员工关系管理的内容

第一篇：员工关系管理的内容

积极的员工关系管理

(安新强)

提起员工关系，很多人往往会联想到员工与企业之间的负面关系，如员工与企业之间的劳动仲裁和法律诉讼，很少想到员工关系的积极因素。那么，到底什么是积极的员工关系呢?如何在企业中进行积极的员工关系管理?

员工关系管理的常见问题

一些企业对员工关系管理往往不够重视，一个典型标志是很少有企业在人力资源部设置专门的员工关系管理这一职能部门，也很少安排专职的工作人员处理员工关系问题。当企业出现了员工关系问题时，企业往往会责成人力资源经理和员工的主管共同探讨加以解决;企业有了劳动纠纷，往往由企业的法律部门或者委托外部律师事务所加以应对。这些企业一般没有员工关系管理的专门政策与体系，其对企业内部员工关系问题的处理是零散的、不系统的，具有很强的随意性，往往只是被动地应对员工关系方面的挑战。

2008年《中华人民共和国劳动合同法》等一系列劳动法律法规出台后，员工关系案例呈大幅上升趋势，员工与企业的劳动纠纷也多以员工的“最终胜利”而告终。越来越多的企业开始意识到在公司设立员工关系管理这一职能部门的重要性，也越来越重视处理企业内部的员工关系问题。

然而，企业中的员工关系案例依然层出不穷，企业在与员工的劳动纠纷中似乎总是处于被动状态。很多企业的管理者往往将这种情形归因于法律规定对劳动者的“倾斜保护”。这种归因，似乎为企业管理者找到了自我安慰的理由，也为企业在劳动纠纷中所处的“不利地位”找到了答案。但是，这种归因并未解决员工关系中业已存在的问题，也未回答如何建立积极的员工关系的问题。

员工关系是一种合作关系

有些管理者认为，员工关系是雇主与员工、主管与员工以及员工与员工之间的一种对立与冲突的关系。这种关系往往伴随着劳资双方在一些劳动问题上观点的迥然不同和双方关系的不和谐，常常以双方关系的破裂而告终。

随着科技的发展和社会的进步，越来越多的企业已经认识到企业之间的竞争

是人才的竞争。在这种大的人才观和人才理念下，员工与企业之间的关系必然从冲突与对立走向和谐与合作，从单赢走向多赢。因此，员工关系应该是雇主与员工、主管与员工以及员工与员工之间的一种合作关系。

基于“员工关系是一种合作关系”这一理念，员工关系管理并非只是根据国家相关劳动法律、法规和企业的相关劳动政策，被动地处理员工与企业之间的劳动关系，而是要从积极的角度来看待员工关系，以积极的方式处理员工关系，引导、构建和谐的劳动环境，从而提高员工的满意度，支持企业战略目标和管理目标的实现。

一旦企业建立合作型的员工关系，不仅可以同员工建立起稳定和谐的关系，减少冲突，而且还可以提高员工的敬业度和整体素质，有效预防和化解人员管理危机。更重要的是，还能建立与发展基于管理层和员工之间价值共享的企业文化，在达成企业目标的过程中实现企业和员工的双赢。

积极的员工关系是企业人才管理最有效的手段

建立在合作关系基础上的员工关系管理具有两个典型特征：一是这种关系必须是劳资双方的一种合作的、和谐的关系，二是这种关系是由企业管理层积极主动的努力构建起来的，需要企业管理人员通过辛勤的劳动不断地进行培育和呵护。这种员工关系我们称之为积极的员工关系。

积极的员工关系是企业吸引人才和留住人才最为有效的手段。按照弗雷德里克?赫兹伯格的双因素理论，以具有竞争力的薪资吸引人和留住人，其效果未必能长久，而创建和维护积极的员工关系环境则是员工的内在需求。在这样的工作环境中，员工的聪明才智得到充分发挥，“自我实现”的需要得到更大满足，更利于留住优秀员工。

那么，企业该如何来构建积极的员工关系、构建和谐的劳资关系环境呢?具体来说，可以从以下几个方面来开展工作：

1. 沟通管理

沟通是员工关系管理的核心。一般来说，先有卓有成效的沟通，后有优良的员工关系。沟通的目的主要是为了消除企业与员工之间、上级与下级之间、员工与员工之间可能产生的一切误会，建立相互信任和相互理解的关系，在企业中营

造适合于企业发展与员工个人成长的内部环境。

下面是员工喜闻乐见且沟通效果良好的几种沟通渠道。

(1)群众大会。该沟通渠道适用于企业发布业务信息、展示工作业绩、沟通企业的业务目标和规章制度、政策、表彰先进等内容。一般来说，企业的群众大会一季度召开一次为宜。

(2)电子邮件。该沟通渠道适用于企业的高层管理者发布企业的重要信息(如企业战略变化、财务业绩、组织与人事变动等)。一般地说，企业的高层管理者每周或者每月通过电子邮件与全体员工沟通一次为宜。

(3)员工手册或内部刊物。该沟通渠道的特点为沟通周期长，适合于那些与法律规定相关的沟通内容，诸如企业的政策与规章制度的沟通、企业中期与长期业务目标的沟通、员工培训与员工活动信息的沟通以及企业业务知识的普及等。一般地说，企业的员工手册或内部刊物以一季度一期为宜。

(4)员工与主管的“一对一”对话。该沟通渠道被认为是最为有效的沟通渠道之一。通过这种沟通，员工和主管可以就工作问题、个人职业发展等进行充分而细致的沟通。员工与主管的“一对一”对话最好每周进行一次。

