第一篇：管理部看板范文
看板管理
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看板管理
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一、 看板管理简介
看板就是表示出某工序何时需要何数量的某种物料的卡片。看板管理与MRP的不同之处在于：它只对最后一道工序下达生产指令，而不进行MRP所采用的将主生产计划按照物料清单分解到各个工序和原材料采购的方法。前道工序的生产和原材料采购工作是根据后道工序所传递的需求指令而进行的，把MRP的“推”变成了“拉”。
二、 MRP与看板管理之间的差异
1、主生产计划：采用MRP的企业会发现他们的主生产计划比手工作业阶段要有效，而且编制和维护的时间大大缩短了。主生产计划处在企业的宏观计划和微观计划之间的过渡阶段，是企业经营规划的具体体现。MRP系统可以帮助企业将经营规划和生产规划分解为具体的主生产计划，利用MRP提供的模拟功能还可以预计主生产计划改变的影响。
看板管理的理论中不涉及如何编制和维护主生产计划，它是以一个现成的主生产计划作为开端的。所以采用准时化生产方式的企业需要依靠其他系统来制订主生产计划。
2、物料需求计划：MRP就是物料需求计划的英文缩写，它可以按照主生产计划、物料清单和库存数据准确的计算出物料需求计划，并可以根据实际情况的变化产生修改和反馈信息。部分采用MRP系统管理的企业经过一段时间后会显著的降低库存，其主要原因就是有了较准确的物料需求计划。为了使MRP系统得出的物料需求计划准确有效，必须确保主生产计划在物料的采购提前期内的稳定。
虽然采用看板管理的企业通常将仓库外包给供应商管理，但是仍然需要向供应商提供一个长期、粗略的物料需求计划。一般的做法是按照一年的成品销售计划得出原材料的计划用量，同供应商签订一揽子订单，具体的需求日期和数量则完全由看板来体现。
3、能力需求计划：MRP系统可以帮助人们把主生产计划转换为能力需求计划，生成负荷报告。然后根据负荷报告分析结果和反馈调整主生产计划。需要注意的是在反馈调整的过程中，人工参与是很多的，现在还没有MRP系统可以自动平衡能力需求中的超负荷或负荷不足情况。
看板管理不参与制订主生产计划，自然也就不参与生成能力需求计划。实现看板管理的企业通过工序设计、设备布置、人员培训等手段来实现生产过程的均衡化，从而大大减少了生产过程中的能力需求不平衡的现象。看板管理可以很快地暴露出能力过剩或不足的工序或设备，然后通过不断地改进来消除问题。这种对问题的根源进行分析并解决问题的方法是非常值得借鉴的。
4、仓库管理：使用MRP系统的企业仓库管理比手工管理时要好的多，通常体现在两方面：一是有效地降低了库存，这是由于有了准确的物料需求计划;二是提高了库存数据的准确性，使之可以作为财务记帐的可靠依据，从而提高了整体工作效率。使用MRP系统后数据处理比人工方式更准确、及时，减少了错误和延误。
订货点法的缺点：仓库库存积压或短缺，看板管理并不能解决。采用看板管理后，生产线从仓库领取物料的数量被控制在看板数量之内，仓库订购的物料数量也不能超过看板数量，这样能部分的解决库存积压问题。但是由于采购的提前期不可能与生产线物料的需求间隔同步，又没有预先按照计划时区进行物料需求计算，在生产活动发生时通过看板传递到达仓库的物料需求能否及时得到满足就成了一个问题。仓库如果不预先准备一部分库存，那么在看板源源不断地到来时就会发生缺料。不进行物料需求计算，就不可能准确预计到何时发生需求，仓库的物料库存积压和短缺问题也就不可能得到完全解决。
在广泛采用看板管理方式的汽车制造业中，为了能解决仓库管理的难题，往往采用将仓库外包给供应商管理的方法，要求供应商必须能随时提供所需的物料，在生产线领取物料的同时才发生物料所有权转移。这实质上是将库存管理的包袱丢给供应商，由供应商承担库存资金占用的风险。这样做的前提条件是与供应商签订长期一揽子订单，供应商减少了销售风险和费用，也就愿意承担库存积压的风险了。
5、生产线在制品管理：使用MRP系统的企业在制品管理一直是一个难点，一般来说在制品数量难以控制，系统中的数据与实际情况也很难保持一致。造成这一现象的间接原因是因为MRP 系统是一个“推”式生产管理系统，前道工序的生产是按照系统计算出的后道工序需求来确定的，而不是由实际生产过程中后道工序的需求来确定的，所以必然会出现生产线在制品管理的困难。直接原因是因为生产中各工序之间不合拍。
