人活着最高境界是修心

第一篇：人活着最高境界是修心

不知有之”是人与人相处的最高境界

“不知有之”是人与人相处的最高境界

老子在《道德经》中对于人与人之间如何相处，如领导者与被领导者之间如何相处、朋友和朋友之间如何相处、恋人和夫妻之间如何相处、同事之间如何相处等总结了四种境界：“不知有之”、“亲而誉之”、“其次畏之”、“其次侮之”。而“不知有之”是最高的境界。

“不知有之”。就是大家在一起相处，不知道有对方的存在，似无似有，互不干涉，永远保持一种特别恰当的、合适的距离和默契。比如领导和被领导之间如果处于不知有之的状态和境界。领导把自己所处的位置永远摆在被领导者之后或者是之外，自己始终处于公仆的位置，是为老百姓办事的，不高高在上，不居高立下，和被领者能够打成一片。单位内部，以人为本、管理制度细致、全面，领导带头遵守，以身作则，时刻准备着为职工解除后顾之忧，为职工办好事。在职工面前始终让职工看不到自己，像是“隐形人”，“隐形管理”，让职工感觉领导是“不知有之”的状态。职工都自觉地遵守单位的规章制度，兢兢业业工作。这是一种最佳的状态，是一种“无为”的状态，“无为而治”，单位的管理和效益一定会健康向上地发展。朋友和朋友之间，恋人和夫妻之间也是一样，大家各负其责，各干各的事情，各自有各自的兴趣和爱好，各自自我约束和管理。但是又时时刻刻关心和挂念着对方，虽然看似不在身边，但只要你有了困难，有了问题，需要他的时候，他就会立即出现在你的面前，帮你解决困难，帮你分担忧愁，一直处于“不知有之”，但确实是“有之”的状态。而不是每天在一起吃喝玩乐、朝夕相处，耳鬓厮磨，粘在一起。什么是朋友，朋友就是你需要时他就在身边，你顺利的时候、好的时候他就会默默地祝福你，默默地支持你、默默地关心你的人，为你的快乐而快乐，为你的幸福而幸福，为你排忧解难的人。

“亲而誉之”。“亲而誉之”是人和人相处的第二种境界和等次。领导者和被领导者之间，领导和被领导者都相互欣赏，兴趣爱好很接近，领导很信任这位被领导者，而这位被领导者也非常欣赏这位领导的能力和才华。被领导者称赞赞美领导者，信任领导者。他们在一起相处的非常非常地好，领导为这位下属办了很多的事情，这位下属对他的领导也极为的支持和配合。但是这种关系是很难长期相处的，一旦有一天，他们之间的任何一方因为一件事没有达到对方的满意，便会心生埋怨，便会产生误解和失望，甚至是有了恩怨。恋人和夫妻之间如果是“亲而誉之”，关系非常好，朝夕相处，形影不离，任何事情都考虑得或者是做得面面俱到，一旦一件事情有了误解，便会伤心之极、烦恼之极、愤怒之极，因为他们之间的关系太好了，容不得半点的瑕疵和不足。“爱欲生恩怨”，越是好，越是关系紧密，越容易出现矛盾，因为相互之间要求的比较高，“爱之深恨之切”，往往爱得越深，便会嫉恨的越深，伤害得越深。

“其次畏之”。领导者和被领导者之间，都是相互保持着距离，相互地疏远，相互地畏惧，相互地尊敬、敬畏。被领导者畏惧领导者，不敢接近他。就像是在商业营销中营销商和客户之间，大家相互害怕，相互尊敬，不敢往前走一步，害怕上当受骗。特别是领导者和被领导者之间，领导者一直是居高临下的，一直是高高在上的，向下属发号施令，下属惟命是从，不敢有不同意见，不敢有违抗的地方。这样的关系，缺乏了主动性，缺乏了创造力，并不是和谐发展，不符合胡锦涛总书记所讲的“构建和谐社会”的思想理念和发展目标，也不利于单位和社会的发展进步。