其他有效的沟通渠道还有员工热线、员工电子邮箱等。此外，对于员工对企业管理问题的投诉，HR部门应收集、追踪并及时解决。

2. 合规管理

合规即企业制订的人力资源政策要符合国家法律法规的基本要求。合规管理是积极的员工关系管理的基础。

企业管理者不仅要熟知国家的劳动法律、法规和政策，而且还要对国家的劳动法律、法规的可能变化及未来趋势具有高度的敏感性，如可能，应当与国家相关的劳动部门建立起密切的合作关系，或者与外部专业的劳动法律师事务所签订相关协议，以便及时了解和把握国家劳动法律、法规的变化，从而及时对企业的人力资源管理政策和人力资源实践作出必要的调整。

在企业具体的人力资源实践中，尤其是对于那些拥有诸多业务部门和跨行业

业务的企业来说，依法制订和调整企业的人力资源管理政策并非难事。但如何在不同的业务部门之间，尤其是在跨行业的业务部门之间确保人力资源实践的一致性却并非易事。一般来说，企业合规管理最难处理的恰恰就是如何保证企业不同业务部门之间人力资源管理实践的一致性。

3. 企业文化推动

积极的员工关系管理是否能够在企业顺利推行，取决于企业是否真正建立起了“以人为本”的企业文化。大量的实践表明，员工关系问题的背后反映出的往往是员工的直接主管人员的管理问题。如缺乏人员管理经验与技巧、不成熟、处理问题情绪化、简单粗暴、对人不尊重等等。对于企业的管理人员出现的这些问题，除了对其进行管理培训之外，一个行之有效的解决办法是在企业之中构建一种尊重人的文化和组织氛围，让每一个管理人员都清楚地知道什么样的行为是符合企业“尊重人”这一理念的正确行为。

积极的员工关系管理，其任务之一就是要通过企业文化来塑造企业管理者正确的管理行为。

4. 劳动案例剖析与分享

企业以过去及当前发生的劳动争议案例为基础，深入剖析劳动争议发生的背景及原因，总结过去的经验和教训，制定未来的预防措施。在此基础上，企业还应当剖析其他企业的劳动案例，举一反三，对企业劳动实践的各个方面作出分析和评价，以自我劳动稽核的方式方法定期对自己的人力资源管理实践进行审计，以规范企业的人力资源管理实践，确保企业日常的人力资源管理政策和实践完全合规。

5. 新管理者培训

如果一个团队常出现员工关系问题，该团队的主管往往存在着一定的管理问题。因此，如何提高一线主管人员的员工关系管理技能至关重要。一种常见的做法是，企业对每一名新招聘或者新提拔的主管进行必要的培训。在培训过程中，将积极的员工关系管理加入其中，使得主管们从走上管理岗位的第一天起，就树立起积极的员工关系管理的意识，以积极的员工关系管理的要求规范自己的管理行为。

此外，积极的员工关系管理的内容还包括提升员工士气的各种活动。通过形式多样和丰富多彩的员工文化娱乐活动，陶冶员工的情操，塑造员工积极向上的精神。

第二篇：员工关系管理的最佳境界

2009-11-04 来源: 网易商业频道

留住优秀人才需要企业在与员工建立和谐双赢的员工关系上下功夫。

在人才高度竞争的背景下，留住优秀人才，并使其在企业中发挥最大效能，成为人力资源管理面临的重要挑战，这就需要企业与员工建立一种和谐双赢的员工关系。

现代员工关系强调以“员工”为中心，员工关系管理是构建在人力资源管理的整体机制之下，通过绩效管理、薪酬管理等各种制度发挥作用，合力营造组织内部良好的员工关系，维系组织与员工之间正面的心理契约，为组织的健康成长以及绩效的持续提升提供有力保障。随着社会的发展、人们对人性本质认识的不断进步以及国家劳动法律体系的完善，企业越来越注重改善员工关系，加强内部沟通，协调员工关系。

我国企业员工关系管理存在五大问题

目前，在我国企业的员工关系管理中，主要存在五大问题：

第一，缺乏共同的愿景，导致员工关系管理的起点不清楚。企业的共同愿景首先必须是企业利益相关者的共同追求，由此，员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景。没有共同的愿景，缺乏共同的信念，就没有利益相关的前提。据估计，中国营业收入规模在2亿以上的企业存在清晰战略愿景的不到20%。很多企业也提出了远大的目标，但是目标的制定缺乏员工的参与，目标的宣贯远远不够，对于愿景的不认同也就在所难免。

第二，对短期利益的过度追逐，冲淡了企业内部员工关系管理的是非标准。企业的价值观规定了人们的基本思维模式和行为模式，是企业的伦理基准，是员工对事物共同的判定标准和行为准则，企业核心理念的深根必须通过制度去体现，价值观只有反复强化才会得到员工认同。中国很多行业的集中度都不高，企业面临激烈的竞争，如海尔这样的企业，亦是如此。他们经常在短期利益和长期利益之间摇摆不定，例如，诚信固然重要，但不诚信但却能带来业绩的行为往往得到褒奖，导致评判员工关系管理的是非标准模糊不清。

第三，缺乏完善的激励约束机制，导致员工关系管理根本的缺失。员工关系管理的根本是内部公平，调查显示，员工离职的第一原因不是薪酬水平低，而是员工的内部不公平感。内部不公平体现在激励、职业发展、授权等方面。从程序看，过程的不公平比结果的不公平更加突出。如何完善激励约束机制，建立科学合理的薪酬制度和晋升机制成为员工关系管理的根本。

第四，员工关系管理的主体不清晰，直线经理作为员工关系管理的首要责任人的理念没有得到广泛确认。在企业员工关系管理系统中，职能部门负责人和人力资源部门处于联结企业和员工的中心环节。人力资源部为公司员工关系管理的组织部门，广大的直线经理是员工关系管理的首要负责人，他们相互支持和配合，从而保证企业目标的实现。企业内部员工关系或者人力资源管理最大责任者是董事长或者总经理，但是这一观点在很多企业得不到确认，导致企业员工关系管理水平和效果得不到有效的体现。