实现准时化生产方式的企业在制品数量被控制在看板数量之内，关键在于确定一个合理有效的看板数量。
6、技术支撑：因为MRP 系统在企业的计划层次运行，它是基于现有的生产情况的，所以对企业的生产设备和技术改进不提出新的要求。设备工艺落后的企业依旧可以通过MRP 系统提高整体管理水平，获得效益。
有些企业忽略了看板管理的技术支撑体系，从而导致了实践中的失败。根据日本丰田汽车公司的经验，单纯地采用看板管理不可能全面实现生产过程的合理化，应该首先从生产过程的合理化入手，不断改进作业方法，完善生产条件，然后逐步过渡到看板管理。由此可以看出是否具备技术支撑体系是实现看板管理的关键所在。
7、人员素质要求：MRP 系统要求准确、及时地进行数据处理，人员需要经过培训使用计算机系统来取代手工作业。
实施看板管理的企业不仅仅要求员工能在正常情况下进行标准化作业，还要求员工能尽快解决生产过程中的各种突发问题，保障生产流程的顺畅。总体而言，看板管理对人员素质要求高于MRP 。
8、适用行业：MRP 系统适用于制造业的离散式和流程式两种生产模式，基本上各类企业都能使用MRP 系统管理生产、采购、仓库、计划和财务。准时化生产方式的适用范围就比较窄了，通常只有采用流水线方式制造或装配产品的企业才使用。典型行业是汽车制造业。但是准时化生产方式中的一些管理思想：如杜绝浪费和过量生产、柔性生产计划、设备快速调整、全员参与改善活动等等，对于所有企业都是有借鉴意义的。
三、MRP与看板管理的结合
MRP 和看板管理各有所长，又各有所短。过去企业只能在两者之中选择一种作为企业的生产管理模式，不可避免地会遇到各自的缺陷。由此可以相到：是否有途径将二者结合起来，充分发挥各自的长处，避免各自的短处，以下介绍一种结合MRP和看板管理的模式：MRP制订维护主生产计划和物料需求计划，生产过程采用看板管理。
1、MRP 系统制订维护主生产计划
当前的市场环境下，企业面对不同客户的众多需求和自身的经营规划，需要一个能迅速制订、适应各方面要求、真正可行的主生产计划。仅仅依靠手工作业的方式进行是很难达到要求的，因此企业需要借助计算机系统来帮助制订主生产计划。现阶段能够做到这一点的只有MRP 系统。
2、MRP 系统计算物料需求计划
传统的MRP 系统根据主生产计划计算得出的物料需求计划不仅仅包括原材料的需求，还包括半成品的需求。但是我们知道MRP 系统计算出的半成品需求与生产现场的实际情况并不一定一致，这是造成在制品管理困难的重要原因。所以需要使MRP 不进行半成品需求的计算，直接将成品的主生产计划分解为原材料的采购需求。
为了做到不进行半成品需求计算，需要在物料清单中引入虚项的概念。虚项是用来标识通常不入库或一组不可能装配在一起的零件。MRP 系统不会对虚项进行需求计算，而是直接对组成虚项的原材料进行需求计算。作为虚项的半成品的生产需求将由看板来决定。
MRP 系统根据产成品的主生产计划，按照物料清单进行需求分解，计算出原材料在不同计划时区内的毛需求，然后再根据现有库存和订单情况确定最终的净需求，即原材料采购计划。即使MRP 系统产生的原材料净需求与实际生产过程的看板需求数量有差异，差异也不会很
大，一般不可能出现缺料或积压的情况。这说明了MRP 系统制订的原材料需求计划是反映了物料的实际需求情况的。如果单纯使用看板管理来确定原材料需求，那么只有在主生产计划开始实行时而不是制订时才知道原材料的需求信息。在我国目前的市场条件和交通条件下，是很难做出及时的反应的。
3、生产现场采用看板管理
生产现场的各工序生产活动的节拍是否合拍是生产控制的关键。如果采用MRP 系统来管理，就会出现由MRP 系统对各工序分别下达生产指令，各工序按照其指令各自开工生产。前道工序按照系统计算出的后道工序的需求进行生产活动，不一定与后道工序的实际需求相吻合。这是因为，MRP 的计划时区通常是以周或天为单位的，而实际上许多企业尤其是流水线生产方式的企业，各工序的加工时间是以分钟甚至秒做单位。系统的时间单位与实际的不一致，就容易造成系统的需求与实际需求之间的时间差，从而容易造成生产现场的在制品积压和生产活动的混乱。采用看板管理就可以避免这种情况的发生。看板在生产过程中的各工序之间周转，将与取料和生产的时间、数量、品种等相关信息从生产过程的下游传递到上游，并将相对独立的工序个体结合为一个有机的整体。
