协同管理软件

协同管理软件（精选十篇）

协同管理软件 篇1

电子报销的难题

电子报销不能仅仅从纸上搬到电脑上,如何既合理又高效的解决电子报销的问题,鼎捷软件的财务管控解决方案有如下措施:

1、预算管控方面,解决方案通过判断预算是否超出预算、对重大费用提前申请并锁定预算、预算不足时可以调整预算三方面来实现预算的管控。

2、财务系统对接方面,报销结果直接进入财务系统,无需手工录入凭证;报销与借款冲销,实现关联管理。

3、在费用的追溯管理方面,从公司、成本中心、科目、时间四方面查询和统计费用;从预算和费用两方面追溯每一笔报销单据。

通过以上三点来帮助企业实现高效、便捷的电子报销。

费用报销预算管控方案

费用报销预算管控的目标是:费用报销管理以预算为依据,做到事前申报、事后核销,并有效追溯费用使用情况、有效分析并指导预算调整和下一年度编制工作。从事前管理的预算分析和预算动支,到计划管理的预算编制,再到事后管理的费用报销。如图1所示。

费用预算和报销数据支持决策

费用报销预算管控方案

在应用实例中,首先通过费用预算查询,可以看到费用预算的明细项目,再通过详情可以跟踪报销情况,调出报销单据。这样费用报销与财务系统可以有效集成,实现信息化的财务管理。

费用报销数据分析案例

数据如下:

预算占比=当月预算/预算总额

报销占比=当月报销/报销总额

差异比例=(当月报销占比-当月预算占比)/当月报销占比

图3是根据数据得出的月度预算及报销差异分析图,

通过图3可看出:

1、预算编制与实际报销的偏差较大;

2、报销的比例在逐月增加,需要合理控制费用的增长;

建议每月分析预算与报销比例情况,保持费用的有效使用;可供下年预算编制参考,提高预算编制的准确度。

提高费用报销效率的方式有很多,如短信提醒、手机审阅、iPhone应用、iPad应用、电子邮件和即时通讯工具等。

集团财务共享中心管控方案

对以集团客户中,针对企业规模扩大,区域化、产业化、集团化发展部门职能细化,业务复杂化、专业化、精细化的特点,解决方案从集团的成员企业到区域、产业集团再到集团实行集中管控,共享模式有财务中心、IT中心、采购中心、HR中心、研发中心、物流中心等,由此可做到统一企业战略、提升管控能力、降低经营成本、保证服务质量。

如图4为集团财务共享中心管控的流程。

统一会计核算方法使集团财务报表合并无须调整,通过任务池管理可以合理安排任务和有效统计绩效,集中财务管控能够降低企业财务风险并有效驱动人员专业化。

供应链协同管理 篇2

供应链协同是指在供应链的各成员企业在树立“共赢”意识的前提下，以信息的自由交流，知识创新成果的共享，相互信任、协同决策，无缝连接的生产流程和共同的战略目标为基础，各节点企业通过公司协议或联合组织等方式结成一种网络式联合体，围绕提高供应链的整体竞争力而进行的彼此协调与合作。

二、供应链协同管理的优势

传统的供应链管理存在很多缺点，如市场反应能力迟钝，成员企业间缺乏信赖，供应链失调等。协作使得整个供应链能够实现高效的顾客反应，供应链的协同管理具有以下优势：

(1)供应链协同管理中广泛利用信息技术，采用科学的管理方法，可以有效地消除重复、不必要的浪费与不确定性，从而降低库存量，创造竞争的成本优势。

(2)供应链协同管理不再孤立地看待链上成员，而是把整个供应链看成是一个有机的整体，对其进行优化，保持对客户的快速反应，实现供需的良好互配。

(3)各成员企业在信息共享的基础上，以提高整体供应链最优为目标，进行相互沟通后协同决策。通过建立成员企业之间的战略合作关系，创造竞争的整体优势。

(4)不仅可以使企业借助其他企业的核心竞争力来强化自己的核心竞争力，同时也将帮助自己的供应商和客户最大限度地提升他们的客户满意度，使整个供应链创造的价值最大化。

三、华为的协同供应链管理

华为与供应商和承运商建立良好的战略合作伙伴关系，对供应商实行分层分级的管理，通过技术、质量、响应、交付，成本、环保、社会责任等 7 个方面对供应商进行严格认证。通过SCC(Supply Chain Collaboration，供应链协作系统)与供应商的供需状况做到实时交互，保证了供应的稳定和及时性。并且华为在 2004 年就加入RosettaNet组织，和战略供应商实现 B2B贸易方式，极大地方便了采购流程。通过不断的磨合和交流与合作伙伴形成双赢的关系，华为在自身不断发展的同时也与供应商共同进步。

在全球范围内，华为供应链通过认证当地LSP了解当地清关派送情况等支撑最贴近客户的交付服务，全球将近500条的运输线路覆盖及先进物流伙伴的战略性合作使华为的产品能精确运送到世界的各个角落。全球设置128个备份中心，为客户提供返修服务，对于重要器件提供2-4小时及NBD(Next Business Day)的备件更换服务。

协同软件蓄势待发 篇3

前期收益不明显和企业的保守文化，是当前协同软件发展的桎梏；但协同软件能够促使劳动效率大幅提高，这也让金融危机成为它发展的机会。

最近几年，协同软件（collaboration software）逐渐成为热门领域，大大小小的零售商都希望能在市场上分得一杯羹。这种发展背后的原因，是人们认识到协同合作的价值—企业已逐渐摆脱过去的层级结构，越来越强调协作的必要，特别是在与顾客、合作伙伴和供应商之间的企业外部合作中，协同更是显示出巨大的价值。

不过，上个月的一项抽样调查显示，协同软件的采用率仍然很低，大部分企业还只是在内部使用协同软件。而根据我的观察，成功的协同软件应用往往开始于某个单一的部门或项目，即使近几年软件商对协同技术投入了大量资金和精力，如网上会议、即时信息、团队工作空间等，但也仅限于企业层面。

那么，是什么影响了企业使用协同软件呢？

首先，最主要的问题在于，采用协同软件带来的收益往往不够明显，很难进行商业论证，特别是在投资前期，回报前景非常模糊。而小范围使用，比较容易计算它带来的价值，各参与方也能清楚地看到自己的利益。

第二，组织只有在形成了协作文化，认识到了协同工作的必要性时才会愿意采用新技术，特别是已经在该组织应用的技术。目前企业大多利用现有技术进行协作，如广播和电视会议、文件存储和邮件等，很少利用可能更合适的尖端技术。但另一方面，协作文化越强的企业对尖端技术的利用也相对越多。

正是由于这两点原因，对于协同工作方式和协同软件的采用，我们还只是迈出了万里长征的第一步。不过，有一点我可以确定，就是在2009年协同软件还将是投资重点领域。特别是协同和处理自动化，仍将是组织的重点发展。

协同软件能够极大地提高劳动力效率，这在当今艰难的经济环境下尤为重要。可量化的利益，如减少出行和会议数量，有助于为引进网上会议等技术提供依据。而一旦这些技术在组织内部得以确立，其他不十分明显的好处也会开始显现，比如带动创新等。