第五，员工需求的实现程度不高，作为员工关系管理核心的心理契约总体失效。上个世纪七十年代，美国心理学家施恩提出了心理契约的概念。虽然心理契约不是有形的，但却发挥着有形契约的作用。目前企业对于合同、协议等契约比较重视，但对心理契约普遍忽视，企业没有清楚地了解每个员工的需求和发展愿望，并尽量予以满足，也没有对员工的需求进行适当的引导，导致员工需求期望的实现程度不高，老板和员工心理定位差距较大，双方的满意度都较低。

新劳动法下员工关系管理新挑战

当前形势下，员工关系管理面临很多挑战，特别是《中华人民共和国劳动合同法》的实施，进一步提高了对员工的保护力度，提升了人力资源管理成本，对企业员工关系管理带来了全方位的深远影响。

首先，员工参与决策的民主程序必须得到尊重。《劳动合同法》第四条第二款规定“用人单位在制定、修改或决定有关劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利、职工培训、劳动纪律以及劳动定额管理等直接涉及劳动者切身利益的规章制度或者重大事项时，应当经职工代表大会或者全体职工讨论，提出方案和意见，与工会或职工代表平等协商确定。”而以前有关法律规定中的民主程序主要是“听取意见”。《劳动合同法》规定将“听取意见”改成“讨论”、“平等协商”，加大了工会、职工代表大会以及劳动者在用人单位规章制度制定过程中的权利，严格了用人单位制定和修改规章制度的法律程序。

其二，关于试用期员工关系管理的规定。针对实践中一些用人单位滥用试用期的问题，如试用期过长、过分压低劳动者在试用期内的工资、在试用期内随意解除劳动合同等，《劳动合同法》在一些地方有不同规定：1.试用期的期限明确规定为1个月、2个月和6个月;2.劳动者在试用期的工资不得低于本单位同岗位最低档工资或者劳动合同约

定工资之比例两种基准;在试用期中，用人单位解除劳动合同的，应当向劳动者说明理由;

4.明确了同一用人单位与同一劳动者只能约定一次试用期;5.违法约定的试用期已经履行的，按已经履行的超过法定试用期的期间向劳动者支付相当于每月满月工资的赔偿金。

其三，关于无固定期限劳动合同的规定。《劳动合同法》第十四条规定有下列情形之一，劳动者提出或者同意续订、订立劳动合同的，除劳动者提出订立固定期限劳动合同外，应当订立无固定期限劳动合同。

1.劳动者在该用人单位连续工作满十年的;2.用人单位初次实行劳动合同制度或者国有企业改制重新订立劳动合同时，劳动者在该用人单位连续工作满十年且距法定退休年龄不足十年的;3.连续订立二次固定期限劳动合同，且劳动者没有本法第三十九条和第四十条第一项、第二项规定的情形，续订劳动合同的;4.用人单位自用工之日起满一年不与劳动者订立书面劳动合同的，视为用人单位与劳动者已订立无固定期限劳动合同。

其四，竞业限制与保密条款得到进一步明确。保密条款和竞业限制条款是用人单位用来保护商业秘密的重要手段。与以前规定相比，该条的主要变化在于：1.竞业限制的最长期限由三年变为了两年;2.明确了竞业限制经济补偿金的给付时间应当在解除或终止劳动合同后，并且须在竞业限制期限内按月支付;3.明确了竞业限制经济补偿金及违约金的标准均按双方约定执行。

最后，违约金适用范围的严格限制要求员工关系管理中必须赋予更多正面管理和沟通的要求。为防止用人单位滥用违约金条款，保护劳动者的自主择业权，《劳动合同法》规定，只有在竞业限制和出资培训两种情形下，用人单位可以约定由劳动者承担违约金。这就意味着一般情况下用人单位无法约定由劳动者承担的违约金。为此，对于用人单位来说，一方面需要通过对员工违约行为所给单位造成实际损失的举证，来合法有效地维护单位的合法权益;更为重要的是，企业必须加强正向激励，必须赋予员工关系中更多管理和沟通的要求。

上述五点分析了《劳动合同法》对于员工关系管理的一些影响。员工关系的管理不仅仅是应对法律，员工关系管理是以员工为基本内容的，最终的目的应该是促进员工和企业的共同、健康、和谐成长，实现企业和员工双方的共赢。

如何加强员工关系管理

员工关系管理，正被越来越多的企业所关注，越来越多的企业更加注重和谐。企业应该怎么做呢?从短期看，企业应该完善机制，建立健全维持良好员工关系的手段，表现在：

第一，建立有效的信息渠道。及时准确的信息是企业决策的基础，很多企业管理者决策所依赖的信息准确度低，不能在决策的过程中对员工关系现状和未来的发展趋势做出准确判断。为此企业必须建立有效的信息渠道，这种渠道表现在两个方面：一是正式的报表系统，企业要建立有效的报表系统对各业务领域进行监控，报表系统要做到财务指标和非财务指标并重，过程指标和结果指标并举;二是非正式渠道，大凡有效的管理者都非常关注“小道消息”，特别是那些企业内部非正式组织的领头人的动态，可以和他们进行定期的沟通。

第二，员工参与管理。无论是国有企业还是民营企业，无论是大企业还是小企业，无论是上市公司还是非上市公司，都必须重视员工对管理的参与。员工参与管理首先需要组织保障，要从公司治理和终极决策的角度确保员工的意见表达，比如监事会、决策委员会中员工代表的确保;其次，优化和员工个体利益切实相关的流程和制度，从事前意见征询、事中管理研讨、事后决策表决三个角度确保员工对管理举措的理解和决策参与。员工参与管理的过程一方面是员工代表表达意见的过程，同时也是员工理解接受管理方案的过程，参与不是员工一切说了算，不是员工的盲目抵制，是“我们”兼顾各方利益共同决策的过程。

