第一篇：浅谈供应链管理范文
浅谈供应链管理中的“牛鞭效应”
专业教研室刘雅萍
摘要：随着市场竞争的加剧，物流与供应链管理越来越成为企业获取竞争优势的重要手段。本文针对供应链管理中出现的信息扭曲问题，讨论了供应链中牛鞭效应的现象和成因，提出了减轻和消除该效应的对策。
关键词：供应链 牛鞭效应 信息共享
供应链是由供应商、生产商、批发商、零售商以及运输商等一系列的企业组成，原材料依次通过“链”中的每个企业，逐步变成产品，产品再通过一系列流通环节，最后送到最终用户手中，这一系列活动就构成了一个完整供应链的全部活动。
供应链追求的目标是供应链的整体效率和效益的优化，而不是组成供应链的单个企业的效率和效益的优化。这就要求供应链的各成员企业加强合作，信息共享。企业之间的关系已不是传统的“输赢”的敌对关系，而是“双赢”的合作和战略联盟关系。
但在供应链上，常常存在着如预测不准确、需求不明确、供给不稳定、企业间合作性与协调性差的问题，造成生产与运输作业不均衡、库存居高不下、成本过高等现象。引起这些问题的根源有许多，但主要原因之一是“牛鞭效应”。 “牛鞭效应”是市场营销活动中普遍存在的高风险现象，它直接加重了供应商的供应和库存风险，甚至扰乱生产商的计划安排与营销管理秩序，导致生产、供应、营销的混乱，解决“牛鞭效应”难题是企业正常的营销管理和良好的顾客服务的必要前提。
一、营销活动中产生“牛鞭效应”的原因 ：
数年前，P&G管理人员在考察婴儿一次性纸尿裤的订单分布规律时曾惊奇地发现，虽然婴儿对产品的消费比较稳定，零售商那里销售量的波动也不大，但厂家从经销商那里得到的订货量却出现大幅度波动，同一时期厂家向原材料供应商的订货量波动幅度更大。这似乎是一件与常识相矛盾的事。处于其他行业的HP等其他企业也作过类似的调查，同样印证了这一现象的存在，这与我们在挥动鞭子时手腕稍稍用力，鞭梢就会出现大幅度摆动的现象相类似。于是，人们就将这
种现象称为“牛鞭效应”。简单讲，“牛鞭效应”就是指供应链下游消费需求轻微变动而导致的上游企业生产、经营安排剧烈波动的现象。
“牛鞭效应”是营销活动中普遍存在的现象，因为当供应链上的各级供应商只根据来自其相邻的下级销售商的需求信息进行供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，到达最源头的供应商(如总销售商，或者该产品的生产商)时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多。由于这种需求放大变异效应的影响，上游供应商往往维持比其下游需求更高的库存水平，以应付销售商订货的不确定性，从而人为地增大了供应链中的上游供应商的生产、供应、库存管理和市场营销风险，甚至导致生产、供应、营销的混乱。分析其产生的原因主要有以下几个方面：
(1)需求预测修正
需求预测修正是指当供应链的成员采用其直接的下游订货数据作为市场需求信息的依据时，就会产生需求放大。例如，在市场销售活动中，假如零售商的历史最高月销量为100箱，但下月正逢重大节日，为了保证销售不断货，他会在月最高销量基础上再追加A%，于是他向其上级批发商下订单(1+A%)100箱。批发商汇总该区域的销量预计后(假设)为120箱，他为了保证零售商的需要又追加B%，于是他向生产商下订单(1+B%)120箱。生产商为了保证批发商的需要，虽然明知有夸大的成分，但也不得不按至少(1+B%)120箱投产，并且为了稳妥起见，在考虑损毁、漏订等情况后，他又加量生产，这样一层一层地增加预订量，导致“牛鞭效应”。
(2)短缺博弈
