房地产企业老项目

房地产企业老项目（精选十篇）

房地产企业老项目 篇1

一、房产企业工程项目特点

(一) 位置固定, 项目单一

房地产企业项目建设及使用均具有固定的地理位置, 项目论证要考虑到地区差异[1]。项目开发是以单个的项目为对象, 由于项目在选址、规模、用途等有很大不同, 以及建筑物本身的造型、装修、结构、设施配套等独立特点, 各开发项目存在很大的差异性[2]。项目点多面广, 各个项目部的权力很大, 公司管理起来比较困难, 常见的控制方式就是以报表为主、监督为辅。

(二) 资金占用大, 回流周期长

房地产企业项目开发往往需要投入大量资金, 工程建设进度有其客观规律性, 有相应的时间要求, 完成一个项目要很长时间, 大量的资金投入, 只有等到所建商品房开始预售、预租才能实现资金回收, 而且出售、出租本身也往往需要较长的时间, 资金回流很慢, 要求企业要高度关注资金的可持续投入和保障经营资金的流动性[3][4][5]。

(三) 风险大

项目开发周期长, 非常容易受到政策、市场需求变化及竞争对手等影响。建设时间长, 建筑材料价格和劳动力价格等可能都有很大变化, 严重的会影响整个项目盈亏。而且一旦投入成为现实, 转型基本不可能。

(四) 项目管理相对粗放

项目开发过程需要多方合作, 合作企业基本属于劳动密集型, 依靠大量的劳动力投入, 人员变动频繁, 培训困难, 工作水平参差不齐。项目主要在露天进行, 受到自然条件和气候的影响大, 一般施工条件差、组织任务繁重, 安全性要求高[6][7][8]。一个工程项目还要涉及到业主、分包方、材料供应商等, 要求专业详细, 管理上相对粗放。

二、工程项目管理的内容

房地产企业项目管理按照生命周期可以分为开发管理、设计项目管理、施工管理、运营管理四个阶段。主要的管理项目可以分为:项目采购管理、项目合同管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目风险管理等。

三、房地产项目管理存在的主要问题

(一) 开发阶段盲目抢标

缺乏有针对性的市场调研, 把中标作为头等大事, 标书报价不科学, 盲目圈地。开发商以为拿到稀缺资源就可以了, 所以抢地火热。以上海为例, 南京东路163、虹桥长风商务区、外滩园等地块, 价格30亿、50亿, 甚至上百亿。一方面从商办楼来讲, 租金不断地下跌, 甲级写字楼租金从2.5美金下跌到1美金;另一方面, 空置率也在不断提升, 据统计2009年达到15%。这样极端的情况, 不断积累了企业经营风险[9]。

(二) 设计跟风

项目设计没有因地制宜, 而是跟风严重, 讲究美观但不实际, 设计简单化、概念化, 后期营销、广告万能化, 造成市场接受差。

(三) 施工阶段履行合同不严谨

施工合同中内容不全面、条款不严谨, 由于建设工程承发包合同条款多、文件涉及面广, 合同中技术要求、工程范围不是很明确, 合同中条款互相矛盾、存在错误、用词异议性问题常常难免。造成工程质量难以保证、工期延迟、工程造价难以控制, 合同执行必然受阻, 导致建设工程施工合同履约率低。

(四) 成本失控

成本控制管理并不应只是一个部门的任务, 它应该是整个企业的整体成本管理, 从调研到楼盘交付使用的各个阶段, 不仅要加强事后成本控制, 而且不能忽略加强项目开发过程中的成本控制。如果监督管理机制不是很完备, 必然会导致赶工工程, 从而造成由于赶工超支的材料加工费、赶工费、违约金等损失都难以估计。开发成本、开发费用、税金等都积压企业利润空间。

四、房地产企业项目管理建议

(一) 加强前提可行性研究

项目选择首先考虑预期性的研究、定位, 如商业地产开发的五连环:选址、定位、资金链、招商、营运。开发施工需要从长计议, 进行投入产出综合考虑。加强项目开发前市场调研, 项目的实际参与者包括:发展商、规划设计者、策划代理商、商业经营者、投资者。商业地产的规划设计, 必须充分了解经营者的需求, 才能做到适销对路, 一个经营者缺席的商业规划设计, 其结果必然与实际市场需求脱节。要找到项目的发展方向, 确定项目在市场上的竞争地位, 确定项目开发、营销方式, 提出建筑设计的要求及概念性的规划设计方案投资建设成本的估算, 对项目发展存在的问题、解决的可能性、项目的可操作性、投资与经营的可行性有充分的认识。

(二) 强化设计阶段投资

项目的前期规划设计尽管只占总体成本的1.5%～2%, 但对整个工程的造价来说影响可达80%以上。在项目成本管理中项目设计阶段是控制开发成本最直接、最重要的环节, 项目设计阶段可以起到前瞻性的控制作用, 它基本上把各个阶段的成本都进行了预算和规划, 是项目成败的关键阶段, 甚至实现可控成本高达90%以上。做好前期设计规划是控制好成本的关建, 要加强开发商与策划公司的对接。

(三) 严格施工合同全过程管理

合同管理伴随工程全部过程, 工程质量、工期、造价是施工合同执行的监控依据, 所以工程管理的好坏已经在招投标中已经确立。因而招投标文件、合同内容需要房地产企业前期开发、工程管理、企化营销、预算合约、法律法务、财务等几乎全部人员参与, 才能保证合同详细、可行、全面、可操作, 控制企业风险。严格执行国家的招投标管理规定, 不订立黑白合同, 严格建设工程施工合同示范文本的应用, 规范合同表述形式。

(四) 进行纳税筹划

房地产行业是税负比较中的行业, 其中营业税、土地增值税和企业所得税是其纳税重要环节, 应该主动寻找税务师事务所, 寻求有利的税务安排。

(五) 提升融资能力

房地产企业是资金需求非常大的行业, 要注重自我资金的积累, 力求控制好企业本身的资产负债率, 建立互信的银企关系, 增加融资弹性。拓宽融资渠道, 降低财务风险。积极尝试融资租赁、债券融资等方式。

(六) 完善管理制度, 推行绩效评价

建立健全监理制度, 对项目投资进行有效的控制, 各方面的实施按照监理规定和实施细则, 完善职责分工及有关制度, 责任落实到人, 从工程管理机制上建立健全成本控制系统;同时, 做好工程进度款的审核, 避免资金失控。有关工程进度款的审核, 就是确定监理方的工程量, 并制定相应的管理制度, 以落实到项目中去, 优化设计方案, 控制项目成本。

五、结语

房地产企业项目管理是企业的核心, 项目管理的关键是设计控制和成本控制, 完成这些关键点的保障是完善有效的制度监督和通畅的信息沟通, 需要企业持续地建设并不断调整。

参考文献

[1]秦旭阳.基于并行工程的房地产企业经营管理研究[D].武汉理工大学, 2009.

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[5]陈文正.浅谈建设工程成本控制[J].四川建材, 2008, 34 (1) .

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[8]何子干, 周智兰.建设工程成本控制[J].长沙大学学报.2006, (5) .

房地产企业甲方代表项目管理 篇2

******项目总用地面积约7561.69平方米，由地下一层、地上5栋18层商住楼组成，总建筑面积为42097.99ｍ2，总承包单位为***公司，监理单位为***监理，监理方式为监理公司派一名资料员驻现场，其他监理员皆为公司人员，公司另设有质安部、水电工程部、工程技术部、甲方项目部、预结算部，均对此项目实行管理，作为甲方项目部的一员，在管理上有如下浅见。

1、了解房地产开发项目管理流程：办理《建设用地规划许可证》→规划设计方案审批→发建设工程规划许可证，同时签订建设工程档案责任书，施工图审查备案→报建→建设工程施工招投标活动备案→合同备案、质量报监和安全报监→发施工许可证→房地产项目办25%投资证明→发商品房预售许可证→规划、绿化和城建档案验收→项目竣工验收备案→新建住宅符合交付使用条件证明书。作为房屋建筑工程的管理人员这些流程对于工程的宏观控制是有帮助的，这其中有些可以配合公司去完成的就尽量配合。

2、了解项目的生命周期即阶段划分：决策阶段（编制项目建议书、编制可行性研究报告），设计准备阶段（编制设计任务书），设计阶段（初步设计、技术设计、施工图设计），施工阶段（土石方、主体施工、安装工程等等），动用前准备阶段（竣工验收），保修阶段。而目前我们的管理主要是施工阶段、动用前准备阶段和保修阶段的管理。

3、具体的管理内容则是成本控制、进度控制、质量控制、安全控制、合同管理、信息管理和组织协调。

成本控制主要从规划设计阶段和施工阶段控制，规划设计阶段的控制方法有：

（1）、参与挑选适合的规划、设计公司，即价格、实力、诚信等比较好的，然后提出

合理的概念和方案设计、建筑物功能控制、大小、平面、层数、层高、标准等方面的建议，在设计过程中进行组织、沟通、协调、管理和监督，建立相应机制以应对规划和设计过程中的修改和调整；

