呼叫中心绩效管理（精选十篇）
呼叫中心绩效管理 篇1
客服人员的绩效考核与管理, 是呼叫中心在营运管理中非常重要的一环, 是激励员工、有效管理员工的直接手段。绩效管理施效果甚至影响到团队的气氛、企业文化等方面, 更决定着员工服务的满意度。绩效管理对运营起着调节性的帮助作用, 同时也决定着团队的整体表现。
呼叫中心提供的商品即是亲切、有效率、专业的服务, 因此客服人员绩效考核将可作为企业评估客服人员的表现以及发掘优秀客服人员的工具, 并以此项依据, 替企业留住好的人才, 为企业带来成功的先机!绩效标准体系主要从员工绩效、运营效率绩效、服务质量绩效、财务绩效这些方面评定了绩效结果。通过绩效管理, 提高了员工工作积极性, 提升了中心服务品牌。为全面实施绩效管理体系, 准确体现员工工作绩能, 合理进行劳动报酬分配, 保证中心战略规划绩效目标的实现。
1 绩效管理考核体系组成
客服人员绩效考核依据, 包含:侧听成绩、专业知识的笔试成绩、出缺勤表现、工作产能等等。侧听成绩的产生来自于客服人员提供服务时的电话考评成绩, 该成绩由主管随机抽样评分产生。主管评分标准则会考虑一通电话在服务过程中, 客服人员表现的礼貌度、同理心、专业能力、应答技巧来加以评分。而笔试测验成绩则会以考试的方式来评核客服人员的专业知识。
此外, 客服人员出缺勤表现, 亦为呼叫中心管理上非常重视的部分, 在客服人员的管理中, 也列为绩效考核项目来评核。而客服人员的工作产能, 则以客服人员在电话服务的过程中产生的通话时间以及可服务时间比率所产生的数据, 来作为评核产能的标准。
然而完善的绩效考核目标设定, 如果没有执行力, 没有贯彻绩效考评、以及制定有效的激励机制, 要提升客服人员服务质量的目标管理, 将是很难全面落实的。因此, 呼叫中心的主管则是扮演呼叫中心人力资源管理工作相当重要的角色。
在人力资源管理部分, 呼叫中心主管会依据客服人员的绩效考核, 针对该名客服人员需要加强的地方, 提供相关辅导改善计划以及教育训练课程, 以提升客服人员在线的服务质量。举例来说, 若A客服在绩效考核的表现上, 侧听成绩在礼貌度部分被扣分, 主管则会针对A客服在接听电话的礼貌度部份, 安排关于电话礼仪相关的训练课程, 来提升客服人员的服务质量。若B客服在绩效考核表现上, 出缺勤表现不好, 主管则会针对B客服在出缺勤部分加以管理。若C客服在专业度被扣分, 主管则会安排C客服接受专业知识的训练课程。
2 绩效考核体系的实施、反馈及结果运用
2.1 员工绩效考核体系的实施
2.1.1 宣传考核理念
在绩效考核之前广泛宣传绩效考核的重要性, 使参与者对绩效考核工作有正确的认识, 以便积极主动的参与绩效考核工作。
在宣传考核理念时, 要让员工认识到, 实施绩效考核可促进员工发展、提高组织效率和增强企业核心竞争力。通过绩效考核工作可以实现员工与上级更好的沟通, 减少员工与上级的矛盾与隔阂, 加强员工的自我管理, 提高员工的工作效率和组织的效率, 达到增强在同行业的竞争力, 维系公司的长远发展。这就将所有被考核者和考核者都纳入相容的同一目标下, 避免将二者放在对立面来开展考核工作。
2.1.2 持续的绩效沟通
绩效考核的目的是为了提高员工的绩效, 保证组织战略目标的实现, 因而是一个持续沟通的过程, 保持持续的绩效沟通的目的有三个方面:为了适应环境变化的需要, 通过持续的绩效沟通对绩效计划适时地进行调整;员工需要在执行绩效计划的过程中了解到有关的信息, 以便不断地改进自己的绩效和提高自己的能力;管理者需要了解员工在完成工作过程中工作进展情况, 以便协调团队中的工作。沟通有各种各样的方式, 口头方式、书面方式, 会议方式、谈话方式等等。
2.1.3 工作表现记录
为了加强绩效管理的公正性和客观性, 要求每位管理者都要对下属的工作表现进行认真地记录, 以便在考核时有据可查, 有据可依。同时为了避免各级管理者陷入日常琐事中, 所以要求每位管理者在记录下属的工作表现时可以采用关键事件记录法随时随地记录每个员工工作情况。
2.1.4 考核培训
在进行绩效考核时, 要持续地、有计划地针对不同的考核参与者开展有关考核方法的相关知识、问题和注意事项的培训, 让每个参与者都能科学有效的参与考核活动, 尽量减少考核误差。
2.2 绩效反馈
2.2.1 绩效反馈的主要内容和目的
绩效反馈是绩效管理过程中的一个重要环节。绩效考核本身不是目的, 而是一种手段, 进行绩效考核的根本目的, 是通过明确员工和组织的绩效现状及现状与各项绩效标准之间的差距, 对错误的和有缺陷的工作行为进行修订, 从而改进和提高员工个人和组织的整体绩效。总结起来, 绩效反馈的主要内容和目的有以下几方面:
(1) 将绩效结果反馈给被考核者
在进行绩效反馈时, 首先要将最终的绩效考核结果告知被考核者, 且预测可能产生的影响 (如提升、加薪、换岗等) , 同时接受被考核者的质疑和申诉, 如有必要需重新调整和修正绩效评价结果。
(2) 肯定成绩, 激励被考核者继续努力和提高绩效
强化激励理论认为, 对一种行为的肯定或否定的后果 (报酬或惩罚) , 至少在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生。根据强化的性质和目的可把强化分为正强化和负强化。在管理上, 正强化就是奖励那些组织上需要的行为, 从而加强这种行为;负强化就是惩罚那些与组织不相容的行为, 从而削弱这种行为。
在进行绩效反馈时, 根据强化激励理论, 我们在将焦点集中在找出绩效中存在的问题的同时, 也应注意对员工有效业绩的认可, 肯定员工所取得的成绩, 使员工充分认识自己的成就和优点, 激励员工继续努力和提高绩效。此外, 由于并不仅仅是只寻找员工绩效的不足, 也增加了绩效反馈的可信程度。
(3) 探讨和分析影响绩效完成的主要原因
为了有效地改善员工不良的绩效, 管理者应与员工一起探讨和分析影响绩效完成的主要原因, 然后就如何解决这些问题达成共识, 为有针对性地进行指导、制定绩效改进计划提供依据。
(4) 向被考核者传递考核者和组织的期望
在进行绩效考核的最后, 管理者必须向被考核者传递考核者和组织的期望, 指出员工有待改进的方面, 并就下一步的绩效目标达成一致。
在传递期望时, 管理者要建设性的进行批评, 指出问题和不足, 即便表现优秀的员工, 也有需要做的更好的方面。在明确不足与差距后, 依据考核者与组织的期望, 管理者应与员工共同制定具体的绩效改善目标, 然后确定检查改善进度的日期。
2.2.2 绩效考核结果的面谈
在每个月、半年、年终考核周期结束后, 考核者与被考核者都要进行面谈, 半年、年终还需要详细填写绩效面谈记录表, 依据面谈结果评价员工绩效考核体系对企业发展目标的有效程度, 并在此基础上对系统作必要的修订。
绩效面谈既是一种机会也可能是一种风险。由于管理者必须传递表扬和建设性批评两方面的信息, 这使管理者与员工双方都有“动怒”的时刻。在这样的谈话中, 管理者主要关注的是如何既强调员工表现中的积极性方面, 同时仍就员工如何改进进行讨论。
2.2.3 绩效考核结果的申诉
员工如对绩效考核组织流程、结果等有异议, 可以通过以下绩效申诉程序进行申诉:
(1) 向考核小组提出申诉材料包括相关依据。
(2) 考核小组审核被考核者申诉材料, 调查相关情况。
(3) 如申诉属实, 可以采取重新考核、调整考核成绩等方式解决, 并应对相关责任人进行处理。
(4) 绩效申诉是员工的合理权力之一, 对绩效申诉应给予正面答复。
2.3 绩效考核体系结果运用
员工绩效考核的结果, 可以应用于多个方面。鉴于呼叫中心的实际情况, 员工绩效考核结果的运用具体表现在以下几个方面:
2.3.1 作为员工绩效改进的依据
通过绩效面谈, 明确员工工作与绩效目标的差距, 从而明确努力方向, 并将当月绩效考核结果作为下一个月绩效改进的基准和依据。
2.3.2 作为员工薪资调整依据
根据正态分布的原理, 员工绩效考核成绩排序结果按一定比例执行:
2.3.3 作为制定员工培训计划的依据
根据员工绩效考核的结果, 可以发现员工与标准要求的差距, 从而制定有针对性的员工发展计划和培训计划, 使员工素质得到提高, 最终为企业管理水平的提高打好坚实的基础。
