商业模式创新的三个方向

商业模式创新的三个方向（精选8篇）

篇1：商业模式创新的三个方向

商业模式创新的三种方向

近年来，商业模式创新似乎是出现频率最高的几个词之一，任何企业在追求进一步发展或者扭转局势甚至是力挽狂澜时都会用到商业模式创新。究竟什么是商业模式、如何进行创新，众说纷纭。本文从其中一个角度切入谈一下对商业模式创新的看法。

关于商业模式的定义目前采用比较多的是：商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了企业所能为客户提供的价值以及企业的内部结构、合作伙伴网络和资本关系等，用以实现这一价值并产生可持续盈利收入的要素。通过这个定义不难看出，商业模式其实就是一种商业逻辑，并且是与客户需求相关的逻辑。藉此，笔者认为商业模式的核心就是客户的需求。

例如销售服装的企业，客户的需求被认定为保暖、外观和时尚等等，绝大部分企业就在围绕这些因素进行提升或者改善。这些都属于客户需求，但需求不止于此，无论是保暖还是时尚都只针对产品本身，也就是客户需求链中的一部分，而真正的客户需求链包含了从品牌到消费环境，再到产品以及服务等诸多内容。所以，追求商业模式的创新需要从这个链条本身开始下功夫。

笔者认为，围绕着客户需求链，商业模式的创新主要有三种方向：

1.客户需求链纵向延伸

纵向延伸分为需求链长度和深度两种：

1)所谓需求链长度延伸是指在原本客户的需求链前、中、后补充或者创造新的需求，延长该需求链长度，例如美国的施乐。

施乐公司是美国最大的复印机供应商，他的客户来自各行各业——只要办公就需要用到复印机，其需求链也相对较为简单：买前比较—购买—售后服务—再购买。按照普通企业的经营方向应当是在产品、服务和推广上有序发展，逐渐扩大市场份额等等。总体上这样的思路并不能说错，但在没有资源或其他优势的前提下，与竞争对手没有本质的区别。施乐公司在保证产品质量的同时，着重延长其客户的需求链，即在买前比较的环节之前，增加了“规划”——帮助客户有效使用文件、知识管理以及设备使用等，不仅提供设备本身，还提供如何提升机器的使用效率、如何降低机器的使用成本等方案。另外，在传统的售后服务也就是维修和保养的基础上增加了旧设备的处理等业务，使其客户的需求链得以延长。通过延长的环节增设了盈利点，更重要的是加强了施乐的市场份额、提升整个企业的竞争力。

（伴随着客户需求链的延长，施乐本企业的产业链先长再短，提升层次凝聚了核心竞争力，因不包含于本文讨论的范畴，故不在此详细阐述。）

相对当时其他竞争对手，施乐别树一帜，最终通过商业模式的创新，成为行业翘楚。当然，并不是所有的企业都能找到这样一条脱颖而出的创新之路，而若仅依靠模式创新的想法同样无法走向最后的胜利。施乐实现产业链纵向延伸的商业模式创新有其必要的条件：

施乐拥有传统复印机行业从研发到生产再到销售的全产业链资源，因此它有能力也有资格对传统产业链进行延伸。当时大部分复印机厂商主要是生产和销售，缺乏高端的、系统性的研发能力；即使有，也基本上只注重如何提高产品质量、提升性能以及降低生产成本。施乐正是在正确的时间有效地利用了正确的资源，迈出了关键的一步。

2)需求链深度延伸是指在客户需求链的某一个或多个环节进行纵深挖掘，满足或超过

预期甚至是引领客户的需求。

在这里不得不谈一下苹果。乔布斯或者苹果的成功基本上可以说是商业模式成功的典范之一，而“苹果模式”实际上是由许多商业模式的创新点结合、综合乃至整合的结果，比如创造了一个开放式的平台，能吸引和整合无限多的资源等等。此处着重研究一个角度：对客户需求的深挖或扩大。买手机、笔记本的需求链不同，但也有共性之处——在选择产品时追求外观和体验。苹果将这一点无限放大，无论从其精美的外观还是人性化的体验设计，可以说当今无人能出其右。而苹果将这两点和必备的功能有机的结合在一起，最终成为打动消费者的法宝，特别是IPHONE和IPAD系列甚至开始逐渐引领整个行业以及消费者需求的发展，这就是苹果商业模式创新的成功之道。

与施乐一样，苹果模式在收到日益吹捧的同时，我们也应当注意到，这样对于商业逻辑中某一个或多个环节进行深挖也是有条件和背景的：

当各大手机厂商在机器的功能、外壳以及部分技术参数拼的你死我活之时，苹果利用其独特的系统平台、铺天盖地的应用软件以及手机整体外观（只有一个键）创新这三大优势异军突起，瞬间夺去了全世界的眼球，也使其市场占有率迅速飙升——占全球智能手机市场份额约16%、全球手机市场约4%。无论是专卖店还是官网都“一机难求”，甚至连联通定制机也销售一空，仅I4在联通就销售了约120万部，全球更是突破3000万部，这只是一个品牌一个系列的一款手机。更重要的是苹果并非依靠价格政策实现销售，其全球手机市场的利润份额约50%，意味着手机行业其他企业赚的是辛苦钱，苹果是大赚而特赚。

从为了基本实用和部分娱乐功能，到能拥有一部IPHONE手机成为时尚的标志——这种消费观念的转变也进一步促成苹果模式的成功。这当中也有微软的功劳，若干年前PC市场

对苹果的打压，使其不得不在操作平台和主流实用功能以外寻求活路。长时间的逆境求生让苹果逐渐摸索出一条康庄大道，终于在2010年完成公司市值的超越——当初微软市值1700亿美元如日中天，苹果只有100多个亿，而如今后者的市值超过3200亿，前者却只有2100多亿。

