项目型制造

项目型制造（精选十篇）

项目型制造 篇1

长期以来, 生产计划编制不科学, 不能有效指导生产, 一直是项目制造型企业面对的一项难题。其根本原因是项目制造型企业的产品具有生产周期长 (几年甚至十几年) 、制造过程复杂 (边制造边采购、多次发货) 、产品结构复杂 (几万到几十万个零部件) 、关键资源稀缺 (大型落地镗铣床, 重型车床) 等特点。本文深入分析项目制造型企业生产计划的现状后, 提出了一种解决办法, 即四级生产计划模式。

1 项目制造型企业生产计划的现状

1.1 手工编制方式

由于项目制造型企业的产品具有上述特点, 生产计划编制工作就变得复杂而繁琐, 工作量很大, 在竞争如此激烈的市场环境下, 在企业大力压缩成本缩短工期的策略下, 手工编制计划就变得难上加难。同时, 尽管生产计划大多都由经验丰富的计划员编制, 但是编制出来的生产计划还是难以满足生产需求, 给制造过程的有效控制带来很大的风险。

1.2 多级生产计划

由于生产计划编制工作量很大, 编制过程一般由多级计划员完成。上级计划员并不十分了解产品制造过程, 编制的生产计划随意性较大, 下级计划员也并不严格按照上级计划进行编制;除此之外, 同级计划之间也很难保证整体性和资源平衡, 例如不同制造部编制生产计划时, 基本不考虑其他制造部对瓶颈资源的占用情况。各级计划之间难以动态关联, 最终导致企业总体生产计划无法控制。

1.3 人为协调生产

由于编制的各级生产计划不能有效控制和指导生产, 生产过程中往往通过频繁召开的生产会来进行人为协调, 基本上脱离了生产计划。造成生产部件不齐套停工等待、关键设备负荷不稳定等种种问题, 严重地影响了生产进度。同时, 生产进度调整不能及时反馈给生产计划员并对生产计划进行调整, 最终各级生产计划丧失了其控制和指导意义。

1.4 大力引进技术

很多企业能看到生产计划存在的瓶颈, 不惜斥巨资引进先进的管理思想和管理技术, 但是应用效果往往不好。有两方面原因:第一、引进的新技术本身“水土不服”, 很难解决企业的实际问题。例如国外的一些先进管理思想和方法与我国项目制造行业实际情况相差太大, 很难在我国项目制造型企业中深入应用;第二、我国项目制造型企业管理灵活度较大, 在上新系统的时候, 基础数据准备工作难度很大, 应用效果不佳。例如, 企业产品制造BOM、工时定额很难完整准备出来。

2 四级生产计划模式

为突破生产计划的现存瓶颈, 提出四级生产计划模式。其主要过程是:通过工作分解结构 (Work Breakdown Structure, 简称WBS) 按照一定的细度对项目进行分解, 得到若干活动, 包括技术准备、大型材料预采购、大部件的生产。确定WBS每项活动的预估工期和前后项逻辑关系后, 编制网络计划 (采用CCPM技术, 解决资源冲突并设置合理缓冲) 。按照网络计划编制的开始时间进行技术准备, 采购大型材料。将大部件视为主生产计划 (MPS) 的编制对象, 经过MPS、物料需求计划 (MRP) 编制, 得到最终的采购、生产任务。采购任务通过采购计划编制最终生成采购订单, 生产任务则拆分为车间作业计划。

网络计划在平衡关键资源的同时缩短了工期, MPS/MRP计划考虑了采购在途、车间在制和库存资源, 编制出对物资的净需求计划, 经过能力平衡对所有工作中心的能力进行核算, 从而保证编制的车间作业计划可以有效控制生产。四级生产计划模式如图1所示。

2.1 项目网络计划

2.1.1 网络计划技术

传统具有代表性的网络计划技术包含关键路径法 (Critical Path Method, 简称CPM) 、计划评审技术 (Program Evaluation and Review Technique, 简称PERT) 。CPM和PERT技术发展半个多世纪多以来, 被人们广泛应用, 并且取得了世界瞩目的效果, 但是也存在一些缺陷。二者都以资源无限为前提、认为局部最优可以保证整体最优、同时也没有考虑人的行为因素的影响。1997年Goldratt在自己早期提出的约束理论 (Theory of Constraints, 简称TOC) 的基础上, 提出了面向项目管理的计划方法——关键链项目管理 (Critical Chain Project Management, 简称CCPM) 。CCPM最重要思想是引入项目缓冲 (Project Buffer, 简称PB) 、汇入缓冲 (Feeding Buffer, 简称FB) 、资源缓冲 (Resource Buffer, 简称RB) , 在考虑了人的行为因素的同时, 很好地解决了困扰项目管理的不确定性问题。

2.1.2 网络计划编制过程

网络计划编制分为两个核心:确定关键链和设置缓冲。步骤如下:

1) 工作结构分解 (WBS) ;

2) 预估活动持续时间, 为了避免人的行为因素的影响, 在预估工期时不能保守估计, 要采用乐观估法, 甚至可以直接按照50%可能完成活动的持续时间来预估, 把剩余时间集中起来作为项目整体缓冲;

3) 确定活动间逻辑关系;

4) 构建网络图, 依据WBS分解结果、预估活动工期、活动间逻辑关系构建初始网络图;

5) 解决资源冲突确定关键链, 建议采用资源相依的启发式算法从后往前遍历调整资源冲突, 选取以资源相依为基础的最长链作为关键链;

6) 设置缓冲, 缓冲分为时间缓冲和资源缓冲 (RB) , 时间缓冲又可以分为汇入缓冲 (FB) 和项目缓冲 (PB) 。汇入缓冲 (FB) 用于保护非关键链, 其插入位置为非关键链和关键链的交接处;项目缓冲 (PB) 用于保护关键链, 位于关键链的末端。对于资源缓冲 (RB) 一般情况下不进行设置, 仅在瓶颈资源使用前一段时间发出预警, 提示项目经理即可。而对于时间缓冲, 要对其量进行设置, 可以按照砍半法、剪切法、根方差法等方法设置缓冲。一个插入缓冲的关键链网络计划如图2所示。

2.1.3 网络计划特点及优势

1) 通过编制网络计划建立项目制造过程中各项活动的关联关系, 调整优化各个活动的开始结束时间, 避免关键资源冲突。

2) 最大程序降低各项活动的机动时间, 将机动时间分配到项目整体和影响到关键路径的汇入活动中, 保证了网络计划的可行性。

3) 将活动中的制造任务作为主生产计划来源, 编制主生产/物料需求计划, 保证上下级计划之间整体性。

2.2 主生产计划

主生产计划 (Master Production Schedule, 简称MPS) 是生产管理系统的主控计划, 衔接网络计划和MRP计划。将网络计划中的制造任务作为主生产计划的编制对象, 主生产计划中的各个活动成为物料需求计划编制来源。

2.3 物料需求计划

物料需求计划 (M a t e r i a l R e q u i r e m e n Planning, 简称MRP) 是对MPS项的分解。其处理逻辑是:根据物料清单 (BOM) , 将MPS中的大部件的分解成零部件、外购件、毛坯件直到原材料, 并计算出每种件的毛需求和净需求, 排出开工和完工日期。

根据每种件的属性, 是自制件生成生产任务;属于采购件的则生成采购任务。同主生产计划MPS一样, 对MRP也可以进行多次模拟, 并对模拟结果进行能力平衡。

2.4 车间作业计划

车间作业计划编制是对下达后的生产任务按照车间工艺进行排产, 是生产执行计划。如果车间工艺简单 (只有一两道工序) , 可以省去车间作业计划的编制, 只管车间任务便可, 车间作业计划编制方法如下:

1) 将MRP编制的自制需求计划进行下达生产任务, 在生产任务下达时自动生成计划领料单。

2) 根据工艺路线编制车间作业计划 (工序级计划) 。

3 结束语

四级生产计划通过对RS10系统的深入应用, 不再手工编制计划, 而是全部交给系统计算得出。同时, 在充分考虑了资源和能力后, 生产计划完全切合实际可以有效指导生产, 在提高资源利用率的同时保证生产按时完工。由此可见, 本文所提出的四级生产计划模式可以解决项目制造型企业面临的难题, 进而提高项目制造型企业的生产效率和管理水平。

参考文献

[1]杨艳玲, 刘路, 陈立芳.关键链与PERT/CPM的优缺点对比[J].价值工程, 2008 (12) :108-111.

项目型制造 篇2

技术改造投资建设项目环境影响评价第一次公示 信息来源： 发布日期：2012-07-12 点击次数：359

一、建设项目的名称及概要

工程机械行业在“十一五”期间是我国发展最快的行业之一，年均增长速度超过15%，随着我国“十二五”规划的开始实施，给各行各业带来了新的发展机遇，尤其是国家加大了水利设施、高速铁路、高速公路、城镇化建设步伐的加快，为工程机械行业带来了新一轮的发展期，工程机械行业在“十二五”期间还有很大的发展空间。

为此，安徽格瑞德机械制造有限公司投资105000万元在马鞍山市雨山经济开发区东区九华东路至磁山路之间新庄路东西两侧新征土地建设年产20000台GME型85-650系列液压挖掘机技术改造投资建设项目。项目的建成，不仅有利于加快企业的自身发展，增强市场竞争力，提高经济贡献率；而且有利于发展产业配套，延伸产业链，提升产业层次，促进产业集群；同时也可为社会提供大量的就业岗位，促进地区社会的和谐发展。

二、建设项目的建设单位名称及联系方式：

建设单位：安徽格瑞德机械制造有限公司。

联系人：吴工。

联系电话：0555-2106700。

三、承担评价工作的环境影响评价机构名称和联系方式：

环境影响评价机构：南京科泓环保技术有限责任公司。

地址：南京市奥体大街118号紫金西城中心01幢1105室。

联系人：朱海军。

电话：025-85280708。

传真：025-68661189。

电子邮箱：khhbgy@163.com。

四、环境影响评价工作程序和主要内容：

环评工作程序：接受委托→准备阶段工作（含资料收集、初步现场勘察和工程分析、环境信息公示等）→正式工作阶段（环境现状监测、工程分析、环境影响预测评价）→报告书编制阶段（汇总工作成果、报告书初稿形成后环境信息公示和公众参与调查、报告书报审查）