四、四班公司的看板管理解决方案
近期四班公司推出了基于VisiWatch平台的看板管理解决方案。VisiWatch可以监测到数据库、文件、电子邮件信箱和TCP/IP接口的数据变化，并采取相应的预定的行动。基于VisiWatch的看板管理解决方案实现了看板的电子化传输，并可同步更新四班的ERP系统。
第二篇：模具管理看板
关于模具保养
1-1在更换模具部件时，确认将更换的部件品质合格，尺寸必须与图纸相吻合。
1-2模具保养中，各部件拆卸、装配必须轻敲、缓压。如果模具部件装配间隙过小，装入困难，需要检测模具部件相关配合尺寸。在保证尺寸的情况下进行修正，然后再装配;如有模具部件配合效果太松动，请验证该配合间隙是否小于该模具生产产品材料允许的飞边产生临界值。
1-3在各模具镶件装配时，必须确认配合间隙合格。
1-4模具保养中，必须避免部件表面无卷翘、划伤、凹点、糟粕、缺损、铁锈等情况。
1-5模具保养中，垫块或者垫片原则上是禁止使用的。如经过模具设计部门(或者客户)同意后再使用，必须确保其使用的安全性及尺寸的精度。
模具保养中，对螺钉使用必须注意以下事
a
)
严禁使用受损、弯曲等不良螺钉;
b
)
模具保养中，
更换螺钉时，
请根据模具图进行选配，
保证螺钉有效长度;
c
)
安装螺钉时，确保力度足够，不会因为生产时模具震动而脱落;
d
)
如有螺钉选用正确而不能装配到位，需要确认相关部件螺钉孔是否同
心，螺孔中螺牙是否受损;
e
)
选用扳手时，确保扳手头部没有磨损，其不会对螺钉六角沉头损坏
铸造车间
正
诺
集
团
有
限
公
司
模
具
管
理
看
板
模具检查保养流程
模具的异常维修流程
模具故障报修流程
模具状态出现异常
产品件状态出现异常
定期防锈处理、清理、上油
模具异常维修
操作工填写故障报修单
是否需要维修调整
确认模具状态
生产班长报修模具工
模具工确认模具状态
完善模具履历表
接报修后模具工立即到现场
查看并进行抢修
继续整改直至首件合格
现场工程师、生产部门鉴定模具
需要或达到保养要求的模具进行保养，并填写模具保养记录
试模产品件合格
模具修复后进行首件检验
模具维修工针对鉴定结果制定维修方案并进行维修
模具保养完成后做试模工作
首件合格可正常生产
质保部与现场工程师确认零件状态
正常生产
质保部、现场工程师鉴定维修结果
投产后进行首件验证
模具返回指定区域存放
第三篇：看板管理制度
1目的
真实反映生产过程中的异常信息，针对问题点进行每周一会讨论，达到发现问题、解决问题的目的。
2主题内容和适用范围
明确需求状况，展示生产实绩，以图表及数值的形式真实暴露生产中存在的问题，适用于现场。
3特征值
现场看板管理
4概念/定义
现场看板管理：是管理可视化的一种表现形式，即对数据、异常情况一目了然地表现，主要是对于管理项目、特别是情报进行的透明化管理活动。它通过各种形式如标语/ 现况板 / 图表 /电子屏等把文件上、脑子里或现场等隐藏的情报揭示出来，以便任何人都可以及时掌握管理现状和必要的情报，从而能够快速制定并实施应对措施。
5任务和责任
担当者保证每天记录的真实性、及时性、准确性、完整性，对异常情况及进度处理的信息反馈负全责。
6程序
6.1担当者于次日九点钟前将当天物流计划、生产实绩、异常信息准确的反映到管理板上。
6.2 当天发生的异常情况，担当者要在第一时间反馈给各相关部门责任人，相关部门接受信息后应采取措施紧急处理，尽快恢复正常生产。
6.3对于严重影响生产进度，不能完成生产计划的，担当者应及时将信息反馈给相关部门责任人，报制造部与营销部进行沟通并调整计划，尽可能的满足用户需要。
本作业指导书从200X年XX月XX日起生效。
附:目视看板管理台帐范例
单位(班组)名称 看板名称 看板内容 看板规格 看板编号 责任人 备注
生产部机加班 机加班绩效目视看板 1.生产稼动
2.生产计划
3.生产能力
4.员工出勤
5.产品质量
6.设备故障
7.异常分析及对策 1200*800 生产002
生产部机加班 机加班管理看板 1.班组简介
2.班组平面图
3.生产流程图
4.班组周计划
5.班组合理化建议
6.班组5s检查表