第三，优化人力资源管理机制。传统的人力资源管理机制包括招聘制度、培训制度、薪酬激励制度、绩效管理制度、职业生涯规划制度，它是一个企业的人力资源管理理念的体现。人力资源管理机制是企业员工关系的最直接的表现，这些具体制度反映了企业的人才观，即对于人才，企业支持什么，反对什么。首先，我们希望这种观念是清晰明确并且强有力的，而不是含混不清并且自相矛盾的;其次，人力资源管理机制必须能把员工个人利益统一到企业整体利益中去，这就是把企业人格化，这种人格特征体现了股东、客户、社会、管理层、普通员工等诸多利益群体的集合。

第四，慎重处理裁员时的员工关系管理。当金融危机来临的时候，裁员或者变相裁员成为很多企业的应对之策。然而，在企业发展好的时候提倡要同舟共济，一旦遇到风浪就把员工从船上往水里推，这样的裁员只会让员工彻底看清企业的无情。这就是典型的失败的裁员时的员工关系管理。裁员不是一定不行，但一定要慎重使用，因为它对企业文化的伤害是巨大的。

在中国传统文化里面，经常强调一个组织就是一个家，大家都是兄弟姐妹，不能让一个人落下，这才有人情味。正确的做法是什么呢?把人员冗余和企业发展相结合，变废为宝，这其中的关键是建立和企业发展战略相一致的人力资源规划体系，特别是基于核心竞争力要求的培训体系的建设，把人员冗余和培训结合，促进人力资源的转型;如果一定要裁员，要把它和绩效考核结合，确保裁员的公平合理性，其中关键是绩效考核的公平合理性。

第五，建立员工援助计划。在员工最需要帮助的时候，企业伸出援手，会让所有的员工感觉到温暖。在建立员工援助计划的过程中，要坚持以下几点：一是建立援助基金，援助基金不仅来自于企业的利润，更需要来自于每一个员工的捐献，即使额度很小，也能体现员工之间的关爱;二是明确援助计划的组织保障，这样的组织通常是工会或者人力资源部，这样的援助是企业职责的一部分;三是确立援助标准，什么事项、什么人有资格享受什么水平的援助;四是确保援助计划实施过程的公开透明，让更多员工了解企业对员工的关爱，保证援助计划实施过程的公平合理，真正起到凝聚员工激励员工的目的。

从长期看，企业应完善企业文化，形成上下共同的愿景和梦想，为此，要做到：

第一，加强企业家自身的修炼。中国许多企业家的“家龄”不过区区十几年乃至于更短，属于在“野蛮”环境下成长起来的一批人，他们有许多优异的品质如勤奋、敏锐等，但也有致命弱点，常见的有机会主义、过度的市场导向、严重的成功路径依赖。真的企业家是一个领袖，具有领袖的风采和极强的人格魅力，善于搭建团队并领导这个团队去管理企业，他的首要任务是搭建平台而不是事必躬亲亲力亲为。从企业主成长为企业家，需要他们加强自身的修炼，首先是培养自身的企业家精神，有梦想才有未来，做企业不仅是为了赚钱，其次应开放胸怀，让心灵走出去，到各类专家群体中，到企业家群体中去，到竞争对手中去。

第二，完善对员工的人性假设。人性假设已经具备了成熟的理论体系，即X理论与Y理论。X理论认为员工天生懒惰、

工作是为了生活，回避责任、没有抱负等;Y理论认为员工天生勤奋，能够自我约束，勇于承担责任，具有创造能

力，有高层次的需求。所有的企业家在管理过程中，有意无意地都有自身的人性假设，在这样的假设下，他们可能会是“严厉的”、“强硬的”、会强调强迫、威胁、严密监视，严加控制，也可能是把重点放在创造机会，发掘潜力，消除障碍，鼓励成长，提供指导的过程等方面。人是复杂的、多面的，不同层次、不同类型的员工应该有针对性地选择不同的管理方式，通常高层次人才内在驱动会更强一些，他们更希望得到尊重和授权。完善对员工的人性假设的最终目的是从人性的角度确定对不同员工的管理方式。

第三，强化企业文化建设。用文化去导向员工、协调员工、激励员工、约束员工、凝聚员工。企业文化建设必须基于三位一体的基本方向，对既有文化的继承，如何挖掘、发扬光大现有企业文化资源优势，构建有自身特色的企业文化;适应企业未来发展，如何发现现有文化中与公司战略相悖的成分，加以剔除;以市场为导向，如何适应未来竞争的要求，确立市场导向的企业文化。

企业文化建设的结果要实现“三化”：一是权力智慧化，将企业家的意志、直觉、创新精神和敏锐的思想转化为成文的公司价值观和政策，使之明确化、系统化地传递给管理层，由管

理层将其规范化，这是一个“权力智慧化”的过程。二是理念政策化，阐明企业处理管理的基本矛盾和企业内外重大关系的原则和优先次序，建立调整企业内部关系和矛盾关系的心理契约，这是一个“理念政策化”的过程。即在处理各种问题时，处理内外关系时，应遵循什么规则。三是行为规范化，指导企业的组织建设、业务流程建设和管理的制度化建设，推动管理提升，这是一个企业行为规范化与员工行为职业化的过程。(来自：北大纵横) (本文来源：网易商业频道 作者：丁建泽)

第三篇：企业离职员工的关系管理

在市场经济条件下，员工在企业间流动是不可避免的。面对员工的离职，是“人走茶凉”、反目为仇，还是遵循“一日共事，终生为友”的信条，是考验人力资源主管的智慧和胸怀的关键时刻。离职员工也是企业重要的财富：一是离职员工能为企业提出客观而中肯的意见，可以说，离职员工的抱怨是企业最宝贵的财富。二是离职员工是树立企业良好形象的活广告。在企业工作时间较长的员工一般都受到企业文化和经营理念的良好熏陶，对企业各方面较为了解，良好的关系可以促使其对外传播正面企业形象。离职员工关系管理是通过与离职员工保持长期稳定的联系，建立离职员工信息资料库，并通过双向的价值交换和个性化沟通，使其为企业的发展创造价值。实施完善的离职员工关系管理，是发挥离职员工对企业价值的有效途径。麦肯锡咨询公司将离职员工的有关信息编纂成册，称其为“麦肯锡校友录”。他们将员工离职视为“毕业离校”，离职员工就是他们遍布各处的“校友”，并从离职员工那里获得大量的商机。

