电子看板实施方案

2022-06-28

在一份优秀的方案中，既要包括各项具体的工作环节，时间节点，执行人，也要包括实现方法、需要的资源和预算等，那么具体要如何操作呢？以下是小编精心整理的《电子看板实施方案》，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助！

第一篇：电子看板实施方案

MES系统中的电子看板解决方案

电子看板管理是企业实现生产智能化、即时化、可视化的重要手段，也是MES系统的重要组成部分。在很多的企业中，虽然安装了视频监控，做到了对生产现场实时的监控，但这也只是停留在对生产的表面监控，而对于真正的“可视化”生产、品质、设备的运转状况，却是心有余而力不足。因此，MES的电子看板整体解决方案，将原本不可见的内容可视化。有助于生产管理人员在第一时间内发现问题，解决问题。

对于不同的生产部门，电子看板具有不同的价值。管理层在电子看板的帮助下，能够随时随地的掌握现场的生产状况;生产部门可以了解产品所在环节的生产作业情况和前后工序的生产状况，使得生产能够按照节拍进行生产，提高企业的生产效率;设备维护部门可以及时的掌握设备运转状况和整体的效率，在设备出现故障时，能够第一时间发现问题机器的所在位置;品保部门主要是对生产线的产品质量进行把控，对良品率、缺陷分析和异常工序进行分析，并加以改善。原料库和运输部门在了解线上用料情况后，可以及时的补料，避免缺料情况发生;依据电子看板生产计划部门能够将生产工作单及时的提供到生产线，并且随时的掌握产品的生产进度，确保按期交货。电子看板的实施流程

电子看板实现了企业生产的进度实时监控、现场拉式生产、生产节拍平衡和异常情况的反馈功能。而接下来我们主要讨论的是电子看板系统在生产线与仓库之间的物料配送体系，要谈到这个物料配送问题，则要首先考虑到物料的申请、准备、运输追踪和物料接收的流程。

企业在开始正式的生产后，电子看板会实时的显示车间的生产数据，生产线人员通过这些数据了解到缺料的情况，并通过将看板放入收集盒的方式在看板系统中申请物料(提出需求)。在这之后，会进入到物料的准备阶段(备料)，配送员将需求信息送到仓库，仓管人员根据看板描述的信息，进行备料并打印传送单，通知物料取货员送货。这时，物料的周转进入到运输的环节(跟踪)。取货人员收到通知，确认物料货物后，会按指定路径将物料送至指定生产线超市或FIFO存储站。生产线的工人会根据电子看板提供的信息，接收物料(接收)。这样一个从物料的需求提出，到备料准备阶段，物料的周转运输阶段和物料接收阶段全过程的配送体系完成。电子看板的性能分析

在分析了电子看板对企业的生产价值和实施流程之后，我们知道电子看板无论是在功能还是在工作效率上，都要高于传统看板一大截。到底高出多少却没有一个准确的数值，因此，我们来探讨一下电子看板的性能。对于传统看板的单个工作循环模式，物料的配送时间在1个小时，需要操作工4~6名，而在此过程中，纸质的看板是要跟随物料一直流动。相较于电子看板来说，在工作过程中，物料的周转时间维持在20分钟，操作人员较少2~3人，周转的过程也不需要电子看板的流转，因此，节约了大部分的时间和成本。经过对比分析，我们得出了电子看板的优势所在，生产任务的分配、品质动态数据实时展现和查询、生产进度查询，监控处理，工程报告及工程变更处理功能、过程控制功能和远程实时查询和管控功能。

第二篇：6S宣传看板

6S的定义

6S就是整理(SEIRI)、整顿(SEITON)、清扫(SEISO)、清洁(SETKETSU)、素养(SHITSUKE)、安全(SAFETY)六个项目，因前五个单词日语的罗马拼音均以字母“S”开头，加上安全，故简称为6S。没有实行6S的公司，触目可及地感受到现场的脏乱，例如桌椅的零乱放置、文件资料的散乱摆放、办公设备上布满了灰尘和蜘蛛网等等，整个公司显现了脏污与零乱的景象。员工在公司中显得松松垮垮，规定的事项，也只是起初两三天遵守而已。

