商业零售业发展现状

第一篇：商业零售业发展现状

浅谈我国商业银行零售业务现状及发展趋势（大全）

摘要:随着我国商业银行建设进程的加快,国内各主要商业银行纷纷提出经营战略转型的要求,其中尤以个人零售业务作为经营战略转型的产品研发方向和核心。本文试从营销观念、目标客户定位、产品研发、流程整合等方面国内零售业务发展趋势和发展要求。

关键词:商业银行;零售业务;趋势

银行零售业务是商业银行以客户为中心战略的集中体现,已成为商业银行提供差异化零距离服务的主要途径,成为打造知名品牌的主要工具,成为创造核心竞争力的主要手段,是商业银行利润来源的重要组成部分和可持续发展的基础及动力。国际经验充分表明,随着商业银行业务重心向零售业务的转移,零售业务在银行的利润来源中已经占有越来越大的份额。近年来,随着我国商业银行体制改革的深入,如何进一步加速我国商业银行零售业务的发展,已经成为我国金融界的现实课题。本文试从我国商业银行零售业务的现状进行分析,探索其发展趋势。

一、我国商业银行零售业务的现状

零售业务是商业银行重要的利润来源,零售业务收入在银行总收入中的占比上升是国际银行业发展的大趋势。国外银行零售业务已有数百年的发展,无论大中小商业银行,无论全国性银行还是地区性银行,无论分业性银行还是混业性银行,没有一家商业银行不开展零售业务。比如美国的银行业,其零售业务的增长不仅表现在资产运用方面,在收益构成上也表现得相当突出。如美国花旗银行2004年的利润中就有72%来自于零售业务,汇丰银行2004年税前利润中个人业务利润占比为40%,美洲银行占比为41%①。但我国商业银行零售业务近年刚刚兴起,零售银行、个人业务、贵宾理财、私人银行、零售经纪人、流程再造等新概念、新词汇正不断被人们大量引用,信用卡、汽车贷款等发展多年的老产品也被赋予更多的新意,网点柜台、ATM、电话等服务渠道的作用也在发生重大变革。据统计,2005年上半年全国商业银行零售业务利润仅占商业银行经营利润的25%左右。虽然我国商业银行零售业务与发达国家相比,还有很大的差距,但经过多年的发展,已经形成了一定的规模,具有以下特征:

1.零售客户的数量众多,总体业务量巨大,但对客户缺乏分类。四大商业银行几乎每家在国内都有1亿以上的客户,每天都有超过千万笔的个人业务。同数百万的法人客户的业务量相比,它的业务量是非常巨大的。一般来说,每个客户享受的任何服务都是一样的。当然,从道德层面来看,对客户的服务应该是一样的。但是不同的客户,他对服务的需求和产品的要求都是不一样的。如果一视同仁、一模一样为不同的客户服务,就无法让客户特别是优质客户真正满意。如果对客户进行分析,细分客户市

场,通过一些渠道的改革,进行低成本、集约化服务,为客户提供有差异的服务,才能保证零售业务完成巨额的业务量、满足庞大客户的需求。

2.零售客户尚未形成规模,仅有较小的单体贡献。相对公司和机构客户,个人客户的数量大、单体贡献小,所以它需要规模经济,达到了一定的量才有收益。零售业务不能向批发业务一样单笔业务收入,一笔笔地计算盈利水平,应该对利润贡献大的群体进行分析。根据客户的贡献进行市场细分,然后根据细分的市场来做经营发展的规划和重点,来提高整体的盈利水平。

3.零售业务各自为战,忽视流程观念。国内商业银行不太重视流程。它的业务常常是按照部门来分割,所有的零售业务都被分离。例如,客户一般都有某一银行的几张卡(如:贷记卡、国际卡、准信用卡),这几张卡在不同时候刷卡之后,就会收到好几张对账单。这既浪费成本,又会给客户造成不好的印象。试想,当一个客户收到三四张对账单,他会觉得这个银行的服务很好吗?这样对客户就不大容易提供全面的、一站式的服务,客户的服务需求就得不到一个及时的、便捷的满足。但如果在整合方面做得好的话,就能提供不可估量的竞争优势。

4.单渠道经营为主,尚未全面形成多渠道的经营模式。渠道是银行竞争力的一个重要要素。简单地说,从单渠道到多渠道,就是从现金交易到转账交易,从柜台服务到离柜服务,从人人对话到人机对话。离柜业务,它跳开了渠道的前台的过程,没有纸质凭证,直接同或者主机联系进入到中后台,一下子就办完业务了。国外的商业银行对渠道的成本都做了非常多的。渠道中的物理网点的成本很高,它包括不同的区位、价格、规模,而且标准也不同。离柜渠道的特点就是成本非常低。从渠道反映情况来看,我国商业银行离柜交易量的绝对数和相对数逐年缓慢上升。而银行是未来竞争中的一个利器。国内较大的商业银行现在已经非常明显地在电子银行方面享有优势,占到百分之三十至七八十的市场份额。西方的商业银行到我国来,不可能在物理渠道方面投资这么多,因为这样的投资成本非常高昂,但是它会运用电子银行这样的方式。如果国内商业银行在电子银行方面的优势能得到巩固和发展,就能把客户囊括到电子银行的服务中去,在未来的竞争中占有优势。

5.商业银行零售业务产品单

一、服务单一。存款成为客户的一个主要选择,而国债、基金的占比却比较小。这是什么原因造成的差异呢?主要是对客户的宣传、服务不够,包括柜台和其他渠道的,如电子银行渠道方面。此外,商业银行内部的引导方向也有。长期以来,商业银行都以存款为主导,尽管这个口号近年已逐渐改变,但是这在一代人的情结中非常难改变。商业银行一方面是垒存款,一方面是垒贷款,两头都在往上垒。如果贷款利差进一步收缩,资金的价格将不断趋低,存款的收益也将越来越低。

二、我国商业银行零售业务趋势

国内商业银行要想在竞争中占领先机,一定要认真自身的优势和劣势及客户需求的变化,充分利用现有资源,挖掘潜能,全面推进零售业务的升级。加快国内商业银行零售业务的发展应该从以下几方面入手:

1.统一思想认识,转变营销观念。零售业务具有客户数量多、风险低、业务分散等特点,可以很好地规避系统性风险。如果经营得当,零售业务将是一种常青树业务,可在不同的周期中持续增长。而且零售业务的盈利能力高、业务成本低、风险低,因而必将成为持续发展的主要盈利业务之一。商业银行要充分认识零售业务的重要性和可行性,及时转换经营观念,调整经营战略,真正把零售业务当作主要业务来抓,将信贷投放由支持生产为主转变为支持生产与消费并重,把服务对象由为主转变为企业与个人消费者并重,树立以个人为中心的营销观念和服务意识,设计零售业务的运作模式及所采用的手段,使零售业务朝着健康、高效的轨道发展。