一、离职面谈：建立关系的开始

离职面谈是与离职员工建立关系的开始，是企业人力资源管理中员工管理工作的延续，同时也是提高人力资源部门工作能力、完善人力资源管理和开发机制的重要途径。通过离职面谈，给予员工留任或重返企业的机会，根据面谈中搜集到的信息，可以改进企业现有政策、管理制度等方面的不足，更有效地培养在职员工的忠诚度，帮助企业增强人才吸引力，防止人才继续流失，促进企业的良性发展。

离职面谈通常应在主管部门得到准确的离职信息备案后进行安排和处理。离职面谈的原则应该是：(1)了解面谈的目的，尽量得知为什么员工要离职，企业在哪些方面存在不足，然后针对这些原因改进，防止流失更多的员工，所以面谈不应该草草结束，沦为形式化的表面文章。因而在执行员工离职面谈时应体现出企业的人文关怀。(2)安排足够时间供离职员工畅所欲言，要适时保持沉默，让离职员工有时间可以思考。面谈时不要只是按照事先列出的问题逐项惯例式的发问，而是要积极地倾听，如果有不清楚的地方，要仔细询问。(3)让离职员工感受到你的真诚，使离职面谈取得应有效果。如果他觉得你只是在应付，例行公事，就不会得到积极的、有价值的回馈。

面临离职的员工与企业再也没有利害关系，忌讳也少，会很自然地流露出对于企业的真实或长期隐藏着的评价和观点，尤其是一些在职期间由于顾虑难以说出的问题。即使管理者不找他，他也会有很多话要说，有很强烈的发泄欲望，甚至有些人希望得到人力资源管理部门对其行为、表现给予评价、指导。此时，最好是人力资源部门或高层管理者出面，特别是对于中小企业来说，高层人物直接代表企业与之交流，正好适应了他们的发泄需要，而对于企业来说是做了一次免费的管理咨询。由于离职者与企业的关联减少，在心理上对于管理者的防御心理与行为会趋于放松，在管理者的善意鼓动下会很自然地发表对于企业管理的看法——以第三者的立场针对他在工作中感到不满或令他失望的现象发表评论，有时甚至会是对于管理者的批评。

交流的主题应该尽量与离职员工利益直接相关，体现出企业对其的尊重与关怀，可以按照其心理适应状况逐步展开交流，如其在企业中的工作感受，对企业不满的方面及原因，导致离职的直接原因是什么，今后打算是什么及企业能否提供帮助，企业在哪些方面值得努力等问题。交流过程中，管理者要及时做良性或补救性沟通，必要时给予指导、帮助。如果他是抱着对企业怨恨的心理离开的，可能会是牢骚满腹，应尽量让他发泄出来，同时要找出令他不满的原因，以便让企业能够发现自身管理上的弱点与漏洞。同时尽量消除其中的误会，

毕竟买卖不成情义在，减少他的抱怨也就为企业减少了一个“敌人”。

不少跨国公司都非常重视员工离职面谈，坚持员工离职“意味着在人员管理上某些方面存在问题”的人性化理念。如摩托罗拉公司在员工离职时会进行一次离职面谈，专门有辞职表格供填写，并建立辞职档案，实行程序化管理。着重询问他们为什么离开?如果时间能倒退，摩托罗拉怎么做才能留住他?如有员工在辞职时由于某些原因而不如实填写，人力资源部会等他离开后一段时间再问他，那时候可能他已经没有顾虑了，会将自己真实的原因讲出来。

二、建立离职员工关系的管理平台

保留离职员工过去的信息资料和通讯方式，甚至建立离职员工数据库，是建立离职员工的技术平台的重要部分。这样在离职员工正式离开公司后，可以不断保持电话、信件等联系，把公司新的信息、新的发展战略及时告知离职员工，而且对离职员工在新公司的发展状况做跟踪记录，形成一个离职员工信息库。

在这一方面，国内外著名公司都有好的做法：北大纵横建立了一种特殊的人事档案管理机制。公司的人事档案中不但包括了每个员工在此工作期间的相关资料，而且，在员工离开北大纵横之后，该人事档案依然会被保留。员工的去向、所做的工作、联系方式包括手机号码等等一旦发生变化，公司都会对他的档案在短时间内做出更改，以便经常与员工保持联系和交往。他们认为离开公司的员工里，有很多是非常优秀的人才，和这些员工保持交往，会为公司带来新的资源。世界著名的管理咨询公司Bain公司专门设立了旧雇员关系管理主管，其主要职责是跟踪离职员工的职业生涯变化情况。为记录这些变化情况，公司还建有一个前雇员关系数据库。该公司前雇员关系数据库存有北美地区2000多名前雇员资料，不但包括他们职业生涯的变化信息，甚至还包括结婚生子之类的细节。公司也像麦肯锡一样，用“校友”一词来代替“以前的员工”这样的说法，并自1985年创立“校友网络”，所有的“校友”经常收到最新的校友录，被邀请参加公司的各种活动，而且每年收到两次关于公司长期发展、专业成就和校友们的个人业绩的通讯。同时公司还尽可能地帮助这些“校友”，让他们能够在职业生涯中获得更大的成就。

三、用情感沟通维护关系

由于关系是一种人际互动，这种互动包含相当程度的情感成分，因此在进行离职员工关系管理时，要注意与离职员工建立情感联系。这也是人本主义的一种体现，而且对于企业文化的建立和企业品牌的建立有着非常大的影响。正面的情感来自于一方成功超越了另一方的期待，负面的情感则是未达到另一方的期望。当然也可能你的期望仅仅是满足。这种情感会从离职员工与企业其他员工的交往过程中产生。