（2）、协助或参与招标，可以有价格挑选的空间，最终确定满意的规划、设计方案和

公司；

（3）、审核、细化规划和设计合同，包括各种技术指标，如平面指标，建筑周长指标、建筑体积指标、人均指标、户均指标、建筑平方米材料指标、造价指标、面积

定额指标等，还包括设计进度、设计修改费用调整、设计工作质量等各有关的内容，此为控制规划设计费用的关键点。

项目实施阶段即施工阶段的成本控制方法有：

（1）、组织招标(公开或邀请)挑选总包以外的承包商，配合预算部审核预算书(或标底)，评审承包商的报价书(包括施工方案、技术措施费用)，按照施工进度确认工程进

度款，特殊材料、设备价格的询价和确认，工程竣工结算审核等，最后进行方

案、价格、服务等多方比较，选出理想的其它专业承包商；

（2）、审核施工合同，对价格及条款进行优化，达到最优最省最有利的目的；

（3）、与监理单位一起对承包商的施工方案、工程质量、进度与工期、施工

现场等进行监督和管理，调整相应方案以节省成本；

（4）、严格审核材料、设备采购的价格。对关键、重要或特殊的材料、设备自行采购

或要求承包商在采购前由我方确认，选择最优方案，这是控制成本的重要一环。

进度控制也包括规划设计阶段和施工阶段的控制：

设计阶段做好设计委托书的附件交给设计，做好精确沟通，及时审核施工图确定最终

设计方案则可以控制进度；

施工阶段的进度控制方法有：

（1）、制定项目总的进度计划包括“横道图”和“网络图”，然后督促施工单位做出

季度、月份工程具体进度计划与安排，我方审查其可行性，并督促施工单位严

格执行，实施过程中再要求施工方提供旬进度计划，然后与现场实际核对，如

有偏差时及时做对应对调整方案，以保证工程进度的实现；

（2）、定期召开有关工程进度协调会或监理例会，对有关进度问题提出意见；

（3）、协调工程进度款拨付问题，避免因工程款问题而停工；

质量控制分项目决策、设计、施工、竣工阶段的控制，设计阶段的质量控制：

（1）、优选勘察、设计、科研单位，签订合同、明确质量责任和按合同实施，并加强

对合同实施过程的质量控制；

（2）、审查设计方案，以保证项目设计符合设计大纲要求，符合国家有关工程建设的方针政策，符合现行设计规范、标准，符合国情，工艺合理，技术先进，符合我方的要求，最大限度减少设计图纸的错误；

（3）、组织设计单位配合施工，解决施工现场出现的质量问题，设计变更和处理预算

修改。

施工阶段的质量控制：

（1）、在开工前，组织公开招标，选定与工程建设任务相适应的承包商，并签订工程

承包合同，在合同中明确我方的质量要求及出现质量事故的处理处罚要求等；

（2）、我方行使监理职责对建设项目进行全面监理，包括旁站、复线、抽检等，使承

包商的工程质量活动完全处在我方的控制之中，有效地开展质量控制；

（3）、主动控制影响质量的因素(包括人员、材料、机具、设备、施工顺序、施工环

境和方法等)，协同质安部及工程技术部，监督施工单位的质量行为，以口头或

书面的形式提出问题、解决问题；

（4）、抓好质量检验、落实检验方法，对单位工程、分部工程、分项工程及隐蔽工程

组织验收，验收合格后进行下一道工序施工；

（5）、审查质量问题(事故)报告，定时召开质量监理会议，定时组织相关部门进行质

量检查，当施工中出现质量问题(事故)，应及时引起重视，防止诱发重大的质

量事故，组织专人调查分析原因及特点，并审查施工单位填写的工程问题(事

故)报告单及处理方案报审单；

（6）、对进场原材料、成品、半成品、构配件执行样品送检和抽样检查制度，保证工

地使用的产品符合国家规范及我方要求；

安全控制为本项目控制的重点，因为本项目的目标是：“确保**市双优文明工地，争创**省双优文明工地”，作为甲方管理者的安全控制措施如下：

（1）、审核施工单位施工组织设计中关于安全目标及安全保证措施，并督促其严格

按照审核后的安全目标和措施执行；

（2）、监督施工对于安全的投入、安全检查制度、安全教育制度及现场的安全施工

方案，多看现场，做到心里有数，对于安全隐患及时提出并及时整改，或者

以通知单形式责令施工单位整改，必要时局部暂停施工，绝不能放松，同时

通知质安部或者总公司，协助我方管理。

（3）、制定安全检查制度，协同质安部、各施工单位、水电部、工程技术部对本项

目进行普遍检查，专业检查和季节性检查，定期或不定期查思想、查管理、查制度、查现场、查隐患、查事故处理情况等；

（4）、定期或不定期召开安全文明施工专项会议，提出问题并落实解决方案、加深

安全教育，将安全隐患消灭于萌芽状态之前。

合同管理中主要是合同的签订以及执行的管理，签订前审核合同的条款，对于牵涉到质量、安全、进度、成本的条款的细化、减少、增加提出建议，对于合同签订后，则对合同的执行情况进行监督和管理，工期、进度款、质量以及甲乙方的责任等与现场对照，有偏差的及时提出并改正。

信息管理主要是施工现场的一些信息收集与反馈，对于建设主管部门所发出的信息的收集，了解行业的动态对于本工程的影响，主要是工地现场的资料管理，包括图纸、联系函、修改单、合同、计划书、总结、预结算书、公司发文、内部发文等等所有纸质和电子文档的整理归档，全部文件要准确、真实、及时地存档，做好文件收发借用等详细登记。

组织协调主要就是我方与各参建单位、班组之间或是建设主管部门的沟通与协调，同时也包括与公司或部门之间的沟通和协调，妥善处理好各相关单位之间的关系，使各单位和谐共存、融洽互助，可以采取现场调解或者会议调解的形式，主要针对各相关单位的负责人进行协调，重点协调资金问题、质量问题、安全问题和进度问题，保证项目生产顺利进行。

房地产企业中的项目管理 篇3

关键词：房地产；企业；项目管理；问题对策

1 概述

近些年，我國房地产项目管理随着房地产行业的发展也逐步发展，但是大部分的管理水平还是比较传统，无法跟上快速的房地产行业，比如工程进度拖延、实际成本与预算严重不符、质量事故多等问题，都无法从根本上解决，与国际水平相比，比较落后。中国目前房地产项目管理比较粗放的重要原因缺少专业的房地产项目管理人才、房地产项目管理体制不完善，没有采用先进的管理方法，相关的法律法规不健全，造成目前房地产行业效益逐渐下降，发展速度也开始减慢。

2 房地产项目管理的概念

现代房地产项目管理由于社会需求和进步逐渐发展为高水平的管理方式，最重要的几点也是人们比较关注的问题就是房地产质量及管理水平。这种情况直接影响企业房地产建设的运作。房地产项目管理是综合运用系统工程的管理、理论、方法等融合一起，对房地产项目进行全程建设和管理，优化房地产项目的配置，提供高质量的产品。

3 房地产企业项目管理中出现的问题

3.1 项目管理人员素质较低

根据相关的规定，比如《房地产企业资质管理规定》，房地产企业应配备有相应职称的建筑、结构、房地产及有关经济类的专业管理人员，工程技术负责人应具有相应专业中级以上职称。目前我国对房地产技术开发人员和管理人员没有相关的管理制度，而在这方面的管理却要求很高，比如具有设计、施工、管理等相关的经验，目前这方面的专业人才很少，相关的培训也比较少。

3.2 售后服务不够

项目结束后，房地产企业都会安排物业对房地产进行售后处理。后期的服务也就是物业管理也不在那么重视，大部分的房地产开发企业只管产品开发。但是物业管理是企业品牌建立和保持的根本，是房地产企业最不能忽视的地方。其原因主要有：设备维修不及时，买卖双方之间的关系，配套设施缺陷等。

3.3 合同管理不到位

我国目前仍有些房地产开发企业法制观念薄弱，小作坊意识还没有丢掉，对于合同也不重视，更何况是项目管理。一旦合同签订存在漏洞，容易造成法律纠纷。合同管理不到位主要有几个方面：一是合同过于简单，对一些必要的责任没有规避清楚或者说合同内容过于简单，没有达到一个基本合同应该包含的内容，漏洞较多，容易造成歧义，容易造成法律纠纷。二是合同执行不严肃，合同签订后，双方人员任意修改合同规程，或者项目没有严格按照合同执行，不能履行合同。三是当合同纠纷产生时，未采取法治形式而采用行政手段解决。

3.4 设计管理不到位

在设计过程中，对设计方案必须要把科学、经济考虑到位，通过技术与经济的结合，并利用资源的可持续利用方法，并把人类生存和经济发展有效地结合起来，盖上人类的居住环境，保障项目实施的安全性和高效性。行业中对设计人员的监督制度不健全，造成设计人员对实际施工和设计出现出入，导致施工出现问题，产生质量隐患，于是边施工边更改，最后图纸漫天飞，具体哪种图纸版本都不清楚。

3.4.1 提高项目管理人员的业务素质。项目的成功离不开高素质队伍的建立，培养一支高素质文化的项目团队，是有条不絮开展工作的必备条件，随着现代化经济水平的建设，对于项目管理也需要采用现代化的管理来适应社会经济的竞争力，因此项目管理人员需要进行培训。尤其是项目经理，必须与时俱进，不断创新，把经济和管理结合，熟悉目前管理方法需要以人为本，并作为至关重要的一项。同时，随着信息化时代的进步，必要时采用电脑等工具进行网络化监督管理项目。管理人员具备的这些管理素质对实现现代化管理是非常重要的。随着社会的不断进步，科学管理技术的不断发展，同时要求项目的每一位管理人员，接受上岗培训。通过培训，提高管理队伍素质。

