应的经济补偿金，还可以获得5000 元的自谋职业奖励。仇先生获得这一消息后，也赶到公司，并递交了一份解除劳动关系申请书。对于仇先生的申请，公司人事部经理看都没看就丢到了一边，并说道：“你在4年前已被公司除名了，是无权要求经济补偿金的！”仇先生也不甘示弱：“除名我，我怎么不知道？”双方争辩未果，仇先生遂申诉到当地劳动争议仲裁委员会。

经过一裁两审，二审法院认为，某服装公司除名职工不符合法定程序，因此除名决定应予撤销。现仇先生申请解除劳动合同，公司应当根据内部规定予以办理。

分析与解决：除名职工，直接公告不行

职工不辞而别构成旷工，企业依法处理进行惩罚，这本来是天经地义的事，但是，由于企业违反了法定程序，不但要撤销除名决定，还要付出一定的经济代价，这真是“哑巴吃黄连，有苦难言”！

根据劳办发[1995]179号《关于通过新闻媒介通知职工回单位并对逾期不归者按自动离职或旷工处理问题的复函》之规定，企业通知职工在规定时间内报到或办理相关手续，应遵循对职工负责的原则，以书面形式直接送达给职工本人；本人不在的，交由其同住成年家属签收；直接送达有困难的可以邮寄送达。只有在受送达职工下落不明，或者用上述方式无法送达的情况下，方可公告送达。自公告之日起经过30日，即视为送达。在此基础上，企业方可对旷工职工做出除名处理。能用直接送达或邮寄送达而未采用，直接采用公告方式送达，视为无效，当然，除名职工需要履行烦琐的程序，且容易被违纪职工钻到法律空子。因此，企业在处理擅自离职的职工时，应尽量避免采取除名的方式。《劳动法》第25条第二款规定，劳动者严重违反劳动纪律或企业规章制度的，用人单位可以随时解除劳动合同，而对于违纪职工解除劳动合同，法律并未规定相应的程序。因此，一旦企业发生职工不辞而别或严重旷工问题时，企业最好采取解除劳动合同的方式，与职工结束劳动关系。

误区九：资金周转困难不构成无故拖欠小杨早就有辞职的念头了！可是，苦于自己与公司的劳动合同中约定了高额违约金，小杨又不想“出血”，只好等待时机，最好是公司能首先提出解除劳动合同，这样的话，自己还可以获得一笔经济补偿金了。

这不，时机终于来临了。今年5月份，小杨所在的网络公司因资金周转困难，经公司董事会研究后，决定推迟工资的发放。因此，原本每月5日发放的工资，被推迟到当月的15日。小杨领取工资的当天，就将一份辞职报告交到了公司人力资源部，理由是:公司未按照合同约定的日期向自己支付劳动报酬，根据《劳动法》第32条之规定，他+ 可以行使绝对辞职权。由于未得到公司的准许，小杨遂申诉到劳动争议仲裁委员会，要求依法解除劳动合同，并支付拖欠工资的25%的经济补偿金。对于小杨的申诉，公司在答辩状中提出三点意见：

一、公司迟发工资确实因为资金周转困难，对此公司还提供了财务报表予以证明；

二、迟发工资事先经过董事会讨论，有会议记录和推迟工资发放的决议；

三、小杨提出解除劳动合同，构成了违约，应当承担违约赔偿责任。在其没有履行违约赔偿责任前，公司有权拒绝办理劳动合同解除手续。那么，对于公司的答辩意见，仲裁委员会会予以支持吗？

分析与解决：拖欠工资要征得工会或职工同意方可

显然，仲裁委员会不会支持公司的意见，因为，某网络公司已经构成了“无故拖" 欠”工资。《劳动法》第50条规定：工资应当以货币形式按月支付给劳动者本人。不得克扣或者无故拖欠劳动者的工资。对于 “无故拖欠”一词，劳部发[1995]226号《对〈工资支付暂行规定〉有关问题的补充规定》第四条作出了明确界定：无故拖欠是指用人单位无正当理由超过规定付薪时间未支付劳动者工资。不包括：（1）用人单位遇到非人力所能的自然灾害、战争等原因，无法按时支付工资；（2）用人单位确因生产经营困难、资金周转受到影响，在征得本单位工会同意后，可暂时延期支付劳动者工资。其他情况下拖欠工资均属无故拖欠。

某网络公司虽然是因为资金周转困难无法按期支付劳动者的工资，且由董事会研究通过，但是由于其延期支付工资这一决定并没有征得本单位工会同意，因此已经构成了无故拖欠。在企业存在无故拖欠工资的情况下，劳动者不但有权据此解除劳动合同，还可以要求公司支付拖欠工资部分 25%的经济补偿金。也许有些HR会提出疑问：如果公司没有工会组织，确需迟发工资时应当怎么办？规范的做法应当是通过职工大会的方式讨论延期支付工资一事，在超过1/2的职工同意后，企业就可以决定延期支付工资。此外，企业还可以通过发通知的方式，由员工确认。如果员工在规定的时间内没有提出异议，就视为同意延期支付工资。

误区十：工资支付地才有受理权

袁女士是北京某国有控股公司驻天津办事处的员工，双方签订了为期5年的劳动合同。今年2月份，袁女士与公司的合同期满，公司决定不再与其续订劳动合同。袁女士于是提出：根据天津市的有关规定，单位应当向自己支付终止合同的生活补助费。对此，公司人事部经理郭冬明确答复袁女士：根据北京市的规定，合同期满终止不须支付生活补助费。由于双方各执己见，袁女士就向办事处所在的天津某区劳动争议仲裁委员会提出了申诉。