2.客户需求链横向扩张

除了纵向可以延伸以外，依托原有客户需求链跨行业或者跨企业地进行横向扩张。以来自台湾的85℃为例，“85度C”这个名字的由来就是因为咖啡在摄氏85度的条件下最好喝，所以原本他是一家咖啡连锁店。但当时星巴克在台湾占有绝对统治地位，后来者在没有什么特殊资源的情况下基本无法与之抗衡。故而85℃在经营模式上进行了差异化竞争——引入面包和西点。面包西点和咖啡可以说是相关行业，特别是调理类面包无疑是一杯清香的咖啡的最佳伴侣。咖啡消费者的需求链中不存在面包，但同样的消费者针对不同行业有着不同的需求链，从本行业本企业的需求链通过产品或服务属性的关联完成了挂接，最终形成组合拳战胜了一味追求咖啡本质的星巴克，差不多两年的时间在台湾开设200多家门店，将星巴克从台湾第一的宝座上拉下马。

现在世界正被无边界浪潮所席卷，无论是行业还是企业的边界，谁能抢先一步打破壁垒并有效地整合和利用这样的资源就能把握机会，占据领先地位。

与施乐和苹果相比，85度C所整合的资源相对而言没有什么技术含量，关键是借助了对手——星巴克专做咖啡的经营理念，在模式和价格方面有针对性地向其发起挑战，并获得了巨大的成功。85度C利用在台湾战胜星巴克的光环以及对价格的敏感，成功进入中国大陆市场，只不过这次的方向不再是咖啡，而是糕点。上海实质上的第一家店（威海路店）平均每天销售额约5万，最疯狂的时候24小时销售额破8万，对于面包店或者咖啡店而言是相当不容易的。不过截至到目前85度C的盈利情况并不乐观，为此在2010年还进行一次大裁员。故而从持续性盈利这个角度很难说85度C在大陆的模式是否正确，但至少给糕点、咖啡以及其他相关行业看到了一种模式上突破和创新的方向。

3.客户需求链精简提炼

前面两点无论是深挖延长还是横向扩张，主要是通过增加客户需求环节找到更多的机会，而以如家为代表的新模式恰恰是反其道而行之。

从2001年8月拟定商业模式、年底成功发展11家加盟店、2002年正式成立、2003年

进入中国饭店业集团20强、2008年500家连锁店、直到2010年纳斯达克挂牌，如家用了短短10年的时间完成初创、发展到上市的全过程。成功的首要关键要素无疑就是商业模式。如家并没有按照此前提到的两种创新方向，而是逆向地简单化需求链：酒店的客户最核心的需求就是睡觉和洗澡，那如家就是提供最简单的睡觉以及热水供应，抛开了其他酒店提供的娱乐、豪华的设施等盈利点，大大降低了如家开店和运营的成本，同时也就降低了费用，吸引了得更多的消费者。所以对于需求链的精简提炼同样能给企业带来模式上的创新，并迎合了相当一部分消费者的需求，更是创造了一种快捷酒店的商业模式。

如家模式的成功除了在需求链精简提炼之外还有一个非常重要的条件：国内连锁行业发展迅速。如家借助精简提炼后酒店单店管理要求和运营成本的降低，搭上整个连锁行业发展的高铁从而迅速做大。最近几年，国内连锁行业发展带动了企业会员制、电子商务平台的大力发展，“连锁会员”、“全国通用”等字样让消费者更加青睐连锁酒店那种统一的、标准的服务和感受，这也帮助如家实现模式创新。也得益于低成本，如家模式的可复制性非常强，进一步巩固其模式创新的成功地位。

纵观上述三种商业模式的的创新，特别是前两个与第三个之间似乎存在矛盾，但事实上毫无冲突可言。在不同时期、不同行业面对不同的客户，创新方向大有不同。每个行业的每条需求链都存在核心价值或者需求，在这样的需求未被充分满足之前，可以像如家模式那样抽丝剥茧、逐步还原核心本质并加以利用，形成一套独特的商业模式；当这样的需求已经被满足，大可开始为客户增加需求、创造需求，从而成为新的商业模式。需要强调的是，商业模式的创新方向仅仅是想法和思路阶段，从构思到实现，需要满足其他不同层面的必要条件，包括企业内外部资源的整合、管理模式的跟进以及其他要素。

王炎君

2011年3月

篇2：商业模式创新的三个方向

即在创新过程中能看到钱的变化。例如麦当劳，商铺出租期间有租金变化、土豆种植收获时有价格变化等；赵本山拍电影、拍电视剧、办刘老根大舞台演出，这其中都是有现金流动的。价值能显著地被叠加

麦当劳的地产、土豆种植等有价值叠加效果。需求能爆发性增长

以分众传媒为例，其运作模式就是在电梯口安装电视播放广告。这就是一种商业模式。如何来解释它？首先这是从车体广告过渡到平面广告再到楼宇广告进而产生的电梯口视频广告，这是一种跨行业行为。其次，写字楼中上下班高峰时间电梯口堆积等待的人群最初被视为一种浪费资源，而视频广告的出现将这部分资源利用了起来。不过现在分众传媒的运营也出现了一些问题。成本能破坏性降低

企业并购不是量与量的叠加，而必然是资源的商业型互补性。现在这个时代是大战略和大商业模式的时代，在这个背景下研究产业组合，必然需要有战略性地介入一些新兴产业或行业，对原有行业进行彻底的战略性梳理。大家要知道，充分的战略论证所需成本肯定远远小于错误的战略决策可能带来的损失。商业模式是对战略落地的最好方法，因为商业模式独特的宏观视角、对资源的态度和增值方式，以及在这个过程中全方位资源整合的体系，使得商业模式具有了大集团商业运作的基本能力。竞争优势能系统锁定