此外，销售、市场、客服等与外部有直接联系的业务部门是加强协作的重点领域，因为它们具有加强业务细分的价值。

协同软件中的工具软件 篇4

协同软件的概念和分类

“协同软件”这个概念和分类方法都和中国企业信息化的特色密不可分, 是中国的软件企业创造了这个概念, 而不是直接将“Collaboration Software”直译为“协作软件”。这样就给所有的协作和具有协作促进功能的软件 (即I D G或G a r t n e r统计口径下的Collaboration Software) 定义了上位概念, 并从产品功能的角度将协同软件分为三种类型:协同工具软件、协同平台软件和协同应用软件。

这样的术语定义本身有两个问题:第一, 与协同学 (Synergetics) 一词产生术语混同现象。这会导致中英文文献研究中的混乱, 特别是对于技术术语所指的客体的理解的错位。比如, 中国软件产业统计中所讲的协同软件, 并不包括西方的协同软件——Collaboration Software口径之下的典型软件范畴, 如电子邮件、即时通讯 (像MSN、QQ等) 。这必然使我们在论及协同软件的市场规模的时候与IDC等机构发布的数据完全不是一回事。在IDC的统计口径中, 像电子邮件的收发服务器软件等都是归类到“Collaboration Software”之下的。

第二, 对协同软件产业群的沟通和协作带来不方便。这种不便还表现在企业营销传播的解释成本上。比如, 如果你要是问“什么是协作”, 大家都会明白;而要解释清楚“什么是协同”, 那就很需要费一番周折。

关于“协同软件”这个术语, 有一个现象引起我的关注。几年前, 中国软件产业界创造了“协同软件”这个概念, 并且获得了业界、媒体和市场的接纳与认同, 从此, 软件产业就有了协同软件这一类。由于当时的主导厂商的技术特点、产品定位和市场取向, “协同软件”的倡导者倾向于把协同软件诠释为企业级应用软件, 通俗地说就是管理软件。这在很大程度上有别于西方的Collaboration Software, 因为后者涵盖了很大分量的个人的和社会化的协作及协作促进与管理软件。那么接下来的问题就是国际软件厂商是否接受和认同“协同软件”的说法和分类解释了。我们注意到, 当时的IBM的确接受并使用了这样的术语, 并且宣称自己是协同软件的开山鼻祖。IBM接受它的原因我们不得而知。但据我的推断, 应该是基于以下几个理由:一是IBM的确是组织协作工作系统的开创者, 有Lotus Notes系统的成功摆在那里;二是IBM的软件市场定位从来就是组织级的, 不是个人化的, 也不是社会化的。这与微软和谷歌有明显的区别;三是IBM在软件上还没有成熟的对个人化和社会化软件及服务的盈利模式。但是, 接下来我们注意到一个颇有些戏剧性的现象。2009年后半年开始, IBM绝口不再提协同软件了, 也不说“协同”了, 而是回到了“协作”。如今你看IBM的宣传资料, 就会发现它仍然大力倡导和推进Collaboration, 但不再说“协同”。这说明它只是在中文环境下“改换了”术语。

Web2.0与企业2.0

还有一个值得关注的趋势是Web2.0, IBM、谷歌、微软都高度重视Web2.0的传播和渗透力, 并且都战略性地宣称在自己的企业级应用中接纳和利用Web2.0。这种趋势并非初现端倪, 而是潮流滚滚, 不可阻挡。它有一个名字叫做“企业2.0” (Enterprise2.0) 。事实上, Web2.0的本质就是协同 (也许更应该叫“协作”) 工具, 是个人化和社会化的协作工具。个人化协作工具的社会化需要的是一种支撑平台和环境, 比如chat-room (聊天室) 和Facebook。个人使用腾讯QQ聊天工具的时候, 我们认同那是协作工具。大家也都认同即时通讯就是协同工具。而事实上, 腾讯运营的是一个协同平台。如果腾讯把这个服务系统裁剪一下成为适合企业的“私有”应用, 形成企业内部的QQ, 服务器也归企业私有或私用, 那就是一个协同平台。

为什么这种模式没有发展起来呢?因为这种模式中没有组织特征, 没有适合于组织的管理控制设计。如果设计出来了, 那就是真正的协同应用, 是企业级应用软件。基于任何协同工具 (当前形势下指的当然是基于网络的) 都可以构造成协同应用。比如, 基于电子邮件 (经典的协同工具软件系统) 和工作流的IBM Lotus Notes和大量的OA系统, 这还要区别于微软Office一类的办公软件。虽然在Office中也包括了协同工具, 如Outlook类电子邮件、日程安排等协作功能都集成在其中了。但Office还是没有能成为企业级协同应用软件 (系统) , 原因是它没有组织管控功能, 没有组织特征。

在中国市场上的协同软件一般是指协同应用软件, 发展比较成熟并具有广泛市场的有协同OA系统。对于协同软件厂商而言, 他们中间有很多的产品并非仅仅是OA, 而是达到了真正意义上的协同管理平台的层次和高度。这完全超越了协作的概念, 真的可以称为协同平台了。我们在市场上就可以看到很多被认为是OA系统的产品中, 已经集成了知识管理系统、项目管理系统和竞争情报系统。

在考察一个协同管理系统的时候, 有一个关键要素就是它所提供的协同工具如何。比如在IBM的Lotus N o t e s中, 其协同工具主要是文档共享系统和电子邮件。明显地存在协同及时性和沟通有效性不足的问题。这就难怪有的企业要用协同OA来取代原来基于Notes的办公系统了。IBM也充分认识到了这个问题, 而大力推进Web2.0的企业级应用。

餐饮行业协同管理解决方案 篇5

随着餐饮行业的高速发展，餐饮业正向产业化、连锁化、集团化和现代化的方向迈进。而餐饮业规模化、连锁化经营的发展趋势对传统管理方法提出了挑战。同时，餐饮业的蓬勃发展预示着未来餐饮业的竞争，已不仅仅是肴的质量、就餐环境等方面的竞争，而会在企业品牌、服务及运营成本以及综合管理能力等诸多方面形成竞争。

餐饮企业经营管理变革的时代已经到来！那么餐饮企业如何在竞争中保持自己独特的竞争力呢？除了在传统的产品研发、服务管理、环境塑造和市场营销上发力以外，建设餐饮企业内部信息化运营管理平台对企业的快速成长和提升企业综合竞争优势同样具有不可忽视的作用。

软件在研究餐饮行业业务特征与管理特征的基础上，基于多年的协同管理经验，以及在多家餐饮行业客户的管理实践应用，整合餐饮行业业务的管理方法，推出餐饮行业运营管理平台，以解决餐饮行业企业管理困境，让餐饮企业在激烈的竞争中立于不败之地！

产品定位

本产品是面向快速发展与成长中的大中型餐饮企业运营管理应用，以“精确管控企业运营”为核心理念，符合餐饮企业的业务管理特点，适用于餐饮企业精细化、流程化、连锁规模化等不同经营模式和不同经营风格餐饮企业。

业务流程

本产品不仅在协同办公层面满足餐饮企业的内部日常办公的管理要求，在业务应用上还延伸到企业不同层面业务的深入管理。

在员工层面，提供对档案管理、入职管理、离职管理、人员异动、员工内训、薪酬管理等有关人员管理业务；

在运营层面，通过制度管理、督导管理、流程管理、岗位职责等来规范员工的行为，创造安全、舒适、明亮的工作环境及和谐融洽的管理氛围；

在经营层面，通过数据整合，及时反映店面的销售情况，以成本分析为基础，精确掌握店面的经营效率，制定关键绩效指标KPI，及时对店面的经营业绩进行全方位、多角度的对比分析，以找出差距，不断提升经营管理水平。