2.做好市场细分和品牌的规划,真正树立起客户导向的理念。要重点关注潜力客户群。潜力客户主要是在校大学生、青年职业人员等一些有较强增长潜力的客户。这些年轻人都会用电脑,他们对应的品牌是产品,应该作为电子银行重点发展的一类客户群,对他们的品牌规划将来应该成为代表与、充满进取精神的象征。而中高端客户对应的品牌是理财产品,要为他们提供各种优惠的待遇和综合的理财服务,成为代表成功与财富、具有国内领先地位的个人理财的品牌。对非常富有的客户和最高端的客户,要为他们提供高层次的尊贵理财服务,包括尝试着在国内率先推出私人银行业务,提供各种资产管理、财产信托、税务咨询等服务。总的来说,对不同的客户要有不同的经营策略。因为优质的客户,能提高银行服务的效率,也能给银行带来很高的收益,同时还能够降低银行成本。只有真正树立起客户导向的理念,并以此理念为核心提升客户服务,才能催动零售业务的发展壮大。

3.加强零售业务产品和开发,满足客户多元化需求。经验表明,凡是在单一银行使用的产品越多的客户,其对该银行的忠诚度就越高。商业银行要紧跟市场发展变化,及时完善零售产品研发体系,真正形成以客户为中心的产品创新机制,不断挖掘新的赢利机会和业务增长点,强化产品创新形成的持续市场竞争力。一是改进现有服务品种,完善功能,使其适应市场竞争的需要。如以银行卡为载体,借助多功能银行卡对已有的零售业务品种、功能进行整合、完善。二是不断开发新的金融产品,以赢得客户的信赖和长期的支持。在研究竞争对手及国际先进银行的零售业务产品类型的基础上,结合本行实际,积极开发有市场潜力的金融产品,以满足客户多元化需求。

此外,在产品开发过程中要重视打造品牌,努力推出能代表各行特色的“精品业务”,树立安全、稳健、优质的名牌形象,增强吸引力和亲和力,以获得真正忠实的客户群。

4.整合业务流程,大力发展电子银行,提高多渠道服务能力。从国外银行为个人客户提供金融服务的设施来看,电话银行、网上银行、个人财务管理软件和可视电话大有取代传统银行分支机构之势,银行已经大大改变了以往以机构网点为中心的个人服务形态,不仅实现了不受时间、地理等限制的一天24小时、全年365天的全天候服务,而且大大降低了原来固定场所的运营成本,提高了自身的竞争能力。虽然近年来国内商业银行电子银行业务发展迅速,但是这种渠道结构和同业比较还有较大差距,大量的客户还没有实现渠道迁移,电子银行业务还有较大的提高空间。如美州银行2004年全年电子银行(ATM、网上银行、电话银行)交易笔数为21.6亿,而营业网点交易笔数为10亿,仅占全部交易笔数的31.6%,远低于国内商业银行。我国商业银行要与外资银行相抗衡,也应尽快推动网上银行、电话银行、手机银行和自助设备的全面发展,加快促进银行卡和理财产品及电子银行业务的整合营销,着力发展个人网上银行,为优质客户提供更高更安全的网上银行服务,从而不断降低业务成本,分流柜台压力,将电子银行渠道发展成为与营业网点同等重要的服务渠道,真正为个人优质客户提供高效、快捷、安全、可靠的服务。

商业银行要充分发挥多渠道服务的作用,就一定要做好流程的整合工作。关键要改变现在以产品来设部门、以岗位来设流程、以部门为中心的分割状态,几个零售的部门要紧密地联系在一起。对各渠道的营销,各行都要组织一些专门的队伍,到一些

非常好的单位去,营销、宣传多渠道的服务。这是银行提高核心竞争力的重要渠道。

5.强化风险意识,建立健全风险管理体系。风险管理对于个人贷款业务至关重要,是个人贷款业务健康稳定发展的基础。与企业相比,个人搬迁、工作调动频繁,流动性大,不易管理。拿个人贷款业务来讲,我国没有像对企业那样的资信评估。面对个人客户大量的借款申请,银行不得不提高借款的门槛,提高担保要求。个人消费者则因手续繁杂、等待时间过长而望而却步。商业银行应既要坚持“一手抓业务营销,一手抓风险防范”的工作思路,还应当按照商业银行内控管理的要求,在对零售业务营销与核算进行有效分离(前后台分离)、改革精简业务操作授权、完善各项业务制度的基础上,建立健全能够确实保障业务快速健康发展的风险管理体系,从而促进零售业务的持续快速发展。

第二篇：手机改变零售商业模式 以拯救零售业

2011-04-20 09:15 作者: 转载出处: 创业邦 点击量:402次

西里亚科·勒丁(Cyriac Roeding)第一次萌生创立一个公司的想法，还是在1994年。这个德国出生的年轻人，在东京上智大学学习商业及工程技术，同时也充分感受到了日本的管理理念及创新科技的魅力。勒丁回忆道，“不管我走到哪里，都会看到人们拿着砖头一般的移动电话，这个时候我告诉自己，„这将是下一波浪潮!‟”

这一波创业的种子很快便生根发芽了，但是究竟采取哪种方式以及将发展到何等规模等问题，却花费了勒丁十几年的时间来探索。不过在这个过程中，勒丁也在很多其他领域取得了很大的成功。他先是成立了一家名为12snap的移动营销公司，然后在CBS移动部门担任执行副总裁，在这里，出色的娱乐互动理念甚至为他赢得了艾美奖的提名。

“11年来，我一直在移动领域寻找一个能够将公司做大的大创意，”勒丁表示，“1999年，当我成立12snap公司时，正是移动领域最黑暗的时期，当时即便在欧洲，手机短信也是一种垃圾信息。这些年来我一直在探索一种与众不同的移动应用，并着意将之培育成一个大市场。”

解决零售商面临的最大挑战

2008年，勒丁离开CBS移动部门，开始了将近两个月的环球旅行。在这段旅程中，他发现，从新西兰到尼泊尔，不同经济体中的人们都拿着手机。周游不同国家之间，却看到了大同小异的现象，这让他产生了一个新想法。“我希望能够提供一种服务，嫁接移动平台与现实世界，”勒丁回忆初衷，“在购物场所等人际交流不太活跃的地方，手机却是人们随身携带的一个互动媒介，它拥有改变一切的力量，能够让之前生硬冷冰的线下世界变为一种互动体验。”

2008年9月，勒丁获得了进入硅谷风险投资公司KPCB亲身体验的机会，在这里，他让这个创意越来越明晰。在向该风险投资公司的iFund基金(这个有2亿美元资本的基金起源于帮助软件开发者就苹果的一些开放平台进行研发)提交了上千份商业计划书以后，他发现依然未能充分阐述清楚自己的愿景，于是他改变了主意，不再追求解决问题的方案，而是试图从挖掘问题入手。

“美国零售商们面临的最大挑战是如何将人们吸引到店内，””勒丁分析道，“在现实世界中人们的交流比虚拟世界显然更加频繁，前者交流的概率为20%~95%，但后者的概率仅有

0.5%~3%。所以，如果用脚投票这么重要，那么为什么不给那些勤快的顾客更好的奖励呢?答案就在于，很多时候商家并不知道什么时候顾客会在自家的店外徘徊。”

所以，勒丁试图开发一个基于智能手机的奖赏系统，当消费者进入零售商的店铺时，就能够获得相应的折扣券及促销信息。他将自己的商业模式形容为“现实世界的一次到店体验等同于虚拟世界中的一次点击”。很快，那些巨无霸型的零售商开始约见勒丁。“他们都很喜欢这个创意，”勒丁回忆道，“这是一个让人振奋的信号。要知道，当时我没有任何实体公司，没有技术，缺少团队，甚至没有任何启动资金。我有的只是一个PPT构想。”