从表面上看微软集团是个软件公司，而实际上它是个典型的投资公司。市场上只要出现了任何对其有利的商业机会，微软会全部买到手。这是一个大企业成长到一定阶段对行业定位的问题，当然客观上来说，也遏制了行业的创新而导致了苹果公司的崛起。

篇3：汽车商业模式创新方向

一、后危机时代对汽车工业商业模式转变的探索——低成本模式

目前, 中产阶层萎缩、油价居高不下、全球市场竞争日益激烈、安全和环保法规更为严格, 客户希望获得物美价廉的产品, 因此, 低成本开发和生产方法逐步导入各个细分市场, 正在改变着汽车工业的整体格局。全球知名管理咨询公司罗兰贝格 (Roland Berger) 于2008年7月在德国发布了题为《下一次浪潮》研究报告, 分析全球低成本汽车商业模式。在考察了美国、欧洲、印度及中国的80家主要汽车制造商、供应商和开发商的经验和策略之后, 研究报告指出:按地区差异, 汽车开发和成本削减分为四种模式:

一是欧美模式, 或称为“传统制造商模式”:该模式以雷诺的达西亚和通用汽车的大宇为代表。他们通过传统方式来削减成本, 如规模生产和严格按成本设计。

二是日韩模式:该模式的典型代表是丰田和现代汽车等公司。他们主要通过全球网络内的工艺革新实现成本下降。

三是中国模式:该模式见诸于奇瑞和吉利等公司。他们靠模仿并借助中国的总体成本优势降低成本。

四是印度模式:塔塔汽车等公司在不同程度上采用此模式。公司通过“合作竞争”方式降低成本, 类似于IT界的开源模式。汽车企业利用广泛的供应商和合作伙伴实现专业技能和投资的共享, 也分散了投资风险。

低成本模式的核心是紧密切合客户需求, 通过大规模生产, 只开发真正为客户增值的功能, 创新与供应商之间的竞合关系等方式降低成本。

二、对未来汽车商业模式的展望——四种典型模式

根据全球历史最悠久的管理咨询和技术咨询公司——理特公司 (Arthur D Little) 的最新研究成果, 2020年的出行市场将由四种典型的商业模式构成。在未来, 汽车制造商们可以根据这四种极端的模式来为自己进行清晰的定位。

模式1:产品导向型制造商。这是与当前汽车制造商的商业模式最为接近的一种。它的核心竞争力在于产品和制造技术, 能够快速响应客户需求、生产出高质量的产品并保持成本优势。未来将主要是一些高端厂商可以在此细分市场内生存。同时, 一些大众化的量产品牌依靠利润和成本优势也能够在该领域保持领先地位。

模式2:服务导向型制造商。这种模式也是通过汽车这个核心产品来满足客户出行需求的, 但车辆成为了一个平台, 基于这个平台, 服务导向型制造商能够在汽车整个使用周期内为用户提供全方位的增值服务和一站式体验, 从而获得消费者认同, 大大提升客户忠诚度。这种模式下, 技术创新并非核心竞争力, 而是以独特的概念和个性化的服务作为特有的卖点。

模式3:基本出行提供商将出行和汽车所有权分离。在这种模式下, 出行不再与汽车画上等号, 基本出行提供商提供的是交通出行服务方案, 并不需要自己造车。在未来, 电动车可能会成为该模式下的一种趋势。像美国的“乐土”公司 (Better Place) 正在建立一个这样的商业模式。用户不需拥有私家车, 而是通过“按用付费”共享出行工具, 从而大大减少开销和排放。近年来, 这类公司的客户群发生了快速的增长。

模式4:移动服务提供商将汽车和出行完全分离。移动服务提供商拥有更为丰富的出行服务组合。它的核心竞争力在于通过集成合作网络来成功地掌控并管理复杂的客户关系, 通过整合所有与出行相关的活动 (如电子商务、停车服务等) , 向客户提供除了车辆购买之外的全套服务, 从而让用户拥有更多的个人时间和更高品质的生活。

三、汽车业生产模式创新——大规模定制模式

大规模定制生产通过互联网瞬间形成订单, 并通过产品结构模块化和零部件标准化、通用化来实现成千上万种搭配, 满足顾客不同的需求。这种生产模式充分体现了定制生产和大规模生产的优势, 以顾客能够接受的成本, 为顾客提供符合其要求的定制化产品。理论界认为, 大规模定制模式以其独特的竞争优势, 将成为21世纪的主流生产模式。大规模定制生产企业内部管理模式必须进行相应转变:

一是要转变管理观念, 由追求成本领先的内部效率的提高转变为兼顾差异化和成本领先。通过更好地满足顾客特殊需要扩大市场, 通过降低成本来保持适当利润。

二是提高企业组织架构、机器设备和人员的柔性。包括实现组织结构从金字塔型到倒金字塔型的转变, 突出一线员工的重要性;实现组织架构的扁平化, 通过充分授权让企业直接创造需求;实现生产线柔性化, 根据订单组织生产;实现人员的柔性化, 提高人才的复合性等。

三是寻找战略性合作伙伴, 加强供应链管理。企业牢牢掌握设计等核心业务, 其他非核心业务可通过外包或众包的方式转移出去。企业应充当供应链的核心企业, 加强对供应链的管理, 协调供应链各方, 使供应链能够对顾客需求做出快速反应。

四、汽车营销模式创新——以用户体验为中心卖服务

后金融危机时代, 国际经济发展模式、竞争格局以及制度规则都将发生重大变化, 企业竞争方式的重点正不断从价格竞争向非价格竞争转移、从产品向服务延伸。企业营销也随之发生了重要的改变, 总体的趋势是从产品营销转向服务营销。如果说, 传统经济下营销的优势就是“价格+广告”, 那么现在, 必须从“以低价为优势卖产品”转变到“以用户体验为中心卖服务”上。否则, 不可能有长久的竞争力。

