工程建设项目管理研究

工程建设项目管理研究（精选十篇）

工程建设项目管理研究 篇1

一般大型石油化工项目是由多单元、多区域、多装置形成的项目群, 形成了由多专业、多管理层次、众多参与方组成的复杂巨系统, 项目涉及的规模庞大、周期较长、投资金额巨大、影响范围广等特点, 项目建设周期内面临的各种不确定风险较多, 对项目管理水平要求较高。工程项目管理是上世纪50年代后期逐渐诞生并在世界各国得到的广泛的运用和推广, 各国在工程项目管理领域逐渐形成了较为完善的科学管理体系。大型石化行业, 特别是大型油田地面设施、长输油气管道、炼油化工装置项目都逐渐引入了项目管理理念并总结形成了成熟的运作模式。

二、大型石化工程项目管理模式及其典型案例分析

1大型石化工程“IPMT+EPC+工程监理”管理模式

(1) 中石化上海赛科项目主要是应用“IPMT+EPC+工程管理”的项目管理模式, 这种模式能够对整体的工作产生较大的积极影响, 同时可以在一定程度上, 强化管理方面的漏洞。换言之, 采用这种管理模式, 可以提高工作效率。从客观的角度来说, 此种项目管理模式会在项目管理层设立一体化项目管理组, 使繁杂的项目管理工作可以在一个较好的环境当中进行。对于一体化项目管理组来说, 是由业主方组织并且授权的项目管理机构。它在很大程度上代表着权威, 此机构会在项目施工前期对EPC承包商、监理承包商进行工作管理和协调。另一方面, 赛科项目的管理机制主要是在董事会订下IPMT负责制, IPMT的人员主要由中外双方业主派遣和部分专家 (承担技术顾问和技术协助工作) 组成。

(2) 项目管理的三层组织架构。

“IPMT+EPC+工程监理”的管理模式主要呈现出三层项目管理的组织架构。第一层:这一层的主要工作是决策, 由IPMT主任组的成员所组成, 其主要工作就是授权项目建设的重大关键问题。从整体的架构上来看, 第一层可以为后面的工作起到一定的基础性作用, 但是决策层绝对不会仅仅是一个基础, 事实上, 三层工作是互为作用的。第二层:这个层面属于管理层, 并且有矩阵方式构成IPMT项目管理部门的成员所组成的, 在实际的工作当中, 主要负责的是工程监理单位之间的协调工作, 实施HSE、质量、进度以及费用的有效控制等工作。第三层:这个层面的工作可以称之为执行层, 主要是执行具体的工程管理与建设任务。三层工作互为依存, 可以在实际的工作当中形成良性循环, 从而帮助整体的工作达到一个理想的效果。

这种基于业主自行管理模式 (业主工作量大, 风险大) , 同时吸收了PMC的经验 (聘请咨询顾问) , 最后通过选择成熟的EPC总承包商确保项目成功。

2工程项目管理PMT+PMC+EPC总承包模式

(1) PMT/PMC/EPC各方的含义和相互关系

1) PMT (Project Management Team) 是投资方组建的项目管理团队, 一般由少量管理和技术人员组成。作为业主代表对项目的全过程实施宏观管理。在项目前期负责工程项目的

投资决策、土地征用以及获取项目所需的各种政府批准文件。

2) PMC (Project Management Contractor) 是业主雇佣的专业化的项目管理公司, PMT与PMC之间、PMT与EPC之间是合同关系, PMC和EPC之间没有合同关系, PMC能够对EPC实施项目管理, 是由PMC合同与EPC合同来确定的。在项目实施阶段, PMC是以业主代表的身份出现, 代表业主行使明示或隐含在EPC合同中的业主的权利, 依据合同中约定的标准、规范以及其它文件, 监督承包商的施工活动。同时, PMC行使的权利又限定在EPC合同业主权利的框架内。一般地, PMC对EPC项目的管理深浅程度由PMT的能力来决定, PMT人员充足, 管理和技术能力强, 则由PMT承担绝大多数项目管理工作和技术管理工作, PMC提供必要的支持即可。否则由PMC承担绝大多数工作。

(2) PMT+PMC+EPC管理模式下的工作界面

概括起来说, 在PMC介入项目前, 主要工作由PMT来做;在PMC介入项目后, 主要工作由PMC来做, PMT监督;在EPC合同签订后, EPC具体实施项目的各项工作, PMT通过PMC实施监督管理。

南海石化项目的PMC由中外3家工程公司 (美国柏克德公司Bechtel、中国石化工程建设公司 (SEI) 和英国Foster Wheeler (FW) ) 组成, 简称BSF。美国柏克德Bechtel公司有非常丰富的全球项目管理能力和资源, 负责项目执行程序、进度计划、人力招聘、费用估算和控制、采购、建设管理、与业主的关系协调, 同时负责乙烯及大部分公用工程的基础设计, Bechtel作为BSF的领导方, 在项目管理中处于领导地位, BSF项目主任由Bechtel公司担任。英国Foster Wheeler公司负责BSF的质量保证、技术支持以及国外标准规范和大部分工艺装置的基础工程设计的组织工作。Foster Wheeler长期和Shell合作, 熟悉Shell的工程标准和要求, 有开车阶段的技术支持能力。

3西部管道、兰郑长线和西气东输二线EPC管理模式

中石油集团公司确定, 工程的预可研、初设由西部管道公司负责, 由设计联合体承担初设;由CPP从施工图设计、采购到施工实行EPC总承包;由北京兴油工程建设监理有限公司承担监理总部工作, 建立起以业主为核心, 以设计为龙头, 以EPC为主体、以工程监理为延伸的现代项目管理体系。而兰郑长和西气东输二线的主要模式如下图:

(1) 关于EPC总承包中“设计”的范围界定

EPC (Engineering-Procurement-Construction) 模式即设计、采购和施工。一般国内把“设计”分为定义阶段的设计和实施阶段的设计分别加以管理。定义阶段的设计任务由业主通过设计委托合同, 委托一个独立的设计企业实施;或聘请PMC管理咨询承包商完成。主要完成总体设计、基础工程设计、工艺流程审查和设计计算、投资估算、准备初步设计文件和获得政府对初步设计的批准、完成对执行阶段工作包的编制、完成长周期设备和大宗材料的询价及编制采购建议书。在实施阶段的设计, 交由EPC总承包的设计方完成。

(2) EPC管理模式的主要设计过程

在整个设计过程当中, 主要分为三个阶段, 也就是日常说的投标阶段、实施阶段、后期阶段。从客观的角度来说, 在设计任务以及目的、要求不同的情况下, 三个阶段的重点工作和重点控制的部分也不同。在此, 本文对三个阶段的工作进行一定的阐述:

投标阶段设计控制重点:这个阶段需要控制的部分较多, 并且整体的工作不是很容易。主要工作如下, 工作人员需要对项目的性质、技术要求较为了解, 同时根据实际的需求, 选择一些合适的合作伙伴, 这样才能从根本上提高工作质量, 并且更好的完成任务。另一方面, 工作人员还需要对上述的要求进行深化, 同时制定出有效的初步设计方案, 或者是施工设计图。除此之外, 编制工程清单也是非常重要的一项工作, 要根据国内的发展情况以及自身的经济条件, 提交项目预算书。

实施阶段设计控制重点:在实施阶段, 重点控制工作具有一定的针对性。工作人员需要在确保设计进度、质量以及投资的前提之下, 完胜施工图的设计工作。从国内的发展情况来看, 工程项目在初步设计基础之上, 还要经受工艺流程审查。之后的工作就比较简单了, 通过有效的设计计算, 进行详细的施工图设计。然后, 完成各专业施工详图的设计、并且列出详细的设备材料规格。这些工作都需要较为专业的技术和理论, 因此不能发生丝毫的问题, 否则很有可能造成较大的问题。