改变上述公司的面貌，实施6S活动最为适宜。

1S整理：区分要与不要的东西，工作场所除了要用的东西外，一切都不放置。目的是将“空间”腾出来活用。

2S整顿：要的东西依规定定位、定方法摆放整齐，明确标示。目的是不浪费时间找东西。

3S清扫：清扫工作场所内的脏污，并防止污染的发生。目的是消除脏污，保持工作场所干干净净、明明亮亮。

4S清洁：将上面3S实施的做法制度化、规范化，维持其成果。目的是通过制度来维持成果。

5S素养：人人依规定行事，养成良好的习惯。目的是提升“人的品质”，成为对任何工作都持认真态度的人。

6S安全：预防为主，安全第一。

6S的目的

6S活动提出的目标简单而明确，就是要为员工创造一个干净、整洁、舒适、合理的工作场所和空间环境。6S的倡导者相信，保持公司干净整洁，物品摆放有条不紊，一目了然，能最大程度地提高工作效率和员工士气。让员工工作得更安全、更舒适，可将资源浪费降到最低点。

6S目标：

1. 提升企业形象

☉干净整洁的工作环境，会使顾客产生信赖感。

☉有信心欢迎客户、合作伙伴、官员、社会团体来观摩，会成为学习榜样。

2. 提升员工归属感

☉人人变成有素养的员工。

☉员工有成就感、满足感。

☉易产生改善的意愿。

3. 浪费减少

减少资金、形象、人员、士气、场所、效率、品质、成本方面的浪费。

4. 安全保障

☉各种区域清晰明了。

☉通道明确、畅通。

☉不会到处随意摆放物品。

5. 效率提升

☉一目了然的工作场所。

☉好的工作气氛。

☉有素养的工作的伙伴。

☉物品摆放有序。

以上的疗效自然会提升效率、增加利润、安全保障。此外，品质保障的基础在于认真对待任何事情，不“马虎”。6S就是要提升人的品质，去除马虎之心，只有这样，产品的品质才可能有保障。

6S的效用

6S的五大效用归结为5个S，即SALES、SAVING、SAFETY、STANDARDIZATION、SATISFACTION。

1. 6S是最佳推销员(SALES)

顾客对被称赞为干净整洁的公司有信心，乐于接受企业服务。口碑相传，会有很多人来公司参观学习。

整洁明朗的工作环境，会使大家希望到这样的公司工作。

2. 6S是节约家(SAVING)

降低很多不必要的空间占用，减少寻找的浪费，可节省很多宝贵时间。减少浪费，能帮助您提高工作效率。

3. 6S对安全有保障(SAFETY)

宽敞明亮、视野开阔的工作场所，令人心旷神怡。遵守定位放置规定，危险处一目了然。走道明确，不会造成杂乱情形而影响工作顺畅。

4. 6S是标准化的推动者(STANDARDIZATION)

按“3定”(定点、定容、定量)、“3要素”(场所、方法、标示)的原则规范现场工作。大家都正确地按规定执行任务。程序稳定，带来品质稳定，成本也稳定。

5. 6S形成令人满意的工作场所(SATISFACTION)

明亮、清洁的工作场所。员工动手做改善、有成就感。能造就现场全体人员进行改善的气氛。

第三篇：颜色看板管理

颜色广告牌管理

一)丰田式生产体系简介 (1)丰田式管理概念

(2)丰田式管理采用制度与办法

(3)支撑丰田式生产体系的广告牌制度 (二)广告牌管理

(1)广告牌管理之技术 (2)广告牌管理的应用

(3)建立广告牌制度的五个原则 (三)颜色管理

(1)目视管理的利器 (2)颜色管理的应用 (3)颜色与人性因素

(四)颜色广告牌管理之推行步骤 (五)现场管理个案研讨 (六)看的见管理将成为主流

(一)丰田式生产体系简介

1973年石油危机以后，被大多数日本企业采用，主要目的在于降低成本进而提升企业生产力，该生产体系背后目的为何? 如何运用此方式生产?它又有那些革新性创见? 1.丰田式管理概念