环评工作主要内容：通过工程分析、环境现状调查，预测项目建设对项目所在区域水、气、声环境的影响范围和程度。提出水、气、声、固废等方面的污染防治措施，使拟建项目的社会、经济效益与环境相协调，为工程建设和环境管理部门的决策提供科学依据。

五、征求公众意见的主要事项：

① 对该项目的选址态度；

② 该项目对您生活的影响；

③ 您认为本项目最大的环境影响是哪些方面；

④ 您认为应该采取什么样的环保措施；

⑤ 您认为本项目对当地的经济发展起到什么样的作用；

⑥ 其他有关环保方面的建议。

六、公众提出意见的主要方式：

公众可自本公示之日起10个工作日内，通过向建设单位或评价单位来函、来电、传真、发送电子邮件等方式提出意见。

广东制造构建梯次型格局 篇3

2008年国际金融危机后，在面临发达国家再工业化和发展中国家低要素成本的“双重挤压”，面临本土资源要素和生态环境的“双重制约”“广东制造”奋力转型，迈向中高端，已初步形成梯次型现代产业体系。

“车间革命”重构生产方式

在东莞劲胜通信公司，打磨车间见不到往日忙碌的人工身影，取而代之的是75台机器人周而复始的劳作。从取放物料到搬运仓储，从清洗检测到虚拟设计，所有工序实现自动化。

“以前需要204名工人，负责开机、物料等环节，现在开机员、物料员完全被机器人替代，只剩下13人负责品检、技术和生管。” 劲胜通信公司副总裁黄河说，“机器换人”颠覆性提升生产效率，单线可同时生产9个型口，200台机床释放出300台的产能，预计未来一年半就可收回成本。

在不少企业家看来，“机器换人”并非应对用工难的简单策略，而是对制造业生产方式的一次革命。广东省社科院研究员邓江年说：“‘世界工厂一度成为广东转型升级的负担，但事实证明，车间创新是大有前途的。”

随着广东撬动千亿元资金入市，以车间为单元的新一轮技术改造陆续在上万家规模以上企业展开。推动劳动密集型产业引进国内外先进技术和设备，解决传统产业发展的薄弱环节，广东产品的附加值不断提升。

“通过对生产车间升级改造，满足智能化、信息化生产需求。以前制造一台电梯的周期是30天，现在已经减少至15天。”佛山菱王电梯董事长梁永标说。

“车间革命”在不断提升企业在产业链中的位置，使得企业从加工制造底部向研发、设计、品牌延伸。曾靠为三星、华为等跨国公司做代加工起家的劲胜通信公司正在向服务型制造业方向发展。黄河说：“现在已有多家企业前来洽谈建设智能工厂事宜，未来我们将转型成为全国企业的智能制造系统解决方案服务商。”

“创新+”夯实产业基底

在经过15年的发展之后，靠卖宿舍家具的广东连盈家具有限公司走到尽头。去留之际，2012年10月，50岁的公司董事长张锡林决心转型电商，让他的公司获得了新生。

触“网”生变。如今，连盈走出东莞，已成为韩国三星、南方航空等知名公司的供应商。张锡林告诉记者，公司销售额连续3年按100%的速度增长，2015年营业额达到3000万元，预计2016年有望销售过亿元。

“以前是以产定销，现在是以销定产，借助互联网+，公司商业模式为之一新，生产更加柔性化。”首尝“电商甜头”的张锡林进一步拓展公司业务。2014年，张锡林将诺基亚东莞工厂生活区改造成聚大电商产业园，为园区近百家企业当起了“电商保姆”。

近年来，以新技术、新产品、新业态、新模式为主导的“四新”经济正在擦亮广东转型升级的底色。广东省社科院区域与企业竞争力研究中心主任丁力说：“没有落后的产业，只有落后的技术和商业模式。向传统优势产业植入创新基因必定焕发新的生机。”

“专业镇”是广东经济版图的重要战场。横沥，中国模具制造重镇。得益于协同创新，近3年来全镇GDP仍保持两位数高速增长，跻身百亿元大镇行列，成为全国经济发展的一缕亮色。

2012年9月，由横沥镇政府与上海交通大学、东华大学、广东工业大学等6家高校院所共建的横沥模具产业协同创新中心成立。作为公共服务创新平台，600多家模具企业足不出镇就可向院士、教授提出技术需求。

液态金属是台一盈拓科技股份有限公司研发的新材料。凭借其高强度、高弹力、耐腐蚀等特点，公司由模具行业延伸至手机零部件制造、义齿制造、航空航天等多个制造产业。“这一转变与镇协同创新中心科研专家的共同努力分不开。”台一盈拓科技股份有限公司副总经理杨海说。

“以前的发展就是搭便车，赶上改革开放的好时机，遇上国际产业转移的好机会，靠要素驱动发展起来了。在经济进入新常态下，我们必须从搭便车转为买车票，乘坐创新号列车，才能跑得快。”横沥镇委书记陈锡稳说。

打造梯次型现代制造格局

纯白色的“X”型机体，四支飞快转动的螺旋桨，机腹吊挂迷你相机。由深圳大疆创新科技有限公司研发生产的无人机，凭借自主研发的完整技术链条，引领全球无人机技术革新和消费热潮。

“我们不会设想去做世界二三流产品，靠便宜取胜。归根结底这是品位的问题。”大疆创新科技有限公司创始人汪滔说，“我希望中国制造很快也会变成‘高质量和‘品位的代名词。这是我现阶段的梦想。”

凭借对产品的极致专注和核心技术的不懈追求，大疆成为继华为、比亚迪之后广东高端制造的又一张亮眼名片。以创新驱动发展作为“核心战略”和“总抓手”“广东制造”逐步转换发展轨道，向“高精尖”要动力。2015年全省先进制造业增加值14712.7亿元，增长10%；高技术制造业增加值8172.2亿元，增速达9.8%。

创新引领，前瞻布局。作为国家自主创新示范区，深圳提前布局新能源汽车、节能环保等7大战略新兴产业和生命健康、航空航天等4大未来产业。过去5年，深圳战略性新兴产业增加值年均增长17.4%，增加值占GDP比重由28.2%提高到40%。

在研究广东的经济学家看来，广东的制造业格局已形成了更加合理、不断优化的梯次型产业体系。2015年，广东第三产业占GDP的比重为50.8%，首次超过50%。

项目型制造 篇4

企业生产计划体系是企业运营中重要的环节之一。传统企业生产计划体系以职能化、标准化作业内容为管理对象,以计划职能部门为管理中心,根据部门职责分配计划责任和实施责任,以年度预测计划、季度的滚动计划和月度的实施计划作为计划基准,以定期的计划协调会和生产调度会作为计划调整和差异控制手段。企业生产计划体系不合理,容易在生产过程中引起影响企业运营的诸多问题,如生产计划性差、生产计划轻重缓急不分、工时产能分析不完善、生产品质不稳定、生产计划变更频繁、计划部门的生产计划与销售部门的销售计划不同步、物料计划及物料进度与生产计划不能协调同步作业等。近年学者和企业家在企业管理方面提出很多管理模型和创新方法[1,2,3,4,5],如张浩等(2011)针对大型单件小批制造企业,研究了多层次多项目计划模型;翟勇洪(2012)针对闭环供应链的复杂性和高度不确定性特点,探讨了闭环供应链下再制造企业综合生产计划的内涵、特点、构架及影响再制造APP的不确定因素,建立了较合理的再制造企业综合生产计划体系;金钊(2016)在传统电机制造型企业中,提出拉动式生产计划体系。由于传统的企业生产计划体系难以满足装备制造型企业单件小批量生产模式,故本文在传统生产计划体系研究基础上,提出一种有效管理方法,将传统的企业生产计划体系扩展为订单项目管理体系或混合计划管理体系

1 项目管理在装备制造型企业生产计划体系中的重要性

1.1 企业生产计划体系

企业生产计划体系的计划层次如图1所示,包括主需求计划(master dement schedule,MDS)、主生产计划(master production schedule,MPS)和物料需求计划(material requirement planning,MRP)。MDS汇总所有需求,包括销售订单、销售预测或研发项目;MPS把需求具体化,并展开成物料需求计划和能力计划,它通过对关键项目的控制,达到计划量均衡、合理利用产能和准确及时生产的目的;MRP负责将MPS分解到研发部、制造部、采购部等可以执行的层级,进行生产作业的细排程(capacity requirements planning,CRP)。

1.2 装备制造型企业的管理特点

装备制造型企业通常是单件小批量生产,其特点是按用户订单的要求,生产规格、质量、价格、交货期不同的专有产品,这种产品具有较强的创新性和独特性[1]。然而传统的企业生产计划体系因管理鸿沟、职能鸿沟,容易造成销售计划和生产计划、生产计划和采购计划、物料计划与生产安排、产品调试与产品入库,各个环节脱节,生产过程无法管控,各部门形成操作孤岛。传统企业生产计划体系问题形成过程如图2所示,单个部门从流程来看没有什么问题,但跨部门就容易出现扯皮,导致客户交期不能达成、产品品质得不到保证,因而传统的企业生产计划体系难以满足装备制造型企业。

1.3 项目管理在装备制造型企业生产计划体系中的重要性

将传统企业生产计划体系扩展为订单项目管理体系或混合计划管理体系是应对上述问题的有效方法。装备制造型企业的订单可以作为一个项目,以客户需要为管理对象,建立以项目为索引的业务管理流程和成本核算模型,全流程管理及数据追踪运用项目管理方法,从进度、成本、质量3个维度对项目过程进行偏差控制和协调,达成客户交期和产品品质。

2 项目管理在装备制造型企业生产计划体系中的运用

2.1 生产计划流程的项目化管理

1)主需求计划

主需求计划的目标是整合并管理企业各种用户需求,包括预测需求和订单需求,即销售计划、预测计划或备货计划等,是主生产计划的输入。主需求计划在项目管理中相当于立项阶段,此阶段主要工作有识别客户需求和可行性分析。