工程后期设计管理:在工程后期, 很多人都不重视, 导致一些细节工作对整体的发展产生了一些负面影响。在后期的时候, 需要完成操作手册的编写、准备预试车和试车的详细方案, 还要编制备品、备件的清单。指导试车管理和维修工作。

三、大型石化工程项目采取何种管理模式的决定因素分析

一般认为主要取决于五个方面的因素:业主的因素、承包商的能力与可用资源、融资方式以及设计任务在项目不同阶段的界定和承担方式。

1业主的因素

业主的因素主要包含业主聘请的项目管理团队的项目管理水平, 团队的成员的整体素质, 技术水平以及业主的融资能力和风险控制能力等方面。

一般而言EPC模式下总承包商承担了规划、设计、施工、试运行等全部工作, 避免了设计、施工和采购之间的冲突, 降低了投资成本, 缩短了工期。而PMT+PMC+EPC模式能降低业主方面的风险, 有效控制项目成本, 实现项目增值。PMT团队的管理水平和技术水平较高的情况下偏好采用PMT+EPC+监理模式。

2承包商的能力与可用资源

业主选择总承包商, 原因在于总承包商的项目管理能力、设计能力以及抗风险能力都要高于一般的承包商, 同时总承包商在融资能力方面也具有一个较高的水准。如果说城堡公司自己的能力不够, 或者这专业技能没有达到相关的标准, 就没有办法中标。另一方面, 部分承包公司没有办法通过分包、联营获取自身缺乏的技术、能力, 也不会中标。项目管理强调高校、有效、抗风险能力。以我国目前的情况来看, 目前的设计方和施工方能够达到企业要求标准的数量很少, 有待加强。

3项目不同阶段的设计任务界定与分工

设计能力是业主选择承包商的重要条件。国际建筑市场上很多业主在定义阶段, 设计做到基础设计和初步设计的深度时, 就开始选择EPC总承包商, 以便“边设计, 边施工”, 尽快完成工程, 迅速取得效益。

4资金来源问题:采用设计-施工或者交钥匙合同对于业主的优点之一是项目所需资金可由设计-施工承包商垫付, 或由PMC和EPC协助业主融资。

四、结语

由于国际工程承包项目正在向大型化的方向发展, 因此我国的企业在高端市场必须不断提高, 从专业技术到各项处事能力, 都需要有一个较大的进步。从整体的情况来看, 市场变化促使工程公司于企业互相之间必须强强联合, 优势互补, 在联合的过程中, 达到双赢或者多赢的状态。

参考文献

[1]大型合资石化工程联合体项目[M].现代化工出版社, 2004.

[2]戚国胜, 彭飞.项目管理合同模式下石化项目的招投标及报价[J].化工技术经济, 2003:21 (10) :23-27.

[3]全国监理工程师培训教材编写委员会.工程建设合同管理、投资管理、进度管理、质量管理[M].中国建筑工业出版社, 2003.

电力工程建设项目管理研究论文 篇2

摘要：在电力工程建设中，项目管理是其核心组成部分。做好项目管理工作能有效促进电力工程中各个项目有序进行，提升电力工程建设的质量。项目管理主要内容是电力工程建设项目的前期定位、项目进程管理以及项目维护管理等，并利用电力工程项目管理来有效提升输变电工程项目的社会效益和经济效益，最终促进电力企业的进步以及发展。文中研究了电力工程建设项目管理，提出了相关的建议。

关键词：电力工程；建设；项目管理；建议

随着社会不断进步，人们对于电力项目建设更加重视。项目管理形式越来越多，导致市场竞争日益激烈，在投标价格方面逐渐降低，施工成本逐渐增大。为了提升电力工程建设项目的经济效益，降低成本，必须要做好相关的项目管理工作，以此来保证电力工程建设的经济效益和社会效益。

建设工程项目动态管理研究 篇3

关键词：建设工程；项目管理；动态管理

目前国内工程项目管理多以传统管理方法为主，尽管其在实际运用中，取得了较好的实践效果，但随着工程建设管理要求的逐步提升，以及工程技术要求的日渐复雜化，传统的工程项目管理已经无法适应现代社会发展和管理要求。项目动态管理是一种新型建设工程管理方法，其具有更高的科学性和现代性特点，对保证工程项目管理有着重要作用。

1 建设工程项目管理的工作要点

1.1 技术管理

自投标进行以来，技术人员必须对现场情况进行充分实践和勘察，并结合施工现场所具备的条件，例如，材料机具、资金状况等，同时与工程实际相结合，为其拟定安全性最高、最经济的施工方案，在成功中标之后，需进一步对投标的文件进行重新优化，并能够编制出更加符合施工需要的进度计划和组织设计等。在对施工计划进行编制的过程中，需要对进行非常具体、全面的进行考虑[1]。

1.2 安全管理

安全管理本身具有不间断性和经常性，也就是说，在整个的建设项目管理过程中，安全应当贯穿始终。工程事故通常在难以预料的情况下出现，为此，将安全生产作为系统工程的重要放线，同时全体上下的共同努力，真正实现对安全管理的全面提升。安全作为贯穿整个项目工程管理的重要方面，在处于动态状态下的建设项目中，其自身也必然呈现为动态化发展。在实施安全管理的过程中，所有参与人员都必须保持绝对的警惕性，真正树立起安全管理理念，从根本上实现对安全管理的全面控制。

1.3 人员管理

人员是建设工程项目管理中非常重要的环节，其主要是指对工程项目的所有参与人员进行有效的控制和调配。作为工程项目领导组织主要负担下列任务：一是组织、领导、监督和协调整个工程，使各项工作能够得到充分的调配，进而更好的实现项目管理；二是提出一个系统的、综合性的组织规划。在建设工程项目管理中，人员作为确保工程推进的基础和确保工程顺利开展的桥梁，对其进行有效的管理，无疑是保证工程项目顺利推进的关键。

通过对建设工程项目管理的工作要点进行分析，不难发现，建设工程项目处在一个持续推进的过程中，其本身处于一个动态状态，在对其实施动态管理、安全管理和人员管理，都始终处在动态的状态下，为此，在对建设工程项目管理的过程中，实施动态管理不仅可有效提升管理效率，同时也更利于各项管理手段的落实。

2 项目动态管理的内容与控制

2.1 项目动态管理基本内容

建设工程项目动态管理主要是从工程建设施工特点和内在规律来实现对管理机制和体制的充分展现，因不同的建设项目与人员结构，其工程建设也必然有所不同，为了能够更加符合项目实际特点，对施工组织进行合理配置，并对项目动态管理进行优化组合，是非常重要的内容。

2.2 项目动态管理的控制

项目动态管理更多的是对系统内外状态不断变化的因素进行考虑，简单来说，主要是指内部诸多要素的变化应当结合项目的条件及外部条件作出相应的调整。一方面项目的投入应当伴随着项目建设承包合同的要求作出相应的变化，并进行分析和研究，同时提升预控预测能力，并对应变能力进行提升；另一方面，施工力量的配置应与项目建设情况作出相应的调整。

3 建设工程项目动态管理的基本原理

3.1 过程控制管理

过程控制管理，简单来说，就是一种目标管理，各个目标的实现都应当属于一个具体的行动过程中，并通过对过程控制原理的利用，来促使相关投入、资源得到有效的动态管理，同时实现对流程、步骤和方法等的有效控制，更好的对活动进行统计、测量和反馈，为动态管理的改进提供科学的依据，从而更好的实现对成本的控制，更好的保证双方利益[2]。

建设项目管理主要包括了项目的计划、启动、控制、实施和结束。目前，在对项目管理进行管理的过程中，通常需要运用PDCA循环方法，简单来说，就是指计划-实施-检查-处理。

在对建设工程项目实施时，并非属于单一过程，其主要包含了多道工序和多个分部工程，不少工序都是依次开展的，在上一道工序完成之后即可进入到下一个工序，当然也有不少工序呈现为平行交叉的状态，这就需要各工序相互结合和相互渗透。由此可知，在对工程项目进行管理的过程中，实际主要是对相互结合各个工序实施网络化管理，并通过PDCA循环来实施动态管理，最终目标是实现下列几项目标：对工程实现途径进行选择；对关键点、方法、运行条件进行控制和明确；对各个工序进行有效衔接和界定；对工程进行监测和总结；确保工程能够持续有效改进。