接到仲裁委员会的受理通知书后，某国有控股公司在答辩书中就天津某区仲裁委员会受理袁女士的仲裁申请，提出了管辖异议，理由是：根据《企业劳动争议处理条例》第18条之规定：发生劳动争议的企业与职工不在同一个仲裁委员会管辖区的，由职工当事人工资关系所在地的仲裁委员会处理。袁女士虽然在天津办事处工作，但其工资一直是由北京的公司总部发放的，根据仲裁管辖地原则，袁女士应当到北京的劳动争议仲裁委员会去申诉。仲裁委员会经审查后，支持了公司提出的管辖异议，驳回了袁女士的申诉请求。

袁女士不服，又起诉到人民法院。作为答辩理由，公司则继续坚持其管辖异议，以规避天津市关于合同终止应支付生活补助费的规定。然而，公司这次并没有那么幸运，人民法院认为，作为劳动合同履行地，天津的人民法院有权受理袁女士的起诉。接到法院的管辖裁定后，郭经理向一家律师事务所进行了咨询，律师的专业性回答最终打消了郭经理上诉的念头。看来，公司只好在天津应诉了，而法院下一步的判决结果也可想而知！

分析与解决：合同履行地也有管辖权

员工培训与管理误区浅析篇3

关键词：人力资源管理；员工培训；服务业；人才培养

一、员工培训的支撑理论

（一）培训的原则

笔者认为，员工培训的基本原则主要为如下两点：第一点，实效原则。员工培训的最终目的在于拉动企业经济效益的提升和改善，因此，培训必须与工作紧密结合，讲究实效性，能够帮助员工迅速掌握岗位所需知识和技能。第二点，按需原则。即员工需要什么，企业就培训什么，以此方可实现培训效果的最大化，点燃员工学习动力与热情，实现有限培训资源效用的最大化。

（二）培训的作用

员工培训作用众多，主要可归结为如下几点：第一点，改善员工绩效水平，在岗位工作对于员工知识、能力要求不断提升的情况下，通过培训可以进一步提升员工岗位胜任力，从而改善员工队伍整体绩效水平。第二点，掌握更多新知识和新技能。员工固有的知识和专业技能，通常会随时间而“折旧”或是过时，因此，借助于定期培训能够使员工与时俱进，掌握符合企业发展需求的新知识和新技能。

二、员工培训中的常见误区

（一）对培训工作认知有偏差

大多数服务行业的企业管理多倾向于对服务水准的把控，而忽视对员工的培训指导，其管理层认为培训不仅要使公司承担无谓的支出成本，还会因培训时间过长、过于频繁而间接、直接影响公司的正常运营。甚至还有部分管理人员认为培训是在“为他人作嫁衣裳”。如果经过培训的员工不安心本职工作，跳槽到服务竞争对手处，对公司“百害而无一利”。至于员工，因部分员工没有充分理解培训的实质意义，只是按照上级领导的计划和安排“机械式”地受训，故也认为培训毫无意义，浪费时间和精力，从而对培训怀有抵触情绪，最终导致员工培训流于形式，无法达到预期培训效果。

（二）培训的内容缺乏吸引力

主要是培训内容比较单一，因服务行业多缺乏规范化的管理模式，也少有专业人力资源管理人员，故其培训内容多数由网上摘抄或是对以前培训资料翻新得来，主要集中在产品细节、下单流程、服务态度、成本控制等几个方面，讲授枯燥乏味，难以激起员工兴趣。另外，培训内容重技能、轻文化现象也较为普遍。现实中，多数服务行业的培训项目主要为对礼仪、外语等实用性技能，对知识性、文化性、素质性等基础素养的培训则鲜有关注，致使员工误以为培训就是简单的操作，比如练摆台、练微笑等。

（三）人才培养机制设计滞后

长期以来，服务行业的员工培训多以短期、简单、分散为主，导致培训陷入一种“说起来重要，干起来次要，忙起来不要”的尴尬状态，缺乏长远的培训目标、职业规划和梯队建设，导致培训工作只在乎完成工作任务、承担工作职责，而将最重要的人才培养机制的建立和健全长期搁置。

三、改善员工培训效果的实践措施

（一）端正全体员工对培训的认识

首先，即要求管理者充分认识培训的意义和作用，将培训和管理有机结合，以“培训就是管理”的理念开展培训工作，藉此有效调动员工的工作积极性和创造性，提高员工各方面的素质和能力，避免工作中出现漏洞和偏差；同时，对员工的工作情况、工作要求、存在的问题等各进行最深入、最全面的了解，并给予及时配合和指导，确保培训工作的针对性和实效性。

（二）结合岗位设置设计培训内容

服务行业首推服务，所以服务技巧与沟通技巧是其培训重点。但在服务技巧与沟通技巧的培训过程中，切勿“教条式”地向员工讲解服务流程知识点、传授自己的服务经验，要用灵活的培训方式促进员工灵活运用相关服务知识。与此同时，为让员工获得个人归属感和成长感，必须为其制定职业生涯规划，关注并帮助员工全方位的成长，使之成为企业健康有序发展奠定基石。

（三）采取全方位立体式考核评估

即围绕管理者、培训者、员工三个方面进行全方位立体式考核评估。首先，在对管理者的考核评估时应重点围绕考核的形式和过程两个方面进行，具体包括组织安排、后勤准备、纪律控制、沟通协调等；其次，在对培训者的考核评估时，除了评价培训者的培训课件优劣外，还要对其个人的行业经验、培训风格、现场感染力进行综合性评价；最后，在对员工培训效果考核评估时应结合服务行业人力资源管理机制，对表现较好、成长较快的员工予以重用，以此激发其他员工参与培训与学习的动力。并以“培训、考核、任用”的人才管理机制带动服务行业培训重心逐步向学习型转变。

四、结语

综上所述，员工培训效果提升是一个系统性很强的工作，需要结合服务行业实际，从培训内容、培训方法、培训评估等多个方面内容的改善，切实解决影响员工培训效果的阻碍因素，在逐步提升中突破阻碍，进一步带动企业整体人力资源管理效率的提升。

参考文献：

[1] 苏敏.浅谈如何提高新员工培训的效率[J].人力资源管理， 2014（03）.