7.个人/机台绩效考核表
8.员工技能评价一览表
9.安全十字图及原因和预防措施分析 1200*800 生产001生产部机加班 机台管理看板 1.控制计划
2.工艺指导书
3.设备操作规程
4.设备保养规程
5.设备点检记录
6.设备保养记录 700*500 生产003
第四篇：看板管理暂行办法
第一章总则
第一条为有效促进公司现场管理工作，加强公司各级管理组织与员工的沟通，规范公司的看板管理，特制定本办法。
第二条本办法适用于我司各类看板的设计、制作、设置、管理及其它相关事宜。
第三条企业文化建设办公室是看板管理的归口部门。
第二章看板的分类
第四条公司各类看板按不同的标准作如下分类：
(一)按使用单位的不同，可以分为公司看板、部门/分厂看板和工段/班组看板。
(二)按表现内容的不同，可以分为专题看板和综合看板。
第三章看板的设置
第五条各部门、分厂原则上要设置一块部门综合管理看板，分厂、物资管理中心、质量管理部的各工段(科室)可按区域设置看板。分厂可根据需要设置班组看板。如其他需增加看板，须与看板归口管理部门协商后报公司审批。
第六条公司目前在用的各种公共类看板予以保留，如需增加，须与看板归口管理部门协商后报公司审批。
第四章看板的版式及内容
第七条看板的基本版式见附件1。
第八条部门看板中生产类的看板一般可包括部门理念、生产计划、生产进度、生产问题跟踪处理情况等内容;部门看板中综合类的看板一般应该包括部门理念、工作目标、工作计划、学习园地等内容;工段、班组看板一般应包括班组理念、班组概况、班组之家、工作目标、任务进度示意图、学习园地、班务公开栏等，具体内容由各班组根据实际工作情况予以安排。
第九条具体要求：
(一)看板上的口号、理念须经企业文化建设办公室核准后方可使用。
(二)看板的具体版式须经企业文化建设办公室核准后方可制作。
(三)“班组之家”可以选取以下两种方式中的一种：
1.4人及以下的部门或者班组采用集体照的方式;
2.5人及以上的部门或班组选取卡片覆膜的方式，在卡片上同时介绍个人姓名、部门、职位、岗位职责、联系电话等基本信息(附件2)，卡片规格为：9.0cm×6.5cm或 13.6 cm×18.5cm(根据版面灵活选择)。各部门负责提交人员信息，归口管理部门负责人员卡片的统一制作。
第五章看板的管理
第十条看板管理实行“统一规范，层层负责”的原则。坚持“五个结合”，即坚持突出特色与紧贴中心相结合，坚持实用性与针对性相结合，坚持宣传鼓动与强化管理相结合，坚持成本控制与版面新颖相结合，坚持交流学习与总结提高相结合。
第十一条看板管理的责任划分：
(一)宣传栏分为A、B区两块，A区位置在食堂前，B区位置在大门入口左侧。这两块宣传栏的编辑、制作均采取轮流办刊的方式进行，其内容需与自己部门的工作相结合，起到宣传阵地的作用(具体
分配见附件3)。
(二)各部门、工段、班组的看板应在基本版式的基础上，根据实际情况自行设计或修改，并指定专人对看板进行维护。
(三)看板归口管理部门负责对各部门、工段、班组的看板规范工作进行指导和检查，负责部门(班组)理念及版式设计的审核及看板的制作。
第十二条看板管理的具体要求：
(一)公司对看板进行统一的设计、配置，规范使用，费用由公司解决。部门及员工要对看板爱护使用，原则上自统一配置起一年以内不予更换，如在此期间确因其它原因需重新配置，需报归口管理部门协商。如因自身原因损坏的，其维修、更换费用自行承担。
(二)看板上的各项内容在视觉上须严格遵循公司识别系统的基本要求。
(三)每块看板均应明确责任人。部门/分厂第一责任人为公司看板轮值编辑和自己本部门/分厂看板的责任人(见附件3)。
(四)各部门对看板的维护要及时，内容至少每月一换，不允许出现过期内容。
(五)看板上不能出现错别字。
(六)看板上不张贴与部门、班组工作或班组建设无关的内容。
(七)看板不能有破损，如有破损须及时维修或更换。
第十三条看板管理的考评及奖惩：
(一)公司对各类看板实行登记管理，每月进行一次专项检查，每次检查的结果和分数将进行登记备案。
(二)看板每一年度进行一次评比：
评比内容由两个部分组成：
1、各部门/分厂年度一次的宣传栏办刊情况。
2、部门内工段(科室)、班组每月办刊情况。部门/分厂可对工段(科室)、班组的看板开展评比。
根据评比结果，公司每年将进行分级奖励——