3.2 目标系统化管理

即将整个工程项目作为一个完整的体系，对其进行有效的控制和统筹管理。工程项目目标应当具有明确、具体和可行的目标，同时能够与承包商和业主达成一致约定。切记在项目的实施过程中，不得对目标作出过大的修改和过多的修改，或者出现目标不明的情况。

系统化管理主要是结合项目的整体开展情况，由管理人员对项目目标计划进行拟定和实现，并通过对成本、质量和进度三大基本项目进行多次的协调，使其能够更加符合动态控制的需要，并能够更好的确保目标的有效开展和实现。

4 建设工程项目计划的编制与优化

4.1 建设工程项目进度计划的重要性

通常情况下，建设工程项目往往具有非常严格的时间限制，并且在对工程项目进行进度计划的拟定时，其最主要的目的是确保建设工程项目能够在规定的时间内，按照计划将各个环节有效落实，同时能够实现对项目目标的逐步分解细化，并经由阶段性施工计划的有效落实，更好的推动施工项目的顺利开展。在施工项目的动态管理中，进度计划可以说具有非常重要的指导意义，其主要是对施工现场机器、人员以及材料等各个方面进行全面管理，同时也有利于成本计划、质量控制计划的有效实施[3]。

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4.2 项目进度计划的编制过程

4.2.1 项目概述

根据获批的项目可行性报告，对项目工程情况作出相应的概述，同时，根据项目的具体情况，制定相关项目说明、进度计划、安全目标等。

4.2.2 项目工作分解结构

对涉及到的各种复杂项目进行逐层分解，并在逐层分解中，明确各层的重点要素，这在实现资源合理分配、进度计划编制、成本结算上具有非常重要的作用。

4.2.3 明确工作责任

将项目中涉及的各项责任落实到单位或者明确到个人，确保每项工作能够得到有效分配，这更利于项目管理部门的有效管理，同时结合项目的考核对成员工作的优劣进行合理评价。

4.2.4 明确工序顺序

在完成工作分解结构模型的建立后，对工程开展流程进行梳理，并根据施工工艺的工序和先后顺序，对工作工序顺序进行明确，完成对各个环节的先后顺序的梳理，同时对逻辑网络图进行绘制。

4.2.5 对所需资源和工作持续时间进行明确

在对工作持续时间进行明确时，需要将其与估算充分结合起来，这与各工作网络时间计算有着非常密切的联系，应对同类工程历史资料进行参考，并严格结合“工程持续时间=工程量/单位时间完成工程量”的公式来对其进行计算。并对工作量数作出正确的评估，这是把握工作持续时间的重点，同时还应将其与估算同步同时开展[4]。此外，在对所需资源以及工作持续时间进行明确之后，即可完成初步网络计划模型的构建。

4.2.6 网络计算和优化

在完成各工作活动最迟开展时间、最早开展时间以及最迟完成时间等相关数据的计算之后，即可完成关键线路的确定。同时在关键线路上对资源和工期的有效优化，并能够更好的对费用、工期和质量三项目标的有机结合。

4.2.7 完成控制点横道图或者网络图的绘制。

5 结论

在对建设工程项目实施管理的过程中，需充分运用各种技能、知识、方法和手段，确保各个目标能够得到有效实现，从而更好的满足项目工程利害关系，使其达到各种管理的期望和要求。同时，在工程项目动态管理时，需要对项目目标进行确定，其中应当包括成本、工期、質量和性能等，再结合资源约束和目标来拟定相应的实施计划，并根据计划落实组织项目实施。在进行实施时，应动态地实现对项目进展状态的跟踪，并将其与最初设定计划进行对比分析，及时掌握项目实施中出现的偏差，并给予相应的纠正处理，更好的处理项目各种冲突，更好的推进建设工程项目的有效管理。

参考文献

[1]林遒.建设工程项目工程造价的动态管理[J].中国建设信息，2012，（13）：98-99.

[2]丁彦翔.建设工程施工动态现场管理系统初探[J].福建电脑，2010，（12）：149-151.

[3]昌雷林.工程项目动态管理初探[J].中国城市经济，2011，（20）：208.

[4]孙玉超，张东.建设工程项目动态管理协调技术研究[J].价值工程，2011，（32）：82-83.

工程建设项目管理研究 篇4

关键词：项目管理,工程建设,质量管理,进度管理

在工程施工过程中, 实施质量、进度管理的主旨在于满足工期要求和提高工程质量。同时, 其对整个工程项目的资源供应和成本控制也有着很好的制约作用, 将质量和进度管理贯穿于建筑工程投标、设计、施工和投产等阶段, 有利于最大限度的提升项目投资方的投入产出比, 节约成本, 实现效益最大化。本文在梳理当前工程建设项目管理中存在的普遍性问题的基础上, 围绕质量管理和进度管理两个层面, 对如何加强现代工程建设项目管理提出了可行化建议。

一、当前工程建设项目管理中存在的普遍性问题

1、质量与进度存在着矛盾冲突

从现状来看, 现代工程建设项目管理中存在的主要问题是质量与进度存在矛盾。导致这一问题的原因主要有两个, 一是绩效考核制度存在漏洞。目前, 项目管理方对负责项目进度的管理人员所采用的的绩效考核制度是以目标考核为核心的, 而采用这种方式本无可厚非, 然而, 考核的目标值应与项目进度规划相结合, 应建立在对项目充分了解的基础上, 否则, 一旦目标值设立的不准确, 则会严重导致项目进度与项目质量产生矛盾, 使两者不能兼顾, 最终及影响了工期, 又影响了工程质量。二是阶段性成果标准的检验机制不健全。项目进度管理中的最后一项内容是对项目阶段性成果进行检验, 其检验结果关系着阶段内施工质量以及下一阶段施工进度正常开展。但从现状来看, 其缺乏有效的阶段性成果检验机制, 仅是拟定了施工时间这一项指标, 阶段性成果检验机制的缺失, 导致阶段性施工项目中存在着较大的风险隐患。

2、项目投资方与施工方存在着矛盾冲突

智猪博弈理论给予了项目投资方很大的启示, 在工程建、项目中, 项目投资方作为项目的最大受益人, 应懂得制定“游戏规则”以维护自身的最大利益, 而不是单纯的用裁判的眼光审视施工企业。然而, 从施工方的角度来看, 他们的收益主要源于两个层面, 一是项目投资方所支付的项目款, 二是在项目施工过程中降低成本, 从而获得二次收益。因此, 在施工过程中, 施工方更乐于项目投资方为他们创设一个宽松的施工环境, 从而降低成本, 获得更大收益。由此, 这也导致了项目投资方与施工方之间存在着较大的矛盾。但很多工程建设项目管理者却没能正视这一矛盾, 而是单纯的从个人角度对施工进度做出了硬性规定, 这不仅进一步激化了项目投资方与施工方之间的矛盾, 更可能会因利益冲突的加剧而造成工程施工的进度受阻。

二、提升工程建设项目管理中质量、进度管理的有效对策

1、强化工程建设项目质量管理

追求效益最大化是工程建设项目投资方和施工方共同的目标, 因此, 工程质量管理离不开双方的共同参与。在实践中, 投资方和施工方可通过两个协调来加强工程质量管理。

一是技术协调。设计图纸是项目施工的主要依据。然而, 设计图纸与现场施工又是对立的, 究其根源, 在于前者侧重于理论, 而后者则侧重于实际。在缺乏沟通的前提下, 施工方全面依照设计图纸开展工作, 对于设计图纸中存在的问题忽略不计, 则能够产生较大的风险, 影响工程质量;进而, 项目投资方仅依照单方面的评定指标来评价施工质量的优劣, 也会为自身带来较大的损失。因此, 以设计图纸为媒介, 加强项目投资方和项目施工方之间的协调沟通, 对投资方、施工方和施工质量都有较大的益处, 是降低交叉协调问题的重要手段, 更是提升建筑工程质量的重要举措。