①识别客户需求,由于装备制造型企业的特殊性,客户需求往往千差万别,因此要将客户需求以技术协议书等形式确定,防止项目验收由于技术指标问题引起纠纷。以本企业为例,由于客户特殊定制较多,以前销售部门签订合同,没有技术部门参与,有时签订的技术指标达不到,有时关键部件签订的保修期超过供应商提供的保修期,导致难以验收或成本超支。现在签订合同时,将技术协议书作为合同附件,既让项目团队明确项目目标,又有验收标准。

②可行性分析,主要从市场可行性、关键技术可行性和经济可行性(投入产出分析)3方面进行分析,避免失败的投入。

因此主需求计划是主生产计划的输入和源头,一定要收集各方需求进行分析,避免无谓投入。

2)主生产计划

主生产计划确定最终产品在每一具体时间的生产数量,是连接销售与生产的纽带,是物料需求计划的重要输入。主生产计划在项目管理中相当于项目规划。装备制造型企业将订单作为项目,进行计划分解,各部门联动,快速反应,共同达成客户要求。表1列出了装备制造型企业的排产计划,项目过程可分解为技术资料、物料采购、生产装配和调试检验4个阶段,每个阶段又可以细分为不同的节点;将分解的计划发到相应的部门,通过对节点的监控和偏差控制,确保整个计划的实施。当订单项目生产后,计划部根据订单,在系统中生成生产型物料清单;资材中心根据生产型物料清单生成采购申请;由采购专员进行采购,期间穿插仓库人员的收发货行为。针对每一个项目的订单、生产、采购和出入库等信息都要通过系统进行流转,打破了部门间的壁垒。在整个过程中,以项目为纽带将各个环节有效地衔接起来。各关键部门相互配合,提高了业务效率。通过对每个节点的有效控制,确保客户交期。

3)物料需求计划

物料需求计划是根据产品结构各层次物品的从属和数量关系,以每个物品为计划对象,以完工时期为时间基准的倒排计划,按提前期长短区别各个物品下达计划时间的先后顺序,是一种工业制造企业内物资计划管理模式。物料需求计划是根据市场需求预测和顾客订单制定产品的生产计划,然后基于产品生成进度计划,组成产品的材料结构表和库存状况,通过计算机计算所需物资的需求量和需求时间,从而确定材料的加工进度和订货日程。

物料需求计划是以物料为中心组织生产,要求上道工序应按下道工序的需求进行生产,前一生产阶段应为后一生产阶段服务,各道工序做到既不提前完工,也不误期完工,因而是最经济的生产方式。物料需求计划解决了物料转化过程中的几个关键问题:何时需要,需要什么,需要多少。它不仅在数量上解决了缺料问题,更关键的是从时间上来解决缺料问题。

物料需求计划采用项目管理的关键路径法。关键路径法是指不考虑任何资源限制的情况下,沿着项目进度网络路径进行顺推与逆推分析,计算出全部活动理论上进行的最早开始与完成时间,最晚开始与完成时间。物料分为长周期和短周期物料,物料需求计划既要缩短长周期物料的采购时间,如通过安全库存或在设计阶段提前识别,又要让短周期物料在需要的时间内到达,减少现场库存压力。

装备制造型企业以项目的方式进行排产计划生产,涉及到物料清单(bill of material,BOM)管理。BOM按用户订单制定,不同的客户需求不一样,相应的BOM也不一样。有些企业将BOM设计为3层:1)超级BOM,包括产品相关的主机型号及选配件;2)订单BOM,根据销售订单情况从超级BOM中选配后生成的BOM;3)项目BOM,由订单BOM进行调整后形成的最终指导采购和生产的用料清单。采用这种方式,有利于公司运营管理、业务跟踪、财务分析和绩效考核。

2.2 PMC和PMO的实施应用

生产及物料控制(product material control,PMC)通常分2部分:

1)生产控制,主要是生产计划与进度控制;

2)物料控制,主要是物料计划、采购、物料调度和物料的控制(坏料控制和正常进出用料控制)等。

传统的PMC仅限于对生产和物料的计划,而装备制造型企业还需考虑到销售需求计划、研发设计计划,跨部门的协调和监控。从这个意义上来说,PMC部门是企业“心脏”,统筹营运资金、物流、信息等动脉,是企业生产及物料运作的总调度。它相当于项目管理中心,对组织内的多项目进行管理和监控。

2.3 SAP系统的协同应用

许多企业为无缝整合关键业务流程,实现跨部门协同,引进SAP系统,从而实现流程规范化、数据标准化、财务一体化、质量一体化、库存明细化,将业务运作过程中物流、资金流、信息流集中到统一的平台进行管理,打破部门间的界线,建立以流程节点为控制核心的信息系统,如图3所示。

SAP系统建立以项目为索引,从项目管理3要素(进度、成本、质量)对生产计划体系进行管控。

1)进度管理,整个业务流程的每个环节都有记录,甚至连收料、检验、入库都有时间记录,哪个环节有问题一目了然;

2)成本管理,以序列号或生产批号进行查询,对每一个(批)产品的投入成本和标准成本进行对比,从而评估投入产出比;

3)质量管理,每一个过程都可以追溯,如从来料检验记录可得出供应商评估数据;也可追溯某一批次的零部件版本号,为客服维修配件建立依据。

3 结语

本文针对企业生产计划体系难以满足装备制造型企业单件小批量生产的问题,以项目管理将企业各职能部门(如销售、研发、计划、采购、仓库、生产、品质、客服、财务等部门)连接成一个处理系统,以项目经理为领导的跨部门团队,实现主需求计划、主生产计划和物料需求计划的有机融合。

摘要：针对传统企业生产计划体系难以满足装备制造型企业单件小批量生产方式的问题,采用项目管理方法,将生产计划体系扩展为项目计划体系或混合计划体系,以业务流程为导向制定项目计划,实现跨部门协同,对过程进行偏差控制。采用以跨部门团队的扁平化组织形式,按照项目的技术和方法进行管理,更好、更快地实现目标,提高客户交期达成率及满意度。

关键词：项目管理,装备制造型企业,生产计划体系

参考文献

[1]张浩,任南,史恭波,等.采用MWBS的造船工程多层次多项目计划模型及系统研究[J].现代制造工程,2011(10):8-13.

[2]翟勇洪.闭环供应链下再制造企业综合生产计划体系[J].现代管理科学,2012(12):109-111.

[3]金钊.传统电机制造型企业如何建立拉动式生产计划体系[J].中国经贸,2016(6):46-47.

[4]丁斌,陈晓剑.客户服务型供应链生产计划体系[J].系统工程,2005,23(10):58-62.

[5]张春城,刘明忠,陈鹏,等.基于ERP的毛纺织企业混合生产计划体系研究[J].中国制造业信息,2005,34(6):78-81.

制造型企业如何降低成本系列 篇5

企业大大小小的流程少则几十个，多则成百上千，这么多的流程是否是最优化的流程呢?这些流程是否都发挥了作用呢?首先我们要探讨的是企业制定这么多的流程的目的是什么，从目的出发来检讨流程的有效性和效率是否最高。制定流程的目的大概有这么几个：一是告诉使用者在做什么事的时候应该找谁做，怎么做。这是方向性的作用，类似于各个路口的交通指示牌和指示灯，即指明去什么地方的方向，也告诉你什么时候该停，什么时候可以通行等等信息。第二个目的是信息传递。比如很多企业在供应商送货后，会将送货单copy一份给采购部门，这就是将到货信息给采购部门一份，让其了解采购订单的执行情况。第三个目的是控制作用。很多企业，尤其是民企和台企，一张单据可能需要三到五道关卡审批，甚至最高审批到总经理。这么审批的目的主要还是控制单据所列的内容，比如一笔采购费用要支付，必须从采购主管审批到财务主管、再审批到财务总监、总经理等等领导，目的就是控制采购费用的支付。那么这么多的审批是否有效呢?本人见过很多的企业的流程，实际上很多流程环节是多余的，说白了大家都是橡皮图章，盖得多了就麻木了，没起到监督作用，不仅浪费了大家的时间，导致工作效率低，而且要真出了点什么事，大家都没责任，因为要担责的人太多，罪不责众，所以最后这个恶果还得老板来添下去。以下我以几个现实流程为例来说明。

案例一，某大型机械企业，制定车间材料采用投料制：仓库根据计划部门制定的生产计划，配套一次性将一周的材料到车间，如果有些材料(如螺丝等)不能按计划投，则会按包装数量整包整包去投。物料计划部门在统计库存的时候并没统计到车间这部分的库存，因此仓库的库存也不断在增加，车间物料也越积越多，库存所积压的资金金额相当庞大。我们在调研时问工作人员为什么这么制定流程，该公司员工说，我们之前一直这么做，而且我们是模仿另一家国内行内老大企业的作业流程(很多管理人员来自于那家行内老大)。这个流程也许在其他公司运作没有问题，每家公司的管理水平是不一样的，所以其他公司能用的流程到自己来用的时候不一定适用。后来我们建议将此流程修改为按单发料，并结合余料退库和车间库存设现场仓等措施，将所有库存纳入ERP系统统一管理，这样很快将库存降了下来。

案例二，某企业在设定材料入库流程的时候，规定材料必须确定单价后才能入账，单价由仓库输入电脑，并且如果一张入库单中有一个项的材料不合格，则不能入库，

很明显，该流程犯了职责不清晰，控制不合理的错误。单价之类属于资金的问题不属于仓库来管，实际上也管不了，因为采购单价并不是仓库跟供应商谈定的，仓库的基本职责是保证库存数据的准确及时。规定入库单必须全部合格才能入口也是为了减少仓库和财务的工作量而设定的，但对库存的准确性和采购对订单的监控无疑都无法满足，直接影响到计划部门，最后结果就是库存不断增加。还带来一个问题，这个客户说，他们的供应商在报价的时候，多家供应商报的价格基本一样，因为在仓库随时可看到材料的单价。我们修改后的流程是将单价剥离开来，交财务部门处理，仓库按检验合格数实时入库存账。

案例三，某企业流程规定，凡是外购材料，编码由仓库部门编码，半成品和成品由技术部门编码，并且在流程中并没有设定审核的控制，品名规格的书写也没有一定的规范，结果是一个物料编出很多编码，在建立物料清单(BOM)的时候有时用A代码，有时用B代码，采购的时候就要多采购，有的时候A代码所对应的 BOM被弃用后，A代码对应的材料就用不到了，结果就是变成呆滞料。这个流程首先我们制定了统一的编码原则和配套的品名规格书写规范，并将编码统一交由总部的技术部门统一编码，各分厂在需要建立新材料的时候，填写一份物料的身份详细资料来到总部申请物料号码，这样不仅分厂内部的物料库存大大降低，而且实现了集团物料需求的统一调度(当然还有其他的措施配套)，整个集团的库存也因此可以共享。