2.3.4 作为岗位等级晋升 (降) 和岗位调配的依据
根据绩效考核的结果, 可以判断该员工是否适应现在的职位和岗位, 根据对员工累次绩效考核结果的连续跟踪, 建立绩效档案, 绩效等级积分按照绩效等级一一优秀 (A等) 、良好 (B等) 、合格 (C等) 分别积8、5、3分的标准计入个人绩效积分档案, 职位职级晋升与绩效考核和工作能力紧密挂钩, 采用绩效积分制与能力考核相结合的办法, 通过在考核期内的总体表现情况, 进行相应的岗位调整, 实现员工与岗位间的最佳匹配, 并为员工制定科学合理的职业生涯发展规划。
3 结论
呼叫中心客服人员所表现出来的服务质量, 正代表客户对于呼叫中心的评价, 一个评价好的呼叫中心, 是由全体客服人员共同努力而成的。因此, 贯彻执行客服人员的绩效考核与人力资源管理, 将攸关企业呼叫中心服务质量的维持与客服人员专业知识的提升。S
摘要：客服人员的绩效考核与管理, 是呼叫中心在营运管理中非常重要的一环, 是激励员工、有效管理员工的直接手段。通过绩效管理, 提高员工工作积极性, 提升了呼叫中心服务品牌。客服人员所表现出来的服务质量, 代表客户对于呼叫中心的评价, 贯彻执行客服人员的绩效考核与人力资源管理, 攸关呼叫中心服务质量的维持与客服人员专业知识的提升。
财务共享中心绩效管理的论文 篇2
在这个信息技术的全面普及推广的时代，形成了“大数据时代”格局。在“大数据时代”下，企业管理也在面临着新的变革。大数据、云会计、移动互联网技术的驱动与企业成本管控、预算管理需求的拉动，越来越多的集团企业开始建设财务共享服务中心。那么，面对着“大数据时代”的到来，我们该如何做好基于云会计的财务共享中心绩效管理呢？
一、基于云会计的财务共享中心绩效管理概述
（一）基于云会计的财务共享中心绩效管理的特点和优势
大数据时代下云会计技术的发展与应用对集团企业财务共享中心的绩效管理有着重要的影响。它能够有效地提高企业在内部管理决策方面的可靠性与准确性。现在，人们基于集团企业财务管理的特点和基本需求，探索出了“财务共享中心绩效管理”这种新型的管理手段。它能将流程再造和标准化，运用在分散在企业各个子公司当中的那些较为标准化、且容易重现重复的财务工作当中，使企业的财务管理效率得到有效提高，实现企业财务资源的优化配置，使企业的财务管理质量得到有效提升。同时，它还能使企业财务管理的可控性得到提高，管理风险得到降低。在企业的财务管理中，绩效管理是其中一个至关重要的环节。基于云会计的财务共享服务中心的推广运用，能够有效避免在绩效管理中出现的失序现象，使集团公司的管理层与职员对自身有一个明确的定位，使企业和个人的绩效得到有效增长，全面提升企业财务管理的效果。
（二）现阶段我国在基于云会计的财务共享中心绩效管理方面的缺陷
基于云会计的财务共享中心绩效管理，在我国还是一个新生事物。现在，虽然我国在这方面的研究已经取得了长足进展，但总的来说，我国现阶段在这方面还存在着一定的缺陷。这些缺陷主要体现为对大数据、云会计格局下的财务管理研究力度还不足，导致其的进一步发展推广受到了影响。这是我们今后需要提高的地方。
二、管理框架模型的建立
基于云会计的财务共享中心绩效管理，其运用于企业中所带来的优势是显而易见的。它在保证了财务管理质量的同时，又能使财务管理流程得到有效精简，人力资源成本得到有效降低。特别是能够让集团公司总部和各个基层单位都能对相关的财务信息进行统一接收、统一处理，及时发现管理中的缺陷和漏洞并进行查漏补缺工作。为了让研究思路更加清晰明了，这里我们结合基于云会计的财务共享中心绩效管理的相关要点，构建了一个大数据时代基于云会计的财务共享中心绩效管理的框架模型，并具体进行分析。通过对框架模型的分析可见，基于云会计的财务共享中心绩效管理的一般结构，一共包括6个层次。分别由基础设施层、业务层、数据层、服务层、应用层、用户层组成。其中，基础设施层是其他层次的基础。它的主要功能是对于企业的外部数据进行采集，并具体运用于数据层及应用层。业务层直接涉及绩效管理工作，我们在策划绩效管理的相关方案时，必须从业务层当中取得相关数据。数据层则是将基础设施层及业务层当中涉及绩效管理方面的数据（含结构化与非结构化数据）储存于ODS
业务同步复制数据库里，然后以大数据的手段对相关数据进行分析处理，发送至数据中心，以备服务层和应用层之需。服务层的数据来源于经过加工处理的数据中心，并在服务层中对数据进行再次处理运用，然后运用相关技术对数据进行整合。在应用层中，其组织绩效管理分别来源于财务、客户、学习创新及内部流程。这四个维度又分别具有各自的具体要求。用户层即决策层。它由集团公司、子公司、财务共享服务中心等方面组成。其作用主要在于挑选合适的财务决策措施，运用到企业的财务管理中。
三、大数据时代基于云会计的财务共享中心绩效管理的具体手段
（一）构建起合理的绩效管理目标
财务共享服务在运作上应当自成体系。其服务对象也较为宽泛。对于集团公司及其下属的基层单位，以及企业的外部客户，都必须确保服务到位。在确立绩效管理目标时，其指导方针必须立足于追求管理效率和管理质量的最大化，来达到管理的最优目标。通过大数据与云会计技术，我们就能获得财务共享中心的内外部数据，然后对这些数据进行调研分析，对管理、执行方面的目标都进行评估，寻求出具有可行性的方案。尤其是要重视对绩效指标的制订，这样才能确保绩效管理目标的准确性。
（二）完成对管理目标的分配
当我们完成了对财务共享服务中心的构建，此时就要下意识地将绩效管理目标，基于组织绩效与人员绩效的角度，来分别分配给不同的部门和员工，将明确的绩效责任落实到不同成员的头上。同时，我们还要针对这些工作指标，制订出完善的绩效考核制度，构建起赏罚分明的考核机制，以促进公司和员工为实现目标而努力。
（三）建立起预警监督机制
在集团企业的财务管理活动中，有时财务部门同业务部门所接收的财务信息之间常常出现出入。这是由于财务部门所获取的信息通常是经历了一些中间环节的，导致它与原始信息相比发生了一些变化。通过基于云会计的财务共享中心绩效管理，我们就能建立起有效财务预警监督机制。将管理方案同实际效果进行有效的对比、预测与跟踪。这样一旦出现信息出现某些出入，系统能够立即觉察到，对业绩完成不达标的单位与个人进行预警，并及时对管理方案进行的调整。使财务管理活动更具可控性。
四、结束语
在这个信息技术高度发达的大数据时代，大数据技术给集团企业的财务管理工作带来了新的转型方案。基于云会计的财务共享中心绩效管理，能够有效地提高企业在内部管理决策方面的有效性、可靠性与准确性，在集团公司财务管理活动中具有重要的应用价值。
参考文献：
呼叫中心绩效管理 篇3
【关键词】大学生事务 学生服务中心 “卓越绩效”管理 创新
【中图分类号】G 【文献标识码】A
【文章编号】0450-9889（2016）08C-0107-03
大学生事务是高校日常管理工作的重要内容，大学生事务工作的质量直接影响着学生在校的学习、生活和成长，也是决定学生对学校是否满意的关键指标。近年来，建立“一站式”的学生事务中心是各高校适应学生服务需求、改革服务模式的通常做法，不少高校相继建立功能综合、基本满足学生需要的学生事务中心，但这些服务中心的架构多为各职能部门的“物理”组合，各职能部门抽调人员在服务中心设立窗口，由于理念和机制上的问题，仍然无法满足学生对服务需求日益多样性、个性化、高效率等要求，学生对高校学生服务工作的满意度仍处于70%以下的较低水平。因此，进一步创新高校学生服务中心建设，仍是高校学生管理和服务工作亟待突破的重要课题。
一、国内外高校学生事务管理的现状
（一）国内大学生事务管理特点。经过长期的发展，我国大学生事务管理不仅获得了应有的地位，而且逐渐发展成为相对独立、有一定理论基础的工作体系，呈现出管理理论学科化、管理机构分类化、管理方法多元化、管理内容丰富化、管理人员规范化的特点。
我国大学生事务管理实行的是党委领导下党政共管体制，是从大学生思想政治教育工作的需要而设立，它纳入大学生思想政治教育的范畴，强调以学生事务为依托开展大学生教育与管理，形成了多样性、科学性、操作性较强的管理手段与方法，事务管理内容不断丰富。同时，辅导员是我国大学生事务管理的骨干力量，是大学生日常思想政治教育和管理工作的主要组织者、实施者和指导者。