“其次侮之”。“其次侮之”是人与人之间相处的最差境界，是第四等次。领导和被领导之间相互不信任、谩骂、辱骂，相互侮辱;人与人之间相互不合作，不交往，还相互恼怒，相互侮辱，老死不相往来。这样的相处，只能使社会不发展，甚至会倒退。

从上面的四种相处境界可以明显地看出，“不知有之”是领导者的最佳境界。不知有之，是一种隐形领导，是一种领导素质的表现，是一种“无为”的状态。这种“无为”的状态是在“有为”的基础上的，先是“有为”，先提高被领导者的个人素质和修养，建立、健全规章制度，让大家自觉去遵守，形成“自我领导”、形成自觉的习惯，单位达到一种良性的循环状态，最后达到“无为而治”。

第二篇：管理的最高境界

管理的最高境界——简单管理

十减一等于几?这道连幼儿园小朋友都会做的算术题，却难住了我们大部分基层管理者!你信不信?

记得上次公司开会，公司领导就给我们的基层管理者出了这么一道简单的算术题：十减一等于几?在座的人有的神神秘秘地说：“你想让它等于几，它就等于几”。有的人自作聪明地说：“十减一等于十一，还有的人说十减一等于二十等等各抒己见，争论不休。只有个别人回答等于九。为什么会出现这样的情况呢?原因其实很简单，现代企业管理崇尚简约、高效，不要把原本简单的问题人为地复杂化。 14世纪，英国奥卡姆有一位很有学问的天主教教士，他曾在巴黎大学和牛津大学学习，由于知识渊博且能言善辩，被人称为“驳不倒的博士”，他就是著名的英国哲学家威廉。威廉提出了这样一个原理：“如无必要，勿增实体”。这句格言为他带来了很高的声誉，因为他是奥卡姆人，人们就把这句话称为“奥卡姆剃刀定律”。它表达的意思是：只承认确实存在的东西，认为那些空洞无物的普遍性概念都是无用的累赘，应当被无情地“剃除”。这把剃刀曾使很多人感到威胁，被认为是异端邪说，威廉本人也受到了伤害。然而，这并未损害这把刀的锋利，相反，经过数百年的岁月，“奥卡姆剃刀”已被历史磨得越来越快，它早已超越了原来狭窄的领域，具有了更广泛、更丰富、更深刻的意义。许多成功、伟大的科学家用辉煌的成就证明了这把“剃刀”的功能。如 哥白尼、牛顿、爱因斯坦等，都是因为先用勇气使用这把锋利的“奥卡姆剃刀”“削”去理论或客观事实上的累赘之后，才“剃”出了精炼得无法再精炼的科学结论。 “奥卡姆剃刀定律”自诞生以来，历经岁月洗礼，现已被广泛应用于各个领域。在企业管理中可进一步深化为简单与复杂定律：把事情变复杂很简单，把事情变简单却很复杂。这个定律要求我们在处理事情时，要把握事情的本质，解决最根本的问题。尤其要顺应自然，不要把事情人为地复杂化，这样才能把事情处理好，才能达到管理的最高境界——简单管理。所谓简单管理就是在企业的运作过程中，准确找到并把握事物的规律，去伪存真，由此及彼，由表及里，将一个个复杂的工作简单化，然后高效地加以解决。它是一种把“复杂简单化”的思维方式，本质上它是一种执行文化，解决的是国内企业普遍存在的“知行不合 一”、“理念天上飘，行为地上爬”的矛盾。

随着市场经济的不断发展，企业对自己的逐渐发展壮大越发感到迷茫，这种迷茫往往导致它在自身越来越庞大的同时，组织机构变得越来越臃肿，处理事务越发机械化和官僚化，管理越来越复杂，而效率却越来越低下。所有这一切都反映在一个逐渐提高的管理成本上，管理费用的增长比公司的利润甚至比销售量的增长还要快。这时候我们的很多职业经理人才开始逐渐认识到，我们的企业病了，得了一种以“复杂”为症状的病。