[2] 高宗丽.提高员工培训的效益和效率的探讨[J].中国电力教育，2009（13）.

员工关系管理的误区篇4

1. 客户关系管理产生的原因。

客户关系管理 (Customer Relationship Management, 简称CRM) 最早起源于美国, 它的起源主要可以归结为以下几个原因:

(1) 企业管理理念的演变。企业管理理念的演变主要经历了五个阶段:产值中心论—销售额中心论—利润中心论—客户中心论—客户满意中心论。在企业管理理论的演变进化过程中, 随着市场的中心逐渐从“以产品为中心”向“以客户为中心”转移, 企业越来越重视客户的需求, 努力提高客户满意度与忠诚度, 试图同客户建立良好的持久的关系。由此可见, 客户关系管理的出现是一种必然。

(2) 企业内部需求的拉动与技术的推动。随着企业业务的不断发展与多样化, 越来越多的企业要求实现服务的自动化和科学化。同时, 计算机、通讯技术、网络应用等技术的高度发展为客户关系管理提供了技术平台, 使客户关系管理高效运作成为可能。

2. 客户关系管理的定义。

关于CRM的定义, 不同的研究机构有着不同的表述, 主要代表观点有:1997年首次提出该概念的Gartner Group认为:所谓客户关系管理就是为企业提供全方位的管理视角, 赋予企业更完善的客户交流能力, 最大化的客户收益率;Hurwitz Group认为:CRM的焦点是自动化并改善与销售、市场营销、客户服务和支持等领域的客户关系有关的商业流程;IBM则认为:客户关系管理包括企业识别、挑选、获取、发展和保持客户等整个商业过程。

将前人的表述综合归纳起来, 现在被普遍采用接受的是从三个层面来理解客户关系管理的定义:首先, CRM是一种现代企业管理思想和理念;其次, CRM是创新的企业管理模式和运营机制;再次, CRM是一种技术系统。三个层面相辅相成, 缺一不可。

二、客户关系管理的实施现状

2001年, 世界上著名的技术研究咨询公司GartnerGroup的一项研究报告指出, 超过50%的CRM项目被认为是失败的。2004年, 美国零售联合协会对其100家会员企业进行调查, 仅仅30%的企业认为他们的CRM项目实现了或者超过了他们的预期目标。2005年, 全球领先的商业咨询公司贝恩公司进行了一个名为“管理工具和趋势”的调查, 表明“CRM被认为是仅次于战略规划的最常使用的管理工具”。

由此可见, 客户关系管理理念已经被世界广泛接受, 在企业中的应用流行普遍起来, 但是客户关系管理的成功率并不是很高, 对于如何有效地应用客户关系管理仍存在很多困难。其中很大的一个原因便是实施者对客户关系管理的认识存在很大误区。

三、客户关系管理实践存在的主要误区

随着信息技术的迅猛发展与市场竞争的加剧, 越来越多的企业认识到了客户关系管理的重要性, 然而大多企业没有认清客户关系管理的内涵, 走进了误区。笔者综合分析, 客户关系管理的实践主要存在以下三大主要误区:

1. 误区一:

忽视客户关系管理的整体规划, 未与企业文化进行整合。 (1) 很多企业实施CRM, 没有对其进行整体全面的规划, 很多企业认为CRM由单一部门实施就够了。有的认为CRM是一项营销策略, 理所当然应由营销部门负责实施;有的认为CRM的核心是以客户为中心, 是同客户建立关系, 应由客服部门负责;有的甚至认为CRM是一项技术系统, 应将其划入技术部。

实际上, CRM的实施涉及到企业组织结构、业务流程的方方面面。企业应该根据其发展策略、企业的任务和目标、企业经营管理的状况, 确定企业客户关系管理建设的任务和目标, 对全面实施客户关系管理及其相应的业务流程重组、组织结构的调整、信息技术的建设等进行整体规划。

(2) 经营理念和认识上的落后是实施客户关系管理的最大障碍, 很多企业的客户关系管理缺乏企业全员的参与, 没有实现与企业文化的“无缝整合”。

企业文化是企业员工长期形成一种共同的价值观, 影响着企业能否有效地与客户之间建立良好的关系。在进行CRM实践中, 企业应始终坚持客户至上、客户第一, 把以客户为中心作为经营管理的基本理念, 贯穿到各个方面和各个环节, 将这种思想灌输传递给企业全体员工。

2. 误区二:

片面认为客户关系管理仅仅是一套软件系统, 过分追求技术。很多企业错误的认为客户关系管理仅仅是一套软件系统, 过多的依赖客户关系管理工具。主要体现在以下几个方面:

(1) 企业认为引进了多功能、高技术的CRM软件系统, 一切问题都可以解决, 没有将客户关系管理作为一种管理理念, 低估了CRM实施的复杂性。一个企业没有CRM软件也能进行客户关系管理, 软件只是一种促使客户关系管理更加高效进行的工具和手段。客户关系管理的根本起源不是技术进步, 而是营销管理思想演变的必然结果。企业应当将客户关系管理思想融入到企业管理理念中, 而不是单纯依靠软件。

(2) 一些企业在实施CRM系统时不顾自己企业的实际需求, 盲目地追求系统功能的多和新, 增加了不必要的成本, 也给维护人员加大了负担。在实施CRM之前, 企业应该对自身进行分析, 找出存在薄弱处制定相应的目标, 根据自己的需求引进适合企业的CRM系统。近年来, 一些企业成功地实施了CRM, 它们的共同之处是“它们都务实地有原则地引进CRM系统, 适度地设定目标在相对小的范围内高度集中实施项目” (Darrell K.Rigby, Dianne Ledingham, 2004) 。很多实践证明:只在企业关键流程和竞争激烈处实施CRM常能收到实效, 这将成为CRM未来的普遍策略。