在离职初期，人力资源主管可以就离职员工的个性特征、兴趣、职业需求，对其特长和潜能做出正确的评价，帮助其明确职业发展蓝图。这对员工再次就业，找到合适的位置，增加职场安全感和加深对企业的感情都是非常有效的。离职后，企业应根据员工的不同背景对员工进行细分，并因人制宜地为他们提供最对其口味的信息，让其感受到来自原公司的关怀，仍旧保有归属感，如邀请他们参加公司庆典、定期寄送公司刊物等。一方面，这会使离职员工感觉自己被尊重，愿意为企业奉献才智;另一方面，对离职员工做跟踪记录，使企业一旦需要就可与其取得联系，节约了搜寻成本。这样就在组织与离职员工之间建立了一种良性的人际互动的感情沟通渠道。IBM对于离职的员工，仍保留一份名单，人力资源部经理会经常跟他们沟通，仔细倾听他们有价值的意见，关心他们离开IBM后干得怎么样，想不想回

来，并没有因为他们离开IBM而对他们冷淡。在这种文化下，很多原来离开的员工又重新回到了IBM，并且回来后又做得很成功。IBM认为，从IBM离开的员工出去干上几年后会学到一些东西，如果他们愿意回IBM，公司的门总是敞开的，他们会增加新的价值。

第四篇：如何管理与离职员工的关系

在不远的将来，雇主们很快就会为争相吸引离职员工的关注、换得他们的一片忠心而使出浑身解数。你也许要为近在眼前的离职员工争夺大战做充分准备了。近年来，人才战愈演愈烈，众多公司开始花大量的时间管理所谓的“人力资产”。它们渐渐意识到，要在商场上立于不败之地，吸引并留住顶尖人才是一大利器。但是，即使这些公司对在职员工或即将加盟的雇员加以奖励或表达关爱之情，它们也还是忽略了人力资产的另一个重要组成部分一一公司的离职员工。要知道，这种疏忽的代价可不小。

一些明智的专业服务公司长期以来都致力于维护公司与离职员工的关系，它们把离职员工看做公司潜在的客户。这方面一个很有名的例子就是麦肯锡公司，它不惜斥巨资培育广泛的离职员工关系网。因为它知道，当这些以前在公司担任咨询顾问的员工的个人事业得到一定的发展时，他们往往会变成麦肯锡公司咨询业务的大买家。然而在许多非专业服务公司里，员工一旦离开，公司和他们的关系就此画上句号，公司便再也不会想到他们。

离职员工的贡献

但上述情况也有例外，像安捷伦科技这样的公司也同专业服务公司一样，开始推出离职员工关系管理方案。这些公司已经认识到，离职员工会在很多方面给公司带来利益。的确，他们不仅可能会购买老东家的商品或者服务，而且还可能为老东家做出以下贡献:

重返旧主和举荐贤才:一些公司往往有意识地避免雇用以前曾在本公司工作过的人。实际上，这样做是缺乏远见的:要知道，雇用一位离职员工所花费的成本往往只是招纳一名新人所需费用的一半;另外，一旦得到重新启用后，离职员工为公司效力的时间会比新人更长，而在工作的前3个月，离职员工的工作效率常常也会比新人高出40%。研究表明，《财富》500强公司通过积极招聘离职员工每年平均就能节约1200万美元。也许更重要的是，公司对离职员工的情况比较熟悉，把他们重新纳入麾下大大降低了用人不当造成巨大损失的风险。同时，离职员工在推荐人才方面也发挥着越来越重要的作用。在一些公司里，一旦离职员工推荐的人得到录用，公司还会给举荐人一定报酬。

为公司带来知识资本:离职员工还可能是创意和智慧的极好源泉，他们可以帮助老东家及时了解新趋势、新技术甚至新的投资机会。事实上，《财富》100强中的一家技术公司就请离职员工为自己提供商业计划书，为的就是抢先把金点子揽入囊中。其它一些公司发现，与离职员工保持联系可以帮助它们了解竞争对手的一举一动以及新兴企业的所作所为。

充当使节、说客和市场推广人:在对公司外部舆论的影响力方面，离职员工和在职员工的作用不相上下，尤其是在前者离开公司时间还不长的情况下。因此，与离职员工保持良好关系有助于公司提高声誉，强化品牌，扩大影响。

成为公司的投资者:员工离开公司时，手上往往持有该公司退休金计划份额或公司股票。因此，同离职员工建立起友好关系可以让他们继续长期拥有这些股份甚至购买更多股份，而成为公司的投资者。

离职员工关系管理方案

毫无疑问，实施离职员工管理方案有时是件十分复杂的事，这要求公司收集并处理大量信息。不过借助先进的数据处理技术和网络，现在我们能以更快的速度和更低的成本来实施这项方案。我们发现，最完善的方案都是建立在以下三个基础之上的:

开明的离职程序:别指望那些在离开公司时被保安“护送”出门的离职员工会同公司保持良好关系。富有成效的关系植根于公司在员工离开时对其采取的友善态度。此时，人力资源总监应当同离职员工倾心交流，表示为了双方的利益，彼此应该继续保持联系，同时还要注意捕捉有价值的信息，如员工离职原因、对公司的看法、将来的计划以及抱负。当然，最重要的是留下该员工的联系方式。

双向的价值回报:假如公司希望离职员工及时告知公司他们在何处高就、在做些什么、想些什么，就应该给予他们吸引人的回报。有时，仅仅是离职员工关系网带来的价值就能让离职员心满意足，因为如果该员工成了这个网络中的一员，他就能和以前的同事保持联系，并从中获益。

个性化的交流:因特网的普及使公司得以和离职员工进行充分的信息沟通，这就要求公司为他们提供个性化且与其密切相关的信息。一个好的离职员工关系网会根据员工的不同背景对员工进行细分，并因人制宜地为他们提供最对其口味的信息。一个退休的高级副总裁所需要的信息和一个年仅26岁返回校园攻读MBA的前助理感兴趣的事情很可能不一样。