二是管理协调。以确保工期、工程质量和效益最大化为前提, 实施项目投资方与施工方之间的管理协调, 建立完善的施工管理机制, 是提升工程项目施工质量的重要举措。在实践中, 管理协调包含了多项内容, 基于施工方探析, 在投资方的要求下, 首先是建立从管理层到班组的问责制, 同时建立与之相匹配的绩效奖罚制度, 这有利于提高施工人员的积极性和责任心, 并提升工程施工质量。其次, 将验收制度细化为个数单位, 每当一个项目施工完毕, 都对其进行严格的质量验收, 而验收主体则由项目投资方和项目施工方的负责人担任。如此, 这有利于在施工过程中及时发现问题并制定对策, 在不影响子项目工期的前提下, 调整思路并及时将质量风险消弭于无形。

2、利用三种模式加强进度管理

目前, 我国普遍应用的项目进度管理方法主要有前锋线法、甘特图法和网络图法。其中, 甘特图法 (Gantt chart) 的发明者亨利·甘特是美国著名的机械工程师和管理学家, 他将利用WNS分解后的子项目管理赋予了简单的思想, 利用横轴、纵轴和线条将项目进度管理以图示的方式表示出来, 直观的表明了任务计划的开始时间、进展情况及计划变化的内容, 操作者可利用这种图表一目了然的了解工程项目还需要开展哪些工作, 如何评估工作进度等等, 如图一所示。

同时, 网络图也是近年来一些大型工程项目常用的进度管理图表, 与甘特图法不同, 网络图表使用常规的单向箭杆表示作业, 用圆圈节点表示单独的项目。我国现行的《工程网络计划技术规程》中标识了四种工程网络计划类型, 分别是:①双代号网络计划;②单代号网络计划;③双代号时标网络计划;④单代号时标网络计划。根据类型的不同, 其所应用的范围和内容也不尽相同, 目前我国的建筑工程项目中一般使用的是单代号网络计划。与甘特图相较, 网络图法更为简单明了, 操作者只要读懂节点圆圈所对应哪些项目, 即能了解各项目之间所存在的联系 (如图二所示) 。

根据图二所示, B工序一般用②③工序来表示, 而C工序则可用②④工序来表示。根据图表中的标识, 操作者可通过图中的节点和单向箭杆来了解工程项目中的关键工作和路径, 从而对各个子项目合理的进行时间配置, 以及根据资源供应的实际情况来合理安排工期, 从而减少成本消耗并缩短施工工期, 实现项目效益最大化。

此外, 前锋线法是对网络图的延伸, 其通过实际进度前锋线与网络图原进度计划中的各工作箭杆和节点位置的对比, 从而判断施工实际进度和误差, 有利于及时调整项目进度计划, 确保工程项目的顺利实施 (如图三所示) 。

通过图三可见, 在网络计划实施过程中, 第四天检查项目进度, 项目C、D已经完成了该工作的工作量, 而项目E则已完成了全部工作的工作量。对比显示, 项目C实际进度落后1 天, 其总时差和自由时差均为2 天, 不影响总工期, 同时也不会影响后续项目的进度;而项目D与原计划保持了一致, 也不会影响总工期和后续项目;项目E进度提前了1 天, 虽然总工期不受影响, 但其后续工作必须要比预定时间提前一天, 否则即出现时间差, 使整体项目受阻。

结语:总之, 有效实施工程建设项目管理的前提是最优的设计、最合理的结构配置、最短的施工工期、合格的施工质量以及最低的成本投入, 因此, 科学设计工程施工质量管理和进度管理模式, 实现质量与进度的协调统一, 是现代工程施工中的重要环节, 更是实现效益最大化的主要途径。

参考文献

[1]邢德林.工程建设项目进度管理方法的探讨[J].黑龙江交通科技, 2007, 30 (8) :117-117.

工程建设项目管理研究 篇5

3.1 与供应商的关系应经营管理恰当,同时不断挖掘新的利润资源

3.1.1 适当引入竞争与淘汰机制,对双方关系进行监控:施工建设单位应有意识的在供应商之间引入竞争机制,这样可

以促进供应商在产品和服务质量及价格水平上进行优化,从而获得施工建设单位的青睐。同时,供应商为了能获取长期合作机会,就必然会对自身的产品及供应过程负责,这样也能有效控制某些短期行为的发生。

3.1.2 共同参与,共创良好的双赢合作局面:工程建设项目物流管理应改变传统的方式,不能仅仅依靠采购部门和供应商之间商谈就决定购买哪个厂家的产品,相关单位领导负责人也应加入具体的业务谈判、交流及信息传递环节中,对于服务质量、态度及效益良好的供应商而言,可以建立一种长期合作关系。此外,还可以建立一种长期合作信息评估机制,单位及各个项目的负责人都应参与到同供应商的协商与沟通中,从而建立一种长效的互通及资源共享机制,做好全员共同参与,共创良好的双赢合作局面。

3.2 利用自身优势,统筹采购,降低采购的成本

3.2.1 工程建设单位选择的材料必须质量稳定,杜绝退货现象的发生,同时还应尽量节约采购及物流管理成本。对于那些长期合作的供应商而言,也可以通过“货比三家”或者竞标的方式来选择最后的中标商家,确保供应商的产品质量可靠,信誉好,同时价格也合理公道。供应商为了自身利益,能与建设单位长期合作,便会把好自身产品的质量关,除了按照相关的材料图纸来制作之外,同时也会保证产品达到国家规定的相关标准,这样才能更好的达到合同的需求。采用这样的方式,能最大化地减少退货的发生,同时也会减少交通、通讯、检验试验等环节的重复操作费用,从而降低了工程项目的成本。此外,供应商满足了建设单位的需求,并且获得建设单位的认可之后,也能避免自身信誉受到影响,巩固了与建设单位之间的长期合作关系,间接地节约了建设单位的采购流程及物流管理成本。

3.2.2 联合招标,尽量降低采购的单价,从而降低总的采购成本。工程建设项目往往造价很高,工期也很长,因此在具体的建设过程中,建设单位往往会将多个项目同时进行,为了减少工程项目中的重复操作增加的成本开支,建设单位便可以将这几个项目联合起来进行招标。一般应选择那些长期合作的对象作为理想对象,但也不是绝对化的,而应在具体的协商中寻求最好的合作关系,确保供应商的信誉良好,保证服务态度及质量的同时,还要使得采购单价的尽量低,这样才能降低总的采购成本。

3.3 建立一种信息共享及互助共赢的机制 对于工程建设项目中的材料需求计划等涉及到了相应供应商的事务而言,当签订了相关的合同之后,应尽快将具体的信息传达给供应商,这样做的目的主要有两个:①供应商得到了建设单位的材料信息之后,在生产材料的时候就会有目的性地进行,同时也能根据进货要求来生产,从而提高了产品的符合度,有效避免了盲目生产而造成的货物不足或者堆积。②准确的货物需求计划,能让供[文秘站－您的专属秘书！]应商及早做好准备,从而保障交货时可以保质保量,同时也是降低供货成本及协助供应商管理产品的一种有效手段。

4 结语

工程监理与工程项目管理关系的研究 篇6

【关键词】监理;工程项目管理;建筑市场

工程建设监理是指监理单位受项目法人的委托,根据国家批准的工程项目建设文件,有关工程建设的法律,建设法规和工程建设监理合同及其它工程建设合同,对工程建设实施的監督管理。工程项目管理是指从事工程项目管理的企业,针对工程项目建设的要求,接受业主的委托,按照双方合约的规定,代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。