在管理决策层面，以信息管理为基础，通过管理驾驶舱实现集团总部全面掌握各个店面的经营情况，并通过数据汇总和分析，以提高管理、决策的科学化水平。

适用领域

本产品适用于大中型餐饮企业、连锁餐饮企业、酒店餐饮企业等餐饮服务企业。

客户价值

符合餐饮行业的人力资源管理，“人”的管理复杂变简单

全面的餐饮连锁企业档案管理，帮助人事管理者高效、准确、轻松的完成各项人事工作，门店人员变动情况及时体现，降低人力成本，提高企业效益。

全面掌握经营情况，提高决策的科学化水平

整合相对独立运行的系统，及时掌控企业全面的经营数据，保证数据的全面性、准确性和有效性，数据展现直观，实现企业运营的“精确性”。

协同工作流程标准化，工作高效，员工快乐

统一的协同管控平台，实现餐饮连锁企业总部和分店的统一协同工作、低成本复制化开店，提升企业工作效率、保障信息有效传递，降低企业内耗。

促进企业规范管理，提升企业品牌影响力

完善的督导体系为企业进行规范化管理提供强有力的信息化支撑，全面支持“五常法”管理体系，创建和谐的企业管理氛围，提成企业品牌。

符合餐饮行业的人力资源管理，“人”的管理复杂变简单

餐饮企业属于劳动密集型行业，其用工者的数量要高于社会许多行业，并且人员流动性也比较大，这样导致餐饮企业的人力资源管理工作在每一个环节上的管理工作量都是十分巨大的。

·连锁门店分布各地，员工档案内容项目多，维护工作量大；

·员工状态异动频繁，灵活性强，人事专员无法及时了解到员工变动的情况，导致工资发放、绩效考核、证件办理等工作容易出现偏差，给企业造成经济损失；

·员工训练体系不完善，离职率高，离职周期短，企业缺乏对员工的粘性，导致企业招聘成本一直高居不下。

餐饮行业解决方案的人力资源管理，从战略角度系统规划设计开展人力资源管理的各项工作，对企业的发展起到支持与推动作用；帮助企业建立人才竞争优势；规范企业人事管理；帮助客户解决“人”的问题，实现人力资本不断增值，提高组织管理有效性及整体绩效。

协同管理在建筑管理中的应用 篇6

【关键词】建筑工程；协同管理；应用；研究

协同管理主要是指将两个及以上组织、人以及事物间的关系有效地协调好，使其能够在某种程度上达成共识，即相互配合某项目标完成的过程。从管理学角度而言，协同管理的其本质在于局部力量分散后的合理组合与重新排列，并且利用局部力量进行协调配合，从而完成某项工作任务。

1、当前国内建筑项目管理问题及原因分析

（1）管理问题

随着社会经济的快速发展和建筑行业的不断进步，虽然建筑项目管理水平有了很大程度的提高，但实践中依然存在着一些问题，总结之，主要表现在以下几个方面：第一，建筑项目组织内部较为混乱，比如建设目标不明确，部门之间的关注点和目标存在着较大的差异性，不同的组织或者个人有其自己的计划和打算，并且各方之间的矛盾非常的尖锐，甚至无法调解。第二，建筑项目经理部门比较关注非事务性主题文，以致于协调会议常常被职能部门领导个人意愿所干扰，严重偏离了主要议题。同时，相关信息数据没有在规定的时间内， 以正确的方式和方法传达至正确的位置，以致于很多人为此而抱怨，或多、或不及时等。第三，建筑项目经理部门应有的争执明显不足，但其潜意识中却片面地认为人们总是不敢、不习惯于争执，或者将该整治公开拿出来讨论，这实际上是一种心理和思想观念上的问题。

（2）原因分析

造成以上问题的主要原因表现在以下几个方面：首先，建筑项目施工建设过程中，部分参加人员或者组织介入其中，因缺少对该工程项目建设目标、组织规则等内容的全面认识而造成上述问题。建筑项目计划方案制定与决策做出时，没有认真听取基层工作人员的意见和建议，经理仅靠自己所为的经验而武断地做出了不科学的决策，加之对施工人员的具体情况不了解，因此难免会造成计划与实际不相符的现象。其次，建筑目标间存在着较大的矛盾，尤其是表达方式上的冲突，加之各参加者均从自身利益出发，因此那么会造成混乱现象。建筑项目管理人员未能及时做出合理的解释，以致于目标不够透明。最后，由于炎症缺乏对建筑项目组织的结构明确定义和划分，因此人们并不清楚其职责范围。对于建筑企业而言，同期项目优先级未能做到明确、具体，以致于项目资源发生冲突。同时，建筑信息数据的传达不全面，信息数据的来源渠道、处理等，都存在着一定的故障和问题，比如未能按层次、级别以及专业等对其进行优化和完善，可能会造成相关信息分析评价问题。

2、协同管理在现代建筑管理实践中的有效应用

基于以上对当前建筑管理中的问题及其成因分析，播种认为建筑管理实践中的协同管理理念和模式应用的目的在沟通机制的建立以及上下级部门的协作、监督。 建筑管理过程中，为加强对潜在问题的共同分析，确保信息资料的共享，或因信息闭塞而造成项目管理问题，有效应用协同管理理念和管理模式势在必行。

第一，建筑项目管理人员与承包商的有效协同合作。建筑工程项目施工技术交底和施工过程中，项目管理人员应尽可能地促使承包商对项目建设总目标、阶段目标以及各自建设目标和施工方案进行明确，及时做出有效的解释、说明，增加建筑项目管理透明度。同时，还培训了很多的参加人员与管理人员，使他们能够尽快地适应建筑项目施工建设工作。建筑项目管理人员，应加强思想重视， 从理念上不断提高服务意识，强调各参与方的利益统一性和整体性。建筑项目招标与合同签订过程中，注意对承包商的帮助，尤其是要掌握更多的信息资料、了解项目状况，做好决策服务工作。协调管理理念实际应用过程中，为减少各参与方的争执与矛盾，取得良好的应用效果，各管理人员应当对承包商进行鼓励，尽可能地扫清项目建设过程中的困难。以免造成不利影响。

第二，建筑项目内部应加强协同合作。建筑工程项目经理与技术专家应加强沟通与协作，这对于建筑企业而言显得至关重要，然实践中可以看到，上述二者之间却存在着很多的问题，尤其是沟通方面的问题比较多。具体而言，主要表现为技术专家对工程施工状况不了解，其工作的重点主要是技术方案的变化与否，对现实中的社会变化以及心理层面的影响并不重视。在这样的情况下，项目经理应当加强管理引导，立足全局视角，有效发挥技术人员自身的积极性和主动性，并且将施工建设方案能够有效地落实到实处。协同管理模式应用过程中，要求建立和完善项目管理体系，并且要对工作职责进一步明确。正所谓无规矩不成方圆，并因此应当在此基础上设计一套完善的流程，强化沟通渠道建设。基于建筑项目的特点和管理要求，实践中应注意从心理学的角度出发，激发员工的积极主动性。同时，还要以建筑项目为注意对象，建立稳定、有针对性的管理团队。实践中，因经理部自身的临时性特点，特别是矩阵制组织形式，成员仍保持着传统的专职性，缺乏对现代双重身份的忠诚度。在协同管理应用过程中，项目组织内部还要建立科学合理的绩效考评机制，定期或不定期地对企业员工进行绩效考评，在此过程中需注意的是要将各种不可控制或者不确定性的因素彻底的去除，以免对整体考评结果产生不利的影响。