为避免缺货发出的异乎寻常的大额订单，订货激增给上游经营者带来错误市场信号，扭曲的信息在向更上游的供货商传递过程中多次放大，给整个供应链带来灾难性的后果。比如HP公司的新产品在刚上市时，经常出现供不应求的情况，为了合理地安排产品，上游企业总设定一个配给比例来发货。假设这个比例是75%，当下游企业的订单量是100个商品时，实际能得到的货物只是75个。这时下游企业往往夸大销售量和订单量，进行博弈。一旦上游企业的生产能力能满足
订单需求时，订单又恢复正常，这使得上游企业积累了大量库存，产生了“牛鞭效应”。
(3)库存责任失衡加剧了订货需求放大。
在营销操作上，通常的做法是供应商先铺货，待销售商销售完成后再结算。导致的结果是供应商需要在销售商(批发商、零售商)结算之前按照销售商的订货量负责将货物运至销售商指定的地方，而销售商并不承担货物搬运费用;在发生货物毁损或供给过剩时，供应商还需承担调换、退货及其它相关损失，这样库存责任自然转移到供应商，从而使销售商处于有利地位。因此，销售商普遍倾向于加大订货量掌握主动权，这样必然会导致“牛鞭效应”。
(4)“牛鞭效应”与经营者的营销策略也有一定的关联。经济社会中销售与消费的脱节极容易造成经营者将销售量误解为消费量，并据此做出错误的生产、经销计划。企业的促销计划无论是针对经销商的，还是针对最终消费者的，也无论是数量优惠，还是价格折扣，以及付款方式上的优惠，都会产生一定的先期购买行为，即在实际需求产生之前购买。这样会造成一段时间内产品的销售量远远超出该段时间市场对该产品的实际吸纳水平。这些超出需要的产品就会被客户或消费者堆放在仓库里供未来消费。当市场价格回升至正常水平，由于他们仍有存货，就会在一段时间内消费但不购买，结果是，客户的购买时间安排与消费时间安排截然不同，购买量的变化比消费量的变化幅度要大得多。由此，处于供应链上的企业受到震荡也就在所难免。
(5)“牛鞭效应”还与企业所处的物流环境有极大关联。订货交易成本的存在，运输中规模经济的影响，乃至订单处理、仓储管理的落后，现代化通信手段的匾乏都会直接导致经营者延长订货周期，加大订货批量。订货周期越长，所需安全库存越多;订货周期变化越大，为达到同样的现货供应比率，同样也会要求有更多的安全库存量。
二、减轻和消除“牛鞭效应”的对策
从供应商的角度看，“牛鞭效应”是供应链上的各层级销售商(总经销商、批发商、零售商)转嫁风险和进行投机的结果，它会导致生产无序，库存增加，成本加重，通路阻塞，市场混乱，风险增加，因此妥善解决就能规避风险，减量增效。企业可从如下方面着手：
(1)利用库存控制方法消除牛鞭效应(VMI库存控制)
VMI管理系统就是指由供应厂商管理用户库存，是连续补货的方式之一，所谓“连续补货”是供应商与零售商建立伙伴关系，两者共享零售商的库存数据和销售信息及目前的存货水准，供应商根据这些数据和信息再依据预先制定的存货水准对零售商进行补货的过程。在连续补货的环境下，供应商不再是被动地执行零售商的订单，而是主动地为零售商补货或提出建议性的订单，以降低补货成本，提高供货速度和准确性，降低库存水平。
VMI是一种供应链集成化运作的决策代理模式，由供应商代理分销商或批发商行使库存决策的权力，从而打破传统的先产生订单再进行补货供应模式，以实际的或预测的消费者需求作补货的依据，减少了多方预测而导致的重复次优选择，消除了传统方法需求信息从分销商向供应商传递过程中的放大和扭曲，大大降低了牛鞭效应的影响。 (2)加强出入库管理，合理分担库存责任。联合库存管理策略是合理分担库存责任、防止需求变异放大的先进方法。它是使供应商与销售商权利责任平衡的一种风险分担的库存管理模式，它在供应商与销售商之间建立起了合理的库存成本、运输成本与竞争性库存损失的分担机制，将供应商全责转化为各销售商的部分责任，从而使双方成本和风险共担，利益共享，有利于形成成本、风险与效益平衡，从而有效地抑制了“牛鞭效应”的产生和加剧。