案例四，某企业的生产计划流程规定，生管部门做好的计划，必须经销售部、物控部、生产部审批，并报生产总监审批后方可执行，一个计划签核下来需要三到五天的时间。这个流程看起来应该说是没什么问题，虽然时间比较长，但每一步都不能省，因为如果不经过这些部门的审核，计划可能就执行不了，变成废纸一张。这里面主要的问题就是缺少一个公共的信息平台，将销售、采购、库存、生产等等相关的信息共享出来，让计划部门来根据现实情况来制定计划，所以只能通过签核过程或生产调度会之类的形式来统一协调各部门的进度。这个流程在应用ERP后就废除掉了，生产计划部门直接利用ERP中的相关信息来制定和调整计划，当然要求相关部门必须及时将信息反馈到ERP系统中去，这是上ERP系统最基本的要求。

以上案例都不是非常复杂的案例，但是是常见的情况，只要稍加改善就能产生效益。流程的改善除了本身的问题的改善外，还有流程流通过程效率的提高，比如审批流程，可以通过使用自动化办公系统(OA)来实现效率的提高，而且不会漏单，即使出差在外也可以审批，保证流程可以不间断。

生产制造型企业物流模式选择 篇6

1 生产制造型企业和物流

相比于西方发达国家, 我国的物流行业起步较晚, 物流体系基础建设不健全, 相关方面的法律法规也相对滞后, 但是这并不影响物流在产品的生产流通过程中发挥的重要作用。据统计, 我国工业企业生产中直接劳动成本占总成本的比重不到10%, 而物流费用达到了40%。在产品的生产销售过程中, 用于加工和制造的时间仅为10%左右, 而用于流通的时间却占了90% (许明星, 2009) 。考虑到物流费用在产品成本的比重, 以及流通时间在产品生产销售过程中的占比, 选择合适的物流模式, 降低物流成本, 加强物流管理已成为企业降低生产成本, 提高企业利润, 增强竞争力的重要手段。

2 生产制造型企业的物流模式

物流模式的选择是指一个企业选择用何种方式来运营其所需要的物流活动, 对于生产制造型企业来说, 主要面临两种模式的选择:自营物流模式和物流外包模式。

2.1 自营物流模式

自营物流模式即企业自建物流配送系统, 是指企业自身来完成从原材料采购到产品销售的一系列运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等环节的物流模式。这是目前国内生产、流通或综合性企业普遍采用的一种物流模式。

2.2 物流外包模式

物流外包是企业放弃自营物流的业务职能, 将相关物流业务和配送任务委托给第三方专业物流服务组织或其他机构的行为 (王晓丹, 2012) 。根据物流企业是否与生产制造型企业形成战略联盟关系, 物流外包又可分为部分外包和第三方物流两种模式。

物流部分外包是企业在物流外包决策中的一个短期行为, 即在某特定时期企业产生对外部物流的需求, 是对物流业务的部分购买行为。在这种模式下所外包的物流业务只是临时性的或对企业自身不足的物流职能的补充。

第三方物流 (Third Party Logistics, 简称TPL或3PL) 国外常称之为契约物流、物流联盟、物流伙伴或物流外部化等, 是指由商品的供方和需方之外的第三方提供物流服务模式。第三方不参与商品供、需方之间的直接买卖交易, 而只是承担从生产到销售过程中的物流业务, 包括商品的包装、储存、运输、配送等一系列服务活动。

3 对比自营物流和第三方物流

3.1 自营物流的优点

自营物流最大的优点是企业直接控制物流配送, 有效协调物流活动中的各个环节, 及时准确地解决物流过程中出现的问题, 并根据顾客需求和市场信息来制定和调整战略以改善物流服务现状, 提高企业的市场竞争力。同时, 由于运输配送环节都是由企业自行承担, 企业能够有效地避免在这一过程中可能发生的信息泄露, 确保企业的商业秘密不被泄露。此外, 使用自营物流, 可以减少和避免与第三方物流的交易活动和交易费用, 从某种程度上节约企业的运营成本, 而自营物流也能更好的提高企业的知名度, 增强消费者对企业产品的信心。

3.2 自营物流的缺点

任何企业的业务都由“核心业务”与“非核心业务”构成。对于生产制造型企业而言, “物流活动”是非核心业务;对于第三方物流服务供应商而言, “物流活动”正是其核心业务 (李兰冰, 2005) 。自营物流最大的缺点是庞大的投资。企业投入大量资金用于建设物流系统, 购买运输设备, 这必然减少生产制造型企业在其核心业务上的投入, 不利于企业的稳步发展和市场竞争力的提高。同时, 物流作为企业的非核心业务, 并非企业擅长的活动, 在运营过程中可能出现运输规模有限, 配送范围小, 专业化程度低, 成本较高等问题, 无法最大程度的满足企业的配送要求和客户的到货需求, 从而降低客户满意度。

3.3 第三方物流的优点

相比于生产制造型企业的自营物流, 物流活动是第三方物流企业的核心业务, 在完成物流活动方面, 第三方物流服务供应商具有生产制造型企业不可比拟的优势。借助第三方物流完成物流活动, 企业不需要投入大量的资金建立自营物流, 可以把资金用于发展核心业务, 从而改善经营状况, 提高市场竞争力。第三方物流专业化程度高, 经验丰富, 经营规模大, 经营范围广, 在节约运输成本上有经济优势。同时, 第三方物流企业在信息网络和配送节点两个方面都具有资源优势, 能够用最低的成本来最好的完成物流活动。

3.4 第三方物流的缺点

企业将物流交给第三方负责, 最大的缺点是对物流的控制力减弱, 对于物流过程中的各个节点不能完全把控, 物流风险有所提高。由企业直接对应客户到第三方对应客户, 可能会出现沟通不顺畅, 出现问题不能及时解决, 无法有效调整应对策略等问题。此外, 还有可能出现商业信息泄露, 企业和物流衔接不当, 货物未能及时送达等情况, 从某种程度上会影响企业的信誉。

4 第三方物流的选择

4.1 第三方物流的现状

有资料表明, 第三方物流在发达国家已经成为一种主要的物流模式。据统计, 在美国第三方物流占整个物流规模总量的比例为57%, 在日本为80%, 欧盟为76%, 而在我国, 第三方物流仅占整个物流规模总量的18% (邓汉慧, 徐军玲, 2003) 。

中国仓储协会第六次物流市场需求状况调查结果显示, 56%的生产制造型企业的原材料物流由供货方提供, 而由企业自营的占25%, 全部交给第三方物流企业运营的只有19%。在制造业企业的成品销售物流中, 16%的企业执行主体是企业自身, 31%的企业将成品物流交由第三方物流企业处理, 53%的企业选择部分自理和外包相结合的方式 (许明星, 2009) 。

以上数据表明, 目前我国物流业大部分还是处于传统物流的状态, 物流大多数分散在各企业和各部门-企业自营物流为主, 第三方物流为辅。尽管第三方物流在西方出现不到20年的历史, 而在我国只有不到10年的时间, 但是第三方物流在降低企业物流成本, 提供专业化物流服务, 完善社会职能方面发挥着重要作用, 未来一定会越来越多的生产制造型企业选择第三方物流来完成企业的物流活动。

4.2 第三方物流选择分析

企业在作出是否选择第三方物流的决策时, 要根据企业的实际情况出发, 即核心业务和非核心业务理论。毫无疑问, 生产制造型企业的核心业务是发展生产, 提高企业产品的市场竞争力, 而物流活动并非生产制造型企业的核心业务, 将非核心业务交给专业的企业来打理, 无疑可以节省成本投入, 将更多的资金投入到企业的核心业务。同时企业还应当综合考虑自身企业规模, 产品特征, 销售范围等因素, 从而在自营物流和物流外包的选择上作出更有效的决策。

4.3 慎重选择第三方物流供应商

第三方物流供应商是生产制造型企业物流外包业务的执行者, 其实力水平和服务质量直接影响物流外包的好坏, 因此选择合适的物流供应商是企业作出物流外包决策的重要因素。在选择第三方物流供应商时候, 企业应明确自身物流需求, 选择适合企业需要的供应商。除了将价格作为主要参考因素外, 还应当综合考虑供应商的业界声誉, 专业水平, 业务规模, 业务范围, 服务质量, 过往经验等因素, 确保所选择的供应商能够符合企业要求, 满足企业需要。在签订外包合同时, 应当明确划分双方责任, 避免责任不清权责不明, 实现企业利益最大化。

4.4 加强信息管理和信息保密

在物流外包的过程中, 企业和第三方物流供应商之间的信息共享和信息衔接至关重要, 任何信息不对称都有可能导致货物配送错误。因此, 企业应当加强信息管理, 建立信息共享机制, 及时准确的将物流需求发送给第三方物流供应商, 以便安排物流活动。同时, 物流供应商也应当积极反馈物流进度:提货时间、车辆信息、物流进度、抵达时间以及配送过程中发生的异常状况都应第一时间反馈给企业。此外, 双方在信息共享的同时, 还应当做到信息保密, 确保不泄露对方的商业机密。

4.5 制定合理的物流绩效考核标准

为了加强对第三方物流供应商的管理, 企业还应当根据自身物流需求制定合理的物流绩效考核标准。常见的绩效考核项目有:准时提货/交货率, 订舱满足率, 物流事故运输率, 关务操作异常率等。参照考核项目, 定期对物流供应商进行绩效考核和评估, 严格规范和约束物流供应商的物流行为, 及时发现物流活动过程中发生的异常情况和可能出现的风险, 就此进行协商改进, 从而避免事态恶化和给双方造成严重损失。

5 结语

物流作为产品生产销售过程中的一个重要环节, 对于企业降低成本, 增加利润, 提升市场竞争力发挥着重要作用。生产制造型企业应当根据自身需求选择合适的物流模式来降低物流成本, 而在选择第三方物流供应商时, 应当综合考虑各方面因素, 选择最优供应商, 同时加强对供应商的规范、约束和管理, 从而确保合作顺利, 实现双方利益最大化。

参考文献

[1]邓汉慧, 徐军玲.制造型企业与第三方物流企业的战略联盟[J].当代经济, 2003, (6) :48-49.