第三，建筑项目经理与业主之间的协同合作。建筑项目经理对该工程项目总建设目标要进行全面的了解，尤其要准确体会业主的意图，不断分析和研究合同及相关文件资料内容。 同时，还要让业主能够投入到建筑项目施工建设过程中去，随时提出意见和建议，以便于及时改正，这也建筑项目经理与业主之间的协同合作的重要表现形式。业主在委托建筑项目管理任务后，项目经理应对前期的策划和决策进行解释，必要时还要提供全面详细的资料信息。 建筑项目经理难免会遇到业主方下属的相关部门，各方均可能会对项目建设做出一定的指导或给出意见。 在此过程中，项目经理应认真听取上述意見和建议，耐心解释和说明，不可完全按照上述部门与个人的意愿对项目建设直接指导或产生影响。

结语：实践中可以看到，当前 国内建筑项目施工过程中需各方面信息的相互交流，而传统模式下的管理已不能满足当前的建筑业发展之需求，加之项目规模不断的扩大， 每一个项目信息量都在增加，如何确保各项目之间的有效沟通与交流，成为当前最为重要的问题。协同管理模式下的建筑管理过程中，建立了统一的服务平台，对各方面的信息都进行了合理处理，这在很大程度上可以有效降低企业交流成本。建筑工程项目各参与方应当协同合作，因为建筑项目具体一点的复杂性特点，而且会涉及到诸多方面的内容，因此建筑管理并非静态管理形式，而是各参与方之间的动态管理过程，这有这样才能有效兼顾各方利益。

【参考文献】

[1]杨永明 严广乐.建筑施工企业供应链协同管理研究[J].中小企业管理与科技，2010（34）.

[2]彭苏勉 姜阵剑.建筑施工企业供应链协同管理信息系统应用研究[J].生产力研究，2011（06）.

[3]张宏宇.协同管理在建筑项目管理中的应用[J].城市建设理论研究（电子版），2011（32）.

供应链协同管理策略 篇7

供应链协同障碍因素分析

供应链内节点企业都是独立的经济主体, 在制定目标时往往追求自身利益最大化, 而且由于各企业的风险决策偏好程度不同, 针对经济活动中的各种不确定性因素, 企业常常会做出不同的选择, 从而出现个体目标与供应链整体目标不一致甚至相冲突的状况, 导致各企业的决策方向产生偏差, 无法实现供应链内外部资源的最佳配置和业务活动的协调, 达到供应链的整体最优。

供应链内企业保护和增加自己利益的机会主义行为, 导致企业之间信任的缺失。很多供应链节点企业顾虑共享信息会导致自身机密信息的泄露, 共同研发产品技术可能会面临丧失市场机会的风险, 不愿意与上下游企业共享信息、联合制定计划和协同各种资源。

由于供应链内信息传递过程中存在信号损失、人为干扰及理解差异等因素, 同时, 部分处于信息优势的企业出于自身利益的考虑不愿共享私有信息, 使得企业获得的信息不对称, 而企业在信息不对称情况下决策将会面临较大风险, 即使处于信息劣势的企业根据历史数据进行分析, 也很难达到供应链的整体协同。

现代企业面对着变化迅速且无法预测的买方市场, 顾客需求日益多样化和时变化, 使得产品生命周期不断缩短, 经济全球化和贸易自由化在为企业带来更多市场机会的同时, 也使企业要面对世界范围的竞争。各种不确定性因素的难以预测, 使得供应链内成员之间难以形成统一的决策, 即使成员间达成了协同协议, 由于不确定性因素出现使供应链的环境发生变化, 也会导致协同的失败。

供应链协同策略设计

为了保障供应链内企业间战略合作伙伴关系的形成及稳定, 需要各节点企业明确自身的核心业务, 为非核心业务进行合作伙伴的选择和匹配, 形成真正具有竞争优势的供应链, 在此基础上共同协商形成战略协同目标, 明确协作愿景, 同时, 要建立充分信任的组织关系, 利益共享、共担风险, 重组各项业务流程, 进而达到供应链的整体协同。

由于企业拥有的资源有限, 很难面面俱到兼顾所有业务, 供应链管理要求企业将所有资源集中于核心业务, 而将非核心业务外包给其他企业来完成, 使得企业能集中精力培养核心竞争力, 同时也能在其他领域利用合作伙伴的核心竞争力, 提升供应链整体的竞争力。因此, 供应链协同要求企业首先进行战略定位, 明确核心业务目标, 将资源投入核心业务的发展。

在确定自身核心业务的基础上, 企业要选择合适的非核心业务合作伙伴, 构建供应链。首先要根据本企业特点和需求情况, 充分研究市场环境, 制定完善的合作伙伴选择评价方案;其次, 充分利用合作伙伴的专业经验, 加上自己对企业的了解, 共同分析和斟酌由此带来的风险和收益, 探讨如何协同工作, 在最短的时间内消除发展的障碍, 获得市场竞争能力。最后, 对供应链中协作伙伴的角色进行分级, 对构成协同关系的关键能力进行区分, 评估协同的预期效果。

供应链内企业应通过协商确立共同认可的协同目标体系, 首先明确供应链的总体目标, 再对总体目标进行层层分解, 确定各节点企业的分目标及各项业务的子目标。通过目标体系规定供应链的发展方向、业务焦点和各节点企业的利益焦点。确立供应链协同目标, 应建立目标的协商和选择机制, 让各企业充分地表明自己的意见, 显示自己的信息, 在充分自愿的基础上做出选择, 从而最大化地认同目标体系, 并为目标的实现而努力。同时协作各方也需要清楚地了解自己, 以及其它成员在协作中各自所承担的责任, 建立目标实施的监督和评价机制, 为整体目标而共同努力, 确保供应链协同目标的实现。

制度是合作的前提, 供应链管理将不同企业糅合在一个大的系统内, 需要有统一、规范的明文规章制度对所有参与企业进行约束。通过使用硬性的明文规定来规范和约束各企业行为, 实现制度协同, 制度要尽量完整、细化、考虑到各种情况。

在建立完善制度的基础上, 还必须有一套与之相适应的有效的运行机制, 包括:信息共享机制、利益分配机制、目标激励机制、冲突解决机制等。信息共享机制就是要构建一个跨越整条供应链的平台, 使各节点企业可以实时掌握所有相关信息, 在此基础上做出有利于整个供应链的最优决策;利益分配机制就是要平衡供应链上中下游企业之间的利益, 将协调运营所带来的价值增值在各节点企业之间均衡分配, 做到风险共担、利益共享, 有效地激发企业参与合作的积极性;目标激励机制就是要激励节点企业目标与总目标保持一致, 以实现整个供应链的竞争优势为目标。冲突解决机制就是通过订立尽可能完备的契约、促进成员之间的交流等方式降低冲突发生的可能性, 并建立完整的解决冲突的办法和规定。通过协同供应链管理机制的设计实施, 使供应链内企业分享有用的信息, 调和各个成员的决策行为, 使他们的行为和供应链的整体目标统一起来, 从而达到供应链整体性能最大化。