目前，各高校对学生的服务模式大致有如下两情况。一是学校各职能部门分散服务的模式（见图1），由学校各职能部门分别为学生提供学习、生活上的服务和指导，学生寻求帮助要应对分散的职能部门，各部门各自为政，只解决本部门负责的事务。这种情况的主要问题是，对学生服务缺乏统一的标准，缺乏服务的理念，仍主要以管理的方式应对学生的需求。各职能部门人员对其他事务既不熟悉，也不会关心，当某项事务涉及多个部门时，学生就要来回奔走。二是学校各职能部门窗口集中办公的模式（见图2），学校成立有学生服务中心，将多个职能部门抽调专门人员集中办公，但各窗口人员仍基本上独自处理本部门负责事务。这种情况在一定程度上可减少学生各部门奔走的问题，也可以对各窗口服务提出统一标准，从服务态度、流程上进行统一管理，较大程度方便了学生，也可树立学校服务学生的形象。但这种情况仍存在的一些主要问题是：下班时间学生报修、投诉、报警不便，或处理滞后；不能整合学院各方面资源，快速响应学生咨询、心理辅导、学业指导等各种需求；缺少对所有服务数据的统计分析，指导学校改善相关工作；各窗口人员业务单一，窗口人员轮值，在时间和业务水平上影响服务质量，工作效能低；人员配置多，需要多个职能部门抽调人员；很多学生事务工作还完全靠辅导员帮助学生解决，严重影响辅导员的思政教育工作主业，以及辅导员自身的职业发展。
（二）国外大学生事务管理的特点。国外大学生事务管理已成为了一个职能多样化、工作标准化、人员职业化、研究学术化、理论综合化、运行高级化的专业领域，具有以学生发展为理念、以服务为工作导向的基本特点。学生发展理论已成为了国外大学生事务管理的指导思想，其核心思想是以学生全面发展为目标，为学生创造了自由的环境，提供自由的教育。他们倡导“管理就是服务”，要求大学生事务管理者通过创设良好的条件、提供优质的校园服务来吸引学生、留住学生。事务管理机构与学校的学术部门并行、独立设置，由一位专司大学生事务管理的校领导分管。同时，大学生事务管理已成为了一种职业方向，具有较高的专门化的独立地位，管理者分为初级、中级和高级三个层次，一些国家还建立了大学生事务管理者的职业准则和道德规范。
二、创新学生服务中心建设的必要性
（一）现有学生事务管理模式已不能适应新形势下大学生学习成长的需要。服务育人是高校育人工作的重要组成部分。中共中央国务院《关于进一步加强和改进大学生思想政治教育的意见》明确指出，高校要形成教书育人、管理育人、服务育人的良好氛围和工作格局。高校要落实这些要求，实现更好的服务育人的目的，就必须不断提升服务学生的能力和水平，同时通过服务育人，引导和培养学生自我管理、自我服务和自我教育的能力。
目前，高校的学生管理和服务仍表现为资源相对不足，理念相对落后，形式相对被动，效率相对偏低。2015年，我们曾就学生对学校相关服务部门所提供服务的满意度情况进行调查，调查结果显示，学生对各部门提供服务的平均满意度仅为69%。绝大多数高校对学生事务管理仍主要局限于处理学生日常生活上的需求，较少关注学生学习、成长所需要的心理健康、学习规划、就业指导、身体健康指导以及多方面的个性化的需求，缺乏系统地从学生生活、学习、成长、就业、创业去设计相应的服务体系，为学生提供全方位的服务。目前大学生主体已经是“90后”，他们一方面对新事物的理解和判断有着独特的认识和见解；另一方面他们也过分自我、追求个性、功利意识较强。因此，他们的服务需求日益丰富和多样化、个性化。
（二）信息技术的发展迫使学生事务工作要向网络化、大数据应用方向创新。随着网络、通信技术的发展，信息环境已经进入大数据时代，数据具有的预测、聚类、挖掘、升华人的判断等技术功能。目前高校在学生管理和学生服务过程中已经产生了一定规模的数据信息，基本上建立起了相应的数据信息库，但是就目前应用的现状而言，基本停留在简单的信息采集、同步发布等层面，未能充分发挥相关数据信息的利用价值。如何更有效地收集和提升相关数据的利用价值，并透过数据发现问题、把握需求、创新服务模式，从而全面提升各部门服务学生的能力和水平，是高校学生管理工作长远发展需要考虑的重要问题。因此利用网络和数据为学生服务，并通过服务掌握更多的数据信息，是今后高校学生发展与事务工作创新的重要内容。
（三）辅导员的职业化专业化发展需要我们创新学生事务管理工作。辅导员队伍是高校学生教育管理的重要的力量，对学生的成长成才发挥着重要作用。中共中央、国务院《关于进一步加强和改进大学生思想政治教育的意见》《普通高等学校辅导员队伍建设规定》，以及广西教育厅《关于进一步加强全区高等学校辅导员、班主任队伍建设的意见》等文件，对高校辅导员队伍建设，以及辅导员的工作职责、工作方法和要求等提出了明确要求。新形势下，高校辅导员队伍的稳定，辅导员的素质和能力更直接影响到学生的培养。但目前，各高校辅导员日常事务繁杂，严重影响辅导员职业化、专业化发展，影响辅导员素质和能力的提升等。因此，减轻辅导员日常事务，让辅导员有侧重地选择或定位自己的专业方向（如学生思想政治教育、心理健康指导、资助育人工作、就业创业指导、安全教育等）日益紧迫。
三、“卓越绩效”管理理念下的学生服务新模式
“卓越绩效”管理是当前国际上广泛认同的一种组织综合绩效管理的有效方法/工具，该模式源自美国波多里奇奖评审标准，我国从2001年设立全国质量管理奖，评奖标准就充分借鉴了波多里奇奖的内容，体现了现代质量经营的思想和方法，中国已有一大批企业开始引用卓越绩效模式开展自评及进行卓越绩效管理，以提高企业竞争力。“卓越绩效”管理模式的核心内涵是一组相互关联的核心价值观，其中包括远见卓识的领导、顾客驱动的卓越、组织和个人的学习等11项。卓越绩效管理模式目前广泛使用于制造业、服务业、小企业、教育事业、医疗事业等领域。
在高校学生管理和服务中借鉴“卓越绩效”管理模式，应建立“以学生为中心的卓越”的核心价值观，学校提供的“教育方案与教育服务”要以顾客（学生）为关注焦点。以学生为中心的卓越，学校教育和服务工作的绩效和质量是由学生判定的，因此，学校必须重视所有教育方案与教育服务的品质，以及为每个学生增加价值或竞争力的支持，减少缺陷和差错，消除造成不满意的原因。同时，学校不能只重视当前的学生需求，还应重视未来学生需求，重视使自己区别于竞争对手的品质和特征，不断创新自己的教育方案和教育服务，这样才能吸引学生，赢得满意、喜爱、信任、忠诚，最终促使学校可持续发展。
针对当前高校学生事务管理的基本模式（见图1、图2）存在的不足，运用“卓越绩效”管理模式的理念，我们提出了新的服务模式（见图3）。新模式的核心就是将服务电话、服务网络平台、现场服务集中起来，由学生服务中心统筹协调，学生无需面对各职能部门，只面对一个客服中心，由客服中心牵动整个学校为学生服务的服务链。
四、创新学生服务模式的主要思路和做法
（一）准确定位。服务中心直接面向学生，承担收集学生信息、接收学生投诉、报警、报修、反馈、解答学生疑问、协调处理学生事务的任务，集中体现了学校的服务理念、服务模式、服务水平，服务中心一定是服务学生的窗口、桥梁、枢纽。因此，我们可以这样对服务中心进行定位。
宗旨：一切为了学生，为了学生的一切，为了一切的学生。服务中心的所有服务应当是为所有的学生服务，包括未入学的求学者和离校的校友，帮助他们解决学习、生活、成长中可能遇到的一切困难、困惑。
理念：以学生为本，让学生满意。传统的观念我们往往只强调学生是学校的教育对象，实际上我们更应把学生当成顾客，为他们的成长提供优质的服务，让学生给学校有最好的满意度。
模式：一站式。服务中心应能够整合学校的各方资源，让学生在校学习生活成长所碰到的所有问题都能在服务中心得到帮助和解决。而不是让学生为解决某个问题奔跑于不同的职能部门。
同时，作为服务学生的窗口，必须具有良好的服务态度和能力，因此，我们还可以提出这样的服务口号和标准。如：口号——有困难找服务中心；标准—— 热情、周到、便捷、高效。
（二）理清建设的基本思路。（1）将学生服务中心建成面向全校学生提供各种服务的总平台和总前台，“一站式”为学生提供从入学到毕业、从学习到生活、成长的所有服务。（2）在服务中心设立24小时服务热线，为学生提供快速报警、报修、投诉和各项事务咨询，无论节假日均24小时开通，为学生提供全天候服务。（3）在服务中心设立学生交费和校园卡服务窗口，以解决学生缴费和校园卡服务等最常见问题。（4）在服务中心设立心理健康、学业指导、就业/创业指导工作室，实现学生个性化需求的咨询、预约，及时为学生提供咨询和指导。