10年8月，在加利福尼亚州帕罗奥图，勒丁将这个创意落实成了一家名为Shopkick的公司。这个取意于“为商家提高线下点击率”的公司可谓衔玉而诞，它从KPCB等三家风险投资公司那儿获得了2000万美元的投资。该公司开创了移动应用领域的鼻祖式应用kickbucks，这个应用更像是一种虚拟货币。当iPhone或者安卓用户进入一家零售商店时，系统便会自动收集与该店关联的合作商户信息，并换算成一些礼品卡、折扣券或者歌曲下载机会、电影票，甚至可与Facebook的虚拟货币Credits兑换，充当相应的真实货币进行慈善捐助等。

截至去年年末，shopkick公司与美国1100家私人零售商及100个大型商业中心达成了合作，其中不乏电子零售巨头百思买、梅西百货、塔吉特、体育用品零售商Sports Authority、家居商场 Crate & Barrel，以及西蒙房地产集团等。

“Shopkick将虚拟世界的商业模式引入到了实体经济中，”勒丁这样分析公司的业务模式，“我们发现了零售商店面临的大问题，我们的目的就是为他们找到解决方案。”

说这些的时候，勒丁的语调非常兴奋，也十分虔诚。“我非常热爱创建公司，我常常对自己说，如果我在对的时间遇到对的人和对的项目，我一定毫不犹豫地放下手头的一切。这就是我来到美国闯荡的原因，我想要建立一家新的公司。”

2005年，勒丁的创业追求有了一个较大的转向。这一年，他空降至娱乐产业，成为当时刚刚成立的CBS移动部门的掌舵者。

“当时，迪士尼公司的类似部门已经配备了270名员工，而CBS方面我还是一个光杆司令，”他回忆初到CBS的情景，“面试我的是南希·特伦(Nancy Tellem，CBS派拉蒙电视娱乐集团总裁)以及莱斯利·莫维斯(Leslie Moonves ，CBS电视网总裁)，并且向他们表达了自己的疑问，„为什么你们会找我来领导这个部门呢?我是个创业者，并不是一个大公司的职业经理人，‟莱斯利回应我说，„我正想把这个新部门变成一家创业型公司。‟”

3年后，当CBS移动部门发展到鼎盛时期，勒丁选择了离开。他任职期间可谓硕果累累：开发了移动视频新闻播报系统，基于CBS有线电视网的黄金时段节目设计了一个移动游戏环节，与美国最大的三家移动运营商联手开创出了为手机而生的娱乐内容。他的另外一

个值得称道的成绩是，与Loopt这家地理位置应用提供商达成了移动广告服务方面的合作。后者是如今大红大紫的Foursquare的前辈，以移动社会化网络及地理位置应用服务立足。

能够带来回头客的移动应用

也许乍一看，你会认为Shopkick提供的服务与这些地理位置应用提供商大同小异，但是勒丁时刻提醒大家，该公司的应用程序不是一个简单的社会化网络工具。

“我们的愿景是将购物变成一种更加个性化的、充满奖赏与乐趣的体验，”他表示，“Shopkick是一个建立在外出购物基础上的应用。这与那些真假莫辨的在社交网站上„签到‟，与朋友分享自己去处的应用完全不同。”

与其他地理位置应用不同的是，Shopkick无须使用GPS。“如果你想为步入店内的顾客提供一些奖励，那么用GPS可不是一个好主意，”勒丁分析道，“GPS并不十分精确，可能会存在500码左右的误差。这意味着你无法准确判断这位顾客到底是已经进入到店内，在停车场还是流连于周边竞争对手那儿。”

相反，Shopkick通过一个配套安装的硬件装置提供更精确的服务。零售商只需要为这个硬件支付100美元，安装后便可获得这项服务。这个硬件盒

子的大小与一本小说相当，只要与任何电源插座连接后，便可在手机用户进入店内时发出一种声音信号。该信号人耳无法捕捉到，但智能手机内置的麦克风却可以自动识别。由于信号源被限制在店内，所以手机用户必须进入到店里头才能够获得虚拟货币kickbucks。勒丁指出，由于信源是基于移动手机进行甄别的，用户对这些信息享有绝对的隐私权。

商家可以自主确定给予到店顾客多少奖励。据勒丁透露，每次到店都能够获得不超过100个虚拟币，当累积到875个虚拟币时，便能够换取价值25美元的餐厅抵用券。零售商可以自己调节这个应用程序，考虑提供哪些特殊服务，比如在指定连锁商城的折扣券等。

这个理念并不局限在零售领域，该公司还将合作伙伴的队伍扩展到卡夫、宝洁等公司。具体的方式是当顾客扫描商品条形码时， shopkick会给与一些小小的奖励，据介绍，这项服务已经拓展到这些公司的产品在全美上架的23万家商店。

顾客获得的kickbuck虚拟货币中，shopkick会收取少量许可费。“这与基于点击的CPC收费模式是一样的效果，不过我们采取的是以每次到店的成本CPV计价的方式。”勒丁这样分析公司的盈利途径。同时，如果顾客在运用这个应用程序后完成了一些购买，该公司也会收取一定的交易提成。

与Foursquare等其他地理位置应用不同的还有一点，那就是二者的用户也存在很大的差异。

“Foursquare用户中，80%是男性，70%年龄在19~35岁，”勒丁举例分析道，“我们的用户中，55%是女性，49%的用户年龄在25~39岁，13%的用户年龄超过40岁。年龄在13~17岁之间的用户比例仅为6.5%。可以说，我们的用户群是众多零售商钟爱的黄金人群。”

由于该应用提供的服务能够带来切切实实的改变，这让它深受零售商的喜爱。 Sports Authority在全美的100多家实体店中启用了这项服务。去年年末，该商户将顾客到店的虚拟货币kickbucks提升了两倍，在某些店内甚至提升了三倍，以便获得更好的人气。这些促销性举措为其增加了50%~70%的店内签到率。

“很多时候，零售商不得不进行变革，以便与消费者保持互动，”Sports Authorit y首席营销官杰夫·舒马赫(Jeff Schumacher)表示，“我们也在尝试其他应用，但是我认为最重要的是，shopkick选对了策略。他们的重心在于带来更多回头客，在零售业态内，回头客是最有说服力的衡量标准。任何可以将顾客再度吸引到店内的举措都是双赢的。”

尽管舒马赫拒绝透露在使用这个应用程序以后，顾客到店率到底有多大的提升，但他表示公司对这个数据非常满意。“我们在主要的市场都安装了这个应用的硬件，在这些市场智能手机的普及率很高，我们的目标顾客喜欢这个应用。在尚未启动的区域，我们不断听到顾客有开通这个应用的要求。总体而言，回馈是十分正面的。”

Shopkick公司的飞速发展与顾客高涨的热情息息相关，因为其服务通过移动技术让购物变得更加智能。顾客可以通过移动解决方案查找价格及产品信息，核实零售商店的供货情况，与附近商店比价，浏览商品评价甚至作出购买。研究机构IDC的一项调研表明，2010年整个圣诞购物季中，美国零售市场销售额达到1270亿美元，而根据美国零售协会的预计，全美2010年零售市场年销售额为4470亿美元，这意味着圣诞季的销售占到了全年销售的28%强。