互联网的普及也使以客户体验为中心的服务营销成为可能。互联网时代给用户带来的改变, 有非常重要的两个标志:一是移动服务, 二是社交网络。这两点, 使企业营销的概念完全改变, 所有过程不是静态的, 而是动态的。有许多企业针对这些变化做了成功的尝试。如宝马的7系车, 没设计出来之前, 就在网络上和用户进行互动, 在设计环节完成之前, 就拥有了用户需求和用户资源。又如, 亚马逊网站, 通过全流程的用户体验, 为客户提供全过程的服务解决方案。这再也不是在卖产品, 而是在卖服务方案。在互联网时代, 如果能提供和用户分享信息的更好方式, 就可以改变人们的生活, 从而改变其需求, 为企业赢得商机。

参考文献

[1]理特公司.汽车工业新的商业模式:将有4种商业模式.搜狐汽车:2010年09月15日.[1]理特公司.汽车工业新的商业模式:将有4种商业模式.搜狐汽车:2010年09月15日.

[2]邵晓峰, 黄培清, 季建华.21世纪的主流生产模式:大规模定制[J].科技与经济2000 (4) :43-45.[2]邵晓峰, 黄培清, 季建华.21世纪的主流生产模式:大规模定制[J].科技与经济2000 (4) :43-45.

[3]张瑞敏.互联网时代的商业模式[J].中国企业家, 2011 (9) :40-41.[3]张瑞敏.互联网时代的商业模式[J].中国企业家, 2011 (9) :40-41.

[4]张晓霞.众包与外包:商业模式比较及其启示[J].商业时代, 2010 (16) :18-20.[4]张晓霞.众包与外包:商业模式比较及其启示[J].商业时代, 2010 (16) :18-20.

篇4：商业模式创新的三个步骤

IBM公司日前在纽约发布了2006年全球商业领袖(CEO)情况调查报告。报告结果显示，由于商业竞争激烈，市场压力增大，全球65％的大公司总裁计划在未来2年内对公司进行全面改组，希望通过新的商业运作模式和管理手段保障企业持续发展。如今的CEO已经十分重视可为企业带来组织结构变化和业务持续增长的创新方式，这种创新已不仅仅局限于新产品开发和服务，它将是对商业运作模式的创新。

一、分析既有商业模式

任何一个组织，无论其是否涉及商业领域，都存在着商业模式的问题。商业模式的重要作用正如前时代华纳首席技术官(CTO)迈克尔·邓恩所说，“相对于商业模式而言，高技术反倒是次要的。在经营企业的过程当中，商业模式比高技术更重要，因为前者是企业能够立足的先决条件。”

商业模式的创新主要在以下三个问题有所创新：公司为目标消费者提供什么样的产品或服务；公司如何将产品和服务传递给目标消费者；公司在其所处的商业生态网络中该如何定位自己的角色。

我们还可以将这三个问题进一步细分为4P3S七维分析模式，即顾客(people)、市场面(place)、产品或服务(product)、过程(process)、结构(structure)、风险承担者(share-owner)和社会环境(society)。4P3S模式可以较为系统全面地分析一个商业模式的功能、结构及其发展状况，并为商业模式的优化和创新提供了有效的视角(见表1)。

二、寻找商业模式创新的途径

1．重新定义顾客，提供特别的产品和服务。顾客需求不断发生变化，企业根据这种变化重新定义顾客，选择新的细分顾客，提供特别的、更新、更快、更好、更全的产品和服务给顾客，可以帮助企业更好地适应顾客需求，获取潜在的利润，从根本上创新企业的商业模式。如中国民营航空公司——春秋航空，避开了与大航空公司的竞争，作出了特别的顾客定义，抓住了观光度假旅客和中低收入商务旅客的需求，仅仅对顾客提供最基本的服务，如在飞机上仅提供一瓶免费的矿泉水等，以此来实现降低机票价格“省之于旅客，让利于旅客”，创造了国内惟一的“廉价航空”商业模式。

2．改变提供产品／服务的路径。改变提供产品/服务的路径就是要改变分销渠道，例如戴尔消除了分销商的环节，创造了直销商业模式。戴尔通过电话、邮件、互联网以及面对面与顾客直接接触，根据顾客的要求定制电脑。通过直接接触，特别是互联网，戴尔能够掌握第一手的顾客需求和反馈信息，为顾客提供“一对一”的服务。围绕直销，戴尔打造了整合采购、装配、输出的高效的运转链条，将电脑送到顾客手中。戴尔的直销模式，去除了中间商所赚的利润，极大地降低了成本，取得了巨大的竞争优势。

3．改变收入模式。连锁快餐企业——麦当劳，令人惊讶地有90％的收入来源于房地产，麦当劳将租来的房产转租给加盟店，通过赚取租金差额来获得大量利润。改变交易方式可以考虑：是否采用信用交易，推行消费信贷，采用批发还是零售交易，是否实行竞标等；计费方法方面比如选择不同的计费单位，是否分期付款，折扣，捆绑定价等。GOOgle创造了“竞价广告”的商业模式，依据客户购买的关键字，以纯文本的方式把广告安置在相关搜索页面的右侧空白处，只有有入点击广告时才付费，使搜索引擎变成企业推广的利器，给企业带来了高额利润。

4．改变对顾客的支持体系。国内对顾客支持做的最好的莫过于海尔，其依靠庞大而有效的信息化组织保障，海尔建立了闭环式的服务体系，服务创新每次都走在行业的前列，如顾客拨打“海尔全程管家365”的热线，就可以预约海尔提供的先设计后安装、清洗、维护家电的全方位服务。增值的服务已经成为海尔商业模式中不可缺少的部分，提到海尔，人们就会联想到优质服务。