2003年的某一天，海尔CEO张瑞敏在接受凤凰卫视财经记者采访时，再次谈到了他对GE前掌门人杰克·韦尔奇的景仰之情。张瑞敏表示：如果有可能，他希望向韦尔奇当面请教“大企业如何做小的问题”。显然，在国内企业管理界已是“宗师”级的张瑞敏对GE的研究甚深。

杰克·韦尔奇，被众多媒体誉为“20世纪最伟大的CEO”、“全球第一职业经理人”的商界传奇人物，自1981年担任通用电气公司董事长与首席执行官以来，短短20年时间，韦尔奇把GE从一个痼疾丛生的超大企业改变成一个健康高效、活力四溢、充满竞争力的企业巨人。到2001年，GE市值高达4500亿美元，增长30多倍，排名从世界第10位跃居第2位，这一梦幻般的成就是如何取得的呢?所谓“大海航行靠舵手”，正是杰克·韦尔奇优异的管理思想和领导艺术造就了“GE神话”。

杰克·韦尔奇的管理思想中有一条非常著名的论断，那就是“成功属于精简敏捷的组织”。用他一贯主张的速度原则表述便是：最少的监督，最少的决策拖延，最灵活的竞争。他认为企业不必复杂化，对他来说，使事情保持简单是商业活动的要旨之一。他说，他的目标是“将我们在GE所做的一切事情、所制造的一切东西‘去复杂化’”。

世界是复杂的，但也是简单的，只是我们常常被自己的习惯性思维所禁锢，从而把简单的事情弄复杂了。如何将复杂的事情回归于简单，根除企业的“复杂病”，这正是我们每一个职业经理人亟待思考的问题。老子曾经反复讨论“道法自然”管理的精义，明确提出了管理的最高境界：“稀言自然”、“无为而治”、“治大国若烹小鲜”，治国尚如此，何况管理企业呢?两点之间直线最短，理性的企业管理就是在目标和实现这个目标的两点之间，找到一条既短又好的直线。杰克·韦尔奇说，“作为领导者必须具有表达清楚准确的自信，确信组织中的每一个人都能理解事业的目标。然而做到组织简化绝非易事，人们往往害怕简化，他们往往会担心，一旦他们处事简化，会被认为是头脑简单。事实恰恰相反，惟有头脑清醒、意志坚定的人才是最简化的”。 简单管理的核心是要形成一种自然秩序。任何一个群体或组织，总要围绕核心做一件事，由此决定了在各个环节上应该什么时候做什么和做到什么程度，这些用不着管理者指东道西。较为贴近的例子是一个交响乐团，号手也好，小提琴手也好，每个人都知道到哪个环节应该做什么，用不着指挥告诉他。也就是说，当组织中的每个岗位、每个环节、每个人都知道什么时候该做什么时，企业的自然秩序就形成了。

简单管理同时又是不简单的。简单管理在形式上追求简单，在内涵上则要求深刻、丰富，要求对事物的规律有深刻的认识和把握。要想把一件复杂的事情变得简单而有效，并不是件容易的事情，更何况“管理”这个永远令职业经理人头疼的词汇。“简单”并不意味着“放弃”，如果我们为了追寻简单而放弃管理工作一个礼拜，那我们就可以永远休息，永远不用管理了。简单管理境界虽高，但命悬“执行”，尽管有了化繁为简、以简驭繁的思想和技巧，但是，如果没有“执行”，一切都是空谈。所以，为了实现企业最终的“简单管理”，我们需要一批有良好理解力、执行力和非常高的专业化能力的人，有了他们才能使企业的整体生产力向更简单、更实用、更高效的方向迈进，要有一批能找出方法、找到工具并具备教育能力和耐心的中层管理者担负传承使命，才能让更多的员工把“简单管理”从口头念叨转化为行为中的自觉，从而更好、更多地把事情做对，日复一日，从寻常单调中获取成就感和工作者的尊严。