[2]李兰冰.生产制造型企业的物流外包决策[J].物流技术, 2005, (1) :7-8.

[3]王晓丹.生产制造型产业集群对物流外包的作用影响研究[J].物流技术, 2012, 31 (12) :10-12.

现代制造型企业采购成本控制研究 篇7

一、货物总成本及采购成本构成分析

(一) 当前研究的局限性

国内外学者普遍都认为, 采购成本的组成由三部分构成, 即:采购成本=物资成本+采购管理成本+储存成本。其中:储存成本=仓库保管费+存货损坏费+其他费用;物资成本=物品单价火数量+运费+其他相关费用;采购管理成本=人力成本+办公费+差旅费+信息费。显然, 这种界定采购成本的方法存在一定的局限性, 它忽略了企业采购准备阶段的成本 (如:确认需求, 调查货源及选择供应商等) 以及因采购所引起的不良质量成本等。

(二) 采购成本内涵

当企业在选择供应商的时候, 他们应该预先估测作为所有权的全部成本 (TCO) 。广义上, TCO应该包括所有相关的成本, 如获取的价格, 购买时所需的管理成本等。一个总成本的形成要求工程、采购、质量、制造等部门的相互协调。分析成本要素的一种方法是建立一个考虑三部分成本构成的模型, 这三个部分是: (1) 交易前成本; (2) 交易中成本; (3) 交易后成本。其中交易前成本部分由确认需求、调查货源、选择合适的供应商、把供应商增加到国内系统、培训等部分产生的成本组合;交易中成本部分由价格、安排订货或者准备、交货或者运输、关税和其他税收、账单或者支付、检查、零件退回、追踪和更正等部分的成本构成;交易后的成本由生产线上的废品、售前拒收的次成品、现场故障、现场修理或者更换、顾客信誉或者企业商誉、修理件成本、维护及修理费用等等成本构成。

(三) 成本构成模型

在构成货物总成本中, 主要的成本构成为货物价格, 货物获取过程中的运输成本及存储成本, 从确认需求、选择供应商到交易过程及交易后的人力成本和管理成本, 采购过程中因质量问题造成的相关损失成本, 以及关税/税收等支付成本。从中可以看出, 有些成本要素是有形、容易测量的, 有的是无形且难以计算的。本文把采购成本界定为:发生于采购过程及采购结束后因采购而引起的 (主要是采购造成的不良质量成本) 所有相关成本。主要包括:寻找、选择和管理供应商的成本, 材料价格, 交货和运输成本, 由于采购材料的质量问题引起的检查、退货、现场故障、维护及修理费用、更换、销售损失等质量成本, 及其它成本 (主要为确认需求, 税收等) 。这样我们就可以把采购成本的构成模型构建如下:采购成本= (寻找、选择和管理供应商的成本) + (材料价格) + (交货、运输和仓储成本) + (采购材料的相关质量成本) + (其他成本) 。

二、降低各项采购成本的策略

(一) 降低选择、使用及管理供应商成本的策略

根据价值工程 (VE) 的原理, 价值=功能 (效用) /费用或V=F/C, 我们知道, 企业要提高其寻找、选择和管理供应商时的价值, 可以从两方面着手, 即提高供应商所能够提供的功能或减少寻找、选择、使用和管理供应商过程中的费用。首先, 一个企业选择供应商, 除了要支付购买供应商产品的产品货款外 (产品成本) , 还需要在供应商从选择到确立合作或淘汰的整个过程中支付转换成本和使用成本。以下从质量成本的角度和供应商转换成本的角度, 建立一个通用供应商评价和选择的模型。

假设企业当前有某同类产品的供应商数为m, i代表其中的第i家供应商 (1≤i≤m) 。设供应商i的产品成本为Ci, 使用成本为UCi, 而转换成本为SCi, 则企业当前的最优供应商满足Min (Ci+UCi) , 企业的最差供应商满足Max (Ci+UCi) , 并由 (Ci+UCi) 的大小来判断出所有该产品供应商的优劣次序。关于是否选择市场上的潜在供应商以替换现有的供应商, 可以通过以下方法判断。

假设市场上该同类产品的潜在供应商数量为n, j代表其中的第j家供应商 (1≤j≤n) 。设供应商i的产品成本为Cj, 使用成本为UCj, 而转换成本为SCj, 则当Ci+UCi+SCi≤Cj+UCj+SCj (潜在供应商的SCj=0) 时, 继续使用供应商i。当Ci+UCi+SCi>Cj+UCj+SCj (潜在供应商的SCj=0) 时, 则企业应该选择市场上的供应商j来替换现有的供应商i。

最后, 根据以上两个不等式可以对现有和潜在的供应商进行两两比较, 最终确定企业的最优供应商集合, 从而降低采购过程的供应商选择、使用和管理成本。此外, 在确定企业的合适供应商后, 企业应该通过与供应商合作谋求共同发展, 并与最优的供应商建立合作伙伴战略关系或战略联盟, 以此来降低企业成本和提高供应商的效用。而相关的研究也证实了企业对供应商实行战略管理有着重大的贡献。如:Graham、Daugherty和Dudley发现了他们研究的组织在三年合作期间, 逐渐实施成功的六个战略和相应的六个结果。这六个战略是: (1) 减少平均交付批量规模; (2) 减少供应商总数; (3) 减少采购每项物品的供应源数目; (4) 增加合同/协议的时间长度; (5) 提高交付到工厂的频率; (6) 在质量认证阶段增加供应商参与度。六个结果是: (1) 提高了供应商运作/执行质量; (2) 提高了新进商品的质量; (3) 降低了供应商的总成本; (4) 采购方组织的总成本降低; (5) 即使采购方有变化, 供应商也能达成一致的交付日期的能力增强; (6) 即使供应方有变化, 采购方也能达成一致交付日期的能力增强。

(二) 降低采购材料价格的策略

调查结果表明, 在制造公司中, 实物费用占总采购费用的百分比为61%, 这一比例远远高于服务公司与政府组织。这就是很多制造企业把降低采购材料成本作为利润增长点的原因所在。企业严格控制材料采购进价要做好以下几个方面的工作。

第一, 建立严格的采购制度, 尽量使得采购流程标准化。研究表明采购流程的标准化能够有效地降低成本。完善的采购制度, 既能规范企业的采购活动, 提高效率, 杜绝部门之间的扯皮, 还能有效防止采购人员的不良行为。要确定物料采购的申请人、授权人、采购员的权限, 并且能够使各职能部门在职能的分工上比较明确, 相互牵制相互制约, 形成一个各司其职、各负其责的以价格为中心的监督体系。杜绝由个人进行计划、采购、价格决策的现象, 使得采购活动的健康运作有一个良好的组织环境。

第二, 材料标准化。一般来说, 标准的、普通的材料在长时期内和短期内都是不太昂贵的, 而特种材料, 由于市场需求不大, 对方可能要价很高, 或者要求最低订货量很大, 或两者兼而有之, 这样, 企业为之不得不付出昂贵的代价。因此, 需要从产品设计时就要实行标准化。

第三, 建立价格档案和价格管理体系。收集、整理将要采购材料的市场行情, 分析其价格走势, 并掌握影响成本变化的因素, 从而对供应商提供的材料的成本构成做到心中有数, 并对重要的材料建立价格档案和价格管理体系。

第四, 采购形式的多样化。对所有将要采购的材料进行货币价值分类, 实行不同的采购方式。对于货币价值高的材料, 要加强对历史采购价格和成本构成分析, 坚持实行招标采购。对于价值低的“集中采购, 集中管理”的方式, 充分发挥批量采购的优势, 统一进行物资采购, 以达到规模经济。

第五, 招标采购的要点。可采用先测算底价, 再公开招标, 由招标小组统一组织进行开标、评标, 综合考虑投标单位的标底、产品质量、业绩状况、价格、技术和售后服务等因素, 最终确定中标单位。整个招标过程坚持公平、公开、公正的原则, 以批量优势降低价格, 节约采购成本。

第六, 灵活选择付款条款。在材料采购支付付款时, 可以灵活选择各种付款方式。在企业流动资金充裕时, 尽可能利用可选择的商业折扣、现金折扣;在银行利率较低时, 采用现金交易或货到付款方式;在采购国外材料、设备时通过选择支付的币种 (需要对各种币种的汇率及走势相当地了解, 能较准确地做出判断) , 以利用利率差异减少货币支付数来降低采购成本。

(三) 综合考虑订购时机、订购数量、运输方式

从货物总成本的角度可以看出, 获取材料的总成本不但有材料价格, 还包含运输成本和储存成本。通常在没有折扣的情况下的最优订货问题, 可以采用EOQ的方法求解订货点和最优订货批量。由于考虑到供应商可能采取批量折扣的方式, 因此, 正确选择合适的订购时机、采购数量及运输方式等, 对采购成本有着重要的影响。然而, 如何选择运输方式, 是选择盈利型的运输方式还是反应型的运输方式, 这又受到企业的供应链战略的影响。同时, 在同等条件下企业应该优先选择地方供应商, 因为这样不但可以得到地方政府的支持, 降低运输成本, 而且能够更有效地与供应商进行沟通与合作。至于应该如何确定其仓库地址、运输方式、库存水平及信息化程度, 企业应通过适当地协调这四个方面使其市场战略和供应链战略相匹配, 从而达到既满足市场要求又降低总的成本。

(四) 控制因采购材料质量引起的不良质量成本

本文在参考建筑业质量成本定义的基础上, 把制造企业的采购质量成本定义为制造企业为确保和保证采购材料的满意质量而发生的费用以及没有达到满意质量所造成的损失, 包括四类:一是预防成本, 是为消除损失, 采取措施以预防损失的相关费用。二是鉴定成本。鉴定成本是与测量、评估, 或那些为确保内部和外部顾客需求相一致的对产品、过程或服务进行的审核活动的所有成本的总和。三是内部损失成本。内部损失成本是在出货前由于产品或服务没有满足顾客要求而造成的所有损失的成本。与采购作业引起的内部损失成本包括在交货给内部或外部顾客之前, 评估、处置和纠正或替换有缺陷或不完善的材料的所有活动的成本。四是外部损失成本。外部损失成本是导致损失的产品或服务已经交货或发送给顾客后发生的所有与质量有关的成本。