(3)缩短提前期，实行外包服务。一般来说，订货提前期越短，订量越准确，因此鼓励缩短订货期是破解“牛鞭效应”的一个好办法。
根据Wal-Mart的调查，如果提前26周进货，需求预测误差为40%，如果提前16周进货，则需求误差为20%，如果在销售时节开始时进货，则需求误差为10%使用外包服务，如第三方物流也可以缩短提前期和使小批订货实现规模经营，这样销售商就无须从同一个供应商那里一次性大批订货。
(4)加强供应链上企业的合作，减少信息传导过程中的扭曲。在这方面，近年来所推崇的综合物流管理模式将大有用武之地。现代化的供应链管理是变原来生产、销售企业之间瓜分利润的竞争关系为共同拓展利润空间的伙伴合作关系，实现所谓双赢的理想局面。体现现代供应链管理观念的一个重要手段就是供应链企业之间的信息共享，典型的做法就是变原来独自搜集需求信息为合作伙伴之间共
享需求信息。通过互联网或者EDI技术使得零售商的销售信息随时传导到批发商、经销商、生产商，使他们得以利用即时信息了解产品消费状况，预测市场走向。由于即时信息比较准确，而且避免多次需求预测，所以真实需求波动被放大的现象得以减少，在掌握真实市场信息的基础上所做出的生产、运作的安排将会更加合理，大量的浪费将被避免。
三、结论
“牛鞭效应”是供应链中普遍存在的现象，它给供应链企业带来很大的危害，是供应链无法避免的问题，所以只有在分析“牛鞭效应”形成原因的基础上有针对性地给出相应策略，才能尽量减小并且避免“牛鞭效应”，提高供应链的效率。
参考文献：
1、物流技术
2、上海管理科学
3、管理科学学报
第二篇：浅谈供应商管理及供应商的质量管理
摘要：
供应商管理是现代化质量管理中的关键一环，企业的绩效和供应商直接相关。供应商处于企业价值链的最前端，而且贯穿于企业创造价值的全过程。因而，供应商的质量直接影响整个企业的经营质量。如何对供应商建立积极有效的质量管理体系，降低因原料不良产生的失效成本，对于进一步提高公司的核心竞争力有着深完的意义。
一、 供应商管理的现状
1、加强供应商管理的重要性
随着经济的全球化，为降低成本，许多跨国企业都把中国当作其全球的原料、零件供应基地。同时，国内的企业也将越来越多的零部件发包给供应商生产。于是就形成了企业、供应商、分承包方的复杂的供应网络，在网络的每一个环节的成本、质量、及时性都将影响整个网络的正常运转。在激烈的市场竞争下，如何提高质量，降低成本是每个企业必须面对的难题。供应商质量管理成为企业急需挖掘的利润增长点，对供应商的选择、评审、培养使之成为企业的合作伙伴，随企业的发展共同成长。
六西格码理论认为，影响企业产品质量的三大要素之一就是来料质量。另外，按照供应商管理理论，供应商管理是整个供应链的起始链结，做好供应商质量管理是供应商改善的要求。研究显示制造行业原材料和服务的采购成本占到了总成本的50%-80%，带来产品质量问题的30%来自从应商，影响准时交货问题的80%来自供应商，任何企业如果想提高自身的竞争力就必须从供应商的质量管理抓起，将供应商的质量管理和企业内部的质量管理有效的结合起来才能提升该企业的竞争力。
原料或采购部件的质量是企业应当首先重视和关注的，不好的原料质量会对企业最终产品产生负面的影响，甚至是致命的影响。然而，原材料质量的好坏取决于供应商质量管理控制的成功与否，企业好的产品需要好的原料，因此，供应商质量管理的好坏对企业成功与否有着重要的影响。