(3) 借助客户关系管理软件, 企业能够更容易地分析客户数据, 但企业因此忽略与客户的沟通交流和情感联系。CRM数据库中的信息体现的客户的购买情况与对企业的贡献度, 而不能反映出客户购买现场的表现和内心想法。客户关系管理的核心思想是“以客户为中心”, 实际上CRM软件通过数据挖掘技术分析顾客特征细分顾客类型从而销售更多的产品和服务, 这仍是“以产品为中心”的体现。企业应一方面利用CRM软件分析客户特征了解客户行为, 一方面加强与客户的情感联系, 这才是建立良好持续的客户关系的精髓所在。

3. 误区三:

对客户“一视同仁”, 不加区分地对待。著名的帕累托法则, 即“二八法则”指出, 在顶部的20%的顾客创造了公司80%的利润。在某些情况下利润的分配更为极端:最有获利性的20%的顾客有可能创造了公司150%-300%的利润;而最不具有获利性的10%-20%的顾客实际上会人均造成50%-200%的亏损;其余60%-70%的顾客则处在盈亏平衡状态。

企业不应该对其所有的客户平均分配资源。在庞大的客户数据库中, 客户的社会背景、消费习惯都大不相同, 对企业产品和服务的需求也不同, 对企业的价值贡献也不一样。客户关系管理就是要对客户进行分析, 将客户分成“三六九等”, 剔除那些最差的顾客, 实现资源的优化配置, 这样才能以较小的成本留住更多重要的、有价值的客户。

企业可以根据价值度和关系牢固度对顾客进行分类, 加以区分地对待, 如下表:

四、结论

实施客户关系管理必须全面理解客户关系管理的内涵, 领会其核心与精髓。客户关系管理实施不是依靠单一部门就可完成的, 必须要有统筹的规划和全员的参与。它的成功不能一蹴而就, 企业必须要有一个长远的眼光, 将客户关系管理同企业文化融合起来, 形成长远的共同价值观。目前客户关系管理仍处在发展阶段, 吸取其它企业在实践客户关系管理战略过程中的经验教训, 走出误区是很有必要的。

参考文献

[1]菲利普.科特勒, 凯文.莱恩.凯勒.营销管理[M].北京:清华大学出版社, 2009

[2]Darrll k.Rigby and Dianne Ledingham“, CRM Done Right”, Harvard Business Review November2004

[3]陈振达.多视角下客户关系管理理论框架研究[J].商务营销, 2012, (04)

[4]瞿艳平.国内外客户关系管理理论研究述评与展望[J].财经论从, 2011, (03)

从员工流失看电信企业员工关系管理篇5

关键词：员工流失；员工关系；新员工

中图分类号：F272.27 文献标识码：A 文章编号：1674-7712 （2013） 24-0000-01

一、员工流失现状

电信企业，是国内通信技术的领先者和先进通信网络的缔造者，特别是在这个信息网络时代，所以，该企业对人才的要求也很高，从人才的进入渠道上，只选择重点院校的大学毕业生，基本上，校园招聘是该公司选择人员的唯一方式。

2009年-2012年，该公司每年新进大学毕业生人员流失率[1]平均为59%。从该公司人员流失现状看，主动离职的大部分是2006年以来招聘的大学本科及以上毕业生。

该公司通过离职面谈和针对性的满意度调查，发现了大学生离职的几个主要原因：（1）薪酬水平在同行业缺乏竞争力；（2）工作压力大，薪酬待遇与自己所付出的劳动和价值不匹配；（3）家庭原因，主要指男女朋友分居两地；（4）工作地点不理想，主要指在所属县分公司工作的员工，希望到城市就业；（5）工作状态、收入现实与期望值落差较大，心理无法接受。

从该公司满意度调查的结果显示，如果这类员工的外部条件允许，可能会有更多的人选择离开。而离职原因分析显示的现状，也给该公司的人力资源管理者敲响了警钟。在对待这类员工关系管理上，必须尽快改进和完善，否则，该公司长远的人力资源战略将受到极大的影响，从而影响公司整体竞争力。

二、该公司大学生离职所呈现的员工关系管理问题及改进方向

从以上员工关系管理职能和目前中国企业普遍存在的员工关系管理问题，结合该公司目前大学生离职现状分析和离职人员的共性特点，我认为该公司员工关系管理主要存在以下问题：（1）员工关系管理人员现状不容乐观；（2）激励计划有待进一步完善；（3）应实施员工帮助计划（EAP）。

（一）配置员工关系管理人员

从员工关系管理岗位设置比例1000：1的要求，该公司做为拥有1000人以上员工的公司，应该设置独立的员工关系管理岗位，而实际上，该公司却没有这样做，这表明，该公司对员工关系管理工作没有足够的重视和合理的认知。就更加谈不上员工关系管理人员专业技能的提升。

（二）激励计划

心理契约是由员工需求、企业激励方式、员工自我定位以及相应的工作行为四个方面的循环来构建而成的，并且这四个方面有着理性的决定关系。新员工在初次就业时，对企业有着较高的期望，对自己的前途有美好的憧憬，事实上，他与公司就已经形成了一种心理契约。而该公司作为老牌国有通信企业，吸引就业者的一个方面就是他的薪酬水平。而当现实的薪资收入摆在新员工面前时，这种心理契约的失衡，就导致了员工的不满。