正因为二者之间的区别,工程项目管理是项目管理代表业主方,按照双方合约的规定对整个工程项目组织实施管理或服务,而监理企业或公司则是一种有偿的技术技能服务,它不具备项目管理企业更加广泛的职能和职责， 而且监理制度推行的本意是随着市场经济的发展,改革原有的建设管理模式,但由于在目前的经济环境下,项目法人不可能将投资、进度、合同管理等交给监理人去进行. 国家的政策法规又规定建设单位必须要有监理,则工程项目管理的全过程只有质量管理交给监理公司来进行。虽然近几年对建筑安全监管十分重视,各地均发文要求监理也要对安全负监管责任，这一系列的定位,职责的界定使工程监理和工程项目管理之间存在着一些问题和差距。

1.当前监理工作存在的主要问题

1.1工程监理就是质量监理

监理企业的职责原本应当概括为“三控、二管、一协调”. 但是在目前整个工程建设过程中,由于种种原因,特别是体制原因、机制不配套原因,使原本监理单位的职责多被拆解,该做的没做够,该给的没给到,不该的却担着. 监理的三控“即投资、进度、质量管理”职能多被大大弱化,绝大多数监理单位仅仅是以“质量监理为主”。工程建设中的监理工程师也就是质量检验员. 面对于工程建设中的前期咨询、勘察设计、指标代理、设备采购与建造等内容服务却基本不涉及。正因为如此,工程监理变成了业主单位聘请的工程质量监督旁站人员,有些业主单位甚至认为聘请工程监理纯粹是为了满足国家法规的要求,是应付上级政策的对策. 正是由于对前期阶段监理的缺失,使得前期阶段在功能策划、可行性研究、设计图纸的完善性等多方面不够完善和健全,直接导致施工阶段设计变更较多,工期失去控制,成本预算超出范围,工程质量得不到保障,严重的时候大大影响了整个工程的建设。

1.2工程监理对业主行为无规范

业主行为规范与否,直接关系到工程建设项目能否顺利进行,建设目标能否如期完成. 业主方往往是出资方,因而相当一部分业主对监理工作干预较多,有的不通过监理工程师直接给承包商下达指令,造成不必要的纠纷和误解。对于大型的项目,有时业主还要自行组织一套人马来控制工程进度和投资,从而形成恶性循环,造成极为不良的后果。 从理论上讲,监理工程师应该是工程建设项目现场的唯一管理人员,业主委托了监理,就应由工程师去实施对工程建设项目的监理与管理,业主的意见和一些决策也应通过监理工程师去实施,而业主真正要做的是如何做好对监理的管理,而非直接对工程建设项目进行管理。这似乎是一个很容易处理和解决的问题,但是在实际工程建设项目中,由于对业主缺少规范,往往由此出现了许多问题。

1.3工程监理缺少高智能人才

自从工程监理制度实施以来,对监理费的收取逐年呈下降趋势,低价竞标更加压低了工程监理费的收取,有的项目工程监理费还未达到标准取费的三分之一。 过低的监理费对工程监理行业的发展和监理人员素质的提高造成了极为不良的影响，具有高学历、高职称、高水平和高管理能力的人才不愿意到监理行业来.有些高智能人才即使愿意从事这个行业,也由于监理企业无力常年聘用,他们多为临时工,有项目需要时被招聘过来,项目完成后即解除聘用。

由于工程监理基本上是属于施工队伍的“三控、二管、一协调”,与真正意义上的项目管理有很大差距,它们并未进入前期的科研和采购范围，因此它们也缺乏适合项目管理的人才,尤其是经济、管理、商务和法律等方面的人才,而目前工程监理企业所有的人才则对这些方面的知识和能力严重不足.基于以上原因,导致了专业监理人员的数量和质量不能满足监理工作的需要。 另一方面由于工程建设任务的急剧增加,而合格的监理人员又严重不足,使各监理企业和单位只有大量聘用非工程专业人员来充当监理人员. 因此使得监理人员的结构不合理,职责宽泛,素质不高,加之监理单位考核激励机制不健全,培训费用少,人员调动困难等,使得整个监理行业很难形成具有核心竞争力的企业。

2.工程项目管理的意义

2.1建立高素质的人才队伍

项目管理从项目建议书阶段就开始了,历经可行性研究、设计、招标、施工招标、项目实施、竣工验收、试运行和项目后评估等一系列过程,因此对人才的要求,特别是高智能、高素质人才要求十分苛刻.监理企业要过渡和转型成为项目管理公司就要在人才的培养和引进上下大功夫。 要建立合理的人才结构,采取积极的措施,引进急需的人才去实现专业功能配套,功能补全. 除此之外,还应采用不同类型的各种培训,如对员工的项目管理基本知识培训和着重实务实用的专题性培训以及实用外语能力培训等,提高员工的能力。 通过以上这些手段,建立起一支具有复合型和开拓型能力的,懂设计和管理的高素质人才队伍。

2.2建立标准和工作规范

各个企业都有自己的项目管理唯一标准和工作规范. 项目管理不同于工程监理. 它除了自身完成相应的专业服务外,还要担当起项目策划及在工程建设全过程中负起组织协调等主导作用，因此项目管理企业应建立具有自己特色并且更为严谨的业务标准和工作规范，这些标准和规范应该和企业自身的内部基本管理制度结合起来,体现自己企业的文化和精神设计,这些标准和工作规范应该成为企业员工的业务手册,成为保证企业正常运作的另一重要资源。

2.3努力开拓市场

目前在我国的建筑市场上不可能将项目管理企业所承担的工作全部交给监理公司来完成,即使已经从公司转型过来的项目管理公司也不可能全部接手工程项目的全部管理，但是作为有实力的建筑监理公司承担这些,则是今后的发展方向。除上述应该建设的好的内涵部分外,还应加大对业主的宣传力度,主动开拓市场,主动向业主方介绍项目管理的全过程、管理的内容、意义,以及委托项目管理公司进行专业化管理的必要性,这些宣传和市场开拓,对政府投资或者是私人投资的业主方均要实施. 使它们逐渐明白项目管理对一个建筑项目的重要性和重要意。

3.结论

水土保持工程建设项目管理方式研究 篇7

关键词：水土保持,工程建设,项目实施,管理方式

近年来, 我国的水土流失现象比较严重, 出现了较多地区的环境失衡问题。 水土流失的发生不仅仅对于我国的农业建设造成了一定的制约, 就是对道路交通、附近的水域环境和周围的群众生活等都会产生一定的影响, 影响了社会的平稳发展, 若水土流失现象得不到控制, 生态恢复系统将会面临巨大的挑战。 因此必须加强水土流失保持建设工程的实施, 利用先进的方式, 促进经济和环境的平衡发展。

1 水土保持工程的特点分析

与社会上具体的工程项目相比, 水土保持工程具有长时间投入和效果缓慢的特点, 这主要是由于水土的大面积分布和自然属性决定的。 在分布中, 我国的国土面积辽阔, 土地具有不同的形式, 如高山、平地、裂谷和盆地等。 其水域分布情况也是错综复杂, 造成水土保持工程的仍无量较多, 管理的层次与布局比较繁琐, 需要多人数和长时间的经济与技术的投入。 在自然环境中, 水土的自然恢复能力比较缓慢, 树木的成长与生态环境的建立需要较长的时间, 在较容易恢复的环境中需要至少几年的光景, 而在破坏性严重的区域, 其建设投入的时间要长达几十年。 因此, 要想加强水土保持工程建设项目的顺利实施, 保证管理工作的持续展开, 必须进行长远目标的规划, 并持续性进行人力、物力和财力的投入。

2 完善水土保持工程建设项目管理的重要意义

在市场经济建设的发展中, 我国的经济形式向着市场化和全球化的方向发展。 在与世界经济进行贸易往来时, 不仅仅要实现经济技术的平衡发展, 还要对环境建设项目的实施进行接轨, 才能保证我国的经济长期的、稳定的立足于世界的竞争中。 因此, 在水土保持工程建设项目的实施中, 要明确水利工程、电工程和土地资源利用三者之间的关系。 利用科学的管理手段, 对这三相项目工程进行技术水平的提高, 不断恢复土地和环境的生态平衡。