(1)合理性-降低成本(制造+销管)使问题呈现透过管理达到预订目标。 (2)及时化-必要的东西在必要的时间里生产必要的数量。 (3)自动化-具有自动对制程监视和管理的功能。

(4)少人化-适应需求作业人员弹性调整，及透过提案制度及品管圈的小集团改善活动。

2.丰田式管理制度与办法

(1)使用「广告牌制度」达成及时生产。 (2)推行生产平稳化的方法适应需求变化。 (3)缩短整备时间，减少生产前置期。

(4)实施操作标准化，以达成生产线的平衡。

(5)注意机器设备安排运用及「多能工」保有作业人员弹性。 (6)借着进行小组「改善活动」及「提案制度」提高作业士气。 (7)藉「目视管理」制度实现「自动化」概念。 (8)实施「功能管理制度」以推动全公司质量管理。 3.支撑丰田式生产体系的广告牌制度 3.1有那些措施支撑广告牌制度 (1)生产的平稳化 (2)作业的标准化 (3)整备时间缩短 (4)改善活动

(5)机器设备安排设计 (6)自动化

3.2广告牌制度

(1)丰田生产体系的手段 (2)传递信息

‧广告牌→是一个装在长方形的塑料袋内的卡片。 ‧大多数人称丰田生产体系为广告牌制度是错的。 ‧广告牌制度是实行及时生产制度的办法。

‧广告牌制度是对各制程的生产量进行控制的一种信息系统。 ‧一般分成二类「提料广告牌」及「生产/订购广告牌」 (二)广告牌管理

1.广告牌管理之技术

1.1克服一般生产体系缺失。

及时生产的第一要件必须整个生产过程上所有的制造程序，却能知道准确时间及需要的数量。一般生产体系透过排程，但是发生障碍时无法迅速地应变，为了应付生产障碍与需求变动，必须在各项制程准备库存量，极易造成〝呆滞料〞、设备过剩及劳动力过剩。

相对的丰田生产则采用〝反用方式〞，由后制程向前制程在需要的间领需要的数量，所以不必同时对所有制程发出生产排程，当生产排程变动，仅需通知最后生产、装配部门，为了让全制程都知道，各项零件及生产数量、时间，丰田使用广告牌。

1.2常用的广告牌

(1)取用广告牌→记载着后制程应该向前制程领取零组件数量及种类。

(2)生产订购广告牌→记载前制程必须生产或订购的零组件的数量和种类，又称为「过程内广告牌」或「生产广告牌」。

(3)供货商广告牌→向零件供货商提取零组件时使用之。 (4)信号广告牌→用来载明压铸机、油压机、锻造批量生产。 ‧三角广告牌→工程站别，达到管制点时，须生产批量。 ‧长方型广告牌→材料需求与重新订购点。 2.广告牌管理的应用 2.1一般广告牌应用要领

(1)字不能太小及太多，力求简要及颜色搭配。 (2)有精神效果。 (3)应用范围

标准化广告牌(操作标准、流程图、检验标准、抽样方法…等) 不良品样品及标示

生产绩效广告牌(效率、质量、交期、进度、整理整顿、出勤、人员训练…) 标语、海报、公司目标 公布栏

货品标示广告牌

灯号广告牌(状况标示)

2.2建立广告牌管理制度的五个原则 最高决策者必须全力支持 必须搭配相关管理制度 作业标准化是基础要件 广告牌使用数量愈少愈好 广告牌要能够系统化呈现 (三)颜色管理