供应链协同需要建立在企业间信息共享的基础上, 信息的获取可以减少交易过程中的不确定性, 有助于节点企业决策的制定。从信息处理的角度看, 供应链节点企业之间的交互可以归结为信息的传递和共享, 利用信息代替库存、提升供应链的竞争敏捷性和速度。因此, 供应链协同应充分利用现代信息技术和全球性的动态网络, 建立跨越整个供应链的信息共享平台, 使得订单确认、需求预测、文档传输、发票与付款等信息可以在供应链内无缝传输, 所有参与的节点企业在信息共享的基础上各自发挥自身的核心优势, 协同开发和生产, 把产品迅速推向市场, 实现对顾客需求的快速反应。

供应链是由客户需求驱动的, 只有产品和服务实现客户满意, 才能够战胜竞争对手, 获取利润。因此, 供应链协同规划的起始点是有效的客户订单规划, 并以此为依据进行计划的预测和制定, 形成原材料采购、供应商管理、生产过程、物流及服务等所有环节的战略匹配, 从而在满足客户需求、加快反应速度和降低运作成本之间, 找到一个平衡点。使得整个价值链上的信息传递、产品研发、生产制造、市场营销、物流、客户服务等各个环节能够协同一致, 从而实现订单生成、原材料采购、产品生产到递送的准时、准确和无误, 达到客户价值的最大化。

供应链协同优势

对建筑管理中协同管理的应用探讨 篇8

关键词：建筑管理,发展,应用,协同管理

一、协同管理概述

协同管理即对不同资源或组织个体进行协调, 使其能够一致地完成某一特定目标, 建筑管理中的协同管理主要包括人员协同、信息协同、施工过程协同、应用协同等。组织协同管理将企业视为一个有机的整体, 人员、资源、任务等紧密关联, 只有相互协同才能发挥最大效益, 同时, 建筑管理涉及的利益相关方又比较多, 各方需要建立在协同的基础上, 很多复杂的问题都需要各方协同处理, 共同完成。协同管理引入建筑管理后, 很快就从业务协同演变为战略协同, 为建筑企业更高效地利用现有资源和优势扩展了空间。

二、协同管理在建筑管理中的应用

1、建筑项目施工招标的协同管理。将协同管理运用到施工招标中, 势必会对施工招标带来许多好处。招标管理的协同目的是发挥施工招标系统的最大功能, 为招标人实现既定目标。招标系统功能倍增或放大实际上就是建筑项目施工招标协同效应的外在表现形式, 通过诸多实践案例, 我们可以发现, 协同管理的应用很大程度的提高了施工招标的成功率。协同管理在招标管理中的应用主要是通过一定的管理方法, 在遵循系统整体性原则条件下把施工招标的各要素协同起来, 构成一个有序可控的系统结构, 将各要素的优势充分发挥出来。协同管理在施工招标中, 主要从三方面入手:第一, 在施工招标的工作流程中运用协同管理, 主要是对协同管理中关键路径法的应用, 作为一项数学分析技术, 他的功能是通过分析项目之间的互相关系, 计算时间参数, 并且根据计算结果确定关键路线和活动, 再根据时差进行调整活动和路线, 最终得出最短工期。为了确保施工招标流程运转顺利, 就需要协调各要素、各工作之间的关系, 即管理好其进行界面, 把交接工作做好, 从而使接下来的工作更为顺畅, 最终达到整个工作流程协同工作的目的。施工招标的协同作为一个系统且复杂的工作, 管理好其进行界面的同时, 在施工招标过程中, 实现施工招标战略目标的最主要能力就是组织执行力, 所以为了保障招标过程顺利进行, 就必须要建立起科学的执行体系。

再者就是施工招标的组织协同管理, 这涉及到建筑项目各利益相关方, 对此应制定组织协同管理机制, 为各利益相关方创造一个信息交互平台, 将收集的交互信息和反馈信息作为决策的依据, 以保证协同管理的高效性。组织协同是将施工招标中的各要素统筹在一起, 各利益相关方在组织协同的基础上实现有效的配合, 对内外部资源进行整合, 从而达到招标的最大效用。

最后是施工招标的信息协同管理。施工招标信息主要分为完全公开信息、限制性信息、共享信息和内部信息四种, 就共享信息而言, 由于涉及范围广、沟通渠道长, 信息如果得不到有效的协调, 最为严重的后果就是导致招标目标不能顺利实现。信息协同管理可以通过建立信息化平台来使信息共享的优势得到最大的发挥, 促使整个招标流程的信息流动更为顺畅。通常, 协同管理信息化平台并不是在建筑项目筹备中才建立的, 而是在前一个项目竣工验收后就已经建立起来的。

2、建筑项目咨询服务的协同管理。随着我国经济的快速发展, 各种建筑项目纠纷越来越多, 且建筑项目涉及的利益相关方很多, 咨询服务的协同管理主要是为业主方提供的, 这能够更好地实现项目全寿命周期的最优投资效益。建筑企业应为业主方保持实时的沟通, 在项目前期建设过程中要注意吸收业主方的建议, 以便为接下来的施工提供帮助。在建筑管理实践中, 管理当事人因缺乏项目范围管理意识, 使得对利益相关方的界面管理做的不到位, 最终影响了施工的进度和效率。因此, 建筑企业有必要协助业主方制定适应自身组织结构的工作流程, 以此来促进项目的开展, 协调管理是为业主方项目管理提供咨询服务的一种新的理念, 将项目管理咨询服务纳入建筑管理中, 与业主方建立起融洽的合作关系, 既丰富了建筑管理的内容, 也是今后协同管理发展的一种趋势。

三、协同管理对于建筑管理的意义

总体来说, 协同管理就是把大系统内的各个小系统经过有机的组合、管理来共同实现某一个工作目标。其管理的思想可概括为信息整合思想、业务联动思想、及时响应思想, 这些思想对于当前建筑管理模式的改革有着非常重要的意义。

1.在建筑管理中, 信息整合思想的重要意义在于可以极大的提高管理效率。现如今的建筑行业, 受社会发展, 科技进步, 新材料高科技的影响, 已经转变成一个涉及面广, 部门众多人员复杂, 多部门跨越式工作的局面。这众多因素使得建筑工程管理涉及到的信息庞杂并且多变, 而这些信息又决定着项目能否顺利进行。由此可见, 未来建筑管理业的重要改革便是信息化改革。协同管理的信息化整合思想, 迎合了时代的要求, 弥补了这一空白。它利用现代信息技术, 通过一个平台, 整合了各种分散的不规则的信息, 并将这些信息串联起来, 使每个访问者能够快速的找到需要了解的信息。比如在费用报销时, 审批者需要审核的问题和很多, 包括销时间、花销名目等, 这些信息通常是由不同部门进行管理存留, 这样审批的时候由于信息分散, 工作量较大, 有时甚至会因为信息闭塞, 无法进行全方面的了解, 造成管理漏洞。信息整合恰能完美解决此问题, 给管理工作代来便利。