5．发展独特的价值网络。例如在全球家电产业链中，格兰仕自定位为“全球名牌家电制造中心”，为国外知名企业进行微波炉贴牌生产，不断积攒实力，实现了超大规模和专业化生产，极大地降低了产品成本。在国内格兰仕以自有品牌为主，专注于研发和制造，将物流外包给专业公司，采用区域独家代理的经销商制度。格兰仕在价值链中选取了合理的定位，发展出独特的价值网络，创造了“低成本设计”的商业模式，将微波炉做到了全球市场占有率排名第一。

三、商业模式创新应注意的问题

1．基于能力的商业模式创新与企业核心竞争力

企业长期竞争优势的获取不仅依托于企业既有的核心竞争力，更取决于企业通过某种创新获取的连续竞争能力，或者说是动态竞争能力，这种创新不完全是技术、产品方面的单一创新，而是基于能力的商业运作模式的创新。长期竞争优势更多的是與商业模式的创新有关。

企业要获得长期竞争优势就必须不断发展其核心竞争力，使核心竞争力通过经营活动形成良性循环和动态的竞争优势。而现行战略管理理论中关于核心竞争能力的静止观，不足以解释竞争对手之间竞争优势的长期差异问题，迈克尔·波特提出了企业组织的经营活动有效性和经营活动整体性的观点，是可以用来解释为什么企业成功的关键因素是关键的和难以模仿的。这个关键的难以模仿的因素就是商业模式的创新，它与创新的机制和环境条件高度相关，更是难于模仿和复制的。因此，可以说商业模式的创新是一种更为重要、更为关键的核心竞争力，是企业获取长期竞争优势的根本保证。

2．商业模式创新的矛与盾

市场现任的赢家最常掉入的陷阱就是：创新者成功地在市场站稳脚跟后，有利可图的事业和顾客，会吸引很多“眼进式竞争者”；跟进式竞争者以打开低层或新顾客群，或者通过采取一定的创新改进来更加迎合市场需求的策略，慢慢掠夺市场，甚至对市场在位者的优势地位发出挑战。

面对市场跟进者，在位者突围的办法有：用维持型创新巩固既有的市场，或者以其人之道还治其人之身，包围低级市场或者进一步开拓新市场。

比如在AMD和英特尔的双核处理器之争中，现行处理器是32位的，英特尔超前推出64位处理器，因为太超前，应用软件和兼容性问题都成为巨大障碍，导致失败。AMD趁机推出兼容32位和64位的双核处理器，解决了市场接受问题，自然也占了上风。但由于AMD的产能与技术跟不上，双核产品市场定价过高，结果在短暂的领先之后，又被英特尔从产品、技：术、价格、渠道推广上全面反扑。

3．商业模式创新是系统工程

商业模式关注企业运营的各个方面，包括对企业自身及其产品和服务的定位、选择客户、获取和利用各种必要资源、进入市场等，而且构成企业运营的各方面、各层次之间相互联系、相互依赖的逻辑关系。

因此，商业模式的创新是一个系统工程，而不是仅仅就某一环节进行改良的企业改革。在创新商业模式的过程中，应该更多地基于系统的观点，对商业模式的关键环节作出成功创新后，还要对整体商业模式进行审视，并以系统功效最大的原则作出相应的调整和创新。在AMD和英特尔的双核处理器之争中，充分体现了这一点的重要性。

四、案例：沃尔玛基于目标消费者选择的商业模式创新

1992年，萨姆·沃顿在《美国制造》中提到沃尔玛成功经营的十条戒律中，第八条是“超越消费者的期望”，他认为，沃尔玛必须持续降价，并且为消费者提供有质量保证的更廉价的商品，超越消费者的期望，做到“保证满意”。从这句话里可以看出沃尔玛对“天天平价”的价格策略的重视，对顾客的重视。

沃尔玛的天天平价策略，只是对其选择中低收入者作为其目标消费者的商业模式的一种策略反应和优化。具体逻辑如下：因为沃尔玛的目标消费者是中低收入者，这决定了沃尔玛必须提供质优价廉的商品和服务，所以沃尔玛必须采取一切措施降低成本，减少开支，为消费者提供完善的服务。姜汝祥在《差距》中提到：“沃尔玛的低价格只是一种表象。”这是非常中肯的。但他认为，“低价格背后是出色的后勤物流的配送体系和吸引顾客忠诚的能力，这就是沃尔玛的核心竞争力。”这是不确切的，沃尔玛的核心竞争力是其为中低收入者提供有质量保证的更低价格的产品和完善服务的能力，也就是说，沃尔玛的核心竞争力表现為其先进的商业模式。

沃尔玛的价格策略和商业模式是非常吻合的，其价格策略是对其商业模式的正确反应，并且对其商业模式的竞争力的提高有促进作用，即能起到优化自身商业模式的作用。如有些零售企业，其核心竞争力也许是为中高收入者提供高档商品或服务，如果回头来学沃尔玛的低价策略，这种模仿可能并不会有明显的效果，甚至可能弄巧成拙，赶走本企业的目标顾客，因为中高收入者更看重的是更加优质的产品或服务，而对价格是否低廉并不太感兴趣。从这个意义上来说，沃尔玛的天天平价策略并不具有普遍模仿的意义，其高效的物流配送体系只有在沃尔玛独有的商业模式下才最有意义。

任何一个企业在其对应的商业模式下最重要的是提供更好的服务、更好的产品，它并不一定非要有沃尔玛高效的物流配送体系才能成功。关键是每个企业找准自己的目标消费者，并找到与之相适应的商业模式。企业的任何策略行为都是对既有商业模式的一种反应和优化，沃尔玛也是如此，因此，任何企业都不能盲目的对优秀企业进行标杆学习，是否学习及学习什么的标准应是这种学习是否能促进自身商业模式的优化。

沃尔玛对我们的启示就是：企业的目标消费者和商业模式必须具有一致性，企业的任何行为都必须是对自身商业模式的策略反应和优化。所以，中国企业在学习沃尔玛等优秀企业时，必须做到这种学习能促进自身商业模式优化。

篇5：理解商业模式的三个关键点

一个没有商业模式的事情是做不长久的;

一个没有明确商业模式的个体，是没有超出平均值的竞争力的，也无法拿到自己满意的经济回报;

一个没有明确商业模式的公司很难生存，即使侥幸生存，也无法持续太久，更别提占据竞争优势。

可以这样说，良好「商业模式」是赚大钱的前提，良好「商业模式」也是从竞争中脱颖而出的关键。而个体一旦能深入的理解商业模式这个概念，就能更加清楚的规划自己的职业道路，正确无误的做出人生选择。今天限于篇幅，先不在「个人」领域展开。

什么是商业模式?