各地水保站 ( 局) 实施水土保持工程建设的主体。 实际上, 水保站 ( 局) 工作职责多而混杂, 是一个具有行政职能的事业单位, 在职能上不仅有工程设计、施工、技术服务及经营上的服务, 还代表政府行使行政管理工作, 形成了政企不分、政事不分的状况, 既是设计、施工单位, 又是项目法人。 虽然这种管理体制取得了很大的成绩, 但也日益暴露其存在的缺点, 如项目进度和质量难以控制, 资金管理不规范, 效益难以达到设计的要求。 面对市场经济和新形势的发展要求, 其管理机制难以适应, 为了使水保工程建设市场得到进一步规范, 使水保工程三大效益能够充分发挥, 必须重视建设管理机制的改革问题。

3 水保项目管理存在问题及建议

3.1 技术法规不健全

技术标准不仅要体现出特殊性, 还要能符合技术标准的普遍性原则。 这就要求必须考虑到其局部与整体的关系。 为解决其影响因素多、分布广等问题, 必须根据其特点制定相应的技术标准。 这不仅给建设项目管理工作加大了难度, 还带来了一些不确定因素。 虽然行政部门自改革开放以来, 对于水土保持的相关技术标准、工程法规都颁布了很多, 但根据我国水土保持工程的现状来看, 但尚未颁布的还有水保监理、质量检查及预定额等规范。 在水木工程招标、施工及监理阶段, 可以参照的相关技术规范较少, 这使项目管理操作存在着较大的随意性, 很多实际问题难以得到解决。 因此, 在水保工程建设管理中, 必须将关于水保工程规划、施工及验收阶段的相关技术标准的编制与颁布作为首要解决的问题, 以确保项目操作达到标准化和规范化。 同时, 为逐步与国际标准接轨, 根据我国的实际情况, 水行政管理部门要加快编制水土保持建设项目的相关技术标准。

3.2 管理体制需改革

长期以来, 水保站 ( 局) 在管理、专业技术上培养了大批专业人才, 在水土保持工程建设中做出了杰出的贡献。 但由水保站 ( 局) 全权负责工程项目的设计施工、 项目管理及质量监督等建设工作, 也就是还沿用计划经济的管理模式, 这在建设项目管理中不符合要求。 水保站 ( 局) 根据其实际情况及建设项目管理职责主要可以分为两块, 即行政管理、社会或企业中介服务, 以此实现政企分开。 其中, 行政管理是指政府行使行政管理职能, 主要在实施过程中负责规划、制定政策、检查及监督项目等问题。 同时, 根据投资主体情况, 确定国家控股项目法人并搞好组建工作。 而社会或企业中介服务是组织有业务能力的技术人员, 以成立社会或企业中介组织。 而对于没有能力成立企业的情况下, 可以将人员分配到其他设计、施工及监理单位, 对水土保持工程建设项目实施市场调控。 但建议水土保持规划设计由省、市级水土保持研究机构负责;工程招标施工由地方团体负责, 而工程监理工作由水保站 ( 局) 负责。

3.3 建立可持续性经营管理体系

近几年来, 我国的小流域环境中的水土保持工作取得了巨大的进步, 能够通过相应的建设项目的实施, 逐渐恢复生态系统的平衡发展。 但是其见效时间确实较长, 在较多的后期竣工管理中, 建设单位都是将管理工作移交给当地的政府部门, 由于技术水平有限和管理意识不足等现象, 经常造成工程反复的现象, 甚至是没有维护好工程管理, 造成了水土流失的复发, 环境平衡管理做没有形成系统性和可持续性的建设。

相关管理单位, 在水土保持工程的后期管理中, 可以通过科学的管理体系, 进行管理工作的完善, 将高质量和连续性的管理工作实施到底。 首先要解决资金项目的问题, 通过国家的扶持, 企业融资和个体资金的投入等加大环保工作的资金来源, 并且投资的企业和个人, 在利益上和名誉上都会得到相应的汇报, 给予适宜的土地资源进行工程利用, 实现了土地资源综合利于与治理的良性发展局面, 同时还解决的生态环境恢复缓慢, 资金应用持续时间长和使用量大的问题。 另外, 还要加强相关技术的支持, 人员的技能培训与设备的供应等, 提高政府部门管理团队的额专业化水平, 建立严格的管理制度, 并要求上一级领导监督, 实现系统化的管理措体系建设。结语:水土保持工程建设项目的实施, 不仅仅是我国社会建设的必经之路, 还是在全球化市场经济建设的要求。 水土保持工作的顺利展开, 关系着经济和环境的国际性建设。 因此, 必须要针对水土流失问题的严重性进行科学的分析, 建立持续的、长远的施工项目, 恢复环境的平衡发展能力, 通过管理技术的实施, 形成持续性经营体系, 构建出健康的水土生态环境。

参考文献

[1]张平.探讨水土保护工程建设项目管理方式[J].珠江水运, 2014 (6) .

[2]高兴辉.水土保护工程意义及建设管理措施[J].黑龙江水利科技, 2014 (1) .

有关工程建设项目的合同管理研究 篇8

关键词：合同管理,建设项目,问题,方案

近些年来, 伴随着我国市场经济建设高速发展, 有关经济建设的相关法律法规也在不断完善。在如今的法制经济社会里, 工程建设项目的合同管理已经成为了建筑企业管理的核心部分, 它有着非常强的管理职能, 直接关系着整个工程建设项目的综合管理水平和建筑企业的经济利益。可是在我国现阶段, 还有很多工程建设项目对合同管理没有引起高度的重视, 合同管理水平相对较低, 其管理职能根本没有得到有效的发挥, 这样就无形中给企业的经营增加了很多风险。

1 工程建设项目合同管理的概述

1.1 合同管理的本质内容

工程建设项目合同是项目的承发方为完成整个工程项目, 明确双方各自的权利, 义务和责任而签署的具有法律效应的协议。合理有效的合同管理可以促进与工程建设项目有关的所有部门能够履行合同中的各项义务, 保证项目的顺利完成。

近些年来, 我国的建筑业发展的非常迅速, 并且取得了很多成就, 与此同时很多的问题也在不断出现, 比如:施工安全、豆腐渣工程、拖欠工资等等。其实这些问题的产生都与合同管理有着密切的关系, 说明工程建设项目的合同管理职能根本没有得到充分的发挥, 也正说明我国建筑行业合同的监督和管理机制不够严格。那么工程建设项目合同管理的本质是在市场经济下对建筑市场的改革, 而市场经济的本质是合同经济, 也是信用经济。

1.2 工程建设项目合同管理的作用

工程建筑项目的合同是项目承包人和发包人之间签订的协议, 承包人负责工程项目的建设, 发包人负责支付工程款。该合同在项目建设过程中起着非常重要的作用, 主要体现在以下几点:第一, 工程建设项目合同的签署, 就确定了项目管理和实施的目标, 是承包方和发包方之间进行各种经济往来的依据。而合同管理工作的展开是为了项目目标的实现和工程建设的顺利进行;第二, 合同的签订, 合同双方就建立了一种经济关系, 同时规定了双方在项目建设过程中的责任、权利和义务。由于合同双方存在利益的关系, 所以在项目建设过程中经常会出现矛盾和纠纷, 这个时候就用合同来说话, 它可以有效调节双方的关系;第三, 合同是工程建设项目中甲乙双方最高的行为准则, 它受到法律的制约和保护。合同一旦签订, 双方必须按照合同的条款履行相应的义务, 一旦违反合同规定就必须接受相应的法律处罚;第四, 在工程建设过程中, 由于双方的利益不同可能会出现对立, 这个时候合同就是解决问题最有利的依据;第五, 合同可以协调工程建设过程中各方面的关系, 同时规范工程项目相关人员的行为。