（三）抓好建设的“四个一”。（1）一部电话。即24小时热线电话“####110”，为学生提供全天候服务，可实现快速报警、报修、投诉和各种事务咨询。（2）一支队伍。服务中心工作队伍可以由1-2位辅导员和几十位学生组成，充分体现了学生的自我管理和自我服务。（3）一套制度。学生服务中心应制定一整套的工作制度，如《学生服务中心工作人员行为规范》《学生服务中心首问负责制度实施细则》《学生服务中心限时办结制度实施细则》《学生服务中心值班员工作指南》《后勤报修升级机制》《学生日常事务办理流程》等。（4）一个信息管理平台。服务中心还应依托学校现有的数字化校园平台，开发相应的学生服务模块，值班人员可将学生的报警、报修、投诉等相关信息录入系统，服务后台的相关人员可即时看到相关信息并进行处理，在处理结束后将相关处理结果进行回复，值班员与学生进行联系和回访，了解学生对处理结果的满意度情况。
（四）科学设计学生事务流程。在调研的基础上，经过分析我们可以得出大学生在校学习、生活、成长可能需要学校提供的服务和指导的项目，主要有各种咨询、各类证件、各类证明、各种培训、保险、住宿、勤工助学、休退学和离校手续、选课和重修、投诉、报警、报修、交费和退费、校园卡、心理辅导、学业指导、就业创业指导等20多类几十个项目。针对每项事务，都应进行流程的设计，分析每项工作内容的起点和终点、经过的各环节、可能涉及的职能部门和工作岗位，再根据学校的管理实际，确定各环节的负责人、负责部门、要完成的操作及操作要求，形成一个完整的流程。在设计时，要遵行“以学生为本，让学生满意”的理念，“一站式”解决学生问题，要运用“PCDA”管理工具，对处理事务的各环节有反馈，有改善，逐步完善和提高服务质量。
五、结语
按照新的模式、新的思路和方法建设高校学生服务中心，改变了传统的学生服务理念和模式，通过一系列机制、制度、流程、队伍及环境的建设，可以整合学校各方资源，创造一个优质、高效的服务环境，具有以下创新点：
第一，把先进的企业管理理念引入学生事务管理中。引入“卓越绩效”管理理念，以学生为顾客，运用“PCDA”质量环管理工具，分析高校学生事务管理工作，建立管理机制和流程，突破了目前许多高校学生服务中心是由多个职能部门的“物理组合”的服务模式，实现了多个职能部门的“化学反应”，通过机制的创新和流程的科学设计，做到主要由少量专门人员，整合学校各方资源实现“一站式”为学生的学习、生活和成长服务。
第二，促进了辅导员向专业化职业化方向发展。“一站式”学生服务中心设立专职岗位，为学生的生活学习提供服务，从而减轻带班辅导员的日常琐碎事务，让辅导员有更多的时间和精力提升素质和能力。学校也有条件根据学生在思想引领、主题教育、心理健康、学业规划、创新创业等个性化需求，按照辅导员的专业基础，规划辅导员的专业和职业发展。
【参考文献】
[1]袁芳.高校学生事务管理模式研究[D].济南：山东大学，2011
[2]深圳市市长质量奖教育类评定标准[Z].深圳市市长质量奖评委会，2012
【基金项目】2016年广西大学生思想政治教育推进工程项目资助“高职院校‘一站式学生发展与事务中心建设的研究与实践”（桂党高工宣【2015】36号）
【作者简介】唐冬雷（1964— ），男，广西桂林人，柳州职业技术学院学生工作处，副教授，研究方向：高等职业教育，电子自动化技术。
新型呼叫中心绩效管理问题研究 篇4
关键词：呼叫中心,KPI指标,绩效管理
经过多年发展, 呼叫中心, 从语音中心发展到多媒体呼叫中心, 甚至有微博和微信呼叫中心, 随着呼叫中心数量和规模的不断扩大, 如何实行高效的绩效管理成为新课题。
1 呼叫中心运营项目特点
呼叫中心运营企业具有更专业的人员招聘培训、更高的项目实际运营管理能力、性能和功能更强的呼叫中心系统, 越来越多的企业倾向于将自己非核心业务、短期执行的项目外包给呼叫中心运营企业, 此类项目的特点如下:
1.1 成本高、利润低
呼叫中心主要的成本在于人员成本和通信费用。由于呼叫中心工作强度大而且工作单一枯燥等原因造成呼叫中心招聘难, 留人更难;呼叫中心行业门槛低, 小型呼叫中心运营企业多, 市场竞争无序, 价格战频发, 造成运营项目利润低。
1.2 时间短、任务紧
呼叫中心外包项目一般都是短期的企业行为, 是为达到一个特定目的而开展的经济活动。企业因受人员、场地等资源限制, 才将项目外包给呼叫中心企业, 要求在规定时间内完成任务。
1.3 需求多样化、个性化
呼叫中心企业面对的客户多种多样, 每个客户的项目需求不一样, 个性化要求多。因此, 呼叫中心必须在项目上线之前挑选合适的座席员和管理层, 完成业务培训, 调整呼叫中心业务系统 (包括报表系统) 、排班组织等工作。
综上, “人”是呼叫中心第一资源, 呼叫中心管理的核心就是按照岗位职责建立高质量绩效管理模式, 实现呼叫中心的高效运营。
2 构建高效的呼叫中心绩效管理体系
呼叫中心通过实施绩效管理来提升工作效率, 所以要从战略高度规划绩效管理体系, 并纳入人力资源管理范畴, 将目标分解到各个岗位和人员, 改进和提高企业整体绩效, 从而获得竞争优势。
2.1 细化岗位职责, 明确绩效考核标准
建立绩效管理指标体系前, 需要对各岗位职责进一步细化, 确定呼叫中心人员的《岗位职责说明书》, 明确岗位职责、岗位人员素质技能要求、工作流程、KPI指标、奖惩制度及晋升标准等。
2.2 分解细化, 建立绩效指标体系
根据呼叫中心岗位职责说明书, 将整体目标绩效分解、量化到各岗位, 形成完整的量化绩效指标体系, 并组织协商探讨, 确定工作流程和措施, 制订实施计划。客户满意度是评价呼叫中心的关键指标, 将其通过绩效指标体系进行分解, 在管理层面形成“接通率、服务质量、员工效率”等量化指标。在话务员层面形成“在线利用率、通话率、首次解决率、服务水平”等量化指标, 从而促进接通率和服务质量的提高。一线人员的具体绩效指标举例见表1。
2.3 逐级检查, 落实绩效闭环管理
闭环管理是项目管理的核心, 以此保证项目实施过程控制。呼叫中心的管理同样需要加强过程监管, 其绩效管理也应遵循闭环管理的原则, 实现绩效管理的持续性和有效性。作为项目运营的重要环节———绩效管理, 一直贯穿在项目运营的整个过程中, 因此绩效管理也自成闭环管理体系。具体流程如图1所示。
3 打造高效的绩效沟通机制
不论是项目运营管理, 还是其中的绩效管理, 建立及时有效的绩效沟通机制十分重要, 这有助于消除误会, 提高工作效率, 有序可控地实现绩效目标。为此, 需要建立双向沟通机制, 形成上下一致, 协作共赢的良好局面。可从以下几个层面考虑:
(1) 创造良好的工作氛围。呼叫中心可通过各种会议加强上下级间的沟通, 从而形成开放、平等、互信的氛围。将呼叫中心共同遵守的价值理念传递至每一个人, 加强绩效管理宣传工作, 强化各级管理者与其下属的绩效沟通意识, 为呼叫中心绩效管理创造良好的环境。
(2) 建立绩效管理沟通机制。建立绩效沟通的规范化管理制度, 明确绩效计划、绩效辅导、绩效考评和结果反馈等不同阶段的沟通目的、方式和内容, 从而建立良好的绩效沟通机制, 保证绩效管理的及时性和有效性。
(3) 提高绩效沟通能力。呼叫中心管理层根据绩效目标及实施进度, 结合实施过程监控结果, 制订详细的绩效沟通培训计划, 通过多种形式的培训加强各级管理者的沟通意识, 改进方式、方法和技巧。完善绩效沟通制度, 规范绩效沟通内容和实施过程, 提高绩效沟通能力。
(4) 将绩效管理沟通贯穿始终。绩效管理一个长期的、螺旋上升的系统工程, 涉及绩效目标完成过程中所有参与者, 需要在绩效设定、实施、评估和反馈的各个环节加以落实, 对发现的问题, 及时督促纠正, 保证绩效目标的实现。
综上所述, 通过项目化绩效管理, 可以实现呼叫中心管理精细化、过程可控化和效果数字化, 保证呼叫中心绩效管理水平的稳步提高, 推动呼叫中心服务水平和服务能力提升, 不断提高呼叫中心核心竞争力。
参考文献
[1]陈凌芹.绩效管理[M].北京:中国纺织出版社, 2004.