2.业务联动思想对建筑管理的意义, 并不亚于信息整合思想。从表面看来, 建筑管理系统中的各业务都归属于不同的部门, 貌似关联不大, 但其实这些业务之间都是相辅相成, 互相联系的。如果把整个的建筑工程项目看作一台机器, 那么所涉及的业务就相当于这台机器的各个部件, 这些部件之间有机结合相互关联, 运行过程中任何一个部件出现问题, 都会影响机器运转。因此, 建筑管理中任何环节出现问题都会对整个的项目进度和质量带来不利影响。业务联动思想借由协调管理平台, 将各无法联合的管理软件统筹在一起, 实现了业务环节的统一管理, 保证了任何的业务和部门的运作、启动的时候, 与之关联的业务也能够同时启动。

3.协同管理中的及时响应思想, 主要强调的是所管理因素的及时性和有效性。其管理要求就是企业的各项资源都能随企业管理者的需要及时的响应并排除困难, 实现一致的协同动作。尤其是对于现代的大型建筑企业而言, 很多时候是多个项目同时进行的, 这就需要我们建立起虚拟的管理团队, 共同完成同一个目标, 而这些人和物等的构筑和运作就需要协同管理来有效的整合。

结语:协同管理是建筑管理的重要组成部分, 建筑企业运用协同管理的目的就是要通过各种方法和手段对项目涉及的各节点企业进行协调, 以减少内耗和冲突, 充分发挥整体竞争优势, 保证各相关利益方的利益最大化, 因此, 对建筑管理中协同管理应用进行探讨, 有其重要的现实意义。

参考文献

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[2]杨湘.建设项目的协同管理研究[D].天津:天津大, 2004:1-9.

[3]杜栋.协同、协同管理与协同管理系统[J].现代管理科学.2008 (2) .

协同管理软件 篇9

最适合构造企业知识管理系统的管理平台

笔者的一位朋友是一家OA软件公司的售前工程师, 负责用户前期需求信息的收集和选型咨询服务。他的业绩不错, 凡经他沟通咨询的客户几乎都能够选择他们公司的协同办公系统——新的版本叫做协同管理系统平台。最近, 他发现一个问题:他们公司的协同管理系统平台正越来越多地被用户要求“改造”成为一个知识管理系统。

把OA办公系统改造成其他功能系统, 在企业用户中是很常见的。虽说这种要求的提出以中小企业为多, 但大型企业组织也不少见。多数情况下就是给办公系统增加功能或者处理模块。这种情况不仅发生在OA系统, 还发生在其他业务系统之中, 如要求在ERP中增加竞争情报功能、营销信息系统等。比如, 广东移动就在其办公系统中增加了007模块, 即竞争情报系统。

从事企业知识管理服务的知名咨询机构AMT也发现, 在知识经济时代, 知识管理已经成为促进企业快速成长的关键性管理手段, 企业越来越重视知识管理, 并希望通过咨询公司的帮助更好地实现知识共享。为此, AMT咨询结合多年来在知识管理领域的实践经验提出了以知识管理为核心、构建共享知识平台为目的的整体解决方案。那么, 什么样的管理平台系统最适合构造企业知识管理平台呢?

对于企业知识管理而言, 协同管理系统无出其右。这是由企业知识管理所需要的特殊处理需求和协同管理系统所提供的特征运行机制决定的。

企业组织的知识管理首先需要解决的问题就是变个人知识为组织知识或公共知识, 这是说起来简单但做起来几乎是实现不了的事情, 但这又是知识管理的前提条件。那么, 在什么情况下会变个人知识为组织知识或公共知识呢?在人与人的协作和沟通交互情境下, 这件事情必然会发生。协同管理系统正是通过流程化、进程控制、角色配置、协同行为触发、日志生成和管理来实现对这种情境和行为管理的系统平台。

知识管理的另一个基本要求是知识的信息化, 知识可以不同的形式存在, 但若希望知识能够跨越时空的传递和共享, 必须信息化。协同管理系统通过两种途径来实现知识的信息化转化。人的主动创制和系统的自动记载创制, 这又是协同管理系统独特的功能设计。更值得欣慰的是, 协同管理系统对这些信息的协同管理已经达到规制化、自动化。显然, 这正是企业知识管理所必需的。

构建企业知识管理系统的步骤

当然, 并不是说有了协同管理平台, 企业自然就有了知识管理系统了。虽然, 在协同管理平台中大多已经内置了类似“知识管理中心”“文档中心”“知识库”的“功能区”或者“功能模块”, 但是那只能说是一个“文档共享区”, 有的具备了初级的知识内容交互和管理机制, 但管理功能还很弱。

企业知识管理需要一个完整的工作体系。协同管理系统只是为知识管理体系提供了一个有效的支持平台, 在这个平台上通过策略规划、详细设计、系统定制, 可以便捷地构建“企业知识管理总体解决方案”。下面, 我们参考咨询机构AMT提出的企业知识管理系统导入方案, 提供一个在致远协创协同管理平台上构建企业知识管理系统的参考步骤。

企业知识管理系统构造策略规划。在具备协同平台支撑、协同引擎驱动、协同机制管控和协同工具配置的系统架构之下, 知识管理系统总体规划的思路主要集中在如何借助现成的体系架构来实现:支持、促进、激发知识的生产, 规范化支持知识交互—生产—应用, 依据组织应用的需求存储、架构和配置知识、知识资源、知识流程, 面向组织应用构建知识和知识资源体系, 通过知识发现、数据挖掘、知识展现来方便知识的应用。借助平台的流程和资源管控机制实现组织的知识管理。

为此, 首先应该了解企业的发展战略, 明确企业发展战略中对于知识管理的需求, 并以此明晰知识管理工作的指导方向, 明确符合企业未来发展的知识管理的战略定位和目标。实际上, 这就是要了解特定企业知识生产机制、应用需求和流转特点, 确定知识在企业战略发展和执行中的作用和定位。

需求调研也是知识管理战略规划的基本步骤。通过访谈, 问卷调研和研讨会等方式对企业目前的知识管理现状进行评估分析。从知识、人、系统、管理四个方面进行详细的调研问卷设计, 从而对企业知识管理整体水平有一个清晰的认识。在充分了解需求的基础上, 前瞻性的规划知识管理的目标。根据目标和现状的差距, 从知识体系、管理体系、推行策略、信息系统四个方面, 对企业知识管理进行总体规划, 明确“做什么”。

知识过程模型抽取和详细方案设计。企业知识管理系统的核心是知识体系结构——知识分类、知识数据集、知识过程 (流程) 、制度和机制。从知识体系、管理体系 (组织职责+制度规范) 和推行策略三个方面, 规划企业知识管理的整体蓝图, 明确企业知识管理的知识分类、知识地图、管理方法以及知识管理推行策略等内容。作为一个能动的知识系统, 知识发生 (创造和获取) 、呈现和共享应用过程是核心能动功能, 而知识体系结构只是方便这个过程发生并易于管理的框架。

知识体系结构设计的目的就是方便知识聚类和查找应用。通常每一类型的企业由于其行业、规模、业务模式的特征而使其知识的产生、分布、应用都具有了独特的流程和结构。以往的知识体系结构设计是以建立面向整个企业的知识架构、方便知识的存储、查询和应用为目标。而在协同管理环境下, 则倡导以激发组织 (企业) 知识自主发生、协同创造为主要目标。例如, 致远协创协同管理平台就以其独有的柔性信息流机制, 提供协同引擎支撑的人际知识协同创造过程管理。