2、供应商管理的问题现状 (1) 供应商的供应模式老化，质量管理理念已不能适应市场变化及质量管理发展需要。当前对供应商管理仍遵循采购供应管理是企业内部管理的理念;与供应商的关系仍是简单的买卖业务关系，即按需求计划进行采购：货比三家，保证供应，保证质量，物美价廉;因此，在买方市场就形成了谁的价格低就采购谁，结果出现供应商频繁更换和不具有合法生产资质的供应商进入供货渠道的现象，从而造成原料质量不稳定，成品质量波动，客户对产品质量要求不能及时得到满足等现象，也给质量缺陷追踪和纠正预防措施分析带来复杂性。
(2) 对供应商供应产品的过程质量控制仅停留在事后补救，无法做到追究查底，现状如下: a. 依靠来料检验来控制供应商的供货质量，不仅造成很大的检验成本和检验时间，更得要的是长期的质量状况不能得到有效的改善。
b. 当采购的原材料进厂检验不合格或使用过程中出现质量问题时，多采取简单的退货处理(交期紧迫时，简单的让步接收)，缺乏对原料的质量问题进行追踪，更谈不上对质量改进的监督和落实了。
c. 供应商信息沟通不够，供应商不能对生计划作出同步响应，结果导致库存增大或延迟送料。
(3) 供应商的控制和管理的问题主要表现如下：
a. 供应商的选择和评价程序不够完善和全面，不能和企业有效结合，对供应商质量体系的评价仅停留在走过场上，结果就造成企业的管理层很难均衡价格、交期和质量三者的关系，久而久之造成企业和供应商之间越来越不信任。
b. 供应商的质量管理不能得到提高和持续改善，企业的内部资源和供应商的外部资源不能有效的结合，没有建立供应商的系统管理模式，不能从源头上向供应商提供资金、技术、人员、设备和培训等帮助和支持;对供应商指导、激励不足，难以形成有效的与供方互利的双嬴关系。 c. 供应商质量管理体系和供应商的质量绩效考核的指标不能有效的结合，结果会造成虽然完全按照供应商质量管理体系的要求关注供应商流程和持续改善，但供应商的质量绩效考核的结果却不尽人意，让供应商也失去信心;同时，供应商的质量管理体系也不是一成不变的，也应随着企业战略的变化和环境的变化而变化。
d. 供应商的质量管理需要有一个强有力的团队来确保各种程序的正确运行，而企业往往不愿意付出人力和财力去进行管理供应商，最终企业只能停留在去处理各种突发的质量问题而没有更多的时间和精力去实施供应商质量管理程序，永远担任救火角色，使得供应产品的质量问题不断发生、重复发生。
二、供应商的管理
1、供应商管理
在供应链管理环境下的供应商管理即现代供应商管理，现代供应商管理比传统的供应商管理有了很大的提高和改善。传统的共应商管理是独立于企业的经营略之外的，是简单的供需关系;而现代的供应商管理已经成为企业经营战略的重要组成部分，随着社会分工的越来越细很多企业已经意识到企业的成功离不开供应商的支持，因此很多企业在制定企业经营战略也制定了一个明确的供应商管理战略。
2、供应商管理战略制定
由组成产品的零部件重要程度不同，所以决定了不同的零部件的供应商的重要程序也不同。在产品的设计与开发之初，企业会根据零部件或原料对产品的影响程度对零部件进行不同的分类：如核心的零部件，关键零部件，重要零部件，一般零部件。企业会根所零部件的类别来选择供应商及确定与其建立什么的关系。企业供应商战略主要解决的问题是： (1)企业自产与外包的选择 企业在生产经营过程中，所需要的原料和零部件不可能都由自己生产提供，决定哪些由供应商提供不是一个简单的买不买的问题，因为这涉及到企业的业务流程，及企业还要综合衡量外包的风险及自产的优势。如下图示：
(2)供应商的重要性分类