2 工程建设项目合同管理存在的问题

2.1 合同管理意识缺乏

目前企业和个人缺少对合同管理工作重要性的认识, 在合同的整个制定过程中都没有对其引起高度重视。最后导致签订下来的很多合同条款内容不明确, 结构不合理, 责任不清楚, 根本不符合经济合同法的要求, 这些基本都属于是无效合同。

2.2 合同管理职能发挥不到位

在工程项目建设过程中, 由于合同管理职能没有得到有效发挥, 从而导致建筑业市场的不规范行为经常出现。在一些工程建设项目中, 可能由于承包法和发包方关系比较特殊, 双方只是口头约定, 没有签订合同;有的时候是因为赶工期, 当时没来得及签订合同;有些甚至工程项目都结束了还没有签订合同, 这些现象都能充分反映出人们的法律意识太薄弱。

2.3 法律法规不健全

在我国, 建筑业的相关法律法规不是很健全, 目前正处于不断完善的过程中。所以在我国建筑业高度发展的今天, 国家一定要对建筑业的法律法规给予高度的重视。

2.4 工作人员综合素质不够

在我国, 多数建筑企业的合同管理工作人员, 没有经过专业合同管理培训, 对建筑业的法律法规不够了解。目前合同管理工作的内容主要就是合同保存归档和合同查询等。

3 做好合同管理工作的方法

3.1 提高合同管理意识

提高建筑企业以及个人对合同管理的意识, 需要对合同管理相关工作人员进行专业培训, 从而不断提高他们的法律意识。

要想作为一名优秀的合同管理人员, 一定要具备综合方面的素质, 不但要能掌握和运用各种法律法规, 熟悉合同业务, 可以拟稿合同, 熟悉项目报价, 合同履行, 同时还要是一位合格的工程技术人员。

3.2 合同管理组织机构和制度的建立

为了能够规范合同管理工作, 要明确相关工作人员的工作范围, 以及他们所拥有的职责和权力, 要做到分工明确。制定出合同的审核制度, 合同的职责分解制度等合同管理制度, 同时把各种责任分解并落实到每一个管理环节当中, 从而形成一个合理有效的管理工作系统。

3.3 承包商的选择

在工程建设项目开始之前, 通过招投标的方式选择一个信用度高的承包商, 这样可以让工程建设项目按照合同任务高质量的完成。所以在招投标过程中, 不一定要选择标价最低的承包商, 以信用度高作为首要原则, 一定要淘汰那些信誉度差的承包商。

3.4 高度重视合同过程的管理工作

项目合同签订后, 其法律效力就生效, 双方要按照合同内容来执行。在日常的工作过程中, 合同管理的相关工作人员要不断深入研究每个合同的条款, 熟悉和掌握合同的内容, 为工程项目建设过程中可能会产生的经济纠纷做好前期的准备工作。

3.5 重视合同变更的管理

经验表明, 每一项工程项目在建设过程中都可能会出现合同变更的情况, 就算合同制作的再详细, 也不可能把所有的问题都包含在内。在合同变更管理过程中, 合同管理人员一定要对变更内容进行确认, 合理有效的进行变更。

4 结论

综上所述, 合同管理在工程项目建设的过程中起着非常重要的作用, 是整个工程建设项目管理的核心。做好合同管理的工作不但能保证工程建设项目的顺利进行, 还能有效控制工程项目的成本, 从而提高企业的经济效益。所以无论是承发双方还是合同管理的相关工作人员都要对合同管理工作给予高度重视。

参考文献

[1]成虎.工程项目管理[M].北京:中国建筑工业出版社, 2011.

[2]李佳山, 谭巧云, 肖唐捷.加强签证管理降低工程造价[J].山西建筑, 2012.

工程建设项目管理研究 篇9

一、专业学位研究生教育发展概况

西方很多国家在专业学位教育上起步较早, 发展迅速。美国是目前世界上专业学位研究生教育最发达的国家。第二次世界大战以后, 美国专业学位研究生教育经历了一个快速发展时期, 规模不断扩大, 种类不断增加, 已经成为美国研究生教育的主体。专业学位研究生教育层次与学术型研究生学位层次对应, 分为专业硕士和专业博士两个层次。20世纪90年代, 美国专业硕士学位获得者人数已占整个硕士学位获得者总人数的55以上。哈佛大学2001~2002年度授予学位总数6791个, 其中学术性学位2438个, 占学位总数的36%, 专业性学位4353个, 占学位总数的64%。从美国社会来看, 很多行业把硕士专业学位看做进入行业、个人发展提升的重要依据, 尤其在工商、教育、工程和护理等领域。在英国, 硕士和博士层次也都按研究型和专业型两个导向来培养, 根据英国教育统计机构数据显示, 2003年至2008年期间, 英国每年授予的课程型研究生学位 (专业研究生学位) 数占授予研究生学位总数的比重平均为75%左右。

二、我校建设工程领域项目管理工程专业硕士培养方式及管理体制

工程硕士专业学位研究生由大连理工大学和企业联合培养。学部选择一批知名的、有高素质工程技术人员的相关企业作为硕士研究生培养基地及生源单位。先后在中交第四航务工程局有限公司;中交第四航务工程勘察设计院有限公司;中交第一航务工程勘察设计院有限公司;江苏省交通科学研究院股份有限公司;中国建筑西南设计研究院有限公司;中国中建设计集团有限公司直营总部;中国建筑第八工程局有限公司;中国路桥工程有限责任公司, 建立企业实训基地7个。实践基地的运行由学部与企业双方共同管理。双方协商成立基地管理委员会, 全面负责基地的运行, 协调双方的合作。双方分别指定一名实践基地联系人在协议有效期内负责具体联络工作, 项目联系人负责定期交换信息, 沟通和协调双方关系。硕士研究生培养实行双导师制, 一位来自学校, 另一位导师为企业与本领域相关的高级工程师。通过半年的研究和实践, 目前已经建立企业导师队伍16人, 其中全部为总工程师、高级工程师。其中4人为博士学历, 10人为硕士学历, 2人为学士学历。在硕士研究生培养过程中, 充分发挥本学科点以导师 (组) 为主体的学术群体的整体优势, 努力营造一个有利于硕士研究生创造性思维能力培养的学术氛围;同时, 通过硕士研究生到企业参加工程实践, 结合导师的科研课题、科技项目以及企业的研发课题开展学位论文研究工作等, 培养硕士研究生解决工程实际问题的能力和创新能力。导师 (组) 负责工程硕士的日常管理、学风和学术道德教育、制订和调整硕士生培养计划、组织安排开题、指导科学研究、工程实践和学位论文研究工作等。工程硕士专业学位研究生实行研究生院、学部、企业三级管理体制。研究生院全面负责工程硕士专业学位研究生的招生、培养、管理以及学位等各项工作。项目管理专业所在的建设工程学部建立以研究生教务工作办公室为主。三级管理贯穿整个硕士研究生培养的全过程。为了规范校企合作的人才培养模式, 学部、学校及联合培养企业签订工程硕士专业学位研究生教学点的三方协议书, 用以约束和规范工程硕士的培养, 并为其提供法律保障。同时, 学校、学部及校内导师 (组) 应积极同培养企业、企业指导教师进行多种形式的沟通和联系, 加强对工程硕士培养过程的动态管理, 形成学校—学部—企业—工程硕士的完整信息管理网络, 保证工程硕士专业学位的教学和实践活动高质量、顺利地进行。