简单管理是是一门事半功倍的大学问，是管理的最高境界。但需要指出的是，简单会带来巨大的成功，同时也伴随着巨大的风险，简单不是一味地“减少”，也并不意味着“放弃”，它需要认真地准备，认真地体会，认真地实践，认真地执行。如此，简单才会出效率，管理才能实现简约、集约和高效。 2011-8-28

第三篇：人生的最高境界

师提问学生：人生最高的境界是什么?学生答;能拿沙特的工资，住英国的房子，戴瑞士的名表，娶上韩国的女人，包养日本的二奶，用艾昲睇苛和女神春宵一刻，做泰国的按摩，开德国的轿车，坐美国的飞机，喝法国的红酒，吃澳洲的海鲜，抽古巴的雪茄，穿意大利的皮鞋，看奥地利的歌剧，买俄罗斯的别墅，雇菲律宾的女佣，配以色列的保镖，洗土耳其的桑拿。老师批语：啰嗦，你不就想当个中国干部嘛!

第四篇：期刊经营最高境界

期刊经营最高境界：“文化经营”

[大] [中] [小] 发布人：圣才学习网发布日期：2012-10-08 14:58共77人浏览

作者：秦艳华来源 ：SRC-90

在市场经济的大环境下，在出版业转制的压力下，期刊业者对如何利用期刊的商品属性，如何进行期刊商业经营给予了较多的关注和研究。然而期刊作为精神产品、文化商品，如何利用其文化属性，越过生存经营、市场经营层次而达到文化经营的境界，应该成为我们追求的理想与奋斗的目标。本文提出的期刊文化经营的思路及需要处理好的问题给期刊业界以有益的启示。

期刊经营是文化产业研究中的重大课题。作为文化产业构成部分之一的期刊业，如何通过文化经营得以健康、快速发展，已经越来越受到人们的关注。期刊业不断发展，要求其文化的自足性也要不断强化，文化经营成为期刊扩大社会影响力、提高市场竞争力的核心性问题。深入研究期刊的文化经营，对于壮大期刊行业的整体实力，使其在文化产业发展中发挥更大的作用，显然具有十分重要的意义。

一

期刊经营有境界高下之分，从低到高依次为“生存经营”、“市场经营”、“文化经营”。

生存经营是期刊经营最低级的一个层次。所谓生存经营，就是期刊特色不鲜明，发行数量少，有的处于亏损状态，有的收入所得只能维持一般性生存。这个层次上的期刊经营，完全忽视了对期刊的社会影响力和持久生命力的培育，导致经营困难，举步维艰。

期刊经营的第二个层次是市场经营。在这一层次上，市场导向理念在期刊经营中全面普及，读者至上，市场至上，期刊已经建立了一套完整的以读者价值为中心的市场价值链，以保证期刊可以得到更为通畅便捷的传播，拥有更大范围的受众群体，并获得丰厚的经济回报。