由于不同的原料和零部件对最终产品的影响不同，决定了不同的原料和零部件的重要性也不同，因此企业对不同供应商的质量控制程度不同，这就需要供应商进行分类管理，很多企业采用I、II、III类：I类供应商提供的是关键的零部件;II类供应商所提供的是重要的零部件;III类供应商所提供是一般的零部件。I类供应商所提供的原料或零部件为关键件但数量较少;而对II、III类供应商，因其所提供的物资比重小，数量多，可以作一般管理，但是在保证供应方面，对这三类供应商的要求是一致的。 (3)与供应商的关系选择
企业与供应商之间存在两种典型的关系，一种是交易关系，另一种是合作伙伴关系。当然，有的企业和供应商的关系是处于这两种关系的中间状态。但对企业来说必须明确自己与不同供应商之间应建立一种什么样的关系。对于供应商的关系选择，可以基于供应商的分类来进行，对于II、III类供应商通常可以简单的交易模式来进行合作。而对于I类供应商，企业应倾向于与基建立合作伙伴关系，这种关系往往不限于单纯采购，还可以进一步包括以项目方式提供服务、合作开发产品或服务以及指导协助供应商进行质量改进等。
3、供应商管理的主要内容
(1)处理好降低采购成本和保证供应商利益的关系
戴明博士的质量管理十四法的第四法是“要有一个最小成本的全面考虑，但是在原材料、标准件和零部件的采购上不要只以价格高低来决定对象”。价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。如果企业过分的追求低的采购成本，只是以采购价格高低来决定供应商最终将导致如下的可能结果：原材料或零部件的质量过分低劣;交货期延迟;供应商无法完成订单的要求。如果这样的话，即使降低了采购成本但对企业最终产品质量和交货期造成很大的影响，更有甚者可能使企业陷入困境，企业也会因此失去客户。因此，企业应该建立与供应商互利互惠的关系，只有达到双赢才能确保双方的利益，最终确保企业自生的利益。 (2)正确选择供应商
对供应商的选择应该从对潜在供应商的选择开始，要对潜在的供应商的开发能 力、质量保证能力和供货产能进行审核评估，看其是否满足企业产品的需求。很多企业都有确定的供应商调查表，其内容包括供应商概况、财务状况、主要产品、科研开发、工艺设备、质量体系、检验和试验设备、主要原材料供应、竞争环境、主要用户、交货能力、价格、承诺、质量改进能力等，此外，供应商的规模大小、地理位置及其对企业业务的重视程度也应酌情考虑。
由于企业的具体情况不同，因此在实际选择时，应根据具体情况，制订供应商的选择评价准则，如下表：
(3)对供应商的业绩进行综合评价
在全球化竞争的环境下，供应商与其合作伙伴不再是以往价格厮杀的敌对情形， 而是逐渐采取合作的策略。为维持良好的合作伙伴关系，在对供应商进行质量绩效评价时，应站在发展的角度注重其长期合作发展能力，而不仅仅是对其经营业绩进行评价。良好的顾客和市场能使供应商充分了解顾客和市场的需求，生产出顾客需要的产品;充足的资源保证供应商以合适的价格生产出质量稳定的产品;供应过程的稳定可靠保证供应商在适当的时间将准确数量的产品送达到正确的地点;有效的信息和知识管理能使企业不断进步，持续发展，满足顾客不断变化的需求，因此供应商质量绩效测评主要从顾客和市场、资源、供应过程、信息和知识管理、经营业绩这五个模块来评价。 (4)建立供应商之间的竞争机制