关于整体上降低不良质量成本的问题, Feigenbaum提出了如何在预防成本上的投资可以降低鉴定和内外部损失方面的成本。Juran提出了分析的“经济的符合水平”ECL模型, 而Crosby提出了质量的“零缺陷”概念并在此基础上发展了“零缺陷”ZD模型。企业可以通过调整预防成本和鉴定成本使得企业的质量成本水平达到ECL或ZD曲线的最优点或区间, 并且通过不断的改进企业的技术结构, 使得ECL或ZD曲线本身发生移动。

制造企业在实际的采购工作中, 应该以长期改进的观点把长期的质量成本和全面的质量管理相结合, 在进行质量的持续改进和分析本企业采购的不良质量成本的基础上, 通过运用这两个模型, 调整企业的预防成本和鉴定成本使得企业的质量成本水平达到最优状态, 从而一定程度上降低企业的采购质量成本, 增强企业竞争力。

(五) 加强材料采购成本的管理

材料采购管理是从采购计划开始, 到采购询价、采购合同签定, 一直到采购材料进场为止的过程管理, 这个过程中我们要重点关注经济采购量的概念是如何在实际操作应用的。

首先, 应编制材料需用计划。材料的需用计划一般由项目的技术人员编制, 其主要依据是图示量和施工方案的选择等具体要求, 编制好的材料需用计划是物资部门确定经济采购量和编制材料采购计划的主要依据, 物资部门再依据采购计划确定订货点, 继而签定采购合同以及进行后期的存货管理。确定经济采购量。经济采购量就是项目一定期间材料存货相关总成本达到最低的一批采购数量;与存货相关的成本, 是指为形成和维持材料采购管理而引起的各项费用支出, 其总额随材料数量、价格等属性的变化而增减, 主要由订货成本、购买成本、储存成本和缺货成本四部分构成。确定经济采购量的目的, 就是使与材料有关的上述四项成本总和达到最低;根据施工项目的一般情况, 由于订货成本和储存成本相对较小, 重点要考虑购买成本和缺货成本之和的最小化, 最终得出一定期间的经济采购量编制采购计划。根据材料的需用计划和采购经济采购量的分析结果以及将要选择的合同类型编制采购计划, 说明如何对采购过程进行管理;具体包括合同类型、组织采购的人员、管理潜在的供应商、编制采购文档、制定评价标准等采购计划一般由项目物资部门制定;根据项目需要, 采购管理计划可以是正式、详细的, 也可以是非正式、概括的, 关键强调其正确性、及时性和可执行性。

其次, 应采购询价。采购询价就是从可能的卖方那里获得谁有资格、谁能最低成本完成材料采购计划中的供应任务, 确定供应商的范围, 该过程的专业术语也叫供方资格确认, 获取信息的渠道有招标公告、行业刊物、专业建筑网站等媒体。做好采购询价管理, 现在需要充分利用计算机管理系统, 借助网络优势, 快速地浏览和获取需要的信息, 从而保障采购询价管理、得到询价结果的高效率。

再次, 确认供应商和签定采购合同。选择供应商的主要参照条件就是在采购询价环节的评价结果, 当然也要参照其他标准, 如供应能力、历史信誉等。比如具体确定商品混凝土的供应商是一家还是多家, 一般都要考虑不少于两家供应商, 以防供应不及时导致停工风险的发生, 这里就需要考虑到混凝土浇注本身连续性等要求。采购合同就是在确定了供应商后, 项目与供应商之间签定的确保双方履行约定的一份法律文件;在签定之前, 需要对合同类型进行选择, 因为不同的合同类型决定了风险在买方和卖方之间分配;项目的目标是把最大的实施风险放在供应商, 同时维护对项目经济、高效执行的奖励;供应商的目标是把风险降到最低, 同时使利润最大化。常见的合同可分为以下三种:第一, 成本加奖励费合同:主要用于长期的、硬件开发和试验要求多的合同;第二, 固定价格加奖励费用合同:长期的高价值合同;第三, 固定总价合同:项目易于控制总成本, 风险最小;供应商风险最大而潜在利润可能最大, 因而最常用。

(六) 完善材料采购成本的控制体系

应遏制采购腐败, 在系统建设上全面完善。首先, 针对采购环节, 需要设置不同的岗位, 是为了防止采购权力过分集中, 加强互相制约和监督, 同时又不要影响各岗位人员工作积极性。一般来说, 项目需要设置采购总负责人询价员、合同员、采购员和库管员等五个岗位;采购总负责人全面负责材料的采购管理, 依据材料需用计划和岗位目标责任成本的管理规定等, 制定并执行采购计划, 协调并充分利用内部资源, 最终高效低成本地采购到所需要物资;询价员主要负责按计划探询市场中定向物资的信息, 书面提供给采购负责人和采购员, 同时进行文档的存档管理;合同员的职责就是管理合同文件, 随时监督合同执行情况;采购员的职责更多的是具体按合同, 以指定的价格和数量执行采购任务;库管员的主要职责是按标准验收材料入库, 材料进场后, 合理规划存放和使用, 尽可能的减少储存成本, 做好库房的管理。岗位设置的多少也不是一概而论, 要以项目的大小和施工时间的跨度等实际情况而定, 最终目的就是把事情做好, 建立好内部岗位间的权利制约机制。

其次, 选择符合标准的采购人员, 应具备一定的专业能力和沟通能力、具有法律意识、清廉等, 还要尽量避免项目最高管理者如项目经理的直系亲属担当采购总负责人。专业能力不仅包括对所负责的材料属性有一定的认识, 还要对材料管理的流程有一个清晰的思路;清廉的素质, 对经常与花钱打交道的采购人员来说尤其重要, 虽然在内部管理各个环节上采取了种种措施, 但对一线的采购人员来说, 还是不可避免地遇到供应商主动提供的种种诱惑, 怎样防止诱惑背后的陷阱设置, 就需要采购人员本身要具备清廉的素养和法律意识等等。还应对人员进行业务培训、法律常识培训、公司制度培训等等。业务培训重在提高业务能力, 比如采购的流程管理、采购经济采购量的确定方法、如何在新形势下做好采购询价等等;而法律常识培训和公司制度培训则重在在环境上约束非正常行为, 清楚和明确采购腐败的风险成本。

再次, 公司对各岗位成绩进行考评, 引进和制定科学的管理方法即绩效考核的标准是非常重要的, 它可以不断促进采购管理的各环节的持续改进, 对有效的工作给予肯定和鼓励, 对其他一些非增效工作就给予客观性的评定;目前在施工企业项目管理中这方面的差距普遍存在, 可以说是一项空白。

本文从货物总成本的角度出发, 指出了传统的降低采购成本方法的不足, 在考虑了质量成本的条件下, 提出了较为全面和系统的降低采购成本的方法, 具有一定的思考启发和现实意义。然而, 对如何优化采购与运输、设施选址及库存的问题没有提出详细的解决方法, 这是一项极其复杂的系统工程, 有待于进一步的研究。另外, 文章只是从理论模型上提出了降低采购质量成本的方法, 而在企业的实际运作中, 部分采购质量成本是很难衡量的 (如销售机会的丢失, 企业商誉等) 。

参考文献

生产制造型企业的成本控制 篇8

对于企业发展而言, 成本控制是至关重要的环节。其目标不仅仅是要尽可能降低成本投入, 而且还要配合好企业发展得长期战略规划。在不影响产品的质量和利润的前提下, 成本减少是企业获得更高利润的直接因素, 企业可以通过在现有的的经济规模、技术条件、质量要求等条件下, 降低消耗、提高劳动生产率、合理的组织管理等手段降低成本;另一方面企业通过改变生产要素的配置, 提高技术装备水平, 以及利用新技术、新材料、新工艺, 改进产品结构等措施来降低成本。此外, 企业的成本控制还要配合战略选择, 要配合企业为实施各种战略对成本控制的需要, 在企业战略许可的范围内, 引导企业走向成本最低化。成本领先战略的核心思想是以成本竞争为中心, 利用低成本优势在竞争中或者取得超过竞争对手的高额利润, 或者以低成本为依托, 通过价格竞争来扩大市场份额, 最终扩大企业的利润, 确立企业的竞争优势。

成本控制是一门花钱艺术, 如何将每一分钱花得恰到好处, 是企业面临的共同难题。企业在进行成本管理的时候, 往往将注意力集中在如何核算成本, 如何运用各种方式进行成本计量, 但是明确精准的核算必须基于有效的成本分析, 没有精确的分析就不可能产生精确的分摊与归集。其次, 全面有效控制成本, 让全体成员参与成本管理, 从而让成本降低更合理更科学, 各部门及每位员工的各项工作行为都对企业的成本会产生影响。在一个企业, 成本控制就像自上而下的成本金字塔, 公司的总指标可以按各部门分解, 各部门的指标还可进一步分解, 这样层层分解, 所有指标都可以落实到每位员工。各部门应充分了解通过哪些环节影响公司成本, 理解成本与自身工作的关系。成本控制在实践中还应该特别注意到不能只狭隘地将实际成本支出限制在标准成本范围内, 企业应随时关注成本标准并对标准成本进行重新评审和修定, 确保标准成本始终保持在积极的、先进的水平。工厂成本控制就是要立足于精确的工厂成本分析, 先进的成本管理方法以及全面系统的成本管理体系, 从工厂生产的业务流程到工厂管理体系, 全面把握成本控制的环节, 从源头上落实成本控制。

随着现代经济的发展, 赋予了成本管理全新的含义, 成本管理的目标不再由利润最大化这一短期性的直接动因决定, 而是定位在更具广度和深度的战略层面上。从广度上看, 已从企业内部的成本管理, 发展到供应链成本管理;从深度上看, 已从传统的成本管理, 发展到精益成本管理。企业供应链中的有关各方如供应商、制造工厂、分销商、客户等各环节的资源合理安排和有效利用, 整个供应链成本低于相互竞争的其他供应链, 该供应链具有较强的竞争能力, 处于供应链上的各节点企业的成本随着供应链成本的优化而降低, 企业的竞争力会得到加强。每经历一个营运周期就会产生毛利。因此, 加速周转也是提高利润的关键。