3.4.2 完善物业服务管理。物业管理是房地产企业进行售后服务的一个工作。满意的物业管理有利于房地产企业的品牌得到建立和保持，树立良好的企业形象，提高企业的竞争力，有效推动产品的销售率，对于房屋购买者的利益可以有效维护，是房地产项目的附加增值。出现故障时，与物业管理进行沟通，物业管理对小区物业进行管理及检修。

3.4.3 加强合同管理工作。第一，对项目进行开发的前提是合同管理，一个完整的项目缺少合同管理都不能成功的，合同内容包含行业规定及相关法律法规对项目进行约束，减少不必要的一些法律纠纷或者经济纠纷，同时合同里面对项目整个过程都可以进行了解，实时掌握项目情况，其实也是一个过程控制，也是房地产公司从项目投标到完成竞标，并与甲方签订的合同。

4 加强设计管理

通过建立项目流程如拟制项目立项工作，把控设计作为开发关键过程，设计水平的好坏对开发建设过程也有影响，比如投资回报和效益，产品能否成功等方面。同时设计师应该以市场需求为主要目标，从安全、功能、标准、经济等方面把技术作为定位。对房地产的户型、特征、面积等方面综合考虑作为销售总价、项目定位后的目标客户承受能力等方面因素，设计一个恰当的方案，积极与设计单位进行合理的沟通。

5 结论

项目开发的周期和成本都来自于项目管理水平的高低，这些因素决定了产品的经济效益和质量水平，因此，坚持现代化的项目管理手段，提高管理人员的管理水品和提升人员的素质，建立完善的管理制度，才能在如此激烈的竞争中处于不败之地。开发商要熟悉管理流程并规范运作，配置完善的人员及制度，加强各阶段工作的计划与控制，才能避免管理中出现重大问题，提高管理水平和效率。

参考文献：

[1]王文群.房地产经济学[M].北京：经济管理出版社，2003：3-4.

房地产企业项目营销费用管理探析 篇4

一、房地产项目营销费用概述

营销费用是企业实施营销管理与实践活动而发生的各种费用, 营销费用的名目繁多, 包括直接推销费用、促销费用、仓储费用、运输费用、专门设立的销售机构工作人员的工资和福利相关费用以及类似工资性质的费用等。

二、房地产项目营销费用的特点和管理现状

1. 房地产企业项目营销费用的特点

首先营销费用是按销售总额和推广范围来确定, 所以数额一般较大;其次是房地产企业的营销费用是交由项目营销部使用, 按照年初或者月初制定的营销方案由项目经理或者项目销售主管同意提取使用, 使用很灵活;再次由于营销费用是年初制定的预算和计划, 实际使用时和年初公司的预算有较大差异。

2. 房地产企业项目营销费用的管理现状——以XX项目营销部为例

XX项目是由一家国资委管理的大型国有企业集团在成都开发建设的大型房产项目, 这家国有企业建设集团主要从事房地产开发、电力建设和零售等民生产业。企业XX项目占地面积近300亩, 总建筑面积近70万平方米, 总产值达50亿元人民币。

XX项目营销部负责该项目的房屋和商业销售管理工作, 项目的销售从09年开始一直到现在。和一般房地产企业开发的项目一样, XX项目营销部的使用资金基本都是来源于企业的营销费用, 项目营销费用的管理大致是这样进行的:上个年末或者这个年初总公司会根据市场的调研报告做出一年的宣传推广范围和目标销售总额, 在这两个的基础上制定出相应的营销费用的提取比例, 然后算出营销费用额, 最后依据企业开发的项目所在的城市和区位发放给项目营销部使用。

XX项目营销部每个月的营销费用为固定的30万基本开支, 同时销售一个亿可以用一百万的策划费用。一个月按现在的市场情况来讲销售额平均在3000万, 那么就是一个月的营销费用接近60万。这60万要做销售现场的展示牌、价目表、现场的DIY促销活动、行销费用、项目奖励费用、活动公司的酬劳及项目其他的日常开支。

项目营销部这样的开支是很零碎的, 当然也是比较灵活的, 所以基本上对营销费用的处理都由项目经理和项目销售主管或者策划经理来决定使用, 这样的使用就很有人为因素在里面。项目会计人员或者是类似会计岗位的人员往往因为是项目领导报销的原因也不怎么监督只要见票就给予报销入账, 导致营销费用的使用效用大打折扣, 传递给了总公司错误的项目信息, 特别是关于营销费用的财务信息。总结来说, XX项目营销费用管理使用存在的问题如下: (1) 项目营销部对营销费用的使用比较混乱, 缺乏相应的规章程序。 (2) 营销费用的实际报销额和营销方案的投入制订计划额存在较大的差异。 (3) 销售费用的报销凭证存在问题, 甚至有不合法的现象存在。 (4) 营销费用的使用缺乏监督。 (5) 白条顶库的现象较多。 (6) 项目会计岗位的设置不符合规定, 会计人员专业素质不够。

三、营销费用管理使用不当的原因

1. 客观原因

(1) 销售市场弱化了会计对营销费用的处理。中国市场经济发展迅速, 市场瞬息万变, 房地产企业为能及时地对市场情况作出反应, 就给予了项目营销部更多的处置权利以应对市场变化来保证销量, 为全力保证销售额, 这样就会在不经意间弱化营销费用的会计程序。

(2) 营销部会计人员难履行职责。房地产企业项目营销部主要的职责和存在的功能是销售企业的房产和商业, 因此公司对项目人员的配置也主要集中在销售上, 对项目会计岗位的设置更多的是负责收银, 而不是真正意义上的履行会计职能。现行的项目机构的设置弊端也是出现营销费用缺乏会计处理和监督的原因, 往往项目领导的意志起着决定作用。

(3) 税票管理存在缺陷。当前我国对税票的管理缺陷很大, 我国的票据管理问题很多, 出现了许多专门从事票据代理的公司, 只要给钱就能获得票据, 而且很多时候都能够拿到真实的票据。XX项目营销部在月末需要报账时发现票据不足或者票据丢失的情况就会去这样的公司购买增值税票据或者其他相关的税票, 如果是实在难以处理的会计事项还会请这样的会计代理公司进行相应的会计处理, 给他们的酬劳用的是营销费用, 形成了营销费用去买税票来报销营销费用的怪现象。

(4) 会计人员会影响营销费用的界定。会计对营销费用的界定需要用的是会计人员的职业判断, 这是目前会计的计量确认方面存在的客观问题, 当会计处理这样的一个需要客观公正的事项有了人为因素的介入时, 存在问题也就不可避免了。

2. 主观原因

(1) 项目营销部领导对营销费用的会计处理不重视。许多项目经理都是从销售或者策划做起来的, 关心最多的是项目销售情况, 他们的指导思想是“销售业绩才是王道”, 对销售费用的使用和管理不上心, 甚至有“只要能把房子卖出去或者销售业绩能够超额完成, 怎么用营销费用都是可以的”这样的思想, 这就为项目工作人员乱使用营销费用打开了方便之门。

(2) 企业成本和领导意图会影响营销费用的会计处理。企业为了节约成本, 不愿意雇佣专业的会计人员, 也没有对会计人员进行专业的会计培训, 就连上岗前的基本岗前培训也没有。同时很多项目领导为了能很好地按照自己的意愿来执行项目营销方案, 也不愿意项目上的会计认真履行自己的职能。

(3) 项目领导和财务人员的对立。有的项目设置有自己的专职会计人员, 但是许多财务人员并没有将营销费用控制好, 究其原因是很多时候项目领导和会计对事物的理解产生冲突, 项目领导要销量就得花钱, 而会计人员控制着钱, 这样就产生要钱的人和管钱的人的不可调和的关系, 导致营销费用管控不好的情况发生。

四、项目营销费用管理的完善措施——结合XX项目营销部的销售费用管理情况为例

1. 严格规范营销费用使用程序, 建立管控制度

营销费用的投入需要制定一个详细有效的营销方案, 通过流程来核定费用标准, 并在此基础上, 通过费用投入和市场效果双向目标实施控制。在这个过程中加大会计的参与程度, 会计不再是项目营销费用的被接受者, 他需要对营销费用的投入从会计的角度进行审视, 使营销方案对营销费用的使用更加合理。此外还要建立和完善营销费用控制管理责任制度, 明确营销过程中每一个环节上的投入责任人和责任落实方式, 以保证任何一个环节上的投入都有人为之负责。

2. 完善项目营销部的会计职能

总公司要加强对项目营销部会计职能的建设, 公司对会计岗位的设置要依据会计准则, 应该做到不兼容岗位不相重合, 同时对会计人员的招聘和任用都要其具备相关的资格证书, 公司应该定期对会计人员进行培训以适应市场发展对会计的要求。

3. 建立项目领导责任制, 规范对领导和员工的考核制度

规范项目营销部领导对营销费用的会计责任制, 项目经理要保证项目财务的真实性和客观性, 并要对营销费用的会计处理负责;规范对项目的考核, 把单纯的对项目营销部的考核以销售额为主, 转变到综合考评为主;将项目领导和员工对成本费用特别是营销费用的使用纳入考核制度, 使项目员工不再盲目地追求销售额而不注重销售费用。

4. 建立有效的监督和审计制度

会计岗位和会计人员的配置合理后, 项目营销部要建立有效的监督和审计制度。在监督方面要强化项目员工的监督作用, 让员工参与到营销费用的监督中来, 同时公司应该建立财务举报机制, 项目财务人员可以对项目经理或者是项目相关领导的财务问题进行监督举报;其次项目营销部还要加强审计工作, 对项目相关工作人员前来报销的费用, 认真审阅其报销凭证是否符合会计凭证要求, 认真核对其原始凭证是否真实有效, 如果存在市场情况和实际情况不一致的情形, 有权要求使用人员和报销人员给予解释, 逐步完善总公司相关的内部审计程序。

5. 制定有效合理的奖励机制

项目营销部每个月对为项目作出贡献的人员会给予一定的奖励, 但是主要是以销售额为参考依据, 这是不合理的。因此我们在制定相应的奖励机制时, 应该综合考虑对销售业绩好的人员给予奖励的同时也要对成本节约的员工给予奖励, 因为对项目营销部而言节约了营销费用就是节约了成本。

面对激烈的市场竞争, 特别是房地产企业之间的竞争, 房地产企业及项目营销部应该更加注重营销费用的管理, 对照计划和预算制订营销方案, 编制营销费用使用方案, 严格规范营销费用使用程序, 建立和完善管控程序和项目领导责任制及有效的监督和审计制度, 项目营销部的会计人员要认真履行好职能, 规范对领导和员工的考核制度, 制定有效合理的奖励机制, 改善和解决好目前存在的问题, 为企业的长远发展做出贡献。

参考文献

[1]林升栋, 李健仪, 姜建华.营销管理会计:一个跨学科的议题[J].贵州财经学院学报, 2005 (03) .