文化经营是期刊经营的第三个层次，也可以说是期刊经营的最高境界。期刊的文化经营首先表现为对品牌的经营。品牌经营是期刊的一项长期、艰巨、复杂的系统工程，不是一朝一夕能够完成的，需要不断地沉淀和积累，这本身就是一个文化创新和文化建设的过程。期刊品牌最初来源于期刊的定位，也就是期刊的品格策划。目前堪称我国第一期刊品牌的《读者》，它的基本定位是“看似超然，实则亲近的人文关怀”，二十年如一日，始终不懈地追求阐释人性的善良和美好的阳光主题，风格如春风化雨般轻柔温馨，不事张扬，却让人感到它那宽厚和博大的爱心无处不在。《读者》品牌是期刊文化经营的成功范例。其次，期刊的文化经营还表现为期刊社内部企业文化的建设。当前，企业文化的独特性已越来越表现为企业差别化战略和企业的核心竞争力，期刊社企业文化建设的目的就是要使文化成为整合更大范围资源、扩大更大市场份额的重要利器，它包括制作重大选题以引领文化潮流，以其不可替代的文化品格开展各种重大文化交流活动，借助强大的实力实施规模化投资和融资等等。美国《时代》周刊举行影响世界的封面人物评选、实行媒体的跨国并购等，就是利用了企业文化的优势和价值，从而使企业显示出无可比拟的强大的文化力量。再次，期刊的文化经营还表现为以人为本的人才观。期刊经营的文化特性，注定了人是期刊的灵魂。实施文化经营的期刊，必然有一支富有创新精神和理想信念的人才队伍，这是期刊获得持久发展和不断壮大

的根本保证。

二

期刊文化经营的内涵是：期刊经营者必须强烈意识到期刊对文化建设所负的历史责任，有高品位的文化追求;致力于品牌核心价值的创造与培育;围绕品牌促进企业的价值观念、制度模式、营销方式、战略决策的文化提升，以达到企业文化与品牌形象的和谐统一和相互促进，保证社会效益和经济效益的全面提高。

一种期刊要达到文化经营的境界，应做到以下几点：

第一，期刊定位要站在人类社会文化建设的高度，体现鲜明的文化创新精神，为文化发展做出贡献，不断满足人民群众日益增长的文化需要。从本质上讲，每一种期刊都是一个文化创新基地，它记录着人类文明成果的创造过程，反映着人类不断发展的物质和文化的生产方式，倡导科学、健康、文明的生活样态，肩负着传承民族文化、满足人民群众精神文化生活需求的重任，因此，期刊的个性策划和培育必须要贯穿强烈的文化创新意识。我们都知道陈独秀创办的《新青年》杂志掀起了五四新文化运动的帷幕，具有划时代的历史意义，它的巨大文化贡献首先来自于杂志的准确定位。辛亥革命失败后，许多先进知识分子苦于找不到救国的出路而苦闷、彷徨，陈独秀从残酷的现实出发，认为当务之急是要仿照欧洲的文艺复兴，在思想文化界发起一个反封建的启蒙运动。他创办了《新青年》杂志，在创刊号上发表《敬告青年》一文，宣称要以建设新文化为办刊宗旨，大力倡导“科学”与“民主”。《新青年》坚守着自己的文化使命，引发了强烈的社会反响，开启了中国新文化的建设历程。当前在业界颇具影响力的《中国新闻周刊》，以“挖掘新闻背景和内涵”为办刊宗旨，客观而富有深度地报道了大量新闻事件，越来越为国内外的读者所喜爱。伴随着中国的崛起，它在宣传中国形象方面发挥了不可替代的作用，日益展现出中国社会主流大刊的形象。《家庭》着力打造“家庭温馨的港湾”、“实用生活的指南”这一特色，使期刊成为新时期倡导健康、文明、科学的家庭生活方式的文化读本，受到读者好评。这些期刊，定位准确，特色鲜明，又加上富有坚定的文化使命感，期刊的文化功能得到了充分展现。

第二，要以品牌创建为中心要务，找准品牌与市场之间的最佳结合点，使二者相互推动，共同促进。期刊是一种连续出版物，它的品牌价值较之于图书等其他文化产品更具稳固性和影响力，因而也就更具有实际的市场意义。品牌是期刊竞争力的核心，同时品牌形象又可演化为市场号召力，市场的积极反馈又能进而丰富品牌内涵，实现品牌和市场之间的最佳结合，形成“品牌——核心竞争力——市场号召力——品牌”螺旋式上升的良性循环。现阶段我国的许多期刊就具备了这样的品质，如《读者》、《家庭》、《三联生活周刊》等杂志，在品牌创建和市场结合方面是非常成功的例子。同是时尚类杂志，因各自的定位不同，品牌效应也就在不同的读者群体中发挥市场号召作用，如《瑞丽》在学生特别是大学生读者群体里销量最多，《时尚》则最受社会精英人士和广告商的青睐„„这些期刊以富有鲜明特色的品牌形象开发市场，稳固市场，市场又反过来促使期刊进一步保持和提高品牌质量，从而保持了强大的市场竞争优势。