随着越来越多的公司意识到离职员工的价值，离职员工关系管理方案肯定会越来越普及。事实上，在不远的将来，雇主们很快就会为争相吸引离职员工的关注、换得他们的一片忠心而使出浑身解数。你也许要为近在眼前的离职员工争夺大战做好充分准备了。世界知名企业的经典做法毫无疑问，离职员工还是企业的人力资源，如何才能真正利用这笔资源，怎样利用，世界知名的大公司都有一套自己的经典做法。

A.惠普:握手话别

美国惠普公司在台湾有一家惠普科技公司，该公司对待跳槽的员工是:不指责、不强留，利索地放人，握手话别。一个离开惠普出去创业的人说:惠普每年至少花1000台币用在人才培训上，有的人来惠普就是为了镀金，学了本事待价而沽。对此，公司的管理层认为，人家愿意来，说明惠普有很大吸引力，人家想走，强留也不会安心。再说，电脑业本来流动率就高，当初选进的人才不见得都符合惠普的要求。退一步说，一些优秀人才到外面去服务，也是惠普对社会的贡献，也符合惠普一贯坚持的“互胜”精神。

B.麦肯锡:校友录

麦肯锡咨询公司有一本着名的“麦肯锡校友录”，即离职员工的花名册。他们将员工离职视为“毕业离校”，离职员工就是他们遍布各处的“校友”，其中不乏CEO、高级管理人员、教授和政治家。麦肯锡的管理者深知随着这些离职咨询师职业生涯的发展，他们将会成为其潜在客户，无疑会形成一大笔资源。麦肯锡一直投巨资用于培育其遍布各行业的“毕业生网络”，事实证明，这一独特的投资为公司带来巨大的回报。

C.Bain:旧雇员关系管理主管

世界著名的管理咨询公司Bain公司专门设立了旧雇员关系管理主管，负责跟踪离职员工的职业生涯变化情况。为记录这些变化情况，公司还建有一个前雇员关系数据库。在这个前雇员关系数据库存有北美地区2000多名前雇员资料，不但包括他们职业生涯的变化信息，甚至还包括结婚生子之类的细节。Bain公司定期向那些曾在公司效力的前雇员发送内部通讯，邀请他们参加公司的聚会活动。如此感情投资，也是为了有朝一日能有效利用这些“跑”了的人力资源。

D.摩托罗拉:Rehire制度

摩托罗拉公司在利用“离职”员工这一资源时，更多地是吸引“好马吃回头草”。鉴于前雇员已经熟悉企业文化、公司业务，较之新进员工能降低招聘和培养成本，摩托罗拉非常重视“好马”的回头，为此有一套非常科学完备的“回聘”制度。首先“回聘”目的是为了提供拥有公司需要的工作知识和技能的前任员工工作机会，它的适用范围是所有那些主动提出辞职的前任公司常规雇员。

当雇佣前任员工时，必须严格遵守所有有关条例和步骤。重新聘用员工必须符合下列条件:符合目前职位要求，工作表现良好，辞职原因合理，人力资源部门负责证明该员工以前工作表现及辞职原因，岗位提**该基于重新雇佣员工所应该填补的空缺岗位。

为了鼓励“核心人才”的回槽，公司制定相应的服务年限计算办法是:假如前雇员在6个月之内被重新聘用，他(她)以前服务年限将累计计算，如果超过6个月，仅按照他(她)以前服务年限，提供奖励;如果员工6个月之内被重新聘用，且在辞职前已经是正式员工，可以免除试用期，超过6个月员工被重新聘用，试用期按照新员工执行。

如此计算服务期是因为员工的服务年限和个人的福利紧密挂钩，对于赔偿和福利摩托罗拉也制定相应的办法:员工6个月之内被重新聘用，赔偿和福利按照实际工作天数计算，超过6个月员工被重新聘用，赔偿和福利按照新员工标准计算，重新招聘职位或级别高于原先等级的员工，赔偿和福利一律按照新员工标准执行(不管是否满6个月)。

第五篇：基于企业文化的员工关系管理

摘 要：员工关系管理作为管理、协调企业与员工、员工与员工之间相互联系和影响的重要因素。现如今对员工的管理手段多样，企业文化作为一种重要的管理方式，采用柔性手段不断提高绩效及员工满意度。基于此，本文分析企业文化与员工关系管理的联系，并结合华为公司的案列来分析员工关系管理。

关键词：员工关系管理;企业文化;华为

一、引言

在当前经济全球化、管理信息化的社会，企业越来越意识到拥有高素质人才的重要性。员工关系管理作为企业发展必不可少的硬环节，而企业文化作为全体员工的综合价值、信念和应为规范。从企业文化的角度来创新员工关系管理措施，从而也具有现实指导意义。

二、文献综述

Roger Tugene Karnes(2009)认为企业需要加强员工关系管理，不断提高员工满意度，企业才能获得充足的利益回报并得到发展。李建美(2009)认为，企业要想达到利益最大化需要不断协调企业与员工、员工与员工之间的关系并调整其管理机制，以提升职工满意度，即为优化员工关系管理。冯常生(2012)认为，

企业与员工之间的权利和义务也是包括在员工关系管理的范围内，虽然它更多的体现为相互的制约与管理，但是除了强制的企业规范制度外，两者还应当以柔性的企业文化为指导达成合作共赢。从作用上看，以人为本的企业文化可以不断提高员工满意度及忠诚度，增加团队凝聚力，让员工不断为了企业的目标发挥自己的价值。基于此，企业文化与员工关系管理，两者是彼此依赖，相互依托。