供应链成本管理:随着全球经济一体化的加剧, 跨企业、跨地区甚至跨国界的资源整合和优化配置正沿着产业链不断延伸。企业要在竞争中立于不败之地, 除了运用成本管理方法控制内部成本, 还应寻求新的成本降低方法, 那就是与同一供应链其他企业一起消减和降低不必要的供应链成本, 创造更有利的竞争优势。精益成本管理思想的精髓就在于追求最小供应链成本。在供应链的各个环节中不断地消除不为客户增值的作业, 杜绝浪费, 从而达到降低供应链成本, 提高供应链效率的目的, 最大限度地满足客户特殊化多样化的需求, 使企业的竞争力不断增强。价值流分析是供应链管理不善的成本, 供应链全面成本核算, 以利润和成本为导向的价值分析, 成本结果为导向的持续改进。供应链成本管理的主要环节:降低原料的采购成本;生产尽量降低产成品的加工成本;销售要保证产品和服务在顾客需要时准时到达。采购成本控制是通过采购成本降低的业务手段来确定最佳经济批量, 此外还可通过谈判, 早期供应商参与, 联合采购, 标准化采购, 价值分析等手段达到成本控制。供应链上的各个单位要有较强的合作意识, 互相之间密切配合, 加强整体效益的观念;突破标准成本对公司业绩的限制, 对标准成本及时进行重新审定和修正, 始终保持着一个积极先进的水平目标;有效地利用外部资源, 形成上下游企业的战略联盟关系等等在各供应链成本分析的基础上不断优化和整合供应链;消除不必要的浪费, 创造出最精细和最优化的供应链。

精益生产方式的核心:Just in time, 零库存, 快速反应, 内外和谐统一, 七大目标PICQMDS, 利润效率等这些理念成为制造企业追求的至高点。精益生产追求的低成本, 是通过消除七大浪费带来的成本, 等待的浪费, 搬运的浪费, 不良品的浪费, 动作的浪费, 加工的浪费, 库存的浪费, 制造过多 (早) 的浪费来实现。

全面质量成本管理:质量成本构成包括预防成本、鉴定成本、内部损失成本、外部损失成本;质量成本哲学就是要通过考虑质量成本曲线来选择企业最优的方案、第一次通过 (Do it right the first time) 也可以减少不必要的浪费和损失;质量成本管理包括目标的建立、模式的建立、流程设计、职责划分;质量成本核算包括科目的设立、数据的统计及汇总、分析报告、预算、控制及考核等;最后要采取措施进行质量成本的进一步改进。

内部控制与风险管理:为保证成本控制的质量就需要一套完整有效的企业内控与风险管理体系, 比如要考虑对于不兼容工作如何做到职责分离;要采取预防性控制和检查性控制;发现问题的方法手段包括审查书面资料法、客观实物证实法、审计调查法;以及内控制度的不断完善。《萨班斯法案》 (SOX) 在这方面给了我们很多借鉴和启示, 2001年12月, 美国最大的能源公司———安然公司, 突然申请破产保护, 此后, 公司丑闻不断, 规模也"屡创新高", 特别是2002年6月的世界通信会计丑闻事件, "彻底打击了 (美国) 投资者对 (美国) 资本市场的信心"。为了改变这一局面, 美国国会和政府加速通过了该法案。《萨班斯法案》的出台, 意味着在美国上市的公司不仅要保证其财务报表数据的准确, 还要保证内控系统能通过相关审计。该法案对违规企业的高管做出了轻则罚款、重则牢狱的惩罚规定, 苛刻严厉的404条款更是备受争议, 以至于一些公司以退市作为代价。但不可否认的是该法案对美国乃至世界的财务管理影响都非常大, 即便是已经退市的公司, 仍然认为《萨班斯法案》始终是值得长期遵循的标准。

由此可见, 成本控制绝不仅仅是单纯压缩成本费用, 而是要结合企业整体经营方向, 经营模式, 建立一套科学合理的成本控制体系, 才能实现站在更高的层面精确计量成本, 全面有效控制成本, 让全体成员参与成本管理, 让成本降低更合理更科学。

摘要：成本控制的过程是通过运用系统工程的原理, 对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程。精益成本的目标就是追求最小供应链成本, 与同一供应链其他企业一起消减和降低不必要的供应链成本, 使企业的竞争力不断增强。

论成本工程在制造型企业的实施 篇9

现代企业财务管理的目标是企业价值最大化, 而利润是体现企业价值的重要指标之一。根据目标管理理论, 目标利润=市场价格-目标成本, 制造型企业随着市场竞争的日益激烈, 市场上同类产品销售价格之间的差异日益缩小, 要实现企业利润的最大化, 根本途径是降低产品成本。只有降低产品成本才能提升企业核心竞争力, 才能在市场竞争中立于不败之地。成本是决定现代企业生存和发展的重大课题, 是决定产品竞争力的重要因素。制造型企业在企业内部推行成本工程, 形成有组织、有系统、全方位控制成本的成本管控体系, 实现企业的价值最大化。

1 制造型企业的特征

制造业是我国工业的主体, 制造业在工业总产值中的比重在90%以上。中国现有2400多万家中小企业, 其中70%以上都是制造业。制造型企业的特点是流程多, 通常以生产、销售某个或多个产品为载体, 一般会经过产品的设计和研发、原材料采购、产品的生产制造、产品的销售、售后服务等多个环节。企业的成本费用也伴随着企业的各种经济活动随之产生。控制成本必须从各个业务流程出发, 全面控制各环节成本费用。制造型企业要对自身成本费用进行控制必须从自身生产经营特点出发, 找出不同业务流程中成本费用的产生原因, 从而有针对性的制定措施, 控制和降低成本。

2 我国制造型企业成本管理中存在的问题

2.1 成本的重要性还没有根深蒂固

成本管理在我国企业管理中已经提了很多年, 但从目前企业管理水平看, 由于各种原因, 企业成本管理水平落后于科学技术进步、落后于企业发展速度的现象还非常普遍, 成本重要性还没有深入人心, 还没有形成企业文化的一部分。企业每一位员工, 上至董事长、总经理, 下至每一名工人, 都需要加强成本重要性培训和教育, 使降成本深入人心, 成为每一位员工的自觉行为。

2.2 成本管理不系统, 水平尚待持续完善

我国制造型企业成本管理方面个性化不强, 自我认识不足, 多数企业搞成本管理是一阵风, 形式上模仿外来的经验和制度, 导致可执行性差, 效果不明显。成本管理尚未完全融入企业经营管理的全过程, 不系统、不协调现象突出, 表现在较多的关注实物成本的多, 而系统的、全方位的、源头的管理还比较薄弱。

2.3 成本管理动力不足, 激励机制落实不到位

现实企业管理中, 成本管理缺乏源动力, 甚至有走过场, 搞形式主义的现象。为什么会产生这种现象呢?究其深层次原因是没有处理好责权利的关系, 成本管理责任分配体系出现了问题。搞成本工程应把成本管理变被动为主动, 把“要我降成本”的思想观念转变为“我要降成本”, 真正处理好责权利的关系, 让每一位员工享受到由于降低成本带来的好处。

3 成本工程在制造型企业的实施

3.1 成本工程的概念及内涵

成本管理与控制工程 (简称成本工程) 是一项基础工程、系统工程, 通过成本工程不但可以降低成本、提高效益、提高产品及企业的竞争力, 最终实现企业利润最大化, 而且可以通过开展成本工程来规范企业全方位的管理, 规范业务流程, 加强企业内部控制制度建设。

成本工程是从企业整体效益出发, 通过对产品的方案、设计、工艺、供应、生产、试验、服务、管理全过程、各环节的各种投入和耗费, 进行全面、科学的管理和控制。根据成本管理对象和内容, 建立标准成本, 规范成本核算, 开展成本分析, 下达成本指标, 进行成本考核评价, 完善约束和激励机制, 达到提供企业整体经济运行质量和经济效益, 从而实现企业价值最大化和提高核心竞争力的目的。

3.2 在制造型企业实施成本工程的做法

3.2.1 加强成本观念培训, 提高员工成本意识

态度决定行动, 要想保证成本工程在企业顺利成功实施首先是企业的高层领导必须高度重视成本工程工作, 任何事只有领导真正重视了成本, 员工才会重视。公司的最高领导人必须从战略的高度认识成本对企业的重要性, 认识到成本决定着企业的生死。其次推行成本工程必须提高广大员工对成本管理的认识, 加强成本重要性的宣传教育, 培养全员成本意识。成本培训是一项长期的、系统的过程, 企业应配备相应的人力、物力, 通过成本意识培训使企业上下同心, 目标一致、步调一致。另外培训必须做到横向到边, 纵向到底, 企业只有从上到下、从左到右, 全员、全面、全过程的去管理和控制成本才能最终实现降低成本的目的。

3.2.2 加强组织管理体系建设

成本工程组织管理体系是实施成本工程的主体, 企业应根据自身组织机构特点制定自身成本工程组织管理体系。一般可分为决策机构、组织机构、专业小组。决策机构由成本工程领导小组构成, 成本工程领导小组应由企业最高领导者担任组长, 这样才能保证其权威性。成本工程领导小组下设成本工程领导小组办公室, 负责日常管理工作。成本工程专业组可根据企业特点分为设计成本控制组、外协外购和生产过程及售后维修成本控制组、质量成本控制组、管理费用控制组、成本工程宣传和培训组等。成本工程组织管理体系应以公司权威文件形式下发到每个部门、每个员工, 并加强宣传培训。