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[5]David.Oldroyd.Accounting and Marketing Rationale:The Juxtaposition within Brands[J].International Marketing Review, 1994.

房地产企业的项目时间管理 篇5

摘要:项目的时间管理是PMI九大知识领域中最早纳入项目管理体系的领域,可见其在项目管理中举足轻重的地位。项目时间管理至今仍是管理领域的炙手可热的话题,并没有因为时间管理技术的成熟而有所降温。反而因为企业的发展,管理者面临着对时间管理的种种困惑。拿房地产行业来说,随着房地产企业加强自身市场竞争能力和市场大环境的影响,集团管理模式、组织结构、工程项目管理、人力资源管理、项目时间管理、项目风险管理等方面的管理变革已经被引起了一定高度的认识。从房地产项目时间管理角度,讲述时间管理在项目管理中的作用,以及如何做好时间管理的一些具体做法,起到大家彼此交流的目的。关键词:项目管理;时间管理;房地产

Project time management of real estate enterprises Abstract: Project time management is the earliest in the PMI nine knowledge areas into the field of project management system, its important role in project management.Project time management is still is a hot topic in the field of management, not because of time management technology of mature and cooled.But because the development of the enterprise, managers faced with confusion on time management.For the real estate industry, as the real estate enterprises to strengthen their market competitiveness and market environment, the influence of group management mode, organizational structure, project management, human resource management, project time management, project risk management, and other aspects of the management change has been caused a certain height.From the perspective of real estate project time management, time management role in project management, and how to do some specific methods for time management, the purpose of the people communicate with each other.Key words :The project management, Time management, The real estate;

0,引言

项目的时间管理(在房地产行业主要是项目进度计划的管理)的重要性对房地产公司是相当的重要。工程项目能否在预定的时间内交付使用,直接关系到项目经济效益的发挥。出于资金安排和房屋销售的需要,房地产公司会拿出一整套项目总体时间计划安排,项目开工后,房地产公司不会轻易变更事前拟定的开盘时间和交房时间,这就要求工程项目必须在开盘前完成主体施工,在交房前完成项目竣工验收。现实中,房地产公司确能做到上述两点吗?问题在于目前的工程施工往往是前松后紧,即前阶段超期,后阶段赶工的的现象,以此造成的后果是以牺牲工程质量为代价,将问题爆发于物业管理阶段,加大了公司物业管理成本。那么,如何改进房地产企业的工程时间管理的水平呢?我们可以从项目的前期、中期、后期三个阶段的工程时间管理的重点来进行分析。

1,项目前期管理

1.1合理制定时间计划 项目的计划和跟踪是项目管理的核心思想,缺乏项目进度计划和计划跟踪的管理就谈不上是时间管理。但是现实中,人们往往会因为对此认识不清,阻碍了计划与跟踪体系的建立;也因为缺乏有效的方式方法,约束了计划与跟踪的贯彻和落实。计划是控制管理的依据,计划制定合理则进度管理成功了一半,计划制定的不合理则进度管理失败的风险增大了几倍。

现在很多房地产企业,计划制定不受重视,计划的制定过程要么非常粗略,根本不根据自己公司自身的情况出发,来编制计划,要么以走过场、交差的形式敷衍,要么就是制定计划后,经常又随意改变计划,造成以后的工作混乱。一般来说,供高层监控的计划是里程碑式的宏观计划,可在项目早期定义,成为项目的总体“路线图”。该计划凸现项目控制的关键点,也就是高级管理者最关注的信息:项目当前处于什么阶段、当前达到了哪些里程碑、有哪些交付物、有哪些关键的任务等等。

公司制定计划过程为:业务部门根据市场情况制定项目总体开发计划框架,项目总体开发计划框架经各个部门审查,提出自己部门的意见,汇总后进行相应的调整,报总经理室批准,批准后分发给各个部门,要各部门拿出各部门的详细计划节点,如销售部门根据总体开发计划制定销售计划,项目部根据开发计划和销售计划、国家标准、场地情况、待建情况、施工队施工能力等拟定施工计划,两部门在计划中必须详细列明需要其他部门配合的阶段及要求,经确认后其他部门以此为依据制定各自计划,同样需要在与其他部门交叉的阶段重点标注,最后再由总经理或副总经理召开项目协调会,经协调调整最终确认。

当然,计划制定过程可以有多种方式,但不论采用何种方式均应注意三方面:计划的制定应以项目为中心,各部门围绕项目制定详细的计划;计划制定过程中一定要进行详细的计划沟通,在部门之间有交叉的地方相关部门需要进行确认;计划在实施过程中修改需要得到各个部门的重视,不要随意进行修改或者单个部门的随意修改,修改后必须拿入项目总体开发计划之中,对总体计划进行平衡。

用来控制项目施工进度的计划应该是优化的计划。计划的优化,是提高经济效益的关键。施工工期、资源投入量与成本消耗量,是三个相互联系又相互制约的因素。项目施工进度计划的优化,就是通过合理的改变工序之间的逻辑关系,充分利用关键工序的时差,科学地调整工期与资源消耗使之最小,不断地改善初始的计划,在一定约束条件之下,寻求优化的项目进度计划.1.2严格审查设计图样

现在大多房地产开发商对对建筑设计的外观总体设计很重视,但对建筑的具体细部结构考虑的不是很周到,再加上对设计工期要求普遍紧,造成设计院提供的施工图中细化程度不够,错误、失误较多,如果在开工前,对设计图样把关严格就不会导致设计问题到后续施工阶段暴露。目前,设计变更和签证太多是目前房地产企业工期延误、工程造价增加的关键因素之一,所以对图样的设计和审查很关键。

2项目中期管理

施工项目进度管理是一个不断进行的动态循环过程。从项目施工开始,计划即进入执行的动态。实际进度与计划进度不一致时,便产生超前或落后的偏差。分析偏差原因,调整原有计划,使两者在新的起点上重合,继续按其进行施工活动。在新的干扰因素作用下，又产生新的偏差。施工进度计划控制就是采用这种动态循环的控制方法。

2.1项目节点分析

供项目经理指导项目执行的计划是中层计划,在项目早期可能定义不完整,在项目执行过程中不断渐进明细,滚动细化并跟踪,防止任务缺失。根据项目的规模和复杂度采用不同的滚动周期,一般是按月滚动,任务颗粒度划分到周。项目施工计划需要详细分解的,如一般分解成为桩基施工、基础施工、主体施工、装修施工和配套施工等五个主要节点,每一个阶段又可以细分为更小的节点,如采用的工具有甘特图、计划网络图、WBS(工作任务分解)等,其中WBS比较简单,但灵活,比较适用于动态控制,建议WBS和施工计划甘特图结合使用。

2.2项目节点控制

完成进度计划的定义后,要形成基准。基准计划的形成与变更务必要有正式的评审或审批流程。具有严肃的进度计划,进度的度量才有依据,进度偏差控制才有意义。节点控制包括节点完成的控制以及节点过程控制。

节点过程控制是进度控制实施的主体阶段,也是进度控制成败的关键阶段。事实上,几乎每一个房地产公司的每一个项目部都可以拿出前述的甘特图之类的施工计划,遗憾的是旁边却很少见施工计划实施的对照计划,缺乏过程控制。

项目部对项目的控制和管理要通过监理单位来实现,而监理行业本身的素质很难对施工单位进行主动有效的监控。项目部严格对监理单位的控制,以制度为主,对施工单位则以人情等软手段进行控制。但是应该考虑到监理单位因本身待遇不高,如果负激励太多可能产生负面影响,可以多采用正激励的方式进行。

还可以运用网络技术,以Primavera Project Planner(P3)为进度计划与进度控制的工具,重点关注关键线路和关键活动的逻辑关系极其活动时间(工期),通过合理改变关键活动的持续时间、调整关键活动间的管理逻辑关系、利用工作交叉等传统方式,达到优化和缩短项目总工期的目的;对于非关键线路上的大量活动,充分利用其浮动时间,在资源利用和资源平衡方面获取管理效益;即:“对关键线路促使工期缩短,对非关键线路实现资源优化”。