三、企业文化对员工关系的作用

1.导向作用

企业文化是在企业及员工共同认可和接受的价值理念和规范制度等内容，是企业的无形资产。优秀的企业文化，可以促进员工不断奋进向上、提升员工整体素质，并且让在员工之间形成互帮互助互学的氛围，引导企业成为一个学习型的可持续发展的组织。除了在工作中，优秀的企业文化也会指导员工在生活中以同样的高标准来要求的行为，促进家庭甚至社会的和谐。

2.凝聚作用

现代化的企业管理应调动员工的积极性，把企业打造成一个团结互助的学习型团队，为实现企业的目标不断奋进。同时企业文化注重以人为本，有利于企业产生一种积极团结的氛围，形成一个有战斗力的团队，调动员工的主人翁意识及创新能力，为企业的发展贡献自己的力量。

3.调节作用

由于企业与员工、员工与员工之间在利益分配及沟通等方面存在问题即产生矛盾冲突。而企业常采用利益的重新再分配来缓解企业与员工、员工与员工之间的矛盾。现在，优秀的企业文化即可发挥其协调作用，帮助企业了解员工的需要，增进员工与企业、员工与员工之间的双向沟通及理解，让企业上下形成以集体利益为先，朝着共同的目标努力的环境。

4.规范作用

企业文化包括规范制度等方面的人力资源管理，对员工的行为有明显的规范及约束作用。通过企业文化的管理，利用一种柔性的管理方式，可以有效的避免员工的反感及排斥心理。优秀的企业文化可以把这些硬性的制度规范变成员工对自身的要求并把这种行为变成一种自我规范，并在企业中找到归属感。

四、华为的员工关系管理研究

1.华为员工关系管理的现状分析

华为作为全球领先的信息与通信解决方案供应商，经过了20多年的努力，已经从一家民营企业发展成为世界500强公司。根据华为2016年4月发布的2015年年报显示，华为全年实现销售收入人民币3950亿元，同比增长37%，净利润达到了369亿人民币。到目前，华为也建成了一支适合公司业务的多元化的员工队伍，公司员工来自于全球的162个国家和地区，仅在中国，就有来自36个民族的员工。在这由不同国籍、不同种族、不同民族的17万名员工共同组成的华为多元化的大家族中。对于如此多元化的团队，华为要怎样让员工有归属感并充满活力，最终成为华为保持竞争力的重要力量呢?

2.华为的员工关系管理实践

华为在为员工提供健康安全的工作环境的前提下，重视员工福利建设，在员工为企业创造价值的同时进行物质及精神的双重激励政策。在企业持续成长的同时，华为也关注员工的职业发展，为多样化的员工提供多种价值实现通道，帮助员工实现个人价值。

(1)有竞争力的员工薪酬制度

华为的人力资源管理部长期与知名顾问公司合作并定期开展薪酬调查数据，根据调查结果、公司业绩、员工个人绩效对员工的薪酬进行及时调整，员工的薪酬标准不因性别而有任何的差异。华为正是通过长期激励机制将公司的长远发展和个人的贡献结合起来，形成了一个长期的共同奋斗、分享机制，与全球员工共同分享公司的收益和成长。

(2)关注员工的成长与发展

员工是企业的基石，员工的提升能力不仅是员工个人的成长，更是推动企业发展华为为员工提供充分、平等的学习、培训和晋升机会，帮助员工成长和实现自我价值。华为公司为员工提供通用的学习发展项目及跨部门的专业能力发展项目，提高员工知识水平和专业能力。优秀的员工会依据公司的规定和需要得到及时晋升，助力员工实现个人职业梦想。

(3)创建高效、轻松工作氛围

华为提倡“高效工作、快乐生活”，为员工创造高效、轻松和关爱的工作氛围，提升员工的幸福感，促进员工工作和生活的平衡。每年都会定期组织一系列的关爱员工活动如“家庭日”、“3+1”等，鼓励员工积极参与其中，旨在唤醒各级员工对身心健康的关注，拥有阳光心态，营造高效工作、快乐生活的工作氛围。

(4)健康及保障

为员工提供健康安全和人性化的办公环境，关爱员工身体健康，一直是华为的关注重点。华为一直注重改善室内空气和饮用水质量及就餐环境，建设休闲健身场所;推行园区施工安全管理标准化，对设施系统进行全面风险评估并对发现问题彻底整治。同时，华为也与客户紧密交流与合作，向客户展示华为在文化建设、能力建设和资源投入等方面开展EHS管理实践。

3.从华为案例中获得的启示

(1)坚持“以人为本”的战略思想，凝聚员工

华为的企业文化建立在优优秀的民族传统文化基础之上，兼具开放性及包容性，同时还粘合了员工团体合作的精神。在华为的企业文化中，员工要有责任心，自我批判的精神，善于合作，有群体奋斗精神。因此在员工与员工之间、部门与部门之间在达成共识的基础上，相互提携与援助，以奋斗为本，激励员工发挥特长并实现个人价值。

(2)尊重员工，保障员工的基本权益

华为在尊重员工个人信仰自由的权利，保护员工的个人隐私的前提下，尊重所有员工沟通与参与的权利，并致力于消除歧视，促进机会平等。同对于华为这个走出国门的民营企业而言，取得如今世界500强称号的一个重要原因，正是在于对于多元化员工的充分尊重。特别是面对全球化的员工群体，尊重所有员工的生活方式及风俗习惯，鼓励不同地区、不同部门按照自己的特点进行灵活的交流和沟通。这些都是想要走出国门的企业所应该学习和借鉴的经验。

(3)注重员工整体素质，实现共同发展

注重人才的培养，包括员工的培训等方面，帮助员工尽快熟悉工作与生活环境，从德与能双方面来引导员工做人及做事，不断提升员工的整体素质，逐步让员工认同企业文化。员工在企业中的工作的累积，以及对公司规章制度等规范的认同，将企业文化的内在精髓逐步深入所有员工的心中，把公司的理念与愿景当成自己的职业奋斗目标，最终让企业与员工成为一个拥有独特魅力的团队，员工与企业共同成长与发展。

参考文献：

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