协同环境下知识体系的建构主要包括四方面的内容:首先是知识分类体系, 分析企业的知识构成, 明确知识的各类特征属性, 在体现知识的特点和使用者的习惯的前提下, 形成多维度的知识分类目录, 规范知识内容的存储。知识地图, 即从知识应用者的角度考虑如何更好的进行知识结构化的展现。权限体系, 即明确知识管理的知识共享范围, 建立完善的知识权限体系, 使各类知识在合适的范围内共享, 保证知识的安全。知识发生过程体系, 即企业组织的知识 (信息) 发生过程分类, 企业的运转中充斥着各种各样的信息流和人际交互过程, 从知识管理的角度来分析都可以视为知识 (信息) 操作过程, 这中间产生大量的知识。以往这些知识具有瞬时性, 常常不会被记录、存储和复用。协同管理引擎对柔性信息 (知识) 流的管理为这些信息知识的记录、存储和复用提供了必要的条件和工具。为此, 需要从知识发生的角度对组织的柔性信息流程进行分类和管理, 以知识管理为目的进行过程分类, 对过程的“产品”和“副产品”进行再聚类。第四是管理体系, AMT对知识管理体系的设计提供了如下的框架:组织结构设计, 知识管理在内部推行中往往会面临知识创建阶段、应用阶段和再整理阶段三个阶段, 每个阶段的工作内容、管理重点都有所不同和侧重, 因此需要不同的组织架构进行匹配。管理机制设计, 知识管理的推行需要有效的管理机制, 在安全的前提下保障知识管理的持续开展。

协同管理平台上知识管理的推行策略。在协同管理平台之上, 管理体系的设计相对简化, 因为平台本身提供了核心管理机制和工具——沟通管理、信息管理和流程管理。

为了保证知识管理的实施, 总体推行策略从知识体系设计、平台建设、知识资源整理、组织制度建设、共享文化宣导以及员工转变六个方面进行系统思考。其中, 员工转变的促成需要其他五部分的共同作用。在协同环境下, 由于协同管理本身所提供的企业中人员协同工作模式, “私有”信息和知识的公共呈现 (部分是区域公共呈现) 问题已经得到较好的解决, 因此, 知识管理的推行相对容易得多。

构建企业知识管理系统的实现

共享知识平台是知识管理得以落地的技术支撑, 知识分类体系、权限体系、知识地图、知识发生过程体系以及相应的管理规范都必须切实地落到共享平台上。共享平台规划的重点首先是明确平台的功能定位, 其次是与其他系统集成方式, 最后是系统的基础数据规划。共享知识平台需求分析是企业知识管理得以具体实现的前提, 是知识管理整体规划得以落地的保障, 是一项重要的系统工程。需要在了解企业知识管理现状的基础上, 结合企业的发展战略和关键业务对共享知识平台的需求进行系统规划, 规划后再制定系统实施的策略及计划建议。

系统集成应遵循“单一创建, 多处引用”原则, 避免同一文档的多处存放和版本管理混乱。共享知识平台与其他系统的集成规划需要结合企业自身的特点以及平台本身的功能定位来选择合适的系统集成关系。

从上述的分析就可以看出, 知识管理平台已经成为协同管理平台的一个“模块”或者组成部分。

实际上, 在协同管理环境下, 知识管理的系统实现并不仅仅是共享知识平台, 而是更加强劲的协同知识创新平台。从众多企业用户的协同管理导入实施的实践中, 我们也看到众多企业在其协同管理平台上“搭建”了自己的知识管理系统。

针对上述导入方案, 在协同管理系统环境下, 可以采用流程定制、表单开发和资源本地化定制的方法来构建企业的知识管理系统, 除必须的数据结构设计和表单——流程绑定设计之外, 额外的编码工作量很小。其中的知识地图、知识展现和数据挖掘模块则需要另行引入或者单独开发, 并集成到系统之中。另外, 在知识管理平台中, 需要为知识的创造和协作提供相应的资源和工具, 比如特定信息源、信息源接口、思维工具 (如思维导图) 等, 则可以采用MASHUP的模式嵌入到平台之中。

协同管理软件 篇10

关键词：C6,协同办公,管理思想

前言

协同办公自动化管理 (C6) 是面向组织的日常运作和管理, 员工及管理者使用频率最高的应用系统。自1985年国内召开第一次办公自动化规划会议以来, 办公自动化在应用内容的深度与广度, IT技术运用等方面都有了新的变化和发展, 并成为组织不可缺的核心应用系统。而随着企业对协同办公要求的提高, 协同办公的定义随之扩展, 将其提升到了智能化办公的范畴。大多企业不仅需要解决日常办公、资产管理、业务管理、信息交流等常规协同的功能, 并且在即时沟通、数据共享、移动办公等方面提出了更进一步的需求。不仅如此, 很多企业也在寻求低成本、高性能、高整合、智能化管理企业的综合性管理应用平台, 这也是企业C6信息化建设发展的必然趋势———协同办公管理平台。

协同办公是利用网络、计算机、信息化, 而提供给多人沟通、共享、协同一起办公的一种软件, 给办公人员提供方便、快捷、降低成本, 提高效率的一款在线软件。协同办公平台实际上是协同应用软件的开发平台和运行支撑平台, 同时为协同应用提供协同工具和协同引擎服务。

从某种程度上说, 协同办公平台就是每个团队成员的随身的办公室。同时, 在此平台之上还可以整合诸多应用, 如人事管理、ERP系统等, 并可开发各种协同化的应用———通过自定义表单等方式实现多种功能响应。

1 公司背景及信息化现状

1.1 公司背景

江苏法尔胜泓;集团有限公司是从事以金属制品为主, 具有光通信、新材料、现代服务业等多元化生产经营企业, 公司是全国同行业中唯一的国家一级企业, 中国500强企业, 连续18年位居全国同行第一、世界同行前列。国家重点高新技术企业, 机电产品出口基地企业, 首批获自营出口权企业, 重合同守信用企业和免检企业。

1.2 信息化现状

公司自92年实施MIS系统, 97年实施ERP系统, 各个子公司都相应的实施了用友财务系统, 公司加强信息化建设, 以信息化带动产业化, 加速新型工业化的步伐。ERP系统在各个部门运行良好, 但还存在不足, 主要体现在以下几个方面:

1.2.1 企业部门间业务流程处理效率较低, 审批过程无法监控, 管理出现漏洞;部门间形成堡垒, 扯皮现象严重。

1.2.2 企业战略、计划无法落实, 员工无法将想干及需要干的事情按质按量完成, 工作执行力较差。

1.2.3 制定的制度落实效果不力, 制度的有效性、适用性无法得到有效地分析, 制度落实不完善, 不健全。

1.2.4 做了预算, 但费用仍然难以控制, 费用支出过程不可控, 费用浪费、超支现象严重;多个应用系统相互割裂, 相互之间很少能够紧密协调起来, 产生“信息孤岛”、“应用孤岛”和“资源孤岛”, 各系统无法整合操作。