“我们已经看到消费者在购买时出示的相关兑换券方面确实有很大的转变，”PowerReviews公司销售及营销资深副总裁凯茜·哈利根(Cathy Halligan)透露，“消费者进入店内后，通过手机检索商品信息，这是前所未有的现象。所以，说Shopkick是游戏颠覆者一点都不为过。”PowerReviews是一家旧金山公司，其业务主要是为零售商及企业品牌提供收集顾客反馈等社交商务解决方案。

根据互联网流量监测机构comScore的报告，去年10月，美国智能手机用户达到6100万，比上一季度的数据提升了14%。这个数字意味着1/4的美国手机用户持有智能手机。随着智能手机普及率的提升，shopkick这种基于智能手机客户端提供高效解决方案的创业型公司，将赢得更好的发展空间。

“我们在创业之初就将目标设定在智能手机上，现在想来这是一个很英明的举措，”勒丁分析道，“到2011年年底，美国智能手机用户将突破1.5亿人次，这一人群拥有更高的购买力，也正是超市企业特别看重的人群。”

改变零售商业模式

在拓展大小超市及进军大企业品牌之余，Shopkick也逐步向小企业靠拢。在最近的一次新闻发布会上，该公司宣布将在2011年第一季度推出一种中小企业移动应用，用以追踪这些中小企业的零售态势。

谈及新业务，勒丁表示，“我们对公司进军中小企业市场这个举动非常看好，因为这对一些区域品牌来说是一大福音，企业无需订阅全国性的服务便能够获得本地化的应用服务。在此之前的一些应用都很难做到这一点，我们的虚拟货币kickbucks可以畅通无阻，它让企业不论是在规模还是在地理位置上，都能享受平等的服务。”

同时，他也计划进一步拓展公司的业务模式。每年美国都会有黑色星期五(感恩节后的第一天，圣诞采购季由此拉开帷幕)疯狂购物行动，该公司借势推出The 12 Days of Kickmas应用，这个应用为到店消费的顾客提供一揽子奖励计划。比如，顾客将有机会获得一个特价大礼包，内含425万个 kickbucks虚拟货币。随着该公司的不断创新，更多的优质服务将会陆续出炉。未来，零售商给予到店顾客的回馈礼包可能会更加智能，比如根据顾客的年龄、性别、地域、购物频率及购买历史等，提供相应的虚拟币或者促销信息。

“我们的主业就是改善零售业态的商业模式，除此之外，我们心无旁骛，”对未来的布局，勒丁有这样的打算，“在购物环节中，有很多奥妙，而我们的精力就是要解决其中的问题，改善其中的体验。我们希望店内购物也是一种非常愉快的体验。所以，我不认为我们仅仅是一个工具，而是一种为人们打开全新商业世界的力量。”

在智能手机终端上购物已经不是什么新鲜的事情了，手机的功能也不再是打电话和发短信这么简单，越来越多的人们通过手机查找商品信息，与邻近商户比价或者阅读对某产品的评论等。根据移动营销协会和IT类专业调研公司Luth Research的联合报告，在美国，59%的成年人用户表示，会考虑通过手机在圣诞购物季购物、进行聚会组织等。这比上年同期的数据上升了25%。参与调研的受访者的移动行为中，通过手机搜索本地商户的礼品出售信息并进行价格比较，是排在前列的应用。

前文提到的凯茜·哈利根分析称，“无论什么时候，商业的基本原则不会改变，消费者都希望以自己能够承受的价格买到中意的产品，希望从购物到结算等等都方便快捷。但消费者对所购商品的了解渠道却发生了很大的改变。我们观察到这样一个趋势：每年通过手机了解产品信息的消费者比例都较上一上升了5倍。以前，很多消费者都通过电脑访问商户网站，阅读更多评论，进行比价等等。但人们总不能扛着自己的电脑去逛商场。”

所以，大大小小的企业品牌都积极拥抱这种变化，开发出各种应用，加强移动购物体验。

第三篇：零售商业创业计划书

关于户外运动用品的创业计划

近几年，随着人们生活水平的提高和对精神文化生活的追求，户外运动逐渐表现出它独特的市场前景和巨大的经济价值。户外运动在国内渐渐成为运动时尚，其中也孕育着无限的商机。但只有善于捕捉机会敢于创新的人，才能够有所收获。于是，开个户外用品店成了一种可行的个人创业计划。

户外用品店创业优势包括

1.市场空间较大：我国旅游人数正以每年26%的速度增长，而其中增长最快的就是20"40岁年龄段的，同时旅游用品市场需求则每年增长17%。并且中国的相关产业还处于兴起阶段，市场发展空间相对较大。

2.投资收益看好：据了解，专业装备是目前户外运动的主要开销之一，有些登山发烧友的装备在万元以上，即使是中低挡的装备也要2000多元。此外，户外旅游用品的易耗性较大，顾客多次购买的需求较强。因此，户外旅游用品的利润相对较高，而投资却不大。

3.入行门槛不高：开户外旅游用品店，对创业者没有太大的专业要求，而对于有较高学历的大学生来说，更是得心应手。户外旅游用品店的顾客大都多是年轻人，因此选在大中专院校附近可近水楼台先得月。在广告宣传上也很省力，自助游特别是野外生存体验，是时下都市年轻人追求的一种时尚，虽然在我国才刚刚兴起，但人气剧增。因此，开家户外旅游用品店，正是迎合了这部分年轻人的消费潮流，只要商品有特色，活动够生动，就能吸引顾客，而无需投入太多的广告费用。

户外运动热起来的原因，据我分析可能会有以下几点：

1.随着人们生活水平的提高，人们越来越重视自己的健康情况。参加户外活动，锻炼了身体对自己的健康有好处。

2.都市生活节奏让很多白领感到身心疲惫，到大自然中去无疑是种非常好的放松和调理的方式。

3.对于目前社会来说，户外还算一种新鲜的动动，能让人们尤其是白领阶层的人会体会到尝鲜的感觉。而户外这两个字，本身就具有很大的吸引力，这正是具有一定文化阶层的人所喜欢追求的东西。

4.参加难度比较大的户外活动也是人生的一种丰富，也是对自己耐力和意志力的考验。

5.参加户外活动可以让人真正的回到大自然中去，得到真正的放松。

缘由此，现在玩户外的人越来越多了，所以户外用品的市场一路高涨。但目前户外用品店的增涨还远远不能满足市场的涨幅。目前在我国，户外用品店大多集中在少数的几个大城市，一般中小型城市几乎很少甚至没有专业的户外用品店，根本无法满足社会巨大的需求和供应短缺的矛盾。

销售一件东西必须了解他的顾客是谁才行。经过对其他同行户外用品店的顾客调查情况看，光顾户外用品商店的，一般是专业人士或白领，尤其是外贸公司和it行业的职工，年龄在20岁到40岁之间，月收入在两三千元以上的人群。户外作为一门新兴的运动，而且玩起来相对于其他运动算是高消费。所以只有中高收入而且有一定文化的人群才会愿意消费。

所谓的专业人士一般都有很丰富的户外运动经验，对装备要求较高，尤其是追求某些细节方面，如果能留得住这些顾客，虽然在他们身上不可能赚太多，但他们往往带来些潜在的市场价值。而普通消费者大多数为有文化有知识有一定经济基础的青年人。这些人里面有的是准专业，有的纯粹是一时兴起瞎玩，有的人喜欢烧装备，有的人来带着其他目的。不过，这些人里面赚钱还是相当容易的，尤其是那些烧客们。要求店长能准确揣摩出这些人的心思，逢时逢利地介绍商品，掌握了这些东西，开店也就算是成功了一半了。