1.目视管理的利器 1.1目视管理的意义

看得见的管理才是好管理，目视管理是较佳的管理工具，它能够轻而易举呈现下列目的：

标示出管理重点 大家都看的见

容易辨识好或坏，正常或不正常 提醒与警示异常现象，防患于未然 简单易懂使用方便 易于遵守立即改正 较能呈现改善效益 1.2目视管理的表现方式 形迹 颜色 灯号 对齐

照片录像带 2.颜色管理的应用 2.1分类法与优劣法部门分类法优劣法

机械保养 ‧油料、油瓶 ‧进度及延误状况工务工程 ‧油位标示无区分‧模具治具(客户、材质、部门、库型)‧管路、线路 ‧请修及停机标示

一般管理 ‧窗体(联数、性质、特别用途)‧制服、卷宗、帽子、肩章、阶级、识别证‧厂房‧库存期限、物料来源、材质‧物管ABC分类‧交通车 ‧整理整顿评价项目、部门‧人员训练‧财务分析‧安全、意外事故生管 ‧窗体分类 ‧进度及延误状况

品管 ‧协力厂评价‧提案制度评价‧不良特别高、品管圈评价

业务 ‧客户ABC分类‧地区分类

现场 ‧参观或搬运路线‧走道工作区、堆放区规则‧容器、搬运车、产品别、客户别、不良、待修、报废) ‧效率、质量、出勤、日常管理要项‧整理整顿

其它例子 ‧火车分类(广告牌时刻表、路线图、火车、车票、服务人员)‧仪表警界区‧危险标示‧交通号志

2.2心理法

(1)企业识别颜色 (2)颜色与性向

(3)厂房、厂区、现场颜色之应用 (4)颜色用于产品及包装以利促销 3.颜色与人性因素 3.1颜色与心理

颜色对于人的心理因素影响颇大，我们会在假日利用时间到郊外做休闲活动，最主要的是藉青山绿水来舒展身心，我们也常看到在企业内部摆上几个盆裁，使员工在疲累时?得舒缓，因此若能有效利用颜色对人所产生的心理影响来做工作现场所的布置，应可提升操作人员的工作质量，我们先举例子来说明颜色所能产生的效果。

因此，选用适当的颜色，不仅能提升人员的工作质量，而且还可以使员工?得身心上的调剂，应不失为一个很好的方法，兹举下述说明：

(1)在工作场所，墙壁尽可能采用较柔和的色彩，例如浅黄色、浅蓝色，因白色的墙壁较容易产生反光的效果，而使得眼睛疲劳，影响到工作质量。 (2)机器设备尽可能以「苹果绿」着色，使其视觉感较佳。

(3)工作场所内，可能的状况下摆设一些花盆，以绿色植物为主，对纾解员工身心应有帮助。

(4)工作区域的走道若能涂上绿色，亦能达到第(3)项的效果。

(5)为防止工厂灾害之发生，于工厂实际颜色管理亦常使用「标帜色」，在某些先进国家早已订定「安全色彩符号」(Safety color code)之相关规定。例如： (A)美国铁路之各种颜色信号灯代表意义如下： (1)红：危险、停止 (2)紫：停止

(3)黄：注意前进 (4)蓝：注意、作业中 (5)绿：没有异常，可前进

(B)美国安全协会(NSC-National Safety Council)，亦推荐使用之色彩色如下： (1)红：灭火用器具

(2)绿、白、黑、灰：如水与盐水之安全物品。 (3)蓝：防护材料

(4)紫：小心使用之贵重材料

(C)美国各州交通连络委员会，亦要求各厂商于运输各类危险物品时，应以下述表示输送之物品。

(1)白底红字：有毒物、易爆物、有毒气体、催泪气体。 (2)绿底黑字：压缩气体。 (3)红底黑字：易燃性液体。

(4)黄底黑字：酸化很快之易燃固体。 (5)白底黑字：酸类 3.2视觉与颜色

颜色对于人的心理感觉颇有影响，「霍桑实验」(Hau Throne Experiments)也证实了?个观点，就心理的感觉而言：

红色：丰盛、热烈、兴奋，具有积极的美感;