第三，要培养一支阵容强大的、拥有与期刊相同的文化理想和创新精神的作者队伍。期刊不同于图书，它的传播特性要求作者思想敏锐、文稿观点新颖，还要讲求时效性;另外，期刊品牌的文化内涵更要用富有相同品格的文稿来保持和强化，所以，品牌期刊不能坐等来

稿，而要下大力气建立一支相对稳固的作者队伍。国外一些大型期刊一般都有自己的“雇佣作者”，在我国，有些重要期刊也在作者的培养方面下了很多工夫，取得了很大实效，在品牌创建和提升方面发挥了至关重要的作用。如《故事会》通过各种渠道和方法，组织起—支全国范围内的精良的故事创作队伍，成为期刊市场竞争最有力的出版资源。它的做法是：建立“作者数据库”，把全国知名作者都登录在册，定时与他们联络感情，联络作品;在全国各地建立创作基地，每年召开两次作者笔会，把刊物的信息及时传达给作者，作者之间还可以相互交流创作经验。《故事会》还十分重视作者队伍的更新换代，为了培养新作者，多次免费举办“故事创作研讨班”，成效显著。

第四，要建立以品牌为核心竞争力的期刊社内部创新机制，形成文化经营的价值观，使形式上的单一品牌产生聚合裂变效应，实现资本、结构等的规模化扩张。首先，要在期刊社树立文化经营的理念，建立全面科学的文化经营的价值标准和体系。期刊社上下要紧紧围绕品牌塑造开展工作，将保持、提升品牌价值贡献的大小，作为评价员工绩效的基本依据。编辑确定一个选题，加工一篇文稿，都要考虑品牌价值的维护和积累;营销人员应树立良好的服务意识，把品牌蕴涵的文化活力传达给每一位读者，不断扩大期刊的影响力，提高期刊市场份额;广告人员要把品牌的文化内涵体现在每一个广告品种上，将其看作是品牌文化的一部分，使之与期刊内容相辅相成，相得益彰。其次，要善于利用既有的品牌影响，以期刊为中心大力开展各种文化活动，掌握和引导舆论，提升期刊形象，撬动外部资源共同开发期刊文化现象的经济价值，从而实现效益的最大化。在这一方面，《时尚》的做法很有代表性。《时尚》始终坚持“国际视野、本土意识”的办刊方针，并以其高雅的品位、独特的风格、风趣的文字、新颖的版式引导潮流，倡导时尚。再如《故事会》，2006年中国移动百宝箱上线手机杂志《故事会》，使其成为我国首个正式被百宝箱收录的传统平面杂志，与新媒体的结合为其带来了新的增值空间。再次，要借助期刊文化经营理念制定规模化、产业化、集团化发展战略，在更广大领域和更高平台上高扬期刊的文化品格。如《知音》于2006年全面改版升级，每月推出上半月、下半月和月末版三期，并在成功推出《知音·海外版》等一系列子刊后，今年又推出《知音·漫客》，首次进军动漫界，实现了规模化、产业化经营。还有，2006年初，甘肃省依托《读者》的品牌优势组建了读者出版集团，集团将《读者》始终弘扬优秀文化、倡导人文关怀的价值追求作为自己的文化使命，追求高品位、高质量的出版品格。《读者》这个被誉为“中国人的心灵读本”的期刊，又站在了一个新的起点上。