通过以上阐述我们知道了开个户外用品店的可操作性，那么接下来具体说到开店我们要买一些什么产品呢?户外用品包括很多种类，有包类、户外服装、鞋袜类、帐篷、野外照明、野外伙食、水具、登山攀岩、防护药品、工具、书刊等。根据户外用品的耐用程度来安排产品结构，如旅行包和帐篷等可长期的使用，在进货时就要注意数量不宜过大，应在品牌和式样上追求多样化。从大的方面来讲，由于包类和野外睡眠产品是户外运动很重要的大件用品，因此顾客在选购这样的一些东西时要进行仔细的对比和选择。包类和睡眠产品属大件，价格也高，也是商家大的利润点。在开设户外用品店时，要确立好主打产品。

因此对于个人来讲在知识水平工资收入较高的人群聚集地开一个户外用品连锁店，店面主要代理经营国外品牌户外运动所有用品，同时兼顾经营些其他品

牌和外贸的东西。如此可以较好的获的一个市场投资先机，从小做大，在某个地段发展店面，合理经营与管理，随着效益的扩大，就扩大经营面积，开展连锁业务，在一座城市甚至全省、全国经营成一个大的户外用品连锁品牌，最终实现创业的最初目的。

第四篇：商业银行“大零售”转型探讨

摘要：本文首先阐述了“大零售”概念及内涵，其次对我国商业银行“大零售”转型的必要性进行了分析，最后就商业银行如何实现“大零售”转型提出了自己的意见建议。 关键词：商业银行;大零售;转型

一、“大零售”的概念及内涵

零售金融业务是是商业银行的基础业务之一，指商业银行向居民个人、家庭、中小企业提供金融活动的统称，包括存款、融资、委托理财、消费信贷、委托咨询、信用卡业务、私人银行业务等各类金融服务。所谓的“大零售”，则是从更宽视野、更广领域、更深层次整合发展资源，逐步壮大零售金融规模，并在此基础上进行结构的调整和优化，打造多层次、立体式、多方共赢互利的零售金融生态圈，最终实现价值贡献总量的最大化、效率的最大化。

零售银行经营的实质是客户而不是资金，零售银行的竞争说到底就是对优质客户的争夺。因此“大零售”的内涵，首先应当是坚持“以客户为中心”、“服务制胜”的理念。现阶段，客户对零售银行业务品种的需求已从传统单一的储蓄和结算扩大为全能理财服务，对市场细分及服务效率的要求越来越高。社会发展趋势改变了客户的消费态度，导致零售银行内涵和外延的扩大。商业银行的“大零售”转型，要切实增强客户服务意识，杜绝一切单纯为了完成业务指标而损伤客户利益的做法，建立“唯客户、唯市场、唯服务”的工作机制，积极巩固零售业务发展的客户基础，做到无论是有形的人工服务，还是无形的电子服务，无论是金融的产品服务，还是非金融的增值服务，无论是服务的过程，还是服务的结果，都能通过提高客户的体验度、满意度持续提升客户的信任度和忠诚度。

其次是确立以“营业贡献”为核心的价值导向。长期以来，国内零售银行把吸收储蓄存款放在首要地位，存款供给利润型成为零售银行最主要的盈利模式。随着居民家庭市场主体地位的崛起与强化，居民的金融观念发生了很大的变化。传统的储蓄保值观念虽然没有弱化，但是投资增值和超前消费的观念正在逐渐形成并日益成熟，顺应市场趋势，大力发展零售银行消费信贷和中间业务的必要性日益凸显。商业银行的“大零售”转型，要求商业银行改变零售业务原先单一追求规模和数量的粗放型发展思路，通过有效把握各项零售业务和产品的营业贡献情况，全面推进零售业务规模、质量、效益、风控的有机统一，从而提高零售业务对全行的营业贡献，实现零售业务从存款供给利润主导型向资产扩张盈利型和中间业务盈利型的转型发展。

第三是构建“大零售”金融生态圈。零售银行不同于制造业或商品供应商, 不仅给客户提供产品, 而且是以一种公众信用的方式为大众提供服务。因此,银行不仅仅是一个企业, 还是一种关系的建立者和维护者。在“大零售”业务中，客户关系不再是单一群体的关系，不再是单一产品销售的关系，不再是一次性营销的关系，也不再是被动服务的关系，而是演化成了分层次、差异化的群体关系、配臵最佳理财组合方案的关系、持续经营和维护的关系，以及主动服务的关系。“大零售”意味着银行和客户的关系发生了深刻变化。商业银行的新挑战在于通过明确经营理念，完善经营管理机制，整合部门资源，围绕满足、引导并创造个人、小微企业客户金融需求，打造多层次、立体式、多方共赢互利的“大零售”金融生态圈，包括客户圈、服务圈和金融圈。在该生态圈内，所有的参与者都能实现共生共存、互利共赢，形成良性金融生态循环，确保做到价值最大化，这是“大零售”的核心价值所在。

二、“大零售”转型的必要性

(一)商业银行“大零售”转型是转变盈利模式、拓展增长空间的重要手段。利率市场化进程给仍然以存贷利差收入作为主要利润来源的商业银行带来巨大的利润压力和风险压力。对于议价能力和融资能力较强的大企业而言，其大额存款利率上浮比例和贷款利率下浮比例都在逐步上升，由此引致利差空间收窄进而带来利差收入的减少。银行对公业务利润增长日显乏力。与此同时，相对于对公业务而言，“大零售”业务具有较低的风险权重，同等资本规模将能推动更多的零售资产业务，这将大大提高银行盈利水平。因此，大力发展资本节约型的“大零售”业务既是提升银行盈利能力、满足股东投资回报的需要，又是降低经营风险、对抗资本约束的需要。

(二)商业银行“大零售”转型是顺应资本市场快速扩张的选择。截至2016年底，我国上市公司总市值达28万亿元，并且随着IPO扩容提速，客户资金“脱媒”现象越发严重，越来越多的优质企业不再依赖银行信贷资金作为主要融资渠道，而是转而通过资本市场获得长期性发展资金，大大挤压了以大型企业为服务对象的批发银行的盈利空间。与此同时，资本市场的发展虽然在一定程度上引起储蓄分流，却在另一方面对“大零售”业务的银证通、银基通、银证转账、受托理财等中间业务产生了巨大的需求;商业银行还可以在资本市场上运用更多的金融工具如信贷资产证券化等，创造新的银行理财业务产品，大大拓宽了“大零售”业务的发展空间。

(三)居民财富的迅速增长和收入的分化为商业银行“大零售”业务发展带来广阔市场空间。随着居民收入不断上升，个人财富不断积累，为商业银行零售业务发展提供了广阔的空间。在居民财富整体上涨的同时，收入的分化也在促进富裕人群和中产阶层逐步崛起。富裕人群和中产阶层相对普通大众的银行服务需求有很大的不同。普通大众的预防性动机和流动性需求较强，侧重简单的存取款服务;而富裕人群和中产阶层投资性动机和增值性需求较强，倾向财富管理等方面的产品和服务，这样为银行根据客户需求提供个性化、多样性的零售银行产品和服务创造了客观条件。零售银行业务必将成为国内银行业最具潜力和活力的业务领域。