离职员工对目前的薪酬水平不满意，认为在同行业缺乏竞争力。而事实上，作为通信行业的老牌国企，该公司员工的整体收入水平还是很有竞争力的，社会地位也不错，该公司的员工收入水平在当地应该在中等偏上。随着物价上涨，该公司也在逐年提升员工的工资水平。员工在拿着并不低的薪酬抱怨收入低，只能说明两个问题：1、员工的薪酬的感知不高；2、员工觉得自己的付出和收入不成比例。

第一个问题反映的是该公司的薪酬分配模式没有起到激励的作用。从调查看，该公司员工新员工每月的工资性现金可支配收入（扣除保险、公积金、个人所得税后）在1300元-2000元之间，非工资性可支配收入在1200-2000元（含住房公积金、福利等）。从该公司为员工的月人工成本支出结构显示，年轻的员工的月收入感知确实不理想，因为除了工资性可支配收入，其他都是隐形且暂不可用的。而年轻员工刚参加工作不久，基础生活资料的配置、孝敬父母家人、恋爱、结婚、买房、成家，都需要大量现金，而不是公积金。该公司应该根据年轻员工对薪酬的需求，设置合理的人工成本支出结构。

第二个问题反映的是员工心理契约失衡导致的归属感缺失。该公司正处在企业转型的关键时期，面临的企业竞争环境激烈，相应近几年员工的工作压力也骤增，经常加班加点。员工感觉在工作上的付出与收入不成正比，也确实情有可原。但是，为什么选择离职的是新近几年的新员工，而老员工却丝毫没有影响呢？这说明新员工对企业的归属感不强。

（三）员工帮助计划

员工帮助计划（EAP，Employee Assistance Programs），又称员工关怀，是企业为员工设置的一套系统的、长期的福利与支持项目，其主要关注点是帮助员工解决各种心理和行为问题，目的在于疏导员工工作压力，为员工提供预防性的咨询服务，以帮助其解决困难，体现企业对员工的人文关怀，进而提高工作效率，提高员工满意度与归属感。

在该企业中，员工帮助计划并没有实施，更谈不上系统性、计划性、针对性。仅有的一些员工关怀项目基本集中在健康检查、工会组织的一些娱乐活动、团组织开展的极少数的联谊活动。这些活动都是传统性的，没有针对新时期、新员工、新问题，有针对性、系统性、计划性引入新的项目。比如，在目前激烈的竞争环境下，员工的压力大，所滋生的心理问题、情绪问题，没有有效的解决途径和方式方法；新员工面对复杂的人际关系，无法妥善处理时，没有可以寻求帮助的渠道；员工在生活上遇到困难时，企业不能及时发现并有效提供帮助；不能为员工提供方便、均等享受的减压和娱乐方式等等。

对于该企业在面对新员工流失率较高的当前特殊时期，应当针对新员工，成立专门的新员工帮扶团队，设立专项的帮扶资金，通过满意度调查等方式了解新员工的现存困难和需求，每年制订不同的员工帮助计划，一对一帮扶和解决实际问题。员工帮助计划要能让新员工切实感受到企业给予的关怀，为新员工创造和谐、积极、平等、自由的工作氛围，让他们无论是在生活上、还是工作上，都对企业产生信任和依赖，从而真正培养出他们对企业的归属感。

参考文献：

员工关系管理的误区篇6

一、我国中小民营企业职工劳动关系管理存在的误区

(一) 劳动合同执行不规范

主要体现:企业不与劳动者签订劳动合同;劳动合同期满后, 企业不与劳动者签订合同, 形成事实劳动关系;试用期满后才与劳动者签订劳动合同;企业与劳动者签订所谓的试用期“使用合同”。

中小民营企业在雇用劳动者时, 往往容易进入亲近原则的误区, 导致企业中存在过多的非正式组织, 影响企业的管理;在用工后不签订劳动合同, 或者签订劳动合同后未按照合同规定给员工提供良好的工作环境、不办理录用手续等导致企业员工的合法权益得不到保障;在用工过程中, 无故解雇员工、随意调动员工岗位、未及时进行相关培训等导致员工在工作中没有安全感。同时, 劳动关系监督制约机制不完善, 劳动关系的管理和落实得不到强有力的监控。近几年来, 中小民营企业的劳动争议呈明显上升趋势, 据统计, 一年中全国劳动争议案件结案数达310780起, 全国受理的涉及劳动报酬、保险福利、解除劳动合同等劳动争议的案件数分别可达到103887、100342和55502起。

(二) 劳动关系紧张, 劳动争议多

一些中小企业对劳动关系处理的规则、程序和组织等制度化、规范化程度不高。部分企业违反法规, 欺诈劳动者, 向员工非法收取押金、保证金、培训费等, 劳动关系双方主体之间的权利关系处于失衡状态, 使企业内部难以形成适应市场化需求的劳动关系协调机制和方法, 致使企业内部的劳动关系协调机制尚未建立或不健全。随着劳动力市场的形成和企业成本最小化的要求, 劳动者和企业之间的经济利益摩擦日益增多, 这样职工与企业之间缺乏平等沟通与协调的正常渠道, 使劳动关系日益朝着不利于劳动力供给方的方向发展。

(三) 劳动者合法权益受到侵害

1. 工资报酬。

劳动力市场供求失衡及劳动者人力资本的缺失, 使劳动者在劳动关系中处于弱势地位, 中小企业往往以市场工资率为前提, 自主决定本企业职工的收入, 小企业的工资报酬低, 部分企业还存在拖欠工资的情况, 职工薪酬的稳定性差。