2.3项目节点跟踪 对项目进度的跟踪也可以通过晨会、周例会和里程碑会议。计划的跟踪,主要包括实际的投入情况、任务的完成情况、后续任务安排等。计划的跟踪涉及任务数目和任务汇报人较多,存在一定的工作量,可通过项目管理工具中的进度管理模块与员工报工模块自动协同完成。控制一定要形成书面记录。可用的工具和手段也有:状态跟踪表、不履约通知、记日工,日报、月报、现场指令、现场巡视等。

节点完成应及时组织项目节点验收,并根据完成情况予以考核评价。不能如期完成的应发出不履约通知作为警告以及后续考核处罚之用。进度发生变化还应变更后续项目施工计划并与其他部门沟通、发布计划变更信息。

3项目后期管理

3.1项目进度计划变更

在项目实施中,由于受到各种干扰,经常出现实际进度与计划进度不一致的现象。这种偏差必须采取措施予以纠正。我们通常采用对进度计划的执行情况进行跟踪检查,发现问题后,及时采取措施加以解决。不管何种计划变更,其处理都应是及时与相关部门取得联系,最好是组织召开计划变更协调会,将计划变更的影响降到最低。把变更的计划报告公司相关部门,有相关部门纳入总计划安排之中,进行协调,最后由相关部门做出计划变更的原因分析总结,为以后工作的改进提供建议。3.2项目进度计划超期

进度超期一般分为进度超前和进度超后,目前一般都存在进度超后的问题,问题发生之后的处理一定需要引起重视。不少项目部发生超期后便拼命往前赶工期,争取将进度追回来。一般来说,进度控制和投资控制、质量控制的目标是对立又统一的,进度快就要增加投资,工期提前也会提高投资效益;进度快可能影响质量,而质量控制严格就可能影响进度;但如果质量控制严格而避免了返工,又会加快进度。所以如果把进度追回来,导致的结果是增大成本和降低质量要求,加大后续服务难度。因此,在进度超后发生之后,首先应知会领导及其他相关部门,而不是隐瞒;其次,决定是否需要变更计划,如变更计划采取前述处理;再次,分析总结,形成书面材料;最后,追究有关责任。3.3加强协调沟通: 保证项目部门与其他项目部门之间的沟通顺畅,是提高项目工作效率,缩短有效工期的根本办法之一,项目的沟通包括沟通计划的确立,建立和保持有效的项目内外的沟通程序、团队建设、项目信息平台的运行等诸多方面。

项目验收后进行经验交流。对影响项目管理进度的因素进行分析,取得相关工作的进度经验值,形成文档存放企业知识库,以便后续项目中使用。从以上分析可以看出,由于房地产项目开发的复杂性,房地产企业的工程项目时间管理是一项系统工程,不仅需要在过程处理上运用很多的小技巧,灵活控制监理单位和施工单位,还需要公司其他职能部门的密切配合、顺畅的沟通,从系统的角度去完善改进。

房地产企业作为建设项目的组织和管理者要有效地进行时间控制,就必须对影响进度的各种因素进行全面的评估和分析。这一方面可促进对有利因素的充分利用和对不利因素的妥善预防及克服,使进度目标制定得更科学合理、更符合实际、更具有操作性,既积极进取又稳妥可;另一方面也便于事先制定预防措施,事中采取有效控制,事后进行妥善补救,达到缩小实际进度与计划进度的偏差,实现对进度主动控制和动态控制的目的。

参考文献

房地产企业老项目 篇6

１．对煤炭企业房地产项目投资法律风险的认识

煤炭企业房地产投资，是指煤炭企业将其资本投入到房地产业，以期在将来获取预期收益的一种经济活动。任何一种经济活动都存在风险，尤其是投资。房地产项目投资因为自身特点风险会更高。房地产项目由于其空间上固定，投资量大，回收期长，工期连续，使得房地产项目开发建设全过程中面对的不确定因素，产生损失的可能性比较大。无论是投资决策阶段、土地获取阶段， 建设阶段还是物业管理阶段自始至终存在着各种风险。诸如来自于国家、政府政策变化风险，房地产和相关产业潜在的市场风险、项目开发的法律风险以及各种不抗力带来的意外风险。其中法律风险是最容易控制的，同时也是最有可能发生的风险。

煤炭企业房地产项目投资法律风险，是指煤炭企业在房地产开发经营活动中的行为，出现与现行法律法规相悖并由此承担相应法律责任的可能性。

分析房地产项目投资法律风险的成因，主要来自两个方面，一是法律环境因素造成的，包括国家制定法律法规不健全，执法机关执法不严格不公正，开发建设过程中相关的相对人不诚信、违约、欺诈等等；二是企业自身因素带来的，包括管理人员法律意识不强，对法律法规和相关认知不够，经营管理很少考虑法律因素，甚至违法经营。相比较之下，企业自身因素引起的法律风险比较多。究其原因，一是企业法制建设工作比较薄弱企业管理层没有意识到法律风险防范的重要性；二是管理人员尤其是企业决策层法律风险防范意识淡薄，在房地产项目决策以及其他重大经营活动中，很少让法律工作人员参与，即使配备了法律事务人员，大多充当救火队员角色，出现各种法律纠纷问题去补救的处理为主；三是企业依法经营的意识不够，自觉或不自觉地违法经营，经常发生为了企业的利益而而故意铤而走险。

2.煤炭企业房地产项目投资法律风险的种类

煤炭企业投资房地产项目开发存在着众多法律风险，按项目投资进程可以分为四个时期的风险类型。要求企业按阶段区分识别，从而采取有效措施加以防范。

2.1房地产开发前期的法律风险

房地产开发前期涉及的法律风险主要有以下几类：五证是否办理齐全，土地出让金是否全部交清，拆迁是否做完，国家的土地政策近期有没有调整。注意考察土地的合法性和出让权限的合法性、注意查看由规划部门依据控制性详规出具的拟出让地块的规划条件和附图、注意具体出让程序中的禁止性法律规定、注意出让合同中的具体条款、征地拆迁中的法律风险。

2.2房地产建设期间的法律风险

建设工程施工合同履行的主要法律风险是房地产建设期间比较典型的法律风险，它主要包括以下几种风险：因合同签订不完善、不专业存在的法律风险；工程内容不明确及工程量变更的法律风险；签证与索赔的法律风险；工程转包、分包的法律风险；工期的法律风险；工程质量的法律风险；工程价款以及结算的法律风险及其他法律风险。建设工程施工合同履行过程中，除以上问题外，还会出现农民工工资、安全施工、环境保护、相邻关系、建筑材料采购、行政管理机关监管、内部劳动合同等问题。

2.3房地产销售阶段的法律风险

房地产销售，是指房地产开发公司将竣工验收合格的商品房出售给买受人，并由买受人支付房价款的行为。房地产销售阶段的法律风险主要有：房屋质量、面积、交付期限、产权证的办理、配套的完善和贷款的办理等风险。

2.4物业管理的法律风险

物业管理的法律风险，是指物业服务企业在履行合同义务的过程中所产生并承担的潜在经济损失或者其他风险，包括生产经营损失、民事索赔与赔偿，行政与刑事处罚或制裁，企业有形与无形资产受损以及其他的损害。

3.对煤炭企业房地产项目投资法律风险的调控

3.1首先应强化投资房地产项目投资的法律风险意识

正确使用法律才能正确规避风险，应充分发挥企业法律工作人员在房地产项目开发合同管理体系中的重要作用，让企业法律工作人员参与房地产开发项目的全过程， 参与房地产开发交易，把好法律关，把好合同关，就能有效预防法律风险的产生。如果企业法律工作人员从项目的开始就能介入，从土地的取得直至房地产销售、租赁、包括重要合同的谈判、文件的起草，合同的签订、合作对象资信调查、各项证照的审核等。这样强化法律风险意识的防范，才能做到准备充分，有效的防范企业法律风险。

3.2建立完善煤炭企业投资房地产项目的工作体系

从企业投资房地产项目前期的可行性报告、公司设立的依据、前期的各种报建手续、运作投资项目的各项工作流程等等都要规范，形成一套规范可行的体系，符合国家相关法律、法规及政策的规定。

3.3加强煤炭企业在房地产投资项目中的公司内部制度建设

企业高级管理人员必须改变对传统的法律风险的看法，从事后处理为主转为事前防范为主，使防范和化解法律風险变成一种常规性的管理工作。专门负责管理房地产开发项目的管理部门应制定相关制度贯通于业务与流程之中，嵌入到投资房地产项目实践中去，才能有效地防范企业可能面临的风险。

3.4煤炭企业应建立以合同为中心的内部管理体系

合同作为企业对外经济活动的规范性文件，具有十分重要的地位，但是，仅仅意识到它的重要性是不够的，我们要学会合同管理的基本知识和技巧，完善对合作对方履约信用和能力的审查机制；完善对合同的定价管理机制，严格执行招投标、审核价制度；制定完善的合同管理制度，使合同管理有章可循；制作公司自用的各种规范性的示范固定合同文本；对公司管理人员及相关经办人员组织合同规范运作的专业培训；建立公司合同跟踪、付款的监督、保护机制和办法。培养企业每位成员都具有法律风险防范意识。

房地产企业多项目计划管理优化设计 篇7

基于我国对房地产市场调控政策, 房地产企业生存压力日益增大。中小房地产企业面临的生存压力更大, 需要不断优化其管控模式, 提升多项目运作计划管理控制能力, 进行规范化地管理。流程优化, 一般是指采取循序渐进的策略对现有流程进行系统的逐步的改进。一般优化对企业原有体系创伤较小, 新的流程体系运行起来也较容易推进。