(四)信息技术的广泛应用为商业银行“大零售”转型提供了有力支持。信息技术在银行业的广泛应用，使得零售银行服务模式发生了重大变化。自助银行、网上银行、电话银行等电子银行服务渠道的兴起，不仅从时间上、空间上延伸着银行的服务范围，而且还降低了银行业的运行成本，改变了发展零售银行业务单纯依靠机构网点扩张的传统模式。然而，传统的物理网点在零售银行产品的各种分销渠道中仍占有难以取代的位臵，在渠道组合中执行许多关键性的功能。因此，商业银行要通过服务渠道的扩充延伸，线上渠道与线下渠道、物理渠道与电子渠道、银行端渠道与客户端渠道同步推进，不断提高个金业务办理的覆盖面和便利性，为客户拓展和客户服务创造前提条件。

三、“大零售”转型的意见建议

(一)流程再造

商业银行传统的业务流程是遵循传统分工理论，笼统地将从事相同和相似活动的人合在一起，形成职能型群体。每一个群体从事的工作，对于一个完整的流程来说，只是其中的一个部门;而对这些部门来说，却是其工作的全部。在这样的职能型组织中，从某一个客户的需要来看，完整的业务流程常被分割得支离破碎，即导致了银行职员技能的专业化，成为一个片面发展的机器的附庸，也增加了各个业务部门之间的交流业务量，交易成本因此大为增加。对于“大零售”而言，业务流程再造就是要改造传统的横向“端对端”的流程模式，秉承以市场为导向、以客户为中心的原则，根据客户类别，将原来分散在各职能部门的工作按照最有利于客户价值创造的业务营运流程进行重新设计，提高服务的便利性和综合性，降低营运成本，增强风险防范能力，构筑增值型、多样化、标准化的业务流程体系。

业务流程再造应从以下三方面切入：首先，从价值链分析法来看，银行应着眼于活动和流程对客户价值贡献的大小。对一个银行来说，任何一个对产品或服务没有贡献的流程都是不增值的流程;对一个流程来讲，任何一个提高成本而对流程输出没有贡献的活动都是不增值的活动。这样的流程和活动都应该删除。通过组合多个工序和压缩平行的工序，减少了连接点，也减少了审核与监督。其次，业务流程的设计不应限于原有的组织范围内，原则上应超越组织界限，以最自然的方法加以灵活调整，减少活动的传递与重复，提高流程效率。员工拥有自我决策权，垂直的等级制被相应地压缩，组织内部的部门之间、组织与外部客户之间的界限被超越，从而提高银行的应变能力和工作效率。第三，业务流程的设计应尽量采用并行而不是顺序的方式，可以通过网络以及数据库技术，使许多需要共享资源的活动如新产品的开发和信用评估、文件的阅示等转化为同步方式。

(二)组织重构

国外的先进银行通常奉行先有流程、后有架构的原则，20 世纪90 年代以后，组织结构扁平化在西方银行业得到广泛的应用，主要有矩阵式和事业部制两种形式。对于国内零售银行而言，不管采取哪种组织架构形式，首先必须突出以客户为中心的经营理念，大大增强市场营销的功能，实现：① 营销专业化、一体化，前台的业务部门根据不同的客户群体设臵，专业化、一体化地对外展开营销;② 营销的针对性和裁身化，某一业务类别的客户经理和产品经理组成专业化营销小组，针对性地满足该类客户全方位的金融需求;③ 服务的标准化，同一个客户在该行全球所有分支机构都能享受到相同的服务，避免标准的不同造成服务质量的不一致;④ 营销的强化，垂直的运行和管理使对大客户的营销由从总行到支行的整个业务板块承担，既提高运行速度又增强营销力度。

其次，摆正和理顺中后台与前台之间的关系，明确中后台部门是为前台提供服务的，前台就是中后台部门的客户，而中后台部门之间则互为客户;强调银行内部各部门之间实行有偿服务，通过实行公平合理的内部转移价格，形成一种内部结算关系。这种关系能保证前台更好地对外营销，提高内部部门之间的服务质量和效率，从而建立起一线为客户服务、二线为一线服务、前后台联动、上下行协同的组织体系和运行机制。

(三)产品创新

“大零售”不再只限于提供传统的产品，其产品策略的定位应该是产品的差异化、专业化和品牌化。首先，产品的差异化。即针对不同的客户群体、同一客户的不同需求，不同的形势和阶段，以及自身不同的经营要求，银行都应该有能力提供不同的产品。由于银行产品的同质化非常严重，谁能抢占先机开发和推出有特色的产品，也是非常关键的。产品差异化对于一家银行的智慧、银行对市场反应的速度，以及全行对经营战略思想的把握程度的要求都很高，应该说只有将这三点集于一身，才能真正做到产品的差异化，而产品差异化的精髓就是持续创新。其次，产品的专业化。为了适应产品专业化管理的要求，“大零售”与传统零售的一个本质区别就在于，“大零售”通过实行产品经理制来加强产品的开发、设计、营销、维护、改进、创新等全过程管理，使产品工作的环节和资源，从后台的被动服务转化为主动、积极满足客户需求的责任环节，从而对一线的目标客户精准市场营销形成有力支持。第三，产品的整体化。零售银行的产品多种多样，但在具体经营中，往往不同的产品来自不同的业务条线和不同的利益单元。如基金的管理和提供来自于基金管理公司，信用卡产品的提供来自银行旗下相对独立的信用卡机构，外汇理财产品有可能是来自银行旗下资金交易部门采购的外部产品。因此，只有有效整合来自不同部门和机构的产品资源，才能为客户提供全面的产品服务。第四，产品经营的品牌化。产品品牌是银行商誉的积累，是银行重要的无形资产，是银行文化的集中体现，是银行区别于竞争对手、培养和提升忠诚客户价值的关键举措，是建立在产品差异化和专业化的基础上、通过产品的连贯性和先进性优化形成的核心竞争力。

(四)渠道集成

迄今为止，网点和客户经理的面对面服务依然是被称为最有效率的渠道。因此，“大零售”转型的渠道策略，首先是对传统营业网点的改造，变成本中心为利润中心，把销售作为人工服务区域的主要职能，而把一般的存取款和支付结算查询业务转移到自助银行区域;其次，大力发展网络银行、电话银行、手机银行、电视银行、上门直销以及其他分销渠道;最终，形成不同客户与不同渠道的适配、不同产品与不同渠道的适配、不同营销人员与不同渠道的适配，实现分销渠道网络的合理布局和充分利用。

(五)服务优化

服务优化并不简单地意味着服务态度好，客户投诉少，或者投诉后让客户很满意。服务优化至少应包括以下五个方面：第一是服务理念的优化。第二是服务工具(包括产品和渠道)的优化。第三是服务过程的优化。服务业和制造业在品牌的树立上有很大的不同。如果把所有的客户端的东西都理解为一个产品，那么服务业就是让客户感知和认同完整产品的同时，也同时让客户感知和认同产品的制造过程和销售过程。银行之间的竞争，不仅仅是最后的产品的竞争，而且还是服务过程的竞争。第四是服务人员的优化。没有提供优质服务的人，就不可能有优质的服务。第五是服务管理的优化，实现从上到下一整套规范、严格、高效的管理体系。