先来非常简单的定义一下「商业模式」，商业模式如果说复杂了，可以写一本书，比如入门书籍《商业模式新生代》，如果说简单了，就是「挣钱模式」。比如搜索引擎公司，目前最主要的商业模式为「搜索广告」，这部分收入占据公司的大部分;比如手机网游公司，其主要商业模式可能是「道具收费」，而非按照单机版收取一次性的购买费用。最赚钱的行业之一——银行的主要商业模式是赚取存单款利差;保险公司一般的商业模式是利用保费作为浮存金，投资理财;基金公司的商业模式是赚取佣金;我们大多数个人的商业模式是「出卖时间」或者「出卖技能」;影视明星的主要商业模式可能是广告代言费和片酬;作家的商业模式一般是版税。

为了深入的理解一个概念，我们既要能从复杂的角度去想，也要能从简单的角度去提炼，每多一个角度，我们的理解就深一层。不仅要去思考这个概念，而且要运用这个概念。这也是在最近的文章《独立思考的前提并非读上百本「经典书」》中所提到的「间接经验」和「直接经验」缺一不可的道理。

理解商业模式的关键

我们先回到最基本的定义「挣钱模式」上来看如何理解商业模式的关键，这里有三个要点：

第一，为什么要为此买单?

第二，谁会为此买单?

第三，有多少人(客户)会为此买单?(规模和占比)

首先，我们一定要问，为什么会有人为此买单。比如，在消费品领域，最基本的买单理由是「满足需求」，比如我们买手机是为了通信和娱乐，买零食是为了消遣，买主食是为了饱腹，买耳机是为了听音乐。更高一级的买单理由是「体验」。在供过于求的时代，只要大家稍有经济能力，一定会买更好的东西，要么是为更好的品牌付费，要么是为更好的体验付费。而在B2B 的商业领域，客户买单的理由无非是「提高生意效率」，即要么同样投入下多赚钱，要么能有更高利润率，要么是能节省成本，要么是能提高金钱运转的效率。举一个简单例子，如果我投入5万改造机器，能省一个人力，那么在机器3年折旧的前提下，这就是很划算的买单理由(一般中小城市企业主为从事简单体力工作所付出的成本是一年每人5万左右。投入5万第一年打平，之后每年多赚5万，这是个好生意)。

其次，我们要问「谁会为此」买单?这个问题也很重要，因为这决定了我们能从哪类客户那里收到钱。比如，重视「极致体验」和重视「性价比」的客户，是两类截然不同的客户。你自己的产品定位如何?面向哪类客户?一定要先想清楚，千万不要模糊，更不要故意的「骑墙」，随风飘，两边倒。这样可能两边不讨好。B2B 的市场里，为了明确自己的商业模式，一定要非常了解客户的商业模式和价值链条，看看自己能在哪个环节可以为哪一类客户创造什么样的价值?

最后，有多少人(客户)会为此买单?这个问题既关乎规模，也关乎比例。比如你卖一个高端的汽车，其客户群体的数量是非常有限的，这个数据，可以从全球连续三年的高端车销售总量得出线索。但是，很少一个公司能垄断某类消费品市场，所以，任何一个公司，都要去思考：「我究竟能占据多大的市场份额?」一个希望占据5%市场份额的公司和一个希望占据50%市场份额的公司，其品牌定位、市场手段、产品设计都是不同的。

篇6：商业模式创新的三个方向

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测试成绩：60.0分。恭喜您顺利通过考试！

单选题

1.银监会127号文规定，单家商业银行同业融入资金余额不得超过该银行负债总额的（）√

A B C D 三分之一

二分之一

四分之一

五分之一

正确答案： A 2.PPP业务模式中，私人部门风险承担最大的是（）√

A B C 外包类

特许经营类

私有化类

正确答案： C 3.对于以下同业业务，银行的选择顺序为（）× A B C D 信托池—银行非保—资产管理计划池

资产管理计划池—银行非保—信托池

银行非保—信托池—资产管理计划池

银行非保—资产管理计划池—信托池

正确答案： C 4.对于ABS类产品，底层资产的分散度指标很重要，一般单一资产占比不超过（）√

A B C 0.05 0.06 0.07 / 3 0.1

正确答案： A 多选题

5.以下属于商业银行未来经营趋势的有（）√ A B C D 交易化 表内化

短期化

电子化

正确答案： A C D 6.以下属于交易类业务的是（）√

A B C D 同业投资业务

电子银行类业务

现金管理类业务

供应链金融业务

正确答案： A B C D 7.商业银行可以从以下哪些方面进行转变（）× A B C D 由被动投资向主动资产管理转变

由池投资向项目投资转变

由项目投资向池投资转变

由非标准化向标准化转变

正确答案： A B D 8.商业银行做同业负债，应该从哪方面着手（）× A B C D 分散化

集中化

稳定化

综合化 / 3 A C 9.对于资产业务，投资方向可以为（）√ A 政银合作类

B 国企改革

C 资产证券化

D 资本市场投融资

E 跨境资产配置

正确答案： A B C D E 判断题

10.委外是单一委托。×

正确

错误

篇7：商业模式创新的三个方向

商业模式设计专家李江涛教授：解析商业模式创新的特点 创新概念可追溯到熊彼特，他提出创新是指把一种新的生产要素和生产条件的“新结合”引入生产体系。具体有5种形态：开发出新产品、推出新的生产方法、开辟新市场、获得新原料来源、采用新的产业组织形态。相对于这些传统的创新类型，【商业模式创新有几个明显的特点】：