2 中小型房地产企业计划管理现状及问题

(1) 系统性差。

计划缺少系统性, 各计划外部接口模糊, 如各部门专业计划是否对应, 与项目计划是否匹配, 与公司经营目标是否协调等这些综合要素没有体现出来。

(2) 管控思路不完善。

计划管理方式较为简单, 缺少整体管控思路。表现为“各部门提出计划目标→月度计划协调会→月度计划执行”, 前置任务与后置任务之间缺少联系, 缺少部门与部门之间的协调与沟通。

(3) 计划粗细分解不均。

对计划目标的分解存在漏项, 并且没有重点, 粗细不均。计划没有重点级别, 计划执行的过程平均用力, 费时费工, 计划达成率又低, 失去了计划原有的意义。

(4) 计划调整审批流程不规范。

计划调整随意性大, 审批不规范, 存在口头审批现象, 使计划形如空壳。

3 重庆XX中小型房地产企业计划管理优化设计

(1) 计划管理体系设计。

一个完整的计划管理体系, 需保证每个计划过程与下个计划过程有接口的循环体系。XX企业根据计划关注重点不同, 分为三级管控, 分别为决策层, 负责对战略规划、项目总体计划、关键节点计划及分解的公司年度、月度计划进行决策;审议层, 负责对项目主项计划、部门年度、月度计划进行审议并提交总经理决策;执行层负责对分解形成的专项计划、岗位年度、月度计划进行实施, 并接受计划管理部对计划执行效果的考核。计划管理体系见图1。

(2) 计划管理流程优化。

计划管理流程, 涵盖各个项目计划, 并按自上而下进行分解, 自下而上进行丰富。逻辑性较强, 较完整, 体现了各计划之间的接口, 体现计划管理部门与各部门计划交接联系。计划管理流程审批程序设计为:部门提交→计划管理部审核与修订→各分管副总审议→总经理审批→ 计划管理部下发→各部门执行→计划管理部考核→分管副总审核→总经理审批→计划管理部执行。

(3) 计划调整审批流程优化。

若各部门及计划管理部门在计划执行中, 发现某些计划无法达标时, 可以提出计划调整申请提交计划管理部, 计划管理部若认为通过赶工措施能完成计划, 而可以不用调整, 则审核不予通过, 并与该部门进行沟通, 完成计划目标。若认为该项计划确需调整, 并且赶工措施需求资源较高, 则分析该项计划调整是否会对上级计划有影响, 若影响上级计划, 则提交公司领导审议、审批, 进入上一级的计划调整流程。

(4) 计划绩效考核优化。

各项计划指标按计划的级别设置不同权重, 各部门计划制订时按该项计划权重指标设置该项计划分值;计划考核的评估分为按时完成、提前完成、延误完成三种情况, 该项工作的得分按完成情况分别有加分、扣分措施。

4 新的计划管理流程体系运行时的阻力及解决措施

(1) 新的体系运行时的阻力。

由于受到制度规范化约束, 计划目标与绩效考核挂钩, 使员工的工作压力增大, 新的计划管理体系运行中势必会遇到一定的阻力。一般组织变革的阻力无外乎利益、认知与价值观、制度这几方面, 原因一般为:企业结构与策略的惰性;企业原有文化僵固性, 变革会带来新的危机;企业内成员存在互赖关系, 变革使互赖关系被改变, 成员感觉到不安全的恐惧, 故而, 抗拒变革。

(2) 应对措施。

企业积极宣传流程优化的利益, 对企业发展战略的重要性, 培养员工团队意识, 增强企业集体荣誉感;为使员工更快熟悉新的计划流程体系, 计划管理部安排每月培训计划;公司中高层管理者严格执行新的计划体系流程, 并带动底层员工的执行;面向全体员工收集流程运行时的问题、建议, 及时采纳合理性建议, 并不断优化, 以此增强建议者的参与成就感, 执行时就会相对顺利。

5 结论

新的计划管理流程体系, 理清了管理者计划管理管控思路, 提高了计划管理的工作效率, 为实现企业效益和股东价值的最大化提供有力的支持。对企业内部管理而言, 加强了对计划的管理, 建立计划过程监督与预警, 减少了计划的信息不对称, 有利于形成快速反应机制, 有效的保证了计划目标的及时完成。建立计划绩效考核制度, 与员工的经济利益挂钩, 提高了员工的工作责任心与积极性。

当然, 新的计划管理流程体系需要通过不断实践和持续改进。随着企业的发展需要, 不断改革新的计划流程制度, 进行更详尽的优化, 进而产生更大的效益。

摘要：中小型房地产企业为扩大规模, 面临单项目运作到多项目运作的转型, 迫切需求一套高效运转的计划管理流程体系。文章结合重庆中小型房地产企业计划管理现状、问题及实际需要, 着手进行多项目计划管理体系优化, 并对优化后的体系实行时可能遇到的阻力进行分析, 并提供解决措施。

关键词：房地产企业,多项目管理,计划管理

参考文献

[1]李杰.城市房地产项目审批流程再造研究[D].2009, (5) .

[2]杜坤.基于流程优化的上海新波绩效提升研究[D].2009, (4) .

房地产企业项目人员配置标准探究 篇8

一、项目人员配置标准的影响因素

(一) 项目特点

多角度分析项目特点, 包括物业形态及其复杂程度、产品创新要求、项目周期、区位、开发规模、同期设计开工面积、合作单位能力等, 并针对这些特点向各专业负责人征询意见, 了解其对人员配置的影响程度。

(二) 管控模式

对项目进行细分, 分成特殊项目和普通项目。特殊项目是企业从未开发过的区域、物业类型、地标建筑、高端建筑或重点项目, 需要企业全权参与项目开发全过程的管控。普通项目是企业可适当将操作权限适度下放, 对关键环节进行指导和审核, 给与项目更多的操作灵活性。在调研时, 应了解各专业领域对项目管控方式的建议, 确定总部和项目负责的关键节点各有哪些, 且对人员配置有哪些影响。

(三) 业务外包

房地产企业的市场竞争力之一就是资源整合能力, 设计、营销、成本预算、财税等业务均可外包。在考虑人员配置前, 管理层及各专业领域应通过市场调研和专业论证, 确定有哪些业务计划实施外包, 这在很大程度上影响人员配置的数量。

(四) 开发阶段

房地产项目开发分为项目论证、项目策划、设计管理、工程管理、营销管理和入伙阶段。其中设计管理阶段包括方案设计、扩初设计和施工图设计3个次级阶段, 工程管理阶段包括施工准备、地基及基础、主体施工、装修工程、竣工验收5个次级阶段, 营销管理阶段包括营销策划、营销准备、销售阶段。通过这六大阶段及次级阶段划分, 研究各阶段各专业所需的人员数量、结构以及隶属的组织机构;需要哪些人员全部投入到项目, 哪些职能可由总部人员兼职, 分析这些人员进入和退出项目的时间, 所需投入的实际工作量。

(五) 人员职责

各专业人员的职责主要由项目各专业所承担的职能决定, 但在调研过程中也需了解各专业对其他专业人员职责的要求, 以利于项目开发团队的工作配合。

二、项目人员配置标准的试算

(一) 试算理想情况下的人员配置

首先, 总结已开发项目中人员配置有哪些经验和教训;其次, 征询各专业负责人意见, 了解他们理想配置的数量和结构。如减少人员是否会导致项目延期、质量标准降低, 是否有其他解决方式;或是增加人员是否能缩短项目周期, 如能缩短一个月是否在财务上带来收益或可提前启动下一项目, 是否有利于产品、技术、管理的创新, 是否有利于质量管理等。

(二) 潜在前提假设的澄清

理想情况下的人员配置是最高效的配置, 但在企业经营管理过程中, 也不可避免的存在制约高效配置的因素。理想配置是在合作方配合默契、采购体系成熟、开发流程标准化、产品系列标准化、人员能力强且敬业等潜在的假设前提下的配置结果。在试算人员配置时, 应综合评估企业的管理水平后再判断人员配置数量是否合理。

(三) 参考标杆企业的人员配置标准

标杆企业积累了多年的项目开发经验, 对项目的复制, 不仅包括产品的复制, 也包括人员配置的复制, 这相对于其它企业更具有可行性。因此, 参考万科、龙湖、万达、招商等标杆企业或其他同行业人员配置标准及配置模型, 可对项目人员配置标准查漏补缺。

三、项目人员配置标准及应用

(一) 前提条件

第一, 项目同期设计或开工建筑面积为10万平米;第二, 物业类型不超过三种, 交房标准为毛坯房;第三, 项目地段无特别复杂的地理条件;第四, 项目在产品创新、进度要求等方面没有特殊定位和要求。

(二) 项目人员配置标准

结合项目开发人员配置经验, 在上述条件下, 六大开发阶段的人员配置标准如下:

1、论证阶段:

项目总经理, 高级建筑设计师, 土建预算工程师, 策划师, 项目拓展, 行政人事, 财务经理, 各1人, 共7人。

2、项目策划阶段:

项目总经理, 高级建筑设计师, 土建预算工程师, 高级策划师, 策划师, 报建配套, 行政人事, 财务经理, 各1人, 共8人。

3、设计管理阶段:

项目总经理, 高级建筑设计师, 建筑设计师助理, 电气设计师, 水暖设计师, 景观设计师, 结构设计师, 成本经理, 土建预算工程师, 安装预算工程师, 招投标工程师 (含合同管理) , 报建配套, 行政人事, 司机, 财务经理, 各1人, 共15人。

4、工程管理阶段:

项目总经理, 建筑设计师, 结构设计师, 景观设计师, 工程经理, 电气工程师, 水暖工程师, 资料员, 安装预算工程师, 招投标工程师 (含合同管理) , 营销经理, 策划师, 行政专员, 报建配套, 人事专员, 司机, 会计, 出纳, 各1人;土建工程师3人, 土建预算工程师2人, 共23人。

5、营销管理阶段:

项目总经理, 营销经理, 销售主管, 行政专员, 人事专员, 司机, 会计, 出纳, 按揭, 各1人;策划师2人, 客服2人, 置业顾问6人, 共19人。

6、入伙阶段:

项目总经理, 土建工程师, 电气工程师, 营销经理, 行政人事, 财务经理, 各1人;客服2人, 共8人。

房地产企业一般在工程管理阶段开始期房预售, 此时营销管理阶段提前, 营销类的人员配置应参考工程进度将其前置。

(三) 应用

本文研究的项目人员配置标准以10万平米开发面积为基准, 开发面积成倍增加时, 设计、工程、成本管理、营销类的专业人员也可适当成倍增加, 高级管理类人员以及行政人事、报建配套、财务、后勤服务类可根据实际需要酌情增加人员。项目人员配置标准可用于房地产企业人力资源盘点、人力资源规划、新开发项目人员配置规划、项目之间人员动态规划和调配、工资总额预算、年度招聘计划制定等方面, 对实际工作有指导意义。

摘要：最优的项目人员数量和结构配置是人力资源高效利用的要求, 也是项目开发有效实施的保证。本文通过对房地产项目开发过程中的人员配置进行调研, 总结项目人员配置标准, 以提炼出共有的、规律性的人员配置数据, 为房地产企业人员配置、规划作参考。

关键词：房地产,人员配置,标准

参考文献

[1]李武, 席酉民.管理控制与和谐控制[J].管理工程学报, 2002 (02)

房地产企业老项目 篇9

一、房地产企业项目成本的构成

房地产公司是现在我国经济产业发展的支柱之一, 也是经济发展的晴雨表。 近年来,房屋价格一直居高不下,这是多方面的原因造成的。 但最主要的还是房地产公司项目投资的成本过高。 房地产企业项目成本主要包括土地成本、前期费用、工程成本、营销成本、管理费用和财务费用等六部分。 其中土地成本所占的比例是最大的,但是因为目前城市建设,用地紧张,土地价格变化幅度不大,所以要想压缩土地成本几乎是不可能的, 因而只能从其余的五个方面着手来降低房地产企业项目成本。

二、房地产企业项目成本的管理及其控制中的问题

(一)开发周期长

房地产项目的开发是从项目论证、取得土地、房屋设计到施工,整个开发过程周期很长。 而且,一套房子也不是一天、两天或是一个月、两个月就能建立起来的,往往都得花一年甚至是几年的时间才能建成。 在此期间,建房的原材料的价格、工作人员的工资等是在不断变化,当然, 随着社会主义市场经济的持续发展,涨价、涨工资是一定的。 这么多的不确定因素给项目成本的设定, 信息数据的收集与分析等带来了很大的困难。于是,常常会出现房地产企业项目的成本比预期的要高。所以, 房地产公司从自身的利益角度出发,就会抬高房屋售价,人们的购买欲降低,房地产公司销售量下降,这样一种恶性循环对公司和客户来说都是不利的。 至此,缩短开发周期来降低项目成本是房地产公司应该想办法解决的问题之一并且刻不容缓。

(二)营销手段落后

现在,房地产的营销手段还停留在发传单打广告的传统方式上,效率低、覆盖面不广、针对性不强。 在一般的城市,一套房子至少也得几十万,所以并不是每一个人都买得起房子的。 同时,每个人的追求也不一样,有些人喜欢悠闲、宁静的乡村生活,这种人群他们就不愿意在城市买房子;还有一部分低收入人群,目前的他们是买不起房子的,但是,一些销售人员不考虑实际情况,逮到一个看房子的客户就不停地游说,不但浪费了客户时间,招致客户的反感,也降低了工作的效率。 因此,这种盲目的宣传只不过是加大了项目成本的投资,收效甚微。

(三)项目成本控制的组织管理不善

进入新纪元之后,房地产公司迅速成长壮大,房价更是翻了数翻, 公司收益颇丰。 按理说,房地产公司内部的组织管理应该是很完善的, 但是事实却与之相反。 在经济效益上,房地产公司确实赚了不少,这点不可否认,但在内部管理制度上还存在缺陷。 长期以来,房地产公司都只是将项目成本的管理与控制交给财务部门, 认为公司的资金运转应该由领导层和财务会计负责, 而把真正执行项目的相关施工部门排除在外,使得落实成本控制目标缺乏具体的实施者,在出现项目投资超出成本预算的时候,各部门之间相互推卸责任,公司管理体系一片混乱。

(四)财务成本控制不当

我国大多数房地产企业只注重项目工程的造价成本, 忽略了对财务成本的控制。 没有建立相关管理制度,至使在财务成本管理上没有一个标准,更多的是依靠财会人员多年的工作经验,他们认为财务成本控制不重要,所以就不重视,这就在一定程度上造成了财务账目很混乱、 不精确的情况发生。 事实上,财务成本是项目成本中重要的一环。 就目前现状而言,房地产公司忽视财务成本而制定的融资方案危险性较高, 应对市场经济变化的能力较差。 所以,即使在房地场反展前景这么好的市场经济条件下,还是会看到一些房地产公司因投资不当而破产的。

三、加强房地产企业成本的管理以及控制的措施

(一)采用合同约束制,控制产品造价

房地产公司大都把工作的重点放在项目施工方面而忽视了施工前的设计成本控制即企业项目成本中的前期费用。 有些设计人员经济观念淡薄、设计随心所欲,一旦工程动工,设计图稍稍改动,那所带来的投资成本金额差是非常大的。 因此,在正式施工前,项目设计图必须是已完结且准确无误的,公司和设计师之间签订正式合同,互相约制,保障双方权益。 在决定施工的时候,和原料供应商、施工工人也应该签订相关协议,确保工程的原材料充足,施工人数到位,也避免了施工过程中产品造价的提高。 总之,要做好对开发项目的动态管理,以此来控制产品造价,降低房地产企业成本。

(二)优化营销手段,促进产品销量

随着科学技术的迅速发展,高科技产品层出不穷。 在信息化时代的今天,要改变传统的营销模式,建立新的营销系统。 首先,根据事先做好的市场调研工作来制定项目计划,针对潜在客户进行有计划的营销。 其次,由于网络技术的发达,可以在制作本公司的销售网页,通过互联网先让客户对自己公司的情况有一个大概了解, 让顾客填上基本信息以及所想要购买的房屋类型和价格。 房地产公司就能很快、很全面的收集客户信息,然后安排工作人员进行整理、分析之后做电话回访。 这样减少了传单广告的纸质宣传费用,降低了营销成本。 最后,要提高销售人员的工作素质,加强人事管理。 以工作效率高低为标准,形成优胜劣汰制,促进员工之间的相互竞争力,提高产品销售量。

(三)加强项目成本管理,建立成本控制责任制

房地产公司内部项目成本的管理者每一个人都应该承担与之权限相应的责任, 从项目设计到项目施工之间的项目成本投资的管理过程要全程记录与分析。 财务部门要时刻了解施工动态,做好与各部门的相关交接工作,配合领导层的管理。 同时,公司要设置监管部门,对财务、 项目等实行不定期的考察,督导每个部门能按部就班的完成各自工作。 至此,各个部门环环相扣,就能加强房地产企业项目成本管理。 对于每一个项目过程中的工作要落实到个人,建立成本控制责任制,确保每一环节的成本控制在预定目标之内, 这样也避免了工作人员之间相互之间推卸事故发生责任。

(四)重视财务成本控制

在财务成本中最主要的是资金成本, 它是公司为筹集和使用资金付出的代价,是企业财务管理中的重要概念。 每个公司都想以最小资金成本获得所需的资金份额,但是,在市场经济中,它会受各种因素的影响,波动幅度大,应该引起高度重视。 再者,房地产的投资金额比较大, 加上施工周期长,使得公司承担较大风险。 对于这种风险性,企业的负责任早已熟悉,在大规模的调配、使用资金上都是大手大脚的,不注意财务成本的节约。 所以要加强对财务成本的控制,开源节流,促使房地产公司可持续发展。

参考文献

[1]赵天银,刘安胜,詹汉生,建筑工程项目管理[M].中国建筑工业出版社,2008

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[3]袁经勇.谈工程项目过程管理与程序化设计[J].工程造价管理,2010

[4]魏学通.项目管理中的成本控制[J].建筑管理现代化,2008

房地产企业项目设计阶段的风险管理 篇10

房地产企业项目具有开发周期长、投入资金大、涉及合作方多等特点,一般包括投资机会选择、初步可行性研究、土地使用权谈判、详细可行性研究、规划设计与方案报批、相关合作协议签署、施工建设与竣工验收、市场营销与物业管理等阶段。鉴于房地产项目是在复杂的经济社会中进行的,难免会受到各种有利、不利因素的影响,如果对那些不利因素缺乏全面的了解和足够的重视,缺乏行之有效的控制手段,往往会因为不可控的事件,给企业造成无法弥补的损失。

为最大限度地避免或减少损失,将各种不利的风险化为有利的机会,房地产企业必须了解和掌握项目风险的来源、性质和发生的规律,进而通过有效的管理减少风险的发生,或者将风险发生时造成的损失控制在最低范围内,以期取得良好的社会和经济效果。