信息网络中心员工绩效考核管理办法 篇5
为落实省国资委建设“五型”机关的要求，提升中心管理水平，对员工工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行客观、公平、公正地评价，特制定本办法。
一、考核原则
1、公开的原则: 考核过程公开化、制度化。
2、客观性原则：严格对照标准考核，客观科学。
3、反馈原则：考核结果定期公布，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向。
二、考核管理
1、考核周期：以月为单位进行考核。
2、成立绩效考核小组每月考核评分，考核小组成员：刘东亮、霍晓鑫、武海东、王浩荣。
3、每月考核结果于次月初公布，同时与工资挂钩。
三、考核实施办法
1、每月初向员工发放当月的《月度工作情况统计表》（附表1），由员工本人自行填写，月底汇总交考核组统一考核评分。
2、由考核组成员填写《月度绩效考核评分表》（附表2），对员工当月综合工作情况（含出勤情况、工作情况、值班加班等方面内容）进行综合评分。
3、绩效考核评分满分一百分，以六十分为基准分计算绩效工资考核计发比例（考核计发比例=实际考核评分÷60分）。
4、如有长期借调、公派外出学习或病假超过10天的情况，绩效考核分值按照当月全体人员平均考核分值计算。
四、绩效考核工资设置
1、工资由基本工资和绩效工资两部分构成，加班、出差及外出工作补助另计。
2、基本工资分为岗位工资和工龄工资。岗位工资为600元/月，工龄工资按50元/年计发。
3、原工资补助中的防辐射补助、误餐补助、临时补贴、全勤奖和效益奖统一纳入绩效工资，结合每月实际考核分值计发。
4、绩效工资=绩效工资基数×考核计发比例。
五、本考核管理办法自2011年5月开始实施
附表：
1、月度工作情况统计表。
2、月度绩效考核评分表。
信息网络中心
高校会计核算中心绩效评价现状分析 篇6
关键词：高校；会计核算；绩效评价体系
虽然随着高校会计核算中心的建立，高校财务核算中存在的局限性问题与片面性问题得到了改善，高校的经费来源因此得到了拓宽，资金的利用率也得到了提高。但是随着该中的服务与管理范围的扩大，高校发展对服务与管理水平的要求也在不断提高，所以建立起一个适用于该中心的绩效评价体系成为了必然。
一、 高校会计核算中心绩效评价现状
（一） 过于形式化
高校中各个职能部门目前所使用的绩效评价基本都是沿用事业单位的考核标准，其在评价的格式方面同其他部门是没有区别的，而且绩效考核的过程过于形式化。在对财务部门进行绩效评价时，所使用的考核指标并不是根据其特殊的服务性质来制定的，严重缺乏针对性。
（二） 过于大众化
高校中的各个部门在面对每年一度的绩效评价时，基本都是心理有数的，绩效考核评价的结果只有“优秀”或“称职”这一种，根本没有通过考核与评价找出工作中的问题，更别说解决工作中的问题了。考核的“优秀”评价由各个部门轮流获得，其背后的顺序、要求等也都成了管理，考评人员在这种情况下根本不用真正的去考核什么，长此以往，考评人员对工作丧失了积极性，一切工作都敷衍对待。
（三） 无反馈渠道
因为在过去的财务绩效评价体系中，在制定相关标准时并没有结合实际工作来进行，所以工作中的各种问题是很难通过评价展现出来的。这样一来财务工作中存在的各种问题无法进行解决，而年终考核的进行也导致某些问题即使被提出来了也由于时间过长，而无法及时的进行改正。
二、 绩效评价体系的构建原则
（一） 保证绩效评价指标的差异性与共同性
应该根据高校会计核算中心在监督与服务方面的特点，将绩效指标的制定弄清楚，并明确指标的共同性。此外还要考虑到指标的差异性问题，从具体的财务工作中，将影响较大的评价指标选择出来，用以反映会计核算中心真实的绩效水平。
（二） 保证绩效评价指标的实际性与客观性
在制定绩效评价指标时，应充分考虑到会计核算中心的实际工作情况，确保选择出来的指标是可操作性强，具有现实指导意义，并且能够将核算中心工作的发展轨迹都体现出来，能够有效帮助考评人员进行改进与再学习的评价指标。
（三） 保证绩效评价指标的定量性与可分析性
在高校会计核算中心绩效指标中，要确保内容的可统计性，同时还需要这些内容可以将绩效工资的情况都反映出来，并经由量化分析获得被考评人员的具体绩效分数。在服务态度的质量评价上，要通过定性分析来对上下级业务间的熟练程度与配合程度进行衡量。
三、 绩效评价体系的建立
（一） 绩效评价体系建立的宗旨
高校会计核算中心绩效评价体系的建立，其宗旨就是对中心的监督职能与服务职能进行改进与完善。评价体系应该是可以反映其中各个岗位、环节的具体工作，其中不但要能体现出评价体系的有效性与科学性，还要能够体现出其工作的监督职能与服务效率。并且要经由对评价体系的运用，找到会计核算中心效率不高的原因，对财务管理的监督和服务能力进行优化，保证高校财务管理发展的科学性。
（二） 绩效评价体系的理论支持
会计核算中心就是为高校整体资金管理而存在的，而绩效评价就是要通过各种渠道获得与中心人员有关的各种评价信息。这种全方位的绩效反馈评价法可以满足各相关人员在绩效评价方面的要求，其优点就是能够做出公平而客观的评价，并且可以使参与人员间的信任与交流不断加深。其内容主要有以下几点：
1自我评价。员工结合自己的实际工作表现，根据既定的考核标准与目标，对自己进行评估。自我评价的优点就在于可以不受外界的干扰，可以对自我进行分析，找出不足之处，并最终实现自我完善的目的。
2同事间的绩效评价。这种评价一般指的是处于同一部门的员工们相互进行评价，在同样的工作条件下，遵守着同样的工作要求，进行着同样的工作内容，相互之间经由绩效评价来激励、鞭策堆放。此外，这种同事间的绩效评价还可以在一定程度上代表着各自的人际关系与交往能力。
3由上级进行绩效评价。上级在绩效评价体系中，不但是制定評价体系的主体，同事也是对下属进行评价的参与者。上级通过评价下属的绩效，来了解下属如何管理工作、安排工作的。
4由下属进行绩效评价。这种评价方法的重点就在于如何将评价的效益性与真实性体现出来，如何通过公正而客观的评价，找到各种评价中存在的差距，实现提高上级管理能力的目标。
5由客户进行的绩效评价。这里的客户不但指单位内部各部门的员工，同时也包括了其它单位的相关人员。在员工的态度与服务质量方面，客户的评价基本上是最为真实而贴切的。
（三） 绩效评价体系建立的指标
要先建立起一套实用而合理的会计核算中心绩效评价体系，首先要做的就是按照其中各个会计岗位工资的提点与具体内容，根据定性分析与定量性相结合的方法选择出代表性强的指标来当会计核算中心的绩效评价指标。其次就是要按照指标的性质及其在评价体系中所占的比例，来设置各个指标的权重，确保通过绩效评价指标得到的结果可以充分的反映出该体系的实际考核目标。
（四） 绩效评价体系的结果管理
在考评结论方面，参与者们不但要按照自身的实际工作情况来制定相应计划与方法，同时还要对这些考核指标进行自主评价与判断，这是一个相互补充的过程。被评价者通过绩效评价，获得了对自身工作情况最为全面的评价，这对于未来的工作具有很好的知道意义。而绩效评价体系在这个过程中不断要对目前中心的各种工作进行评价与考核，同时也在向中心提供改进与完善工作的参考意见。
总结：
综上所述，虽然高校会计核算中心绩效评价的存在为解决以往高校财务核算问题带来了很大的帮助，但是其中同样存在着不少的问题，所以建立起一个新的、符合高校会计核算中心要求的绩效评价体系就是最为有效的方法。（作者单位：南通航运职业技术学院）
参考文献：
[1]张利儒.高校会计核算中心绩效评价问题初探[J].河北交通职业技术学院学报，2013，03（25）.