位论文标准

工程硕士专业学位研究生的培养以应用研究为主, 侧重其解决工程中关键技术难题及技术创新能力的培养。以培养高端实践性工程“精英”人才为目标, 根据培养方案要求、学位论文工作需要依据硕士研究生的工程实践背景, 以拓宽其专业基础、培养其全方位的工程能力。学部一直根据企业对于工程硕士专业需求完善培养计划, 各环节严格把关。专业学位研究生在申请答辩前需完成不少于两万字的学位论文, 并按照学部要求对论文进行查重, 重合率大于等于20%的学位论文, 填写《建设工程学部硕士研究生学位论文查重审定意见表》, 经导师审定签字后, 须在规定时间内对学位论文进行修改, 修改后进行二次查重、审定, 重合率满足硕士学位论文查重要求后方可参加答辩。经过二次查重后仍不满足查重要求的学位论文, 不能参加本次学位论文答辩;半年内完成论文修改, 经过查重、审定、文答辩时, 答辩委员会首先对查重审定意见表进行审核, 确认学位论文无查重问题后方可进行学位论文答辩。学部学位评定分委员在评定学位论文时, 首先对学位论文查重审定意见表进行审核, 确认学位论文无查重问题后方可进行学位论文评定讨论等。工程硕士专业学位研究生的科学研究和学位论文选题应直接来源于建筑与土木工程领域实践, 与解决相关领域重大工程技术问题、实现企业进步和推动产业升级紧密结合。选题既可以是应用基础研究中的实际问题, 也可以是高新技术和重大工程技术的开发研究。论文选题需经导师 (组) 和联合培养企业的人力资源部门及技术部门确认, 认定为实际项目课题方可开题进入论文研究工作, 以保证课题的实用性等。

摘要：建设工程领域项目管理工程硕士教育是为了培养懂经济、懂管理、懂工程、懂法律的复合型人才, 能在国内外工程建设领域从事项目决策、项目全过程管理、工程咨询与建设监理、技术经济分析和工程管理科学研究等工作。建设工程领域项目管理工程硕士培养过程主要集中在高校和科研企事业单位, 基本上不脱离企业, 提高学生的学术水平和科研能力有优势。通过我们的研究和实践, 实现学校、企业双导师制, 弥补单一学校导师在指导学生实践方面缺乏经验的缺点, 利用学校与企业不同的教育资源与教育环境, 发挥各自优势, 把课堂传授间接知识为主的学校教学与直接获取实践经验和岗位能力的生产现场相结合。在培养方式、管理体制、学位论文标准等方面也已经建立较完善的规章制度。

关键词：建设工程,项目管理,专业硕士

参考文献

工程建设项目管理研究 篇10

1. 管理人员的专业知识缺乏, 难以胜任岗位要求。

工程建设综合指挥办公室应由各类工程管理和专业技术人员组成, 其成员一般是工程建设项目专家库的人员。在落实中, 由于各级各单位缺少懂专业的工程管理人员, 综合指挥办公室的许多成员是从各相关单位抽调的人员组成。这些人员或多或少不了解基本的工程专业技术, 不懂基本的项目管理知识和工程建设法规, 因此在工程建设中出现许多人为的失误。例如:不严格论证设计方案, 随意编造设计概算, 随意变更设计内容。

2. 综合指挥机构级别低, 组织协调工作难度大。

市级住建部门, 抽组建设单位有关人员组成工程建设项目综合指挥办公室, 代替建设单位组织大型工程项目建设的一系列组织协调活动。在落实中, 有些单位把综合指挥机构设置在使用单位, 不但造成工程管理协调难度大, 而且干扰建设集中精力抓好中心工作。综合指挥机构设在使用单位, 综合指挥机构与使用单位的职责分工混乱。这种模式下, 综合指挥机构与使用单位的下属机构, 综合指挥机构的业务工作仍按以前的行政隶属关系进行审批。使用单位的领导对综合指挥机的业务工作行政干预太大, 综合指挥机构的专业化管理优势很难发挥。

3. 综合指挥项目管理责权不明, 综合指挥机构发挥作用欠缺。

综合指挥工程建设项目管理实行负责人登记签字和终身负责制度。工程建设综合指挥项目部负责人是工程建设项目管理的第一责任人, 其他人员按照分工和有关规定承担相应的责任。同时, 《办法》还规定:综合指挥工程建设项目建设计划和经费逐级下达至工程建设项目综合指挥办公室;任何单位和个人不得挪用和截留程经费。工程建设项目综合指挥项目部按照工程建设项目建设进度和合同约定, 申领、支付工程进度款。在落实中, 项目部不签订工程建设项目综合指挥责任书, 没有实行负责人登记签字和终身负责制度。甚至有些单位把工程建设计划和经费逐级下达至使用单位, 工程建设经费由使用单位领导审批支付, 造成综合指挥机构受制于使用单位, 无法有效控制建设规模和标准。综合指挥机构既没有履行职责的责任, 也缺少发挥作用的权力。

4. 综合指挥机构介入时机太迟, 项目管理的关键环节失控。

综合指挥工程建设项目工程设计任务书批复以后, 工程建设管理部门向工程建设项目综合指挥办公室下达建设任务。综合指挥办公室组建工程建设综合指挥项目部, 签订工程项目建设责任书, 对工程建设项目实施综合管理。在落实中, 组建综合指挥项目部, 实施项目的建设管理工作严重滞后;甚至个别单位在工程建设项目施工时, 才组织工程建设项目的建设管理工作。工程建设项目总体规划设计方案和建筑设计方案的论证与评估、勘察设计阶段的质量管理与造价控制和施工监理招标由使用单位组织。这些工作是工程建设项目管理的关键环节, 专业技术性非常强, 决定整个项目管理的成败。

5. 综合指挥项目管理缺少评估制度, 不利于项目管理的激励和监督。

对在工程建设项目建设管理工作中做出突出贡献的单位和个人, 依据廉政纪律的有关规定, 给予奖励。违反本办法, 因管理不当, 造成工程建设项目建设经费严重超支, 或者发生严重工程质量问题, 或者发生工程安全责任事故, 或者利用职务之便谋取不当利益的, 对相关单位和个人给予批评和处分;构成犯罪的, 依法追究刑事责任。

二、改进工程建设项目管理的措施

1. 尽快建立专家库。

用专家库的方式对项目管理的专业骨干进行管理, 除综合指挥办公室相对固定少数人外, 其他技术骨干平时分散在各自单位, 组建项目部时再抽组集中, 这既有利于培养和保留专业技术骨干, 又布利于干部在本单位和建设项目部都能发挥作用。建设项目部负责人和工程技术负责人必须从专家库中选取。

2. 严格界定综合指挥机构的级别。综合指挥机构设在城建 (市级住建局) , 有利于综合指挥机构独立履行综合指挥管理职责, 充分发挥综合指挥机构专业化管理的优势。严禁在使用单位设立综合指挥机构。对使用单位来说, 基本没有组织大型工程建设的经验和能力, 既不能抓好大型工程建设项目的管理, 也会在不同程度上干扰了单位抓好中心工作的建设和发展。

3. 严格履行综合指挥机构职责, 规范综合指挥管理业务工作。

综合指挥办公室向使用单位签订项目建设责任书。工程建设项目建设管理中, 严格落实负责人签字和终身负责制度。初步设计、建筑方案图、重要设计变更和工程移交等4个关键节点必须征询使用单位意见并签字。工程建设项目的建设经费逐级下达至综合指挥办公室, 严禁下达给用单位。工程建设项目建设管理中的业务工作, 严格按照工程建设管理相关法规组织实施。

4. 把握实施综合指挥的时机, 严控项目建设管理的关键环节。

工程建设项目工程设计任务书批复以后, 综合指挥办公室及时组建综合指挥项目部, 实施建设项目的建设管理工作。工程设计任务书批复后, 建设规模和投资额度均已明确, 基本具备建设条件;而且后续的初步设计编制、规划设计方案和建筑方案的论证、勘察设计阶段的质量管理和造价控制、施工监理招标等前期, 是整个建设项目的关键环节, 专业技术性非常强, 由综合指挥办公室负责更有优势、更能控制好项目管理的关键环节。

5. 尽快推行建设项目评估制。

工程建设项建设管理, 要尽快推行建设项目评估制, 提高项目建设方案的科学合理性, 确保工程建设的质量和效益。通过建立、实行评估制度, 形成决策跟踪反馈、调控纠错和责任追究机制, 可以最大限度地避免因前期论证不充分、方案设计术合理、管理程序不规范等造成的损失。

参考文献