该文仅就房地产企业项目设计阶段的风险来源、风险管理、风险规避等有关问题进行初步探讨。

1 房地产企业项目设计阶段主要风险来源

1.1 设计定位的风险

设计定位之所以会给房地产企业带来风险,主要原因在于设计阶段中,项目的总体设计要求和建议是房地产企业提出并经规划等相关职能部门审批的,是设计工作的指导性依据。如有的房地产企业在前期为获得高容积率而将住宅用地变为商办用地,对设计院提出的是商办项目的设计要求,但随着时间的推移,房产市场发生变化或政府调控,商办销售价远低于住宅,造成巨大的损失。

1.2 应用新技术的风险

设计工作是一门应用科学,依赖先进、可靠的技术的工作,如果房地产企业出于经济性或其它方面考虑,要求在设计中采用未经实践检验的技术,或采用过于复杂的建筑设备或新型建筑材料,提出不现实的目标,采用不符合设计规范的建筑结构形式,必然为项目带来风险。如有的开发商出于提高客户得房率的目的,采用新研制的轻质板墙,前期却没有对新型轻质板墙性能进行考察评估、进行客户走访等,忽略了南北方的气候差异,客户入住后,在采暖季因轻质板墙部位出现大量裂缝,导致客户投诉索赔,造成重大经济损失。

1.3 基础资料的风险

勘察资料不足给结构设计埋下巨大的隐患,基础资料不完整、不及时,必然引起设计阶段工作的错、漏。工程地质勘察资料,是结构设计必需的基础资料,如果未针对项目本身的地质情况,进行正规的勘察工作,而是利用邻近的地质报告代替,将存在很大的风险隐患。

1.4 设计进度不合理

设计是由设计院完成的,设计需要一个合理的进度周期。房地产企业应该按照科学合理的设计周期,对设计单位提出要求。但有的房地产企业出于经济利益,盲目追求进度,提出不合理要求,干扰设计单位工作,影响设计工作质量。

其次,设计单位对项目周期的乐观估计也将带来的风险。设计单位应根据项目的实际情况、技术特点,与业主进行充分的交流,确定合理的工期,而不能为了拿到项目,盲目压缩工期,给项目带来一定的风险。这样做,不仅是对自身不负责任,也是对业主不负责。

再次,由于市场管理还存在不规范的地方,受利益的驱使,有些业主在没有得到上一阶段的批准文件的情况下,就要求设计单位开展工作。这也存在是很大的风险。

1.5 沟通中存在的风险

项目设计阶段的沟通,包括房地产企业与设计单位的沟通,也包括企业内部的沟通。目前国内设计很少采取总承包设计,即由一家设计单位完成房产项目所有子项目的设计,而是采取分包模式,设计院一般只负责主体的建筑、结构、水电设计,专业工程如钢结构、铝合金、幕墙、智能系统集成、通信网络、精装修等项目由各专业设计公司承担,设计的很多基本要素,如户型、门窗类型、保温、立面风格、材质等一般是由建设方指定或确认的。一旦相互沟通不充分,造成脱节,就会发生风险。例如,设计方与业主沟通不畅,误解业主的意图,或参与设计各方配合不到位,经常会造成设计修改或返工;业主内部担当与各专业设计部门联系人员间信息互通不及时、交流不充分,也会造成工作碰撞等等。

1.6 设计组织不当带来的风险

设计阶段的项目组织是一项严谨的工作。由于业主的不合适或片面的建议,在进度编排中逻辑关系不准确,对整个项目过程缺乏正确、综合的调度,工作量的估计发生错误,都将带来风险。

1.7 费用管理中的风险

设计阶段项目费用的管理是很重要的,同时也存在着很大的风险。例如,费用管理计划不好,不能对费用进行很好的控制,势必造成入不敷出或赢利下降。对根据合同额进行成本核算的单位,费用分配合理与否,更是存在巨大的风险。

1.8 外部风险

外部风险主要包括自然与意外、财务、经营、市场、政策、社会与政治等风险。房地产企业必须密切关注国家的产业政策是否发生变化,环保要求是否有提高等等。这些变化,往往会造成房地产企业工作的返工、停顿,不可避免的给房地产企业带来损失。例如:某项目的供配电工程,原按规定有个总成本,由于供电部门频繁的设计、审批等程序,考虑到较紧迫的交房期,决定按专项设计,按实结算,结果成本大幅增加。

2 如何进行风险管理

既然风险是客观存在的,不以人的意识为转移,这就要求房地产企业必须充分认识风险,对设计阶段风险进行管理。通过风险管理,可以加深对风险的认识和理解,对无法避免的风险,也能够明确项目应该承受的损失或损害。使决策更有把握,以便减少或分散风险,保证项目目标的实现。同时,通过风险管理,可以加强和改善内部和外部之间的沟通,在前期开发阶段就可以采取措施防止和避免风险并为后续工作提供反馈。

风险的管理主要分为风险的识别、风险的评估、处理和监控。

2.1 风险识别

项目规划时需要建立以决策层挂帅的专门风险管理部门和责任人,形成高效运转、有效制衡的监督约束机制。在以动态眼光看待和分析风险的基础上,将设计阶段工作和风险因素进行综合考虑,通过观察和掌握的有关知识,调查研究、审核自身的技术水平、听取专家的意见,将各种可能造成风险的因素找出来,形成“潜在风险一览表”。例如地下施工时可能遇到的特殊地质状况、古墓的发掘等不可预见事件往往会严重影响项目的目标,这些应在设计阶段风险管理流程中加以体现并制定完整的应急预案。

2.2 风险评估

风险评估主要任务是确定设计阶段风险发生的概率与后果,确定风险的社会、经济意义以及处理费用和效益分析。对于某一设计阶段具体项目,可以请有经验的专家,就已经形成的“潜在风险一览表”,采用定性分析,通过预测,确定风险不同情况,提出“高、中、低、小”的概率级别来描述。相应编制风险管理计划,明确防范措施与处理方法,确立风险管理绩效评价标准。

2.3 风险处理

处理策略主要包括减轻、预防、转移、回避、自留等措施。

1)减轻风险

减轻的目标是降低设计阶段风险发生的可能性或减少后果的不利影响。对于已知风险可以最大程度地加以控制。如可以进行设计招标或设计方案竞赛,择优选择设计单位;改变设计费取费办法,实行设计质量奖惩制度;推行设计监理制度;同时加强合同管理,对最迟设计完成时间、设计要素、合同签订时间等详细列出;对提供原始依据加强审核;加强沟通;有特殊要求的专业延长工作时间,压缩其它关键线路工作等。

2)预防风险

预防策略通常采用有形和无形的手段。有形的手段是以工程技术为基础,消除物质性风险的威胁。如上面所述的减轻风险。无形的手段是加强风险和风险管理教育,让相关人员充分了解项目所面临的种种风险,了解和掌握控制这些风险的方法。如通过开展内部或外部系统培训,强化员工企业风险管理意识,提高专业技术水平,从而提升整个企业抗风险能力。再如某工程项目,设计单位依据勘测报告对桩基进行设计,在计算受力时,对灰岩石埋深不能准确判断,对桩端力考虑以摩擦为主,桩端持力为辅的计算方法,设计总桩数为510根,有效桩长27~28 m,但经过试桩实验,未出现极限沉降迹象。针对此情况,房地产企业工程管理人员根据自己多年丰富经验,果断建议对设计进行优化,采用桩端持力为主,摩擦为辅的计算方法,最终将桩数减少到301根,长度不变,从而大大降低了成本。

3)转移风险

转移风险又叫合伙分担风险,其目的不是降低风险发生的概率和不利后果的大小,而是借助合同或协议,在风险事故一旦发生时将损失的一部分转移到项目外的第三者身上。例如:联合投资;将专业性较高的设计转包给其它单位;通过向保险公司投保,以缴纳保险费为代价,将风险转移给保险公司承担等。

4)回避风险

回避风险是指当设计项目风险潜在威胁发生可能性太大,不利后果也太严重,又无其它策略可用时,主动放弃设计项目或改变设计项目与行动方案,从而规避风险的一种策略。它主要包括:客观上不需要的设计项目;仅仅为个人的功名、不顾客观上需不需要的项目;一旦造成损失,项目执行组织无法承担后果的项目。

5)自留风险

通过经济评估,在利益最大化的前提下,企业有时可以把风险事件的不利后果自愿的接受下来。例如:将有可能发生的损失摊入日常经营成本;建立风险损失补偿基金或建立自保公司。近年来,以组建专业自保公司为主要形式的自留风险手段,已在国内外成为一种十分引人注目和具有广阔发展前景的手段。

2.4 风险的监控

风险监控是设计阶段项目进行过程中一项十分重要的工作,也是项目团队每个成员必须参与的工作。通过建立风险管理信息系统,收集相关信息,通过共享,为决策提供依据,形成动态风险监控报告,更新风险回应计划、风险数据库的建立及更新风险清单。

3 结 语

房地产企业在整个项目投资过程中,项目设计费用一般仅占整个投资的2%~3%,但设计是否科学合理对总投资的影响度却达到75%以上,项目设计阶段风险管理对项目投资的影响是极其重要和深远的。合理科学的设计,可明显降低工程造价,因此房地产企业必须对设计阶段的风险给予足够的重视,妥善处理风险,才能取得更大的效益。

参考文献

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[4]刘秋雁.房地产投资分析[M].东北财经大学出版社.