2. 劳动时间不合法。

一些中小企业迫使员工加班加点, 侵犯了职工的人身权利, 而且不按有关法律规定对延长工作时间的职工合理计发加班工资或给予其他补偿。

3. 企业参保率低。

保险体系很复杂, 而且各个地方的具体规定又不一样, 人们对于《社会保险法》的了解水平参差不齐, 中小企业普遍感觉缴费负担较重, 社会保险关系转移困难。

二、我国中小民营企业职工劳动关系管理的对策

(一) 深入贯彻和执行《劳动合同法》及相关法律法规

用人单位应建立良好的企业文化, 培养员工的归属感。全面推行劳动合同制度、规范劳动合同管理、改善工作环境以及工资支付等行为;规范民营企业用工制度, 建立劳动合同的签订、变更、解除、终止、备案登记等管理制度, 使企业的劳动用工管理规范化、法制化;构建高效、规范的人力资源管理机制, 提高企业管理的竞争力。

第一, 可以建立健全监督组织和工会组织, 发挥工会解决劳动争议的协调作用;第二, 可以建立自我协调机制和第三方协商机制, 妥善处理劳动关系, 维护员工的权益;第三, 建立劳动争议调解仲裁机制, 加强劳动争议的处理能力;第四, 加强对用人单位执行劳动法律法规情况的监督检查力度, 保证《劳动合同法》的基本制度和基本标准得以全面落实。

(二) 建立和谐劳动关系

劳动关系是指劳动者在运用劳动能力, 实现劳动过程中与用人单位产生的一种社会关系, 是市场经济条件下最基本、最重要的社会关系。中小民营企业要转变传统管理思维和管理方式, 充分认识、及时适应和正确把握企业劳动关系管理特点, 积极引导其尽快实现劳动关系的规范有序、和谐稳定。要建立稳定和谐的劳动关系, 用人单位起主导作用。用人单位在招用劳动者的时候, 要如实告知劳动者的工作内容、工作条件、工作地点、职业危害、安全生产状况、劳动报酬、休息休假等情况, 禁止扣押劳动者的身份证和其他相关证件, 并在用工之日起就要与劳动者建立劳动关系。另外, 加强对中小企业劳动者劳动法规的宣传教育和法律培训, 使中小企业的经营者和劳动者都懂得和明了各自拥有的权利和应履行的义务。

(三) 保障劳动者的合法权益

我国中小民营企业应该在吸取国外优秀管理制度和文化的基础上, 结合本国国情、相关政策制度、传统文化、企业自身发展特点实施相应的各项劳动管理制度。中小企业职工应该努力提高自身工作技能, 因为工作技能是劳动者与企业之间进行谈判的有力筹码, 当自己的合法权益受到侵害时, 要敢于运用恰当的法律武器维护自身的合法权益。将民营企业的广大劳动者主动纳入国家社会保障体系, 鼓励更多的中小民营企业主动参加社会保障, 加强生、老、病、伤、残、孤、寡、失业和教育的保险购买, 保障劳动者的权益。

三、结语

论离职核心员工的关系管理篇7

核心员工具有完善的专业知识, 具备特殊的或是难以替代的才能, 掌握企业的核心事务, 控制关键资源, 在企业中的地位举足轻重, 不仅影响着企业的工作进程, 还关系到团队的凝聚力。核心员工离职, 会给企业带来巨大的成本损失、影响到企业的整体发展规划、造成更多的人事变动、削弱企业的竞争力。

1.1中肯的意见来源

核心员工对企业的战略、管理、运作以及文化等有深刻并独到的见解, 并且核心员工也与企业建立了一定的感情, 通过离职前的恳谈, 他们会指出企业存在的问题, 并提出其对企业的建议和看法, 以帮助企业改进和发展。

1.2高效的信息来源

核心员工具有相当丰富的知识素养和从业经验, 往往会继续在行业内发展, 会掌握大量宝贵的专业信息, 企业通过对其的关系管理, 能够获得新趋势、新技术以及对手的动态等信息, 以保证企业能紧跟市场和技术潮流, 抓住宝贵的投资机会。其次, 他们可以结合现供职岗位的实际工作经验和感受, 对原公司的内部管理和运作提出宝贵的改进建议。

1.3可靠的人才来源

离职核心员工是企业的人才储备资源。首先, 他们是公司未来再招聘最合适的人选。核心员工深刻了解企业文化, 企业再次雇佣他们的成本为雇佣新员工的一半, 而其生产率会比新员工高出40%左右, 忠诚度也会大大提高。其次, 离职核心员工可以成为员工推荐人, 为公司减少搜寻成本及招聘费用。离职核心员工对企业的各方面有深入的了解, 知道企业真正需要的人才类型, 因而会找来合适的人选。

1.4积极的宣传手段

企业同离职核心员工建立、保持良好的关系, 能让离职核心员工在树立企业形象、宣扬企业理念以及对外界评论采取行动上发挥积极作用, 有助于增强企业的声誉, 提高品牌与社会影响力, 会为企业带来滚滚的客源和财源。

2离职核心员工关系管理

离职核心员工具有很大的价值, 为了更好地管理他们, 发挥他们价值, 企业要对其进行关系管理, 即在核心员工正式离开企业后, 仍然把他们看作是企业人力资源的一部分, 关注其职业发展和动态, 保持和维护与他们的关系。

2.1知名企业的离职员工关系管理

2.1.1 麦肯锡公司——建立名录:一网打尽

麦肯锡咨询公司将员工离职视为“毕业离校”, 并且讲所有离职的“校友”的信息汇总成“麦肯锡校友录”。麦肯锡的管理者深知, 随着这些离职咨询师职业生涯的发展, 他们将会成为公司潜在客户, 形成一大笔资源。事实证明, 麦肯锡一直用于培育其遍布各行业的“毕业生网络”的投资为公司带来了巨大的回报。

2.1.2 惠普公司——握手话别:陪送“嫁妆”