1.2.5 领导决策时往往可参考的数据不能集中展现分析, 数据的时效性和针对性不强。

2 协同办公管理 (C6) 平台建设

企业对以上提出的信息化建设中存在的问题, 有针对性的开发建设企业C6协同管理平台, 建设基于Web的企业级协同管理平台软件系统, 则能够克服目前法尔胜泓集团公司信息化建设中所存在的弊端。以精确管理思想为核心, 针对各类企业在内部基础管理出现的各种问题和现象, 通过对这些问题和现象的精确管控, 实现企业内部基础管理的有效性, 解决企业管理信息孤岛问题, 从而提高工作效率, 全面提升企业管理水平, 为企业带来更大的经济效益。

协同管理平台建设思路考虑将项目目标定位在解决无纸化办公、远程办公及一定程度上的移动办公, 提升各级部门、人员对计划以及上级布置任务的执行力, 解决对日常事务管理、行政人事管理等, 并为日后可能出现的整合业务系统 (ERP、财务系统、档案系统及未来可能上线的其他系统) 数据的需求搭建基础平台, 使协同管理平台与业务系统达到功能互补、业务促进的作用, 弥补业务系统中可能出现的断层、解决信息系统分散、信息不集中的问题, 同时规范法尔胜泓昇集团有限公司管理行为。通过C6协同办公系统的信息流程约束, 规范管理过程, 追求理想管理结果, 实现管理规范化, 流程制度化, 达到精细化管理。

通过C6协同办公系统的实施应用达到提高效率、节约开支的目标, 可以使使用者的办公效率大大提高, 人员沟通时实快捷, 任务传递高效清晰, 可以及时了解任务、工作的进度。节约法尔胜泓集团有限公司在日常办公中的纸张、消耗品、通讯等费用, 达到开源节支, 增产增效的目的。

3 平台介绍及投入

3.1 平台介绍

金和协同管理平台 (C6) 集成的现代企业管理的六个核心要素:文化Culture、沟通Communication、协作Collaboration、创新Creation、控制Control、中心Center, 构建结构化的、灵活集成的、动态响应的、面向企业运营管理的协同软件平台。从多个角度来实现6C的管理理念和精确管理思想。

金和协同办公平台具备以下的三个基础功能:

首先, 协同办公平台首先是一个沟通平台。这里的沟通并不限于团队的信息传达或者通讯, 而是信息的协同, 协同全面实现沟通过程的时效性、完整性和有效性。它将各种分散的、不规则存在的信息进行整合, 依靠严谨的流程定义, 每个节点之间依靠业务逻辑关系进行关联, 办公人员就可以完全突破信息孤岛的困扰从而轻松自如的按照设置好的流程来安排工作并从中获取自己关心的信息。

其次, 协同办公平台是管理和协作的平台。协同管理平台则可以对这些业务环节 (软件) 进行充分的整合并纳入统一平台进行管理, 整合所有业务环节 (软件) 的信息内容, 并对相关信息进行及时更新, 从而实现业务与业务之间的平滑对接, 并提高工作效率、节省人力成本。

再者, 协同办公平台是知识中心和应用运行支持平台。人和行为的协同就要以人为中心重新组织应用、数据、信息和知识, 这就是企业的资源协同。协同管理平台将这些资源整合在统一的平台上, 并通过信息协同和关联业务的协同环境将它们紧密的联系在一起。并进一步实现对这些资源的协调和优化, 很重要的一点就是这些资源能够随着企业的某个目标或者某项事务而被灵活的组织起来并进行协作, 为这个目标或事务“各司其能”并发挥最大的价值, 换言之, 也即各种资源能够随企业的需要而及时的响应并突破各种障碍实现一致性协作, 同时也在逐步的提升和凝练企业文化。

模块包括以下几部分:

1、建立企业门户, 根据部门以及不同业务方向建立不同门户进行信息的展示。

2、实现企业工作流程的发起与审批, 实现流程的无纸化审批, 提升工作效率。

3、建立单位、个人收、发文管理流程。

4、建立文件归档、档案管理流程, 实现档案管理。

5、建立电子公告, 发布公共信息, 创造良好的企业文化。

6、实现事务管理, 例如会议安排、日程安排、工作安排等。

7、实现对公司资产、用品以及对于人事档案方面的管理。

8、对公司的项目进行管控了解项目的进度、人力资源的调配等。

9、实现企业信息交流, 保证信息传递的及时性、真实性和有效性。

1 0、人力资源模块, 实现了在线签到, 达到人事考勤的目的。

1 1、电子签章, 控制了文件的可修改性。

1 2、客户关系模块:通过对建立客户信息、记录商机、市场营销、客户销售、商务办理和客户服务的全程跟踪记录, 提高企业员工的工作效率及客户满意度和销售签单率。

法尔胜泓集团有限公司从整体信息化建设的角度出发, 同时也为了最大限度的降低实施风险, 确保协同办公软件在法尔胜泓集团有限公司能够真正使用起来, 真正达到通过信息化手段加强管理的目标, 协同管理平台项目考虑通过以“爬楼梯”的方式由浅入深, 由易到难, 降低系统使用难度, 减少推广阶段的风险, 为法尔胜泓集团有限公司的企业信息化打下良好的基础。所以本期C6协同管理平台项目的建设主要实现第一阶段的无纸化办公以及人事、行政、流程管理和一定程度的移动办公, 提升各级部门、人员对计划以及上级布置任务执行力, 规范办公流程、杜绝人为因素的干扰, 加强企业文化建设、提升企业凝聚力的初步使用效果;大大提高日常办公及管理效率, 帮助企业在提供运转效率及防范风险, 让企业内部的流程高效化、科学化、规范化的基础上运转。

3.2 平台建设投入

法尔胜泓集团C6平台软件系统 (500用户全模块) 、防火墙系统、服务器系统总共投入接近150万元。

4 平台应用效果

法尔胜泓集团有限公司通过企业级C6协同管理平台的建设实施, 在以下几个方面获益:

4.1规范管理, 提高工作效率, 支持企业重新组合业务流程, 打破部门间的壁垒实现高效协同, 企业各级管理者及时掌握各维度决策信息, 支持企业在快速发展的过程中顺利变革。节省运营成本, 实现无纸化办公, 无纸化办公节约了大量的纸张及表格印刷费用;工作审批流程的规范可为员工节省大量工作时间;完善的信息交流渠道甚至可以大幅降低电话费及差旅费用。

4.2通过融入管理思想的系统应用对企业的战略分解、计划执行、业务活动、经营过程和员工工作进行全面管控, 坚持信息量化、细节控制和过程控制, 保证企业的精确执行力。提高企业竞争力、凝聚力, 员工与上级沟通很方便, 信息反馈畅通, 为发挥员工的智慧和积极性提供了舞台, 企事业单位的内部凝聚力将大大增强。

4.3全面提高企业的决策、执行、协作、反馈和应变效率.协同办公平台的协同性可以彻底消除由于企业内部各业务系统相互独立、数据不一致, 信息共享程度不高、管理分散, 管理维护工作量大等因素形成的一个个“信息孤岛”、“资源孤岛”问题。

4.4、强调“以人为本”, 在日常的协同工作环境中进行自然而然的团队管理, 知识积累与转移, 并完成团队的激励、奖惩、学习和改进, 在组织运营效率提高的同时保持组织中成员的快乐与和谐, 为企业长久发展营造一个积极良好的管理文化和管理环境。

4.5 C6协同管理平台的建设实施提升了企业形象, 提高了企业整体素质, 增强了竞争力和凝聚力, 增加了企业无形资产, 产生了不可量化的经济效益。