有意识地在供应商之间引入竞争机制，促使供应商之间在产品质量、服务质量和 价格水平方面不断优化而努力。例如，在几个供应量比较大的品种中，每个品种可以实行AB角制、或ABC角制。所谓AB角制，就是一个品种设两个供应商，一个 A角，作为主供应商，承担50%-75%的供应量，一个B角，作为副供应商，承担25 %～50%的供应量。在运行过程中，对供应商的运作过程进行结构评分，一个季度或半年一次评比，如果主供应商的月平均分数比副供应商的月平均分数低10%以上，就可以把主供应商降级成副供应商、同时把副供应商升级成主供应商。与上面第一点所说的原因一样，我们主张变换的时间间隔不要太短，最少一个季度以上。 (5)建立采购方和供应商之间新型的合作关系
企业应当和供应商签订一个较长时间的业务合同关系，例如1"-3年。时间不宜 太短，太短了让供应商不太放心，从而总是对本企业要留一手，不可能全心全意为搞好企业的物资供应工作而倾注全力。只有合同时间长，供应商才会感到放心、才会倾注全力与企业合作，搞好物资供应工作。特别是当业务量大时，供应商会把本企业看做是它自己生存和发展的依靠和希望，这就会更加激励它努力与企业合作，企业发展它自己也得到发展，企业垮台它自己也跟着垮台，形成一种休戚与共的关系。但是合同时间也不能太长。这一方面是因为将来可能会发生变化，例如市场变化导致产量变化、甚至产品变化、组织机构变化等;另一方面，也是为了防止供应商产生一劳永逸、铁饭碗的思想而放松对业务的竞争进取精神。企业与供应商通过不断的磨合与合作将会使两者的关系逐步摆脱传统的模式，逐步向着有利于双方的有利的新的关系模式发展。
三、供应商的质量管理
1、供应商质量的概念
质量即“一组固有特性满足要求的程度”，顾名思义，供应商质量是指供应商所提供的产品的特性满足企业的要求的能力，企业的要求通常包括三个方面的内容：
(1) 特定的要求：如图纸或技术规范的要求; (2) 规定的要求：如行业标准或国家标准的要求; (3) 隐含的要求：如行业的管理或一般做法。
2、供应商质量管理的主要内容
供应商质量管理作为企业质量的重要组成部分，承担着对影响企业产品的源头因素进行控制的责任。供应商质量管理主要包括： (1) 供应商的选择与评价
不同的企业会根据产品特点的不同建立不同的供应商选择和评价的标准，不同的产品会有不同的侧重点，但其基本流程和依据大致相同，很多企业的供应商选择和评价标准是参与ISO9001和TS16949建立的。尽管不同企业对供应商的选择与评价的要求存在一定的差别，但基本的步骤可归纳为供应商：
重要性分类----基本情况调查----审核----评价与选定 (2) 供应商的质量控制
供应商选定之后就开始样品的开发，从样品开发开始就正式开始了对供应商进行质量控制，因为从此阶段开始进入了实质性的产品阶段。不同的企业对供应商的质量控制的程度和要求不同，但主要流程如下：
a. 研发阶段的质量控制。在研发阶段企业会邀请供应商参与产品的早期设计与开发，对供应商进行培训，明确设计和开发产品的目标质量，与供应商共同探讨质量控制过程，鼓励供应商提出降低成本、改善性能、提高质量的意见。
b. 样品开发阶段的质量控制。样品开发要求供应商提供零部件的样品，同时必须明确产品的质量控制方法、检验方法和验收标准以及不合格品的控制等文件，这时企业应与供应商共享已有的技术和资源，对试制样件进行全数检验，对供应商质量保证能力进行初步评价。
c. 小批量生产阶段的质量控制。小批量生产是对样品生产阶段出现问题的解决和对生产工艺的进一步确定，此阶段对供应商的质量控制主要包括制定生产过程流程图、进行失效模式及后果分析(FMEA)、测量系统分析(MSA)、制定质量控制计划、监控供应商的过程能力指数等。 d. 大批量生产阶段的质量控制。在大批量生产中，对供应商的质量控制主要包括更新失效模式及后果分析、完善质量控制计划、实时监控供应商过程能力指数、实施统计过程控制、质量检验、纠正或预防措施的实施和跟踪、供应商的质量改进等。 (3) 供应商的业绩考核