惠普 (美国) 公司有一家子公司对待跳槽的员工是:不指责、不强留, 利索地放人, 握手话别。一个离开惠普出去创业的人说:惠普每年要花不少钱用在人才培训上, 有的人来惠普就是为了镀金, 学了本事待价而沽。对此, 公司的管理层认为, 人家愿意来, 说明惠普有很大吸引力;人家想走, 强留也不会安心。退一步说, 一些优秀人才到外面去服务, 也是惠普对社会的贡献, 符合惠普一贯坚持的“互胜”精神。

2.1.3 Bain公司——真心牵挂:人走心连

Bain公司专门设立了旧雇员关系管理主管, 利用前雇员关系数据库, 跟踪离职员工的职业生涯变化情况, 不但包括他们职业生涯的变化信息, 甚至还包括结婚生子之类的细节。公司于1985年创立“校友网络”, “校友”经常收到最新的校友录, 被邀请参加公司的各种活动, 而且每年收到两次关于公司长期发展、专业成就和校友们的个人业绩的通讯。同时Bain公司还尽可能地帮助这些“校友”, 让他们能够在职业生涯中获得更大的成就。

2.1.4 摩托罗拉——不记前嫌:好马回头

鉴于前雇员已经熟悉企业文化、公司业务, 较之新进员工能降低招聘和培养成本, 摩托罗拉非常重视好马的回头, 为此有一套非常科学完备的“回聘”制度。“回聘”是为了给拥有公司需要的工作知识和技能的前任员工提供工作机会。为了鼓励“核心人才”的回槽, 公司制定了的一套相应的服务年限计算办法。

2.1.5 北大纵横管理咨询公司——真诚挽留, 关注发展

北大纵横管理咨询公司一般都会真诚挽留想要离开的员工, 但同时也尊重他们的选择。公司通过谈话了解其离职的原因和对公司的看法, 同时公司还经常与他们保持联系和交往, 关心他们发展和去向。公司认为离开的员工里有很多是非常优秀、有能力的人, 和他们保持交往, 会为公司带来新的资源。

2.1.6 IBM——热情依旧, 欢迎回来

IBM对于离职的员工, 仍保留一份名单, 人力资源部经理会经常保持跟他们的沟通、聊天, 仔细倾听他们有价值的意见, 关心他们离开IBM后干得怎么样, 想不想回来, 并没有因为他们离开IBM 而对他们冷淡, 在这种文化下, 很多原来离开的员工又重新回到了IBM, 并且回来后又做得很成功。IBM认为, 从IBM离开的员工出去干上几年后会学到一些东西, 如果他们愿意回IBM, 公司的门总是敞开的, 他们会增加新的价值。

2.1.7 Intel公司——不拘形式, 鼓励回来

Intel的招聘不拘泥形式和对象, 心胸博大、广纳英才。对每一个从公司离开的人都有一次重复雇佣的机会, 对离开的优秀员工, 公司鼓励他们回来继续工作。

2.1.8 北电网络——保持联络, 吸引“回归”

从北电网络辞职的人如果不是因为违反公司制度的原因, 公司非常欢迎他们再回北电来。为了吸引那些优秀员工回北电, 公司专门有一个”回归“政策。

2.2离职核心员工关系管理

离职员工关系管理是指建立离职员工信息资料库, 与离职员工保持长期稳定的联系, 通过双向的价值交换和个性化沟通, 使其为企业的发展创造价值。实施完善的离职员工关系管理, 是发挥离职员工对企业价值的有效途径。借鉴知名公司的经验, 对离职核心员工的关系管理应该要做到如下的几方面。

2.2.1 尊重核心员工, 与其保持良好的关系

尊重核心员工的心理感受是管理人员必须重视的问题。在雇用关系解除的过程中, 企业对待离职核心员工的态度不仅会对这些员工产生影响, 而且会直接影响到在职员工的情绪。如果企业粗暴无礼或者不尊重离职核心员工, 那么, 在职员工便有可能认为企业是不可信的, 员工和企业之间的关系也就不可能像企业所期待的那样融洽和紧密。不仅如此, 企业是否能够妥善地处理与离职核心员工之间的关系, 还会影响到企业在外部劳动力市场上的声誉, 从而影响企业吸引优秀求职者。

2.2.2 建立定期面谈制度

第一次离职面谈是在核心员工离职时进行, 目的是消除其对企业的负面情绪;了解其对企业当前管理方式、企业文化和目前激励体系效度的评价;了解其对企业的工作环境以及内部人际关系的看法, 让其对部门或公司层面需要改进的部分提出建议;了解其对原岗位后续工作展开的建议以及离职后个人职业生涯规划等。

除第一次的离职面谈外, 企业应和离职核心员工定期交流, 以朋友的身份在各种轻松的场合进行, 谈话内容尽量宽泛, 具有弹性, 包括企业战略、薪酬制度、市场信息、行业动态等方面。利用离职员工面谈记录卡, 将所有面谈的内容用规范化的文件表格保存下来, 便于以后做周期性的统计, 分析和改进人力资源管理。

2.2.3 为员工做好职业指导, 帮助其寻找安全感

企业应就离职核心员工的个性特征、兴趣、职业需求, 对其特长和潜能做出正确的评价, 帮助明确其职业发展蓝图。这为员工再次就业, 找到合适的位置, 增加职场安全感和加深对企业的感情都是非常有效的。

2.2.4 保持长期稳定的联系, 进行个性化沟通

在核心员工正式离开企业后, 应保持密切联系, 及时把企业新的情况和发展动向告知他们, 并对他们在新企业的发展状况做跟踪记录, 形成离职核心员工信息库。建立离职核心员工关系网, 根据员工的不同背景对员工进行细分, 并因人制宜地为他们提供最对其口味的信息, 让其感受到来自原公司的关怀, 仍旧保有归属感, 如邀请他们参加公司节庆、定期寄送公司刊物等。一方面, 这使离职核心员工感觉自己被尊重, 愿意为企业奉献才智;另一方面, 对离职核心员工做跟踪记录, 使企业一旦需要就可与其取得联系, 节约了搜寻成本。这样就在组织与离职核心员工之间建立了一种良性的人际互动, 实现双赢。