第五篇： 商业银行零售网点转型的思考

一、我国商业银行开展零售银行业务的现状

(一)零售银行业务的涵义按照服务对象来分,银行业务分为批发银行业务和零售银行业务。批发银行业务是银行对大企业或者国家开展的金额巨大的银行业务。零售银行业务指商业银行运用现代经营理念,依托高科技手段,向个人、家庭和中小企业提供的综合性、一体化的金融服务,包括存取款、贷款、结算、汇兑、投资理财等业务。 (二)我国零售银行业务发展机遇巨大伴随中国经济持续快速成长,中国的富裕群体也形成并呈现稳步上升势头,中产阶级兴起、个人收入和资产的上涨使得个人客户对零售产品和服务的需求不断增加。据国家统计局调查,预计到2010年,中国将有25%的城市家庭步入中产阶层,而据中国财富管理论坛统计,目前金融资产在10万美元以上的中国家庭大约有300万户,中国持有流动性资产(现金、有价证券、非自住住宅等)超过100万美元以上的人群约为30万人。由此可见,零售银行业务客户群体广大,利润空间充足,而且具有收益稳定、风险分散的特点。发达国家零售银行业务利润占了银行总利润的50%以上,而在我国这一比例不到20%,发展潜力巨大。

(三)零售银行业务已成为我国银行业的发展方向与竞争热点国内商业银行对于零售业务的竞争日趋激烈。据预测,批发银行业务在商业银行全部收入的占比将由现在的80%下降到50%以下,而零售业

1 务和中间业务收入将提高到50%以上。随着消费者金融市场的急剧扩大,以及商业银行自身增强市场竞争能力、提高收益水平等内在动力的驱使,许多商业银行开始重新审视并大举进军零售银行业务,零售银行正在成为各银行争夺的高地。招商银行前行长马蔚华说:银行不做对公,现在没饭吃,但如果不做对私,则将来没饭吃。而随着2006年底银行业全面开放,外资银行加速了在中国的扩张步伐,在其先进的经营理念、成熟的产品和服务、强大的创新实力和丰富的市场营销经验的推动和支持下,不断拓宽零售银行服务渠道和业务品种,使国内商业银行面临新的挑战。

(四)国内商业银行零售网点现状

1.网点和人员数量。国内商业银行营业网点数量多,分布广,从业人员数量大。2008年末,全国银行业金融机构网点总数(含综合性网点、不含离行式自助银行)达到179753家,网点员工数量超过70万人,这是商业银行实现价值创造目标的重要场所和重要力量。

2.业务开展情况。国内商业银行网点主要从事传统的存取款、结算业务,增值产品逐渐增多,但总体上看仍然偏少。传统业务的价格比较低甚至是免费服务,如果考虑网点各项运营成本,众多网点盈利能力不强。

3.客户服务状况。国内商业银行的网点拥有庞大的客户资源,但是银行网点提供的产品和服务同质化的现象非常明显,越来越难以满足不同层次的客户多样化的需求。由于缺乏差别化的产品和服务,不同银行之间只能通过加大营销成本或降低服务价格来进行竞争,造成

2 了营业网点收益率低下。

4.员工素质现状。目前国内商业银行营业网点的员工主要以柜台业务操作为主,强调的是效率和准确性,业务技能比较单一,没有太多的技术含量。基层网点急缺高素质的客户经理,部分网点虽然配备客户经理,也仅仅是承担了客户引导、业务分流、解答疑问的作用,专业化程度和业务水平不高。

5.运营效率。客户需求多样化带来业务的多样性和复杂性,虽然信息技术运用水平不断提高,但是由于经营理念、业务流程的落后,银行网点的运营效率仍然比较低下,客户排队现象仍然比较突出,也影响了客户满意度。

二、国内商业银行实施零售网点转型的必然性

国内商业银行零售网点的转型,就是通过重新定位网点岗位职责、优化业务操作流程、塑造网点精神、改造网点环境等措施,将零售网点功能由现在的核算交易主导型向营销服务主导型的转变,从而实现网点改善服务效率,增强网点销售能力,提升客户满意度,提升市场竞争力的目标。国内商业银行进行零售银行网点转型具有必然性: (一)传统的银行网点已无法满足零售银行业务发展需要零售银行业务销售渠道一般有三个,即物理网点、电子银行、销售团队。虽然近年来国内商业银行的电子银行、业务直销团队渠道发展迅速,但是,零售银行80%以上的业务是通过物理网点销售的,传统的物理分支网点在各种分销渠道中仍然具有难以取代的地位。但是,传统的银行网点属于交易核算型网点,其功能单

一、运行效率低下,并不能满足零

3 售银行业务发展的需要,必须进行转型。

(二)零售网点转型是应对日益激烈的行业竞争的必然选择银行市场开放后外资银行加快了在中国的扩张步伐,且在网点扩张中瞄准发达地区的高端理财市场;众多股份制中小银行加大了网点渠道扩张和建设的力度,吸引了许多普通用户。由于金融业务监管的严格和规范,商业银行不可能在产品价格(如利率、服务费)上做文章,而只能通过提高服务水平来提高市场竞争力,而作为营销主渠道的零售网点,网点功能是否丰富、布局是否合理、服务质量是否过硬、效率是否足够高,直接影响了竞争的成败。

(三)零售网点转型是提高银行客户满意度的必然途径客户期待产品的多样化,而许多银行基本是跟风者,看见他行推出新产品也跟随推出,没有自己的特色;如果客户需求不能在网点服务中得到体现和满足,则会导致客户忠诚度的降低和客户的流失,给银行带来巨大的损失,这要求网点从传统交易型的渠道转化为提升客户满意度并增强销售力的重要渠道。

(四)零售网点转型是提升网点运营效率的必然方式这几年社会上热议的银行排长队现象,反映出目前国内银行业服务水平和能力还未跟上形势发展需要。由于交易与后台处理效率较低,银行网点人员用于创造价值的营销活动时间少,绝大部分时间都用于交易、后台处理与行政管理等低附加值的业务上。如果不从流程和运营上提升网点效率,将持续影响银行网点的销售和盈利水平。

三、国内商业银行推进零售网点转型的主要举措

4 目前,国内大多数银行都逐步意识到零售网点转型的重大意义。进行过或者正在进行零售网点转型的银行包括四大国有商业银行、招商银行、中国民生银行等。以中国建设银行和中国民生银行为例: 1.中国建设银行

2006年开始进行零售网点转型,从更新经营理念、运用科学方法以及建设专业队伍等三个方面入手,以增强核心市场竞争力为目标,围绕着客户服务、产品创新、风险管理和营运支持等四大能力的提升,累计开展了136个战略协助项目和737个自主流程优化及标准化建设项目,在业务转型、重点产品营销和流程优化上取得了丰硕成果。继转型一代合作项目成功推广之后,2008年,建设银行和美国银行着手开展零售网点转型二代合作项目试点,二代项目更注重客户差别化、专业化的理财需要。 2.中国民生银行

民生银行通过推行SOP标准化,网点营业能力得到大幅提高,网点人员的营销意识得到进一步加强。近年来,民生银行更加注重网点的运营能力,并关注由客户满意引致的客户忠诚度提高,引入六西格玛方法论,提升网点配套服务能力,开始了新一轮的网点转型。

四、进一步推动银行零售网点转型的建议简要分析可发现,目前各家商业银行对于网点转型主要以网点运营的标准化为主,包括物理改造标准化、VI标准化、服务标准的标准化等。这些措施在一定程度上帮助各家商业银行获得了竞争力,但在实际推行中由于地域的差异、面对客户的差异、由上至下推行方式等因素,标准化的改造思路