1、商业模式创新更注重从客户的角度，从根本上思考设计企业的行为，视角更为外向和开放，更多注重和涉及企业经济方面的因素。商业模式创新的出发点，是如何从根本上为客户创造增加的价值。因此，它逻辑思考的起点是客户的需求，根据客户需求考虑如何有效满足它，这点明显不同于许多技术创新。用一种技术可能有多种用途，技术创新的视角，常是从技术特性与功能出发，看它能用来干什么，去找它潜在的市场用途。商业模式创新即使涉及技术，也多是和技术的经济方面因素，与技术所蕴涵的经济价值及经济可行性有关，而不是纯粹的技术特性。

2、商业模式创新表现的更为系统和根本，它不是单一因素的变化。它常常涉及商业模式多个要素同时大的变化，需要企业组织的较大战略调整，是一种集成创新。商业模式创新往往伴随产品、工艺或者组织的创新，反之，则未必足以构成商业模式创新。如开发出新产品或者新的生产工艺，就是通常认为的技术创新。技术创新，通常是对有形实物产品的生产来说的。但如今是服务为主导的时代，如美国2006年服务业比重高达68.1%，对传统制造企业来说，服务也远比以前重要。因此，商业模式创新也常体现为服务创新，表现为服务内容及方式，及组织形态等多方面的创新变化。.3、从绩效表现看，商业模式创新如果提供全新的产品或服务，那么它可能开创了一个全新的可赢利产业领域，即便提供已有的产品或服务，也更能给企业带来更持久的赢利能力与更大的竞争优势。传统的创新形态，能带来企业局部内部效率的提高、成本降低，而且它容易被其他企业在较短期时期模仿。商业模式创新，虽然也表现为企业效率提高、成本降低，由于它更为系统和根本，涉及多个要素的同时变化，因此，它也更难以被竞争者模仿，常给企业带来战略性的竞争优势，而且优势常可以持续数年。

篇8：商业模式创新的三个方向

1 商业银行金融产品创新面临的机遇

随着我国经济金融体制改革的不断深化, 良好的经济金融环境和市场发展为我国商业银行加快金融创新提供了难得的机遇。

1.1 经济发展为金融创新夯实了经济基础

改革开放以来, 中国经济呈现出前所未有的快速发展趋势。2008年国民经济和社会发展统计公报表明:2008年, 中国国内生产总值达到300670亿元, 比上年增长9.0%。全社会固定资产投资达到172291亿元, 比上年增长25.5%。2008年, 中国城镇居民人均可支配收入15781元, 扣除价格因素, 比上年实际增长8.4%;农民人均纯收入4761元, 实际增长8.0%, 贸易顺差已达2955亿美元。全年进出口总额25616亿美元, 比上年增长17.8%。年末国家外汇储备19460亿美元, 比年初增加4178亿美元。

1.2 利率市场化为金融创新提供了新的机遇

我国利率市场化的目标是:建立由市场供求决定金融机构存、贷款利率水平的利率形成机制, 中央银行通过运用货币政策工具调控和引导市场利率, 使市场机制在金融资源配置中发挥主导作用。对于商业银行来说, 利率市场化意味着其必须按照现代商业金融原则进行运营, 存款成本和贷款风险成为银行经营活动的重要考虑因素。随着利率市场化的逐渐推进, 商业银行拥有了可以考虑资金的市场供求状况以及期限和风险的匹配对金融产品定价的权利, 这有利于商业银行创新产品和拓宽业务领域。

1.3 高科技手段为金融创新提供了物质载体

纵观当代金融创新, 尤其是以银行卡、电话银行、网络银行、手机银行为代表的产品创新方面, 其中每一项产品的创新或功能的完善都与科技的发展息息相关。商业银行组织架构的变革, 从某种程度上讲, 也是科技发展引发的。没有信息化就没有金融创新, 没有金融创新就难以立足金融市场, 这一发展理念早已成为银行业的共识。信息技术支持金融业务的创新发展, 帮助金融业创新金融产品, 分析金融产品定价, 管理和防范金融风险, 提升科学决策水平, 并使创新产品的交易成为可能。

1.4 市场主体多元化为金融创新设定了目标市场

中国经济市场化进程使得由单一的国有经济为主体的市场, 转变为以国有经济为主体与各种所有制经济并存的市场, 这一市场表现为金融供求关系的买方特征。近几年, 尤其是私营经济的快速发展最为明显, 多元化市场主体有着多元化的金融需求, 这就为商业银行的产品创新提供了新的机遇。

2 商业银行金融产品创新的方向

面对这些创新的机遇, 商业银行必须积极进行金融产品的创新, 以应对未来市场的激烈竞争与挑战。

2.1 传统银行业务的创新方向

传统存贷款业务方面, 商业银行可以根据经济发展对金融服务的要求, 有选择地进行创新。通过推出一系列金融存款与投资于一体的金融产品, 综合运用商业贷款、债券投资、股权参与, 甚至在一定程度上参与企业风险投资, 为企业提供全方位的融资服务, 保证银行资产规模、市场规模的扩大以及收益的持续增长。

在个人银行业务方面, 逐步扩大个人小额信贷业务的品种与选择, 提供投资信息咨询等业务。依托银行现有的个人理财中心, 拓展个人理财业务;根据客户的外汇存款情况, 为客户提供理财建议, 设计理财方案, 如将定期存款、外汇存单抵押贷款人民币申购和个人外汇买卖结合的理财组合。