[2]郑秀妙，杜永波.高校会计核算中心有关问题的研究[J].经营管理者，2012，11（20）.
富阳市疾控中心绩效管理现状与对策 篇7
1 现状
1.1 绩效考核标准需贴近工作实际
要想考核能够真正反映工作实情, 就要求制定的考核指标更加量化与细化, 更具有针对性和操作性。同时还应根据疾控机构和具体岗位特点, 制定符合疾控机构实际情况, 能全面、准确评价各个岗位与职工的考核内容。
1.2 绩效管理需要与项目化管理紧密结合
目前开展的项目管理有许多不成熟、不完善的地方, 如职工对项目管理工作的认同度不高, 项目管理者、执行者的能力水平有限等等。这些都将影响项目管理工作开展的进度和实际效果, 影响绩效管理的整体质量。所以, 如何更好的将项目管理融入到绩效管理的整体中去, 是亟待解决的重点问题之一。
1.3“阳光津贴”后的绩效管理是一个难点
自2009年起, “阳光津贴”的实施, 职工工资收入由市财政统筹安排, 实行总额控制。这就使得在目前疾控工作任务日益繁重的情况下, 职工收入较前两年不仅没有提高反而略有下降。同时, 在除去国家规定的固定收入外, 疾控机构可自主控制的绩效分配空间受到进一步压缩。在该背景下, 开展绩效考核、进行绩效分配容易导致“罚不下去、奖不上来”现象的出现, 影响绩效管理效果。
2 对策
2.1 加强对绩效管理的理解与认同
如果职工对绩效管理的目的、意义以及内涵缺乏了解, 思想上容易出现抵触情绪, 对实施的绩效管理、绩效考核的科学性、必要性和公平性产生强烈的质疑, 给绩效管理工作的顺利开展带来隐患与风险。因此, 通过反复宣传的方式, 使全体干部职工逐步了解中心绩效管理体系, 掌握绩效考核的方法和步骤, 真正认识到实施绩效管理与绩效分配的目的, 最终形成绩效管理人人参与的良好氛围。
2.2 加强制度化与规范化
对工作性质不同, 无横向可比性的岗位, 应制定有针对性的考核方法和考核指标;对劳动强度大、贡献价值高的岗位要有适当的政策倾斜;在管理、考核和分配过程中要严格按照既定的方案进行, 避免人为因素的干扰, 结果应及时向职工进行反馈。同时, 要进一步提高管理者和考核者的能力与水平。在坚持公平、公正原则的同时, 更要善于发现与总结问题, 及时分析, 改进方法, 进一步完善管理、考核手段。
2.3 提高项目管理的能力与水平
⑴要加强学习, 尤其是包括中层干部在内的中心管理层要对项目管理这门学科进行全面系统的学习, 要能够真正掌握其方法, 理解其内涵, 抓住其要点。⑵要科学设计, 对于项目的确立要反复论证, 内容上要紧紧围绕上级下达的业务指标以及中心的重点工作进行设计。要注重规范性、操作性和针对性, 不能天马行空、自搞一套。⑶要规范运作, 要专门成立项目管理工作领导小组, 设立项目管理工作办公室, 制定项目管理实施办法, 严格按照规定进行项目运作。⑷要强化考核, 对于项目开展情况要随时予以关注, 定期进行检查考核, 及时进行绩效评估, 并将结果与绩效分配挂钩。
2.4 绩效考核分配要适宜合理
在分配基数较低的状况下进行绩效分配, 对于有效实施绩效管理, 提高职工积极性、主动性而言是一个消极因素。因此, 提高绩效分配基数是决定疾控中心绩效工资改革能否实现的关键环节之一。
呼叫中心绩效管理 篇8
一、中心医院绩效管理中出现的问题
(一) 中心医院对绩效管理工作缺乏认识
绩效管理作为中心医院管理工作的基础, 对中心医院的文化构建和强化以及这些医院价值观具有导向的作用。但是当前大多数中心医院的领导管理者对绩效管理体系缺乏正确的认识, 对绩效评价的作用没有足够的了解, 所以对绩效管理体系的建设完善工作, 抱着可有可无、敷衍了事的态度, 直接导致中心医院绩效管理工作效率低下。由于在思想认识方面还存在着一定的偏差, 所以中心医院的管理者对绩效考核体系难免存在轻视的现象, 即使在医院建立了绩效评价体系, 也是徒有虚表, 不能真正落实到医院的实际工作中。
(二) 缺乏先进的管理思想和方法
要想确保中心医院绩效管理工作的效果, 就必须运用先进的管理思想以及科学合理的技术方法对绩效评价体系进行管理, 并且应该做到因地制宜, 立足于医院的实际情况, 符合医院医务人员知识结构和中心医院管理工作特点的思想理念和技术方法。在中心医院绩效评价指标的确定方面, 应该遵循关键绩效指标法、平衡计分卡以及目标管理等各项原则;在绩效评价方面也应该按照层级的原则来选择进行评价的维度;在绩效评价结果的应用上, 也应该以各种现代化的激励理论来作为基础进行。但是, 当前中心医院现有的绩效管理思想和考核方法, 存在着明显的不合理因素, 其先进性以及科学性也有着明显的不足, 再加上有些医院会对经济核算指标进行随意的修改, 以及对经济激励的过分重视, 这些都导致了医院绩效评价工作不能达到预期的效果。
(三) 缺乏战略方面的管理
绩效评价管理体系作为中心医院战略管理系统中必不可少的手段和方式, 是中心医院实施战略管理的载体。医院内部员工个人的绩效目标应该以中心医院的总体目标作为导向。另外, 绩效评价管理工作应该在医院的职务分析的基础之上, 对医院内部的各岗位职责和工作任务规范进行明确, 从而保证医务人员的工作能有据可依, 实现医院管理政令畅通、赏罚分明。但是, 当前有较多中心医院仅仅是将绩效考核作为价值分配的手段之一, 并没有将绩效评价管理工作作为医院管理战略来实行, 更没有体现出医院的战略目标要求。有的中心医院领导、科室主任、员工之间甚至存在着权责不清、职责模糊的现象, 致使医院内部发生问题之后相关人员相互扯皮推诿, 极易导致医院内部员工对医院管理丧失信心, 失去工作的动力, 医院影响到绩效管理工作的效果。
(四) 没有系统化的管理体系
绩效评价管理体系是一项科学系统化较强的工程, 在实施过程中应该保证绩效评价的计划、辅导、评价以及结果应用等各个环节的综合管理, 各环节之间必须要相辅相成, 缺一不可。当前我国大多数的中心医院绩效评价管理制度仍然只停留在绩效评价的环节上, 由于绩效计划的不足, 导致医院职工工作随意性较强, 没有具体的工作目标;绩效辅导的缺乏也致使医院员工在自身职业技能方面得不到提高;而绩效评价管理的结果得不到实际应用, 就会导致绩效管理, 不能够发挥出应有的激励作用。
二、加强中心医院绩效管理体系的措施
绩效管理的效果, 在一定意义上, 并不绝对取决于绩效目标的设定与考核本身如何先进, 而更多地受制于过程因素的影响, 关键还在于是否探询到了解决问题、改进绩效, 保证组织目标和职工个人生涯目标共同实现的有效方法。所以, 医院始终围绕“以病人为中心、质量为核心”这个医院工作的轴心, 努力做好提升人员素质, 促进质量持续改进, 规范管理等工作。
(一) 要充分认识到绩效评价的导向作用
中心医院绩效评价指标体系的实施, 会对中心医院管理层的行为产生一定的导向作用, 尤其是当绩效评价的结果与医院管理层自身的利益产生某种联系的时候, 必然就会促使医院的管理者采取一系列的方式来迎合绩效考核的指标。因为医院的管理者可以利用不同的会计处理方法以及报表编制方法的可选择性在一定程度对医院的经营利润进行操纵, 所以, 要保证医院绩效评价结果的公正、客观, 就要求医院管理层充分认识到绩效评价指标体系的导向作用, 立足于中心医院的长远发展。
(二) 建立健全绩效考核体系
一是要建立、完善标准的评价系统;二是建立健全绩效评价网络系统;三是绩效考核与报酬要与医院的岗位任用密切结合起来;四是建立健全医院内部的检查反馈系统;五是规范绩效评价体系的管理行为, 严格按照程序, 各项检查、考核结果要公开透明, 在绩效考核的结果向医院科室、诊疗组和个人反馈之后, 也要及时进行正式有效地沟通, 并一起商讨绩效评价体系存在的问题, 及时制定相应的对策;六是奖罚分明, 建立公平、合理的绩效评价制度;七是鼓励技术创新, 对新技术以及新项目的开展要实行严格的人员准入规范, 并加强考核和监督, 实行动态管理, 同时也要对新技术、新项目的科学适用性、风险等进行评估把关, 建立健全绩效考核体系。
(三) 应科学合理地确定绩效评价的标准