公司看板：一等奖300元，二等奖200元，三等奖100元。
部门/分厂看板：一等奖500元，二等奖300元, 三等奖200元。 工段(科室)、班组看板：一等奖300元，二等奖200元，三等奖100元。
(三)部门/分厂以及工段(科室)、班组未按期编辑所负责的公司看板内容的，将被取消看板的评先资格，其责任人的月绩效工资按以下额度进行处罚：
部门/分厂党政负责人：200元;工段长、科长100元;班组长：50元。
第六章附则
第十四条本办法由企业文化建设办公室制定和解释。
第十五条本办法自2011年1月1日起施行。
第五篇：6S看板管理规范
天地(唐山)矿业科技有限公司6S管理制度
6S看板管理规范
文件编号：TDKY-SG2012-17
一、目的
为深入开展6S目视化管理，建立宣传展示平台，使各部门看板充分发挥传递信息、揭示生产经营状况和促进现场管理的作用，强化员工责任感，提高6S管理水平，树立良好的企业形象，特制订本规范。
二、适用范围
本规范适用于公司管理的产业基地各类看板。
三、看板分类和职责
看板分为中心级、厂级和班组级三类。
1.中心级看板(户外宣传橱窗)设臵在办公楼东侧六块，其中党群工作部、工会负责三块，用于党建、政务公开、企业文化等内容的刊登;其余三块为生产开发中心、选检中心、质量管理部管理看板，用于中心简介及相关制度等内容的刊登。设臵在宿舍楼西侧两块，为生产管理部6S、QC等内容的刊登。
2.厂级看板设臵在车间主要通道两侧，用于各部门生产、质量、管理情况及公告的刊登。
3.班组级看板设臵在班组区域内，用于班组生产状况、异常情况、定臵、出勤及班组活动的刊登。
4.各部门负责看板的日常维护并及时更新内容。部门6S管理工作小组负
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责检查看板的建设情况，并按照《6S检查、评比、奖罚标准》进行考核。
四、看板管理要求
(一)中心级看板
1.内容符合公司(研究院)企业文化、管理制度等建设要求。 2.所刊登内容至少每季度更换一次。
(二)厂级看板
厂级看板按用途分为宣传看板、管理看板和生产看板三类。
1.厂级看板本着谁使用谁管理的原则，由各使用部门指定管理责任人负责日常维护，保持完好并每日清洁。
2.各部门根据需要可自行增加各类看板，新增同类看板样式必须与之前的保持一致，设臵必须统一。
3.看板设臵在部门重要通道旁,规格、用材必须统一，色调及内容设计符合6S目视管理规范，看板右上角应有管理责任人。
4.看板内容及时更新，其中生产管理看板更新时间为每月第一周(遇节假日顺延)。
5.因生产工作需要，需要暂时移动看板，看板责任人应提前通知部门主管领导。工作结束后，需将看板恢复安装在原位臵，时间不得超过两天。
6.看板发生人为破损，由责任人负责修复，不能原样修复的，由责任人承担赔偿责任。
(三)班组级看板
1.班组看板必须在工作区域定臵放臵，由专人负责日常维护，保持完好并每日清洁。
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2.看板内容必须符合现状，生产进度、异常状况、质量情况每日更新。 3.因生产工作需要，需要暂时移动看板，看板责任人应提前通知部门主管领导。工作结束后，需将看板恢复安装在原位臵，时间不得超过两天。
4.看板发生人为破损，由责任人负责修复，不能原样修复的，由责任人承担赔偿责任。
五、看板内容 要求
看板内容应围绕本单位生产任务、产品质量、6S管理和安全工作为主题，既与公司的企业文化保持一致，又符合公司的实际情况和看板所在部门的实际情况。内容可包括：
(1)生产计划和生产完成进度(图表)、产量方面的信息;
(2)质量的信息：产品质量情况、不合格品数值和质量否决考核结果以及改善目标;
(3)6S管理责任区划分、6S管理相关制度、检查标准及信息;
(4)设备清扫点检情况、设备运行状况、设备完好率、设备运转率和检查、考核方面的信息;
(5)安全生产情况分析，安全管理检查和考核方面的信息; (6)各种先进事迹和员工奖惩信息;
(7)与生产和员工相关的文件、公告、通知等; (8)员工合理化建议及落实情况等。
六、本制度自下发之日起执行!
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