5 有时与网点的经营目标、客户的实际需求存在差异甚至相悖,因此寻求更加优化的转型措施成为各家商业银行零售业务条线的心声,以下对如何进一步推动银行零售网点转型的提出几点建议: (一)业务转型是网点转型的先决条件

1.积极开展创新,重塑零售业务产品。商业银行要加大产品研发投入和市场营销力度,加快推出增值业务品种,并主动引导客户需求。如推广收益较高、风险较小的货币兑换业务、理财等业务;大力开展贴近民生、低风险的个人类资产业务,如个人住房贷款、个人质押贷款等;此外还应在现有产品的基础上进行组合创新,提升附加价值。 2.测定传统业务价格,加强业务结构调整。银行应在计算传统业务服务成本的基础上,重新测定传统业务价格,提高传统业务的贡献度。对于附加值低又大量占用柜面人力资源的业务,要通过价格杠杆,进行分流;对于综合贡献为亏损的业务品种,要逐步退出。要把网点有限的资源集中在高附加值业务和增值业务上,形成以高附加值业务为主的业务结构。

3.着重培养增值业务客户需求。目前国内金融市场尚不成熟,金融客户对增值业务的了解和需求不足,因此,既要依托产品的创新,为客户提供多样化的选择,更要发挥营业网点客户经理的作用,了解客户真实想法,培养、激发客户的业务需求,使客户对于零售网点产生信任感,促进网点服务和销售能力提高。

4.解决传统业务的庞大需求。要大力增加ATM、网上银行、呼叫中心、电话银行等自助渠道,制定低于人工服务的差别化价格策略,

6 提高使用规模,分流柜面压力,降低营运成本,扩大服务能力。提高服务价格特别是人工服务价格,降低部分无效需求,对部分业务实行外包。

(二)客户转型是网点转型的重要目标

1.实施客户甄选,明确目标客户。麦肯锡调查显示,未来几年,占个人客户2%的富裕客户和18%的大众富裕客户将带来93%的个人银行业务贡献度。商业银行的资源是有限的,不可能同时满足市场上所有客户的需求。因此,商业银行不能把有限的资源分散在没有经过战略选择的客户上,而是应该集中资源做好对银行价值贡献大的客户。要加强客户管理信息系统建设,通过建立客户贡献度分析模型,综合计算一定时期客户对银行的贡献程度,并据此将客户划分为高价值客户、一般价值客户、潜在价值客户和低价值客户。

2.对不同客户实施差别化服务策略。对客户进行甄选、分层后,银行营业网点应对不同贡献度的客户,采取差别化的服务策略。对于高价值的客户,要进一步强化客户的维护,通过提供优惠服务、增值服务,在不断提升客户价值的同时提高客户对银行的贡献度。对于一般价值客户,要注意维护客户关系,提高客户的忠诚度。对于潜在客户,着眼于长远效益适当投入资源;而对于低价值客户,应采取放弃、限制或强制提升的策略,如不再向其促销,限制其使用某些高成本的服务等。

3.重视客户潜在价值,培育中端客户。银行要从客户终身价值的长远角度来看待,对客户从不同的人生阶段提供不同的银行服务,促

7 使其成为银行的/终身客户0。和高端客户相比,中端客户的数量更加庞大,随着财富积累,其相当一部分会转化为高端客户,因此,银行还应该对中端客户给予足够的重视,通过相应的产品、营销方式争夺市场先机。

(三)服务转型是网点转型的关键环节

1.转变观念,认识到位。服务是产品营销的重要环节,一方面,商业银行要奉行以客户为中心的理念,每名员工都要树立为客户服务的宗旨,为客户提供最佳服务;另一方面,商业银行还要形成差别化服务的观念,根据不同类型客户进行有针对性、与之成本付出相匹配的服务。

2.大力实施差别化服务。

一是差别化的服务方式。对于普通客户,通过普通的柜面人员、大堂客户经理、自助设备的服务来满足;中高端客户主要由客户经理通过一对一的服务,花费更多的时间和精力进行需求分析、沟通,发掘更多的交易机会,还可以对中高端客户发放VIP卡,持卡客户到银行网点办理业务无需排队等候服务。

二是差别化的服务硬件。如私密性是中高端客户办理银行业务的一项重要需求,营业网点要设立专门服务区域来保证中高端客户的这个需求,同时在设臵的舒适性、档次上应更加讲究,服务功能更加全面。而普通客户,则立足于在大堂来完成各项业务。

三是差别化的服务价格。如汇丰银行总部推出的0卓越理财0,最低存款余额为50万港元,手续费每月40港元,但余额达到100万港

8 元的可免手续费。 3.塑造优质服务品牌。

一是要善于集中优势。一家银行不可能所有的产品和服务都能够做到市场份额最大,银行要选择自己占优势的产品和服务,并努力扩大市场份额,扩大客户的认可。

二是要加强服务创新。银行的创新力度越大,新产品越多,服务方式越新颖,就越能引起客户的关注,在客户心目中树立品牌。

三是要克服服务同质化。要善于对本行的产品和服务进行全面的行业同向比较分析,并通过不断优化,提高客户对本行品牌的认可。

四是要建立客户口碑。要全心全力服务好有影响力的客户,建立优良口碑,并通过客户把品牌的信息传递和发散出去。 ( 四) 员工转型, 是网点转型的重要保障

1. 明确员工岗位职责。传统的银行网点工作岗位一般包括负责人、会计主管、柜员三大类, 这对于以往的交易核算型网点而言已经能够满足需要, 而当网点向营销服务型转型后, 则应有针对性地进行岗位重新设计, 增加客户经理、大堂经理岗位, 同时可根据所经办业务复杂程度, 将柜员岗位分为高级柜员和普通柜员岗位, 从而使网点人员的职责明晰化。

2. 促进操作型员工向营销型员工的转变。网点转型以后, 除了日常的业务办理之外, 营业网点员工的主要工作是营销客户和维护客户关系, 因此, 应着力培养员工以下方面素质和能力: 一是熟练掌握银行产品知识和业务技能, 赢得客户信任; 二是具有良好沟通能

9 力, 善于把握客户心理, 提高销售成功率; 三是能够迅速识别客户, 根据客户情况把握不同的需求; 四是能够比较准确分析市场的变化趋势, 并根据市场变化向客户提出建议; 五是具有诚实守信的品行, 避免为了短期利益而生硬营销或损害客户利益的行为。 3. 加强客户经理配备。国内商业银行客户经理承担的高端客户太多, 难以做到为客户提供满意的服务, 应努力实现营业网点服务方式由一对多为主向一对一为主的转变。国内商业银行应该通过调整员工结构、收缩营业网点、压缩低端客户柜台等方式, 尽快提高客户经理数量, 以更好地满足广大中高端客户的服务需求。

4. 培养专业化的网点员工。一是建立健全网点员工资格认证和持证上岗制, 要求客户经理至少具有注册理财师、代理保险业务资格证书或证券投资资格证书等一种或多种资格证书, 要求柜员至少具有一种相关业务岗位资格证书。二是加大培训力度, 委托行内培训中心、行外专业机构进行脱产培训, 或者通过/ 跟班学习0 的方式, 加大网点员工的培训力度。三是组建客户服务团队, 既提高服务效果,又培养员工。

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