医院绩效评价指标的标准应该与行业的标准相衔接, 如果要盲目地只强调国际的标准、全国的标准, 而不考虑医院行业的整体水平状况, 就会使绩效评价指标不能有效地运用到中心医院实际经营中, 缺乏实际的可操作性, 并很可能会造成医院不必要的混乱, 从而加大了绩效评价方法推广运用的困难。所以, 医院绩效评价指标标准的制定, 应结合医院自身的实际情况, 参考全国标准、其他医院标准来制订。
(四) 建立完善的绩效监督体制
中心医院绩效监督机制是确保医院绩效评价工作有效执行的关键环节, 所以中心医院要建立专业的机构对绩效评价体系的执行进行有效的审计与监督, 并做出合理的分析评价, 及时发现绩效评价体系的缺陷与不足, 及时加以弥补。中心医院首先要建立完善的内部审计机构, 及时监督绩效评价的执行并有计划、有步骤地对监督结果的有效性进行评价分析, 及时将分析结果反馈给医院的领导层, 对发现的问题和薄弱环节, 及时采取有效的措施, 改进和完善绩效评价体系。
(五) 加强绩效管理操作技能的培训
当前, 很多医院的绩效评价管理体系中存在问题, 最主要的原因之一就是缺乏绩效评价管理技能的培训。基于中心医院管理战略的绩效评价管理工作, 涉及到了许多操作方法和知识理论, 如果不能够保证医院内部管理人员对这些方法和理论熟练的掌握, 就很难保证绩效评价管理工作的正常发挥, 所以说, 中心医院必须要定期对绩效管理人员加强绩效评价体系管理技能的培训工作, 保证绩效评价体系能够正常运行。
三、结束语
中心医院绩效管理体系作为一种先进科学的管理体系, 必然会随着我国现代医疗卫生体制的改革不断深化, 并会在新时期医院的管理发展中发挥出至关重要的作用。所以中心医院管理者必须要改变思想观念, 加强现有的绩效考核工作, 立足于医院的实际情况, 不断建立完善科学有效的绩效量化考评体系, 不断提高医务人员队伍的职业素质, 使用先进的管理思想以及科学合理的技术方法, 加强医院内部绩效监督体系的建设, 使绩效考评体系能够有效地发挥出其应有的作用, 促进中心医院管理水平的不断提高。只有这样, 中心医院才能够在激烈的市场竞争之中立于不败之地, 实现医院的可持续发展, 满足人民群众对优质医疗服务的需求。
参考文献
[1]郝兰坡, 张宝恒.试论医院绩效管理的问题和对策[J].中国城市经济, 2010 (5) .
[2]蔡志明, 王琦, 王光明等.医院绩效评估与绩效管理[J].中国医院, 2005 (2) .
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[4]杜纲等.基于绩效合同的医院绩效考核办法[J].中华医院管理杂志, 2003, (12) :736.
呼叫中心绩效管理 篇9
一、水产养殖企业绩效管理中利润中心的确立及其意义
绩效管理指的是企业管理者及员工为了实现特定目标而共同参与绩效计划的制定及考核评价等过程。实施绩效管理, 有助于提高企业管理部门及员工的绩效。而利润中心指的是企业内部具有一定独立的产品或劳务生产经营决策权的单位或部门。在水产养殖企业的绩效管理工作中, 将企业内部相对独立的生产单位确立为利润中心, 企业内部不同生产单位之间提供产品参照市场同类产品制定内部转移价格, 终端产品的销售以实际销售价格为准, 财务部门以此标准核算各生产单位的利润。
水产养殖企业确立利润中心具有重要意义。1.建立利润中心, 有助于促进水产养殖企业的健康发展与长远发展。通过抓住成本与销售这两项重点工作, 水产养殖企业以利润中心为主体, 企业各部门共同承担市场风险, 共同争取水产养殖企业的利润最大化, 不仅为水产养殖企业创造更大的经济效益, 而且提高了水产养殖企业管理工作的规范化水平。2.建立利润中心, 有利于在水产养殖企业中落实经济责任。责权利相当, 才能有效调动有关部门及员工的积极性。通过落实经济责任, 不仅可以提高工作效率, 而且有助于企业对经济形势的变化进行及时反应。3.建立利润中心, 有助于调动水产养殖企业员工的积极性。在水产养殖企业利润中心建立起来之后, 权责更加明确, 使广大员工对于自己的权利与责任的认识更加深刻, 更容易激发其他们的工作热情, 共同实现水产养殖企业设立的经营目标。
二、水产养殖企业利润中心的运作
就水产养殖企业而言, 利润中心制度就是要对水产养殖企业的战略目标进行分解量化、利润中心的组织划分以及目标的实施、审计, 并进行考核的动态管理等。
1. 利润中心财务核算
以企业会计的角度来说, 水产养殖企业的利润等于销货收入减去销售成本及相关费用, 包括管理费用、销售费用以及财务费用等。因此, 水产养殖企业利润中心的财务核算主要包括营业收入、成本、相关费用以及营业利润的核算等。
营业收入以及成本是考核水产养殖企业利润的关键。由于水产养殖企业利润中心建立方式不同, 收入及成本核算方式也明显不同。对于水产养殖企业的利润中心财务核算来说, 必须结合水产公司的具体情况, 按照一定的标准, 对水产公司进行收入以及成本的确认。由于水产养殖企业利润中心只对与水产养殖企业的相关水产品生产、销售等经营业务所产生的收入、成本以及费用进行独立核算, 因此, 在水产品生产及销售所产生的研发费用、直接成本以及营业费用等都由各部门承担, 由利润中心根据项费用的实际发生情况进行归集。
在对水产养殖企业的利润中心营业收入、成本以及相关费用进行核算的基础上, 就可以对水产养殖公司利润中心利润的形成过程进行描述, 其所产生的费用及支出就是水产养殖企业利润中心的费用支出。而那些需要分摊的各利润中心的费用, 要根据一定的原则分摊到各利润中心去。
2. 目标分解与预算管理
为了对水产养殖企业的经营活动进行适当控制, 水产养殖企业管理部门应当对各利润中心进行管理, 不仅要经过协商明确各利润中心的目标, 而且应当赋予其一定的权利, 要求其承担相应的责任。因此, 水产养殖企业利润中心的运行, 必须依靠一定的目标管理制度及管理方式才能落实, 尤其是预算制度要提供财务及会计信息。
(1) 进行目标分解。就是借助于明确的组织构架及其职能与目标, 把水产养殖企业的目标进行分解, 并且要在下一步操作中执行这些目标。通过对水产养殖企业的目标进行分解, 明确了企业各项工作的重点方向。在水产养殖企业的绩效管理过程中, 应当通过科学的确立绩效目标, 合理划分权重等方式, 引导相关部门以较小成本付出完成较高权重工作。
(2) 加强全面预算管理。水产养殖企业要在科学分析并预测经济发展形势的基础上, 通过多种形式反映出企业未来的生产经营目标及其规划。而通过加强全面预算管理, 可以强化水产养殖企业预算的编制、控制以及分析等功能。
3. 利润中心绩效考核
水产养殖企业利润中心的绩效考评以目标的实现情况作为评估对象。加强利润中心的业绩考核, 对于提高水产养殖企业各利润中心的工作积极性及工作效率等具有极为重要的意义。同时, 在进行考核的基础上, 要采取一定的激励及约束措施。 (1) 引导水产养殖企业各利润中心根据水产养殖企业的整体规划进行发展, 以实现水产养殖企业下达的任务指标。 (2) 严格奖惩制度。运用责任会计核算水产养殖企业每个利润中心的利润, 每个利润中心利润与所在单位员工的月度和年终奖金挂钩。 (3) 落实人事考核制度。在实施利润中心升降级制度的同时, 要进行人事考核及人事调整。这样不仅可以培养锻炼一批事业发展骨干, 而且为水产养殖企业的管理工作提供了大量的后备力量。
三、结语
随着我国市场经济的快速发展, 水产养殖企业面临的竞争更加激烈。为了增强自身的竞争实力, 水产养殖企业应当重视并加强绩效管理, 通过建立利润中心, 科学制定利润指标等对绩效进行考核, 从而不断提高水产养殖企业的经营管理水平, 促进水产养殖企业健康可持续发展。
摘要：在激烈的市场竞争中, 企业必须要转变观念, 提高自身管理水平。在这种背景下, 利润中心制度的重要性已经得到很多企业的认可。水产养殖企业作为我国市场经济的重要组成部分, 面对激烈的市场竞争, 应加强企业的绩效管理, 通过建立利润中心, 完善其运作机制, 提高水产养殖企业管理的科学化水平。
关键词：水产养殖企业,绩效管理,利润中心,运作机制
参考文献
[1]王双蕾, 苏燕妮.基于利润中心的企业绩效评价浅析[J].商场现代化, 2014, (30) :64.