代理业务方面, 加强银行与证券、保险业之间的业务联系与合作, 加大拓展证券、期货、保险业务的代理、投资顾问等方面业务。通过加强与券商的合作, 加快发展证券市场上银行中间业务。

外汇资金类业务方面, 除继续办理即期和远期外汇买卖外, 应结合企业的财务状况, 大力拓展期权、货币掉期、利率掉期等业务品种, 帮助企业进行外债风险管理。

2.2 银行产品品牌创新的方向

我国商业银行在未来的品牌创新过程中, 应该在核心产品的质量上下工夫:首先, 积极学习外资银行的经验, 建立一整套高效的产品创新机制。外资银行一般都具有完整的产品创新体系。如花旗银行定期发布《消费者财富调查报告》, 供全行产品创新体系参考。分行 (含网点) 由专职或兼职的信息员负责收集整理客户信息、经济动态并及时反馈总行, 在科技部门由专门的业务部门负责开发新产品, 零售业务部门负责组织推广, 并向相应部门反馈市场接受程度和经营效益评估。

其次, 丰富产品体系, 提高产品组合与综合化程度。比如, 未来零售产品的范围应涵盖从传统的存贷款、信用卡、支付结算到期货、期权等多种金融衍生品、保险、基金、股票等内容的产品组合与理财套餐。

2.3 银行卡创新的方向

中国银行卡产业已走过了20多年的发展历程, 随着中国经济的持续发展、个人收入水平提高、个人金融需求全面增加及结算观念转变, 我国的银行卡业务将步入一个发展的高速增长阶段, 中国将成为银行卡产业全球发展潜力最大的国家。未来, 我国商业银行将围绕银行卡产业发展趋势进行创新。

首先, 民族品牌国际化。在中国银联和商业银行的共同努力推动下, 将会有更多国家和地区开通人民币银行卡受理业务, 中国民族银行卡品牌正向国际化推进。

其次, 进入综合理财账户时代。随着身份识别技术和网络技术的飞速发展, 各类虚拟渠道交易的比重越来越大, 银行卡将更多地扮演综合理财账户载体 (物化形式) 的角色, 其投资理财功能将被整合到综合理财账户中去, 银行卡的支付功能将日益突出。以“财富账户”为代表的综合理财账户适应了这一变化, 将逐步被人们认可和接受, 加快发展, 成为未来个人金融服务的主要平台。

最后, 贷记卡将步入快速发展时期。随着综合理财账户的发展, 借记卡的功能更加明确, 主要保留支付、取现和身份标志三大功能。但是, 借计卡的上述功能正在被新兴的贷记卡蚕食。除了取现之外, 贷记卡在POS消费、联名卡和分层服务上比借记卡更有吸引力。在各方的共同努力下, 人们接受信用卡的速度大大超过了预期。今后, 信用卡交易笔数和交易金额有望继续呈井喷状增长, 信用卡的市场份额将大幅度上升, 迅速改变中国银行卡市场借记卡“一卡独大”的态势。

3 商业银行金融产品创新的策略

面对日益复杂的宏观经济金融环境和日趋激烈的市场竞争格局, 我国商业银行必须加快金融创新的步伐, 提高金融创新的能力, 构筑自身的核心竞争力。

3.1 为商业银行的产品创新营造良好的体制环境

首先, 要加快金融宏观调控的改革创新步伐。要继续完善以间接方式为主的宏观调控机制, 建立市场化的金融资产价格形成机制, 减少对金融机构业务操作的直接干预。

其次, 进一步健全和完善信用制度。通过制定和完善有关信用方面的法律法规, 构建起现代信用经济发展所必需的金融制度和法律框架, 并以法制化为核心, 重塑我国的信用制度, 从根本上解决我国金融活动中秩序混乱、违约失信等问题, 使创新金融产品能够在一个健康的信用环境中得到推广应用。

最后, 我国商业银行的金融产品创新要迈出实质性的步伐, 必须加速“分业经营, 分业管理”向“综合经营, 混业管理”体制的过渡。考虑到分业管理的监管框架刚刚确立, 建议在过渡期实行“综合经营, 分业管理”的温和制度模式, 通过建立某种形式的协调机制, 完善对金融风险的监管和提高监管的效率。

3.2 为金融产品创新成立专门的研究机构

应加强产品创新的统一领导、统一规划, 大力提高金融产品的创新效率。我国商业银行应在银行内部成立专门的金融创新机构, 负责全行系统金融创新的组织领导和研究开发。这个机构不同于目前各行现有的研究部门, 其不仅负责全行系统产品创新的统一组织和规划, 而且要收集、整理相关的金融产品创新信息, 深入调查、分析和研究市场需求, 在此基础上进行新产品的研制开发工作。

3.3 为金融产品创新创造良好的基础与保障

我国商业银行要推进金融产品创新, 就必须同时积极致力于制度创新、管理创新和技术创新。首先, 继续深化我国商业银行制度改革, 进一步完善现代商业银行运行机制, 为制度创新、管理创新、技术创新奠定坚实的基础。虽然目前几家大型国有商业银行都通过引进战略投资者和公开上市, 实现了由国有独资向股份制商业银行的转变, 但是股份制改造的完成并不意味着合理、有效运作的公司治理结构的完成, 也并不能保证这些商业银行能够按照国际化标准、市场化理念进行经营管理。

其次, 积极致力于管理创新, 为金融产品创新提供保障。为此, 在产品创新的过程中, 一要改进激励手段, 确保员工短期行为与银行长远利益的兼顾和协调, 使我国商业银行产品创新建立在可持续发展的基础上;二要加强对金融科技工具的自控功能研究, 使科技工具能“自律”和“他律”, 确保内控制度不落后于产品创新发展。