橙色：温暖但是有点烦恼，可与其它不同颜色配合创造生气。黄色：温柔而充满了朝气，也象征一种愉快感; 绿色：和平、安静、令人觉得恬息的宁静; 紫色：庄严、冷酷而有悲伤壮烈的气氛;

黑色：象征恐怖、绝望和死亡。?是一种特殊的极端的冷色;适当的运用也能创造一种庄严的沈静和高尚的气氛。

白色：代表光明、纯洁、雅淡，有时也会创造一种悲观或是孤单的感觉。灰色：灰色是黑色和白色的混合结果，所谓是「中和色」，在感觉上的反应是宁静、沈寂。

(注：霍桑实验：研究工作环境对工作者之工作效率影响，倡言注意力和认知比工作环境重要)。 4.颜色与幻觉

部份心理学家倡言，色彩对人所创造的感觉，有更奥妙的境界，心理学家们认为依味觉、温感及触感能让人有如下之幻觉。 (A)味觉的幻觉

黄、白、黑、橙──可以引起甜的感觉; 绿、白、黑、青──可以引起酸的感觉; 赭、白、黑、灰──可以引起苦的感觉; 红、白、青、棕──可以引起咸的感觉; (B)温感的幻觉

红、黄、橙──高热感; 灰、黄──常温;

白、青、蓝──寒冷感。 (C)触觉的幻觉金、黄──刺痛; 绿──引起饥饿

(四)颜色广告牌管理之推行方法

1.统一规划格式、尺寸大小、划法、标示注明用法进度、并制定手册、规范。(最好附实样)

2.在精不在多，逐步实施。不要走火入魔，也不要勉强。

3.颜色种类，容器种类，广告牌格式等不宜太多。3～5种为佳，太多往往造成错乱及反效果。

4.使各阶层充份了解及共同参与。 5.字体不要太小，色彩要活泼、高雅。

6.先做好数据管理，再推行颜色管理及广告牌管理。 7.要定期保养。

8.广告牌管理与颜色管理两者相互配合。 9.时效要掌握，天天见报。 10.推行步骤： (1)做好数据管理

(2)颜色管理，广告牌管理规划(格式及进度) (3)教育训练与倡导

(4)现场指导，确立项目及做法确立 (5)竞赛与心得交流 (五)现场管理个案研讨

学习本课程目的旨在返回工作岗位落实所学，为了有效落实学习心得请事先订定行动计划：

请参考下列步骤完成作战计划

(1)先了解现况→紧急又重要先考虑! (2)选出必须立刻执行的课题→要有充份的理由! (3)设定目标→预先提出达成水平。 (4)建立衡量基准→用何种方式衡量 (5)完成作战计划→可以行动的步骤

(6)用何种方法工具执行→选择适切的作业方法 (7)执行后评估作法→评价方式与基准 (8)回馈机制建立→回馈管道及持续作业 (六)结论：

1.颜色管理与广告牌管理是属于目视管理，有些公司叫做「看得见的管理」，容易讨好顾客及提高员工士气与公司形象。 2.主要前}与优点： (1)做好明确的分类，「分类」本身就是一种很好的管理方法。 (2)可采取不同的管理方式