三

文化经营既然是期刊经营的最高境界，就必然具有一定的难度。每一种拥有响亮品牌，并在规模化、产业化道路上挺进的期刊，在进行文化经营的时候，都会建立一整套符合自身发展规律的、行之有效的管理模式，包括对员工的价值观、道德观、行为准则的人文管理，对生产经营过程中的人力资源、选题资源、成本控制、营销策略、利润生成等方面的制度约束，还有企业文化建设、发展战略决策等等，都会各不相同，各有特点。但是，期刊的文化经营自有一些共性的问题，这是任何一种期刊在进行文化经营的过程中都必须认真面对的。

第一，要处理好“人办杂志”与“杂志办人”的关系。

期刊经营者都有自己的编辑理念和文化追求，而且期望刊物能够按照自己的主观愿望成长，但刊物一旦走向市场，就要接受读者的检验，只有办刊宗旨与读者需求完美契合，刊物才能真正生存下去，并且发展壮大起来。因此，期刊良好的市场效果决不单纯取决于期刊经

营者的一厢情愿。梁实秋在回忆自己编辑《新月》杂志的时候说：“哪个喜欢摇摇笔杆的人不想办个杂志?起初是人办杂志，后来是杂志办人，其中甘苦谁都晓得。”(梁实秋：《梁实秋自传》，江苏文艺出版社1996年版，第141页。)对此，茅盾亦有同感：“开始‘人办杂志’的时候，各种计划、建议都很美妙，等到真正办起来了，就变成了‘杂志办人’。”(茅盾：《我走过的道路》(中)，人民文学出版社1984年版，第199-200页。)“人办杂志”体现了编辑主体的主观能动性，是对期刊品格的孕育和对期刊未来发展方向的期许;“杂志办人”显示了期刊运行的规律性，它自有一套传播原则和运行机制，并不完全受制于编辑者的主观愿望。期刊的文化经营要求期刊经营者应当正视“人办杂志”与“杂志办人”的矛盾，善于发现和掌握期刊经营的规律，自觉接受读者的检验，及时调整办刊理念和编辑方针，以便最大限度地满足人民群众的文化需求。

第二，要处理好坚守品牌特色与适应时代发展的关系。

成功的期刊品牌具有相对稳定性，但并不意味着可以故步自封。这个品牌可能曾一度辉煌，也可能现今依然辉煌，但是随着时代的发展，过去的辉煌能否持续下去，却不能不引起期刊经营者的思考。既要坚守品牌的固有特色，又要适应时代发展的要求，这是期刊文化经营中的一个难题。解决这一难题，需要从两个方面入手：一是要相信市场是可以塑造的，读者是可以培育的。期刊宗旨既定，就要坚持信念，相信自己，也相信读者，优良的品质和真诚的信誉，终会赢得读者，赢得市场。二是要与时俱进。每一种期刊的创办都是生逢其时，应运而生;每一种期刊的发展也都是顺时而动，乘势而上。没有哪一种期刊能够游离于时代，而期刊品牌的创立，从另一个角度说也是时代造就的，因此顺应时代的发展才是品牌建设的要义。

第三，要处理好规模扩张与保持质量的关系。

期刊的文化经营要求期刊不断向规模化、产业化发展，有的期刊创办了系列子刊，有的期刊与其他媒介或国外文化机构合作，有的期刊已经形成集团化运作模式，品牌优势进一步显现，规模经营显示出强劲的发展态势。但是，在实现规模经营的同时，期刊的内容质量、品牌质量有所下降的问题也日益凸显出来，这不能不引起期刊经营者的高度重视。质量下降，势必影响到期刊既有品牌在读者心目中的分量，势必影响到核心竞争力的保持和提升，最终势必影响到期刊的生存，而所谓的规模化经营也就成为一座空中楼阁。规模扩张与质量下降的矛盾，在当前可以说已经成为一个刻不容缓、亟待解决的问题。实现规模经营，并不意味着要放松对期刊内容质量、品牌质量的要求，恰恰相反，规模经营与提高质量应该是相辅相成的。期刊的品牌效应促进期刊的规模经营，期刊的规模经营又能进一步提升期刊品牌的影响力，只有这样，我们所说的期刊的文化经营才真正体现了它的精髓含义。