3.2.3 树立全生命周期、全过程的成本管理观念, 全方位管控成本

(1) 加强产品研发设计阶段的成本管理。制造型企业实施成本工程在产品的研发设计阶段必须树立“设计决定成本”这一理念, 在保证产品性能和质量的前提下, 将成本作为设计的重要考虑因素。产品的设计决定了产品生命周期成本的80%, 因此设计阶段的成本控制目标就是要把产品成本控制在客户承受能力范围之内, 使客户买得起、用得起。因此在产品设计阶段就要给研发人员灌输“成本是设计出来的”理念, 采取经济优化设计, 减少过分设计, 并运用价值工程模型进行经济性评价。 (2) 加强材料采购环节成本的管理和控制。对于制造型企业原材料是构成产品实体的主要部分, 原材料成本的高低是影响产品成本的最重要因素, 因此必须加强对原材料采购环节、存储环节成本的控制。控制措施包括:制定经济订货量、订货点、最优库存量;采购实行比价采购、招标采购等最大限度的降低采购成本。 (3) 加强产品生产环节成本的管理和控制。产品是工人利用生产设备制造出来的, 成本也伴随着产品的形成而产生。在生产环节应从“人、机、料、法、环”五个方面进行成本管控。生产一线员工是降低成本的关键, 企业应加强生产一线员工成本意识培训、加强专业技能培训, 使其成为技术精湛的熟练工, 这样才能提高效率、降低废品、从而降低产品成本。设备对降低成本也很关键, 设备一旦出现问题将导致大批量的不合格品, 产品成本必然大幅增加, 企业应按时对设备进行维护保养, 千万不能为了赶工期透支设备, 那样最终会得不偿失。原材料的质量会直接影响到产品的质量, 我们搞成本工程降低成本, 千万不能以降低产品质量为前提。因此必须使用合格的原材料。在生产环节降低成本的有效管理方法包括搞标准成本管理、作业成本管理、目标成本管理, 这些都是不错的管理手段, 重要的是我们要根据企业自身特点、产品特点, 做到知己知彼, 这样才能把其用好、用活, 真正为我所用, 体现其价值。最后, 产品生产环节降低成本还必须重视生产环节对环境的影响, 如果忽视了这一点, 有可能会给企业和社会造成重大损失。 (4) 加强售后环节成本的管理和控制。产品售后服务对企业产品的二次销售起着关键作用。售后服务环境成本控制就是要做到用最小的成本, 是企业的产品达到其使用价值, 令用户满意。应通过建立售后保障队伍, 提供售后服务反应速度, 降低维修成本;对关键部件进行合理备份、保养、定期更换;优化售后服务环节, 降低售后服务成本。 (5) 加强期间费用的管理和控制。加强成本管控期间费用也不能忽视。期间费用的管控可采取归口管理、预算管理等管理手段, 对企业全部期间费用进行梳理, 划分到相应的职能部门, 下达管控指标, 从事前、事中进行管控, 事后进行考核评价, 最终达到降低期间费用的目的。

3.2.4 加强成本工程制度体系建设

成本工程制度体系由两部分组成, 第一部分为体系框架, 对成本工程各种制度和文件之间的逻辑关系进行界定, 对企业生产经营管理过程中的成本工程相关制度进行分类。在成本工程范畴内, 体系制度可以分为顶层制度和支撑制度。顶层制度包括成本工程管理规定、成本工程责任体系、目标成本管理办法、成本工程考核和奖惩实施细则等;支撑制度包括各种相关业务制度。第二部分为制度清单, 对企业现行所有成本工程相关制度进行汇总和编号, 以便于不断更新和完善。

3.2.5 加强责任分配体系建设

成本工程责任体系由成本管理责任体系、成本控制责任体系和产品成本责任体系三部分组成。成本管理责任体系对职能部门和各级人员的成本管理职责进行规定, 即对影响和决定成本支出水平的要素进行管理。成本控制责任体系对职能部门和各级人员的成本控制职责进行规定, 即对成本直接支出的要素进行控制。产品成本责任体系对各部门和各级、各类人员在产品实现各个阶段的成本管理和控制的主要职责进行规定。通过责任分配体系建设建立起责权利相统一的制度体系, 确保制度的落实, 成本的降低。

3.2.6 建立信息化平台

推行成本工程需要借助信息化手段, 企业应逐步建立适合自身管理需要的成本工程信息化平台。成本工程信息化平台是在企业信息化总体架构下, 面向成本工程业务需要, 依托基础数据库和PDM、ERP等相关系统, 分阶段构建的全院统一的专用信息化系统。成本工程信息化平台在企业现有信息化系统基础上, 逐步将会计核算系统、全面预算管理系统、生产管理系统、质量管理系统等进行有效融合, 不断完善成本管理和控制的动态、实时的信息管理, 实现成本工程要求的成本分析、成本评估和成本分解等功能, 为科学、高效的成本决策提供支撑。企业应不断加强成本和价格基础数据采集和积累, 建立标准化、通用化的数据库, 提高成本数据收集的及时性、完整性;建立成本信息、统计报告制度, 规范报告程序, 为成本管理与控制提供可靠的信息保障。

3.2.7 循序渐进推进成本工程

成本工程工作也应按照PDCA循环改进模式、以业务工作流程为主线展开。该循环中, “P”为成本策划, “D”为成本实施, “C”为成本检查 (包括监视和测量) , “A”为成本分析和改进。成本工程是一项系统工程, 不是一朝一夕就能一蹴而就, 企业必须持之以恒, 持续改进, 方能体现其管理价值。

总之, 在市场需求瞬息万变, 竞争日益激烈的今天, 成本对制造型企业的生存和发展至关重要。制造型企业应尽早实施成本工程, 充分运用先进的成本管理方法降低企业成本, 提高企业效益, 提升企业核心竞争力。

摘要：本文从制造型企业的特征出发, 提出通过实施成本工程, 建立成本工程组织管理体系、成本工程制度管理体系、成本工程责任分配体系, 从而提升企业核心竞争力, 实现企业价值最大化。

关键词：成本工程,制造业,实施

参考文献

[1]刘大.工业工程中的价值工程与价值分析[D].北京:清华大学工业工程系, 2010:06.

[2]严武.如何加强企业内部成本管理[M].北京:经济管理出版社, 2009.

制造型企业供应链之库存管理 篇10

一、目前国内制造行业存在的库存控制问题

1、因原材料质量缺陷导致的库存。

企业通常以增加订购量来满足企业正常运行, 更糟的情况是, 企业无法预估供应商的材料合格率时, 要么导致停产, 要么导致高库存。

2、由于供应商交期不定而持有库存。

供应商生产力不稳定, 设备故障, 误班等诸多情况都会让企业不得不采取提高安全库存量或延长供货周期的方式来缓解这些问题;

3、不准确的需求预测导致的库存成本。

当市场销售大于预测结果时, 可导致终端市场缺货, 销售机会丧失, 客户忠诚度降低, 短期市场缺货物流成本上升, 制造成本, 生产成本和生产调整成本急剧上升;当预测结果大于销售时, 会造成库存积压, 成本过高的现象。

4、原材料购买周期过长而持有库存和因低效生产运作持有库存。

这两者都是目前国内部分企业所面对的主要问题。

二、供应链管理环境下的合理库存类型

1、企业正常生产所需库存

通常指为了满足企业制造出产品而需要的原材料或半成品库存。企业可选择不同的供应链库存管理模式, 降低库存压力及成本。除直接实行原材料降价策略, 大多企业都会开展KFE项目, 通过这样的主题深层次地寻求降低成本的途径, 比如:缩短周期, 该周期不仅限于原材料的交货周期, 也包括企业内部的检验周期, 生产周期, 产品到客户的运输周期等, 降低在制品库存, 减少人力成本。

2、生产正常运行所需库存

灵捷咨询曾统计:MRO采购占企业总体采购成本的比率平均为26%, 高的甚至可达63%, 施行MRO采购成本节省计划的企业平均可降低MRO成本6%, 高的可达25%。在激烈竞争市场, 如此庞大的库存资金, 足以吸引企业管理层的眼球。在国内, 企业可通过内部集团性采购规避重复核算造成库存;通过与供应商建立合作关系, 有效地降低库存, 达到增效益、降成本;通过全国范围内MRO战略协作优化库存。在国外, 美国宾州的Graybar是有名的MRO渠道集成供应商, 他是基于供应链管理模式的外包企业, 为企业提供低成本、高质量, 快速网络, 优质服务, 让企业更多专注自身核心能力。

3、为应付市场的不确定性需求堆积的库存

供应链中最敏感的就是市场变化, 包括了需求变化和原材料变化, 这些变化通常导致价格的变化。应对变幻莫测的市场, 只有借助信息技术及时响应, 杜绝牛鞭效应的发生。ERP成为企业管理层的重视点, 有效的运用可帮助企业搭建与客户的桥梁, 同时能高效整合内部资源及业务流程, 实时, 动态物流, 资金流, 让企业运转透明化。

4、因定货数量的经济性或折扣产生过量库存

供应商总是针对不同的订购量提供不同的单价, 这需要决策者平衡批量订购带来的折扣价值与未来预测等多方面因素, 为了规避市场变化风险, 提高库存资金流动, 通常只考虑未来1到2个月的预测。企业可根据自身产品特性采购不同的订购方式。

5、满足客户售后需求所需的库存

在当今以服务为中心的大环境下, 越来越多的关注转移到售后服务市场, 优质的售后服务能吸引更多客户。大多企业正处于一个典型的“价值积压”状态-利润不断下降, 甚至连精益生产的价值都似乎干涸了, 盈利需要开辟新的处女地—焦点于服务管理领域, 以弥补因核心产品利润下降而带来的损失。以备件供应链不同的运作特征来推动以服务为中心的组织构架的建立.这要求企业要有高度的供应链整合能力才能挖掘潜在的巨大利润。

三、供应链下库存管理的方法

制造型企业由于零部件较多, 管理复杂, 可通过ABC管理原则对库存进行分类管理, 重点控制A类物资的计划与采购、库存储备量、订货量和定货时间。在保证生产的前提下, 尽可能地减少库存, 节约流动资金。再结合企业自身性质不同选择不同的库存管理模式:JIT (Just in time) , 联合库存管理 (JMI) , 委托三方物流管理库存等, 从而达到有效管理库存。

摘要：随着经济的高速发展, 企业正面临前所未有的竞争和压力。一个企业要在竞争中占据有利地位, 既要满足客户日益增长的个性化需求, 又要控制制造成本。这让供应链环境下的库存管理被提升到了一个战略高度, 文中通过剖析库存控制问题从而达到有效的库存管理, 降低库存成本。

关键词：库存,库存控制,有效管理库存

参考文献

[1]purchasing and supply chain management3ed.Robert Monczka, Robert Trent, Robert Handfield。

[2]吴清一:《物流管理》, 中国物资出版社。