‧重点管理(柏拉图定理──重要的少数，不重要的多数)。 ‧容易引起注意，消除死角与盲点。 (3)竞赛及条理分明，赏罚分明促成进步。

(4)醒目易看容易引起注意及兴趣，简单又明确。美丽的色彩讨人喜欢。

(5)先做好数据管理(数量移交、效率管理、生管、品管、物管、…等)及整理整顿，再导入颜色管理如同画龙点晴。

3.视公司的管理制度、企业个性及计算机化的程度酌加调整应用范围。

第四篇：质量看板（定稿）

班组质量看板

每天进了车间，南通中集生产线的员工首先要在班组或胎位的质量看板前停留几分钟，查看自己昨天的产品质量评分情况，再与其他同事的评分比一比，看看自己处于什么位置。质量评分间接地反映出每名员工当天的质量问题点数，根据分数又自然地排出了名次。有些看板上，还列出了当天质量最佳员工和当天班组质量最差员工的名字。班组员工每天的质量状况，产生了多少缺陷，质量评分如何，质量看板上一目了然，而到了月末，当月员工的质量考核结果也自然得出。由于考核结果与月度奖金挂钩，本月因质量问题该扣多少钱，员工心中有数。

质量看板上面的数据虽然简单，可为了这些数据的准确、真实，管理干部、工程师和统计人员或没少费心思，胡浩棋副总亲自策划，企管办、质控部、生产部共同参与推进。以侧墙自动焊为例，就要在OK站、完工修箱、场地最终检验三处统计相关的缺陷，追溯到每个班组、机台、个人，合并统计后再给操作工评出分数。统计结果出来后，工程师就忙开了，对一些质量问题较多的胎位，逐一检查问题产生的原因，与操作工或管理人员商讨纠正措施，指导操作工进行改进，跟踪观察改进效果。

刚开始推行质量看板时，排在前面的总是一些老员工，少数新员工的质量得分与老员工总有较大的差距。这些老员工可不甘心掉在新员工后面，为了保住在质量看板上的领先地位，时刻绷紧质量之弦，认真焊好每一道焊缝，即使稍有疏忽，出现质量问题，也立即自己处理。因为每个人都明白，如果本人产生的质量问题流至后道，就得被扣质量分数，会影响自己的月度奖金。如果月度评分低于标准，还不能被评为达标员工，那损失就大了，不但得不到达标专项奖金(保持一年，可得300元/月)，其个人在年终评先进、用工性质转制中也要受影响。不过推行一段时间后，原先一些排位靠后的新员工也渐渐赶了上来。刚从公司焊工培训中心结业上线的小王，由于不太适应生产节奏，连续两天排名最后，小王的面子上可挂不住了，心中十分焦急，在焊接工程师的帮助下，找原因、加班苦练，第三天终于摘掉了落后的帽子。看板推出一个月后，现在看板上员工之间的质量评分差距已很小。小小的一块看板，催生了班组内员工在产品质量上你追我赶的氛围。

每个员工的质量评分不仅关系到其个人的切身利益，而且会影响班组的产品质量达标成绩，而班组的质量达标成绩是与班长、线长、带班调度以至经理的月度奖金考核挂钩的。关心质量看板的已不仅是员工个人，生产线干部从中可以看出各班组质量目标的完成情况，工程师从中可寻找质量改进的切入点。阅读质量看板，已成为生产线干部每天的必修课之一。对在质量看板上评分较低的胎位员工，就成了生产干部、质控员、工程师的重点关注对象了。工程师帮助分析改进，质控员增加了检验频次，生产干部巡查中也重点注意。连续几天排名靠后的员工，就得进入培训员工名单。利用下班后的时间，由工程师指导，培训半小时至一小时。如果某个员工经模拟培训、传帮带等措施后，仍然处于末位，将被视作不适合在本岗位工作，就会被调岗或淘汰，其名字也就从质量看板上消失了。

一块小小的看板，表面上只是寥寥几字，却是南通中集三箱生产线班组质量管理工作的一个窗口。透过这些数字，我们可以看到干部、员工的质量意识、质量成绩以及为实现质量目标所付出的努力。自动焊班组的质量看板设立后，针对拼板自动焊焊穿较多的问题，成立了自动焊质量改进小组，胡副总具体策划和指导小组开展工作，每周组织检查各项措施的落实情况，两周后，焊穿数量大幅度下降，质量改进取得了明显的效果，班组质量管理工作也得以持续改进。

班组质量看板，推动了班组的质量管理，也成了生产线上一道独特的风景。