第五篇：谈判的最高境界

谈判的最高境界：不谈

好莱坞影片《王牌对王牌》讲的是两个警方谈判专家斗智斗勇的故事。丹尼原本是芝加哥警察局谈判专家，因为遭到陷害，铤而走险绑架了局长等一些重要人物，想通过与警方对话为自己洗刷罪名。警方起初派出的谈判专家根本不是丹尼的对手，他只知道苦口婆心地劝说和哀求，结果被咄咄逼人的丹尼耍得团团转，最后痛哭流涕地败下阵来。而后警方从另一个分局请来一个谈判高手——史宾恩。俩人通话，丹尼仍然毫不客气地嘲弄对手，提出各种各样夸张的要求。史宾恩也不含糊，干脆利索地挂断电话，喋喋不休的丹尼一下子愣住了。

在那种剑拔弩张、人质生命危在旦夕的情况下，谈判专家对绑匪常常都是哄着劝着，生怕绑匪一时激动叩动扳机。怎么史宾恩居然敢在对手说得正得意的时候挂断电话呢?这是因为，他知道对方的目的不是为了杀人，而是为了与警方讨价还价。他挂断电话，中止谈判，是为了让对方明白，这件事情没什么好谈的，你必须接受警方开出的价码，否则就是死路一条。结果，丹尼醒过神来之后，果然主动给史宾恩拨电话，俩人才真正开始现实的谈判。

这种切断联系的谈判办法其实就等于是放弃自己的控制权，做出任凭事态发展的姿态。对于对手来说，这是一种非常可信的威胁，既然谈不下去了，就必须认真考虑你的开价。1965年美国曾有过一场监狱暴动，当时典狱长便拒绝听犯人的任何要求，直到犯人释放了所挟持的警察为止。典狱长完全拒绝和犯人对话的做法等于是在昭告众人，他绝对不会让步。

这种切断联系的方式在商场谈判中也很有用，比方说，假设你遇到一位买主不肯接受目前的报价，因为他相信你很快就会提出更好的价钱。为了让这位买主相信你不会降价，你可以先给他一个最后的报价，然后就停止谈判，连他的电话、传真或电子邮件也不回。拒绝接触，可以增加威胁的可信性。

你也可以把事情丢给完全没有权力让步的手下去办。假设你是一名将军，想要攻占一座城堡，而且你的部队已经搭船向城堡所在的岛屿驶去。每个人都知道假如你决定进攻到底，最后一定会取胜，但如果这样的话，这场战役会持续很久，而且伤亡惨重，所以你迫切盼望敌军能够投降。

敌军也知道自己最终无法赢得这场战争，因此只好投降。遗憾的是，你的敌人耳闻了你的怜悯之心。你可能不在意他们的死活，却很担忧自己手下人的性命。所以假如他们能够坚持足够长的时间，你就会为避免伤亡过重而撤退。

在这种情况下你该怎么办?仅仅威胁要坚持到最后没有多少说服力，你要做的是交出自己的控制权。你可以先下令部队要战到最后一兵一卒，然后再把他们单独留在岛上。假如敌军看见你一走了之，并相信岛上没有其他人可以收回成命，那么他们就会认为你的部队会奋战到底。既然如此，还是投降比较好。

在现实中，当律师想要结束诉讼时，往往会宣称他们的委托人只授权他们到某个程度。假如对手相信他们的权限只到这里，常常只能答应他们的条件。

当机立断地挂断电话正是为了进一步谈下去。在放弃自己控制权的同时，你已经将谈判的主动权掌握在手中。