呼叫中心绩效管理 篇10
1 重庆市九龙坡区某镇卫生院进行绩效管理的实践
铜罐驿镇中心卫生院位于重庆市九龙坡区, 其建于1950年, 2003年5月被重庆市卫生局批准为第一批社区卫生服务中心, 是一所集医疗、预防保健、社区卫生、计划生育技术指导、康复理疗、心理卫生、健康教育为一体的国家一级甲等综合性医院。机构建筑面积3443 m2, 设置病床60张, 现有在编职工73人, 外聘各类工作人员25人。
1.1 开展绩效管理的背景
铜罐驿镇中心卫生院开展绩效管理工作源自于工资的分配, 合理的工资分配是调动医务人员积极性的重要激励方式。在实行绩效前, 机构的工资分配繁杂, 方式不透明, 医务人员工作积极性差, 导致机构的效率低下。
1.2 实行绩效管理的具体做法
1.2.1 成立绩效管理领导小组
由院长任组长, 副院长任副组长, 各科室负责人为成员的绩效管理领导小组, 负责绩效管理方案的制定及绩效管理的组织、协调、宣传、解释等工作。由各科室负责人成立绩效管理工作小组, 负责机构绩效考核的资料收集、整理、复核、公示、核算等日常工作。
1.2.2 探索量化的绩效考核方法
首先是对服务数量的考核, 机构参照《卫Ⅷ项目初级卫生保健机构绩效评价方法》, 结合机构岗位类别特点, 在服务时间测算法[5]和服务成本测算法[6]理论的基础上, 借鉴标准服务量比对法[7,8], 在同一类别工作中, 选定一项工作作为标准工作量值, 其他工作量以相对于标准工作量的技术高低、难易程度、劳动强度、消耗时间进行对比等来确定相应的工作量值。考虑到管理服务类项目繁杂, 不易量化的特点, 根据不同岗位重要程度按天分别赋予基础分值, 在此基础上按主要工作项目完成量计算工作量分值, 并且将各项工作的比对分值在实践操作中不断完善。在基本医疗服务中, 选定以1门 (急) 诊人次为1个标准服务量, 包括从病人到医院门诊就诊处置的全过程。机构内部基本医疗服务的工作量比对值见表1。公共卫生服务类中, 以建立1份居民健康档案为标准服务量, 即从采集信息、建立纸质档案到电子档案的完成全过程算1个标准工作量。机构内部分公共卫生服务的工作量比对值见表2。
其次, 按各类服务项目的质量评价标准考核服务质量, 用数量值乘以质量百分比得到考核结果。考核工作小组将考核结果在机构内进行公示, 无异议后再进行考核结果的确定。
1.2.3 考核结果的运用
绩效考核结果分为四个等次:优秀、良好、合格和不合格。考核结果为良好及以上等次的, 基础性绩效工资全额兑现;考核结果为合格等次的, 将基础性绩效工资中体现经济发展水平和物价水平的部分全额兑现, 体现岗位职责和社会公益目标任务完成情况的部分按50%扣减;考核结果为不合格等次, 体现经济发展水平和物价水平的部分全额兑现, 体现岗位职责和社会公益目标任务完成情况的部分全部扣减。所扣减的部分全部列入奖励性绩效工资, 奖励性绩效工资分别按各工作人员的工作量与岗位类别设置的权重及核定的总量进行对比计算。
另外, 绩效考核结果还与科室以及医务人员的评先评优、晋升晋级、职业成长 (进修学习、参加学术会议等) 、科室负责人仼免等挂钩。
2 对如何建立基层医疗卫生机构绩效管理系统的建议
2.1 建立机构对科室, 科室对岗位的两级绩效考核体系
成立由院长、副院长、各科室负责人组成的岗位绩效管理领导小组, 负责绩效管理方案制定及绩效考核组织实施, 对科室进行一级管理, 各科室对岗位 (人员) 进行二级管理。对岗位的绩效考核是落脚点, 同时, 机构内部考核是基础, 外部考核是导向, 要使两者相辅相成, 形成一个紧密的有机整体[9,10]。
2.2 注重考核方法的选择
一是指标设定原则。体现公益性, 坚持公开、公平、公正, 多劳多得、优绩优酬等;二是维度与指标权重分配。将考核内容分为基本公共卫生服务、基本医疗服务、综合管理、满意度调查四个维度, 对各维度分值每年度可进行动态调整, 比如基本公共卫生服务初期, 就加大其分值设定, 随着工作推进完善作适当调整;三是考核特点。考核周期上日常考核与年中、年末考核相结合, 月考、季考选择重点、薄弱指标, 年中、年末考核进行系统考核;考核层级上实行分级考核, 院级考核科室, 科室考核岗位;四是选择考核评价工具。制定《岗位工作量分值比对细则》, 采用“标准工作量比对法”对基本医疗和公共卫生服务对岗位工作量进行比对计算;五是严格考核程序。包括组织专家、检查评估、结果反馈、单位申诉、专家复议、结果公示、领导小组审定等考核程序。
2.3 注重考核结果的应用
在绩效管理中, 考核只是手段, 其目标是有效改进机构的效益和提高医务人员的积极性。将考核结果与机构主要领导的绩效工资、年度考核和聘任挂钩, 与医务人员的绩效工资和晋级评优挂钩, 并作为主要依据, 建立“多劳多得、优绩优酬”的激励机制, 改变以前“吃大锅饭”、“干多干少一个样”的现象, 真正发挥绩效工资的激励作用, 使医务人员的利益得到保障[11]。
2.4 强调持续沟通和适时调整
绩效沟通是管理者与被管理者之间通过各种形式进行博弈、交流, 最后达成意见一致的过程。在绩效管理中, 一是沟通主体平等地位。管理者与被管理者地位平等, 在绩效战略目标导向下通过平等的对话、互动的沟通、“双赢”的协商, 最终形成体现公益价值取向的绩效目标;二是注意把握沟通内容和重点。沟通内容为绩效管理办法、机构考核方案、指标体系、考核结果分析反馈等, 沟通重点是指标权重、岗位工作量系数设定等;三是沟通形式。坚持全员参与、平等沟通, 沟通贯穿于绩效管理的全程, 采取专题讨论会议、绩效分析辅导、一对一个性化沟通、集体性沟通等多种沟通形式, 为绩效管理打好基础[12,13,14]。
同时, 要在动态中调整绩效管理体系。一是绩效指标增减调整。根据绩效改善情况的变化等对指标进行调整, 对已经得到优化的指标可进行删减, 对出现新的绩效问题可新增指标;二是重要工作量加权考核。根据阶段工作重点、工作薄弱环节、上级交办的重要任务等设置重要工作量指标, 根据重要程度将计分在原基础上提高1.1-2倍, 以促进重点工作任务的落实和薄弱指标的改善。
3 实施效果