2.2.5 建立离职核心员工返聘制度

很多跨国公司认为, 前雇员比新人更为熟悉企业文化、公司业务, 较之新进员工降低了招聘和培养成本, 还会给企业带来更多的新经验, 这为企业的多元文化带来了积极因素, 核心员工更是如此。那些知名企业的做法, 值得发展中的中国企业借鉴。

3结语

核心员工掌握着企业的重要信息和机密, 其离职无疑会给企业带来很大的损失, 并且企业还要担心其泄露机密, 但如果企业能充分认识到离职核心员工的价值, 在其离职时有开放的胸怀和足够的气魄, 并且能借鉴知名公司在离职员工管理方面的做法, 学习他们的管理思想和理念, 建立企业自己的离职关系管理机制, 核心员工离职后, 不但不会泄露企业机密, 而且还能为企业的成长和壮大提供巨大的帮助。

参考文献

[1]王晓莉.延续管理你的离职员工[J].中国人力资源开发, 2007, (7) .

[2]稻香.管好你的核心员工[M].北京:中国纺织出版社, 2006.

[3]甘辉, 刘洪彪.企业人力资源部门如何做好核心员工离职面谈[J].职业时空, 2007, (6) .

[4]江卫文.如何进行有效的员工离职管理[J].新资本, 2006, (4) .

员工关系管理的误区篇8

关键词：员工关系；对策

一、员工关系管理的概述

（一）员工关系管理的含义

员工关系管理从广义上讲是在企业人力资源体系中，各级管理人员和人力资源职能管理人员，通过拟订和实施各项人力资源政策和管理行为，以及其他的管理沟通手段调节企业与员工、员工与员工之间的相互联系和影响，从而实现组织的目标并确保为员工、社会增值。从狭义上讲，员工关系管理就是企业和员工的沟通管理，这种沟通更多采用柔性的、激励性的、非强制的手段，从而提高员工满意度，支持组织其他管理目标的实现。

（二）员工关系管理的内容

员工关系管理的内容包括：劳动关系、员工人际关系、沟通、员工情绪、企业文化建设、服务支持、员工关系培训、其他员工关系管理内容等。

二、M公司简介和组织架构

（一）企业简介

M公司于1990年昆明创业，发展至今已成为中国西部最大的钢铁物流企业之一，公司业务涵盖地产开发、物流市场经营、钢材贸易、融资担保、电子商务等多个领域，公司已经在昆明、成都、重庆等地形成了规模化、连锁化经营。现正处于多元化业务集团整合组建当中。

（二）M民营企业中员工关系管理现状

1.企业与员工之间关系紧张

由于该民营企业是由一个中小型家族企业成长起来的一个钢铁物流企业，其特点管理决策过程简单化、非程序化、专断化现象严重，员工缺乏被信任感。企业与员工之间的关系微妙而紧张。

2.员工与员工之间关系紧张

目前，该企业昆明总部现有员工人数300多人，其中钢材贸易事业部的员工有100多人，这100人却形成了两个团体：“广西帮”和“云南帮”，两个小团体之间带有严重的地域性歧视，相互打压，内斗不断，矛盾重重，这种风气逐渐蔓延到整个公司。

（三）员工关系管理存在的主要问题及成因

1.企业领导不重视员工关系管理。该企业对于人力资源管理的理念还停留在“人事管理”的阶段，不重视人力资源投资和人力资源管理理念。为了节省管理成本压缩人事部门人员数量，人事部门一人身兼多职，整天埋在成堆的事务性工作里面，人力资源管理没有实质性的改变。一些管理者大多靠人情管理，而不是靠制度、文化来维持，没有系统科学的管理机制的建设。

2.激励机制不科学。经营者的头脑中存在“金钱万能”的思想，他们认为只要给员工足够的奖金就能调动其工作积极性。对员工采取简单的物质激励方式，忽视员工在归属、情感、培训与自我发展等方面作为“社会人”的需要。

3.企业文化缺失。只是将企业文化作为一种招牌，编制了精美的企业文化手册和企业形象识别系统，只是在员工入职面谈的时候强调公司的企业文化，导致这些文化根本没有得到员工的认同和与员工的意愿达成一致。

4.沟通意识不强。管理者与员工的沟通意识淡薄，沟通方式的不平等，非正式沟通的运用几乎为零。当出现矛盾时，大多数管理者采取“躲、压、藏”或是“踢皮球”的态度和解决办法，期望事情自动解决或是员工妥协，最终成为企业运作的绊脚石。

三、该民营企业员工关系管理对策

（一）创建优秀的企业文化

企业文化是企业长期形成的一种大家都认同并且遵循的价值观念，是企业立身与员工所需的精神力量，是建立良好员工关系的基础。推行的过程就是对员工的同化，也是不断加深员工与企业之间的关系的过程。

（二）注重建立科学的培训体系

一个好的培训体系能够提升员工个人素质，是一种双赢的方式，培训也是表达对员工重视的一种体现，是维持良好员工关系的有效举措。

（三）尊重、信任、关怀员工

尊重不是看员工职位高低，而是尊重员工的个人尊严。尊重员工在组织中的地位和创造的价值，有利于员工关系的维护。

信任就是一种精神激励，信任员工可以使员工产生自信，增强员工的责任感，增强企业与员工的联系。

关怀员工是一种人性化管理的体现，加深员工对企业的归属感、认同感，也就增强了彼此之间的联系。关怀不只局限于企业对员工，还可以延续到员工与员工之间的彼此之间关心、鼓励、帮助等。