不同的企业有着不同的考核指标，但主要的考核指标应包括： a. 产品的质量 b. 产品的价格 c. 服务的质量 d. 产品交付及时率
e. 满足企业订货的情况 等
根据业绩考指标可以将供应商划分为A,B,C,D四级。 A级供应商是优秀供应商。对于优秀的供应商，企业可通过增大订单比例、缩短付款周期、颁发优秀供应商证书等措施来鼓励该类供应商保持或改进业绩，并寻求进一步的合作机会。
B级供应商是良好的供应商。该类供应商可以满足企业需求，也是企业值得珍惜的资源，企业应本着互利共嬴的原则加强与合作沟通，并帮助其不断的提高，尽可能向A级供应商发展。
C级供应商是合格供应商。对于该种供应商企业应提出警示，促使其能发展到良好供应商，合格供应商不具备额外竞争力，但可以作为应急备选供应商。
D级供应商是不合格供应商。不合格供应不能满足企业基本采购要求，正常情况下应中止合作，并代之以更好的供应商。 (4) 供应商的动态管理
a.供应商的审核。 对供应商的审核有第二方和第三方审核，通常采用的是第二方审核，通过企业的内外部环境来确定审核的内容，通过策划找出各自的优劣势并对各供应商的资源进行适当调整，全面提高质量水平;将提高供应商质量保证能力当作审核的基础;将各供应商的制造过程特征作为审核的核心。在审核过程中要求审核人员有相当的专业知识和管理经验，通过双方有效的沟通将各自的资源优势进行调整，实现互补。
b.建立供应商档案。 对产品复杂、有一定规格的企业通常都有数
十、上百家的供应商，在审核合格选定后如何保证其长期稳定的供应能力，需要对其进行长期的动态监控。对审核后评定合格的供应商，应建立统计数据表，就质量问题、准时交货等等进行统计分析，每季度或半年进行等级评定，选优淘劣。公司应利用内部网络建立供应商信息共享的数据统计分析平台，建立供应商的质量档案，其中包括质检、采购、计划、生产、售后服务、客户处获得的质量信息等。 c.互利共嬴
对供应商的质量管理，还应扩展到其分承包方的管理。供应商可以按企业对其考核的办法考核他的分承包方。企业也可与各分承包方进行信息沟通对供应商进行管理。对供应商质量管理除审核、考核外，还需要帮助、培育，帮助供应商有效利用自身资源提高质量保证水平和供应能力。质量管理不再只是在企业和供应商之间，而存在于客户、企业、供应商、分承包方等各个环节。质量不应该只是发生问题后再去纠正预防，而是在早期的市场反馈中及时预见，这将有效的降低供应商的劣质质量成本，也降低企业劣质质量成本和售后服务成本，提高生产效率。企业通过客户关系管理，了解客户抱怨和对市场的预测，然后将问题进行分析并迅速反馈到供应商处。通过客户、企业、供应商的数据平台直接让供应商处理某些顾客抱怨，企业只需要跟踪质量分析和改进的结果。这就可以改变以往的供应商不了解市场，埋头生产缺乏主动改行和创新的机会。而当企业快速发展时，对供应商的质量提出更高的要求时，就出现大量质量问题或供应不上的现象，迫使供应商提高应对和解决问题的能力，最终实现双方的共同进步。
3、供应商质量管理战略
在现代的供应链概念中，企业间的关系已不是简单的“买-卖”关系，而是一种战略伙伴关系。当然，不同时期，这种关系也是不尽相同的。
对于以小批量、多品种生产模式为主的企业来说，其供应商关系多数确定为合作伙伴关系。同时，应做适量的库存，以保证生产的正常运行。当然，这并不意味着对所有的零部件均要如此处理，如常用的螺栓标准件则完全不需要。这种合作伙伴关系，可以更加适应日益激烈的市场竞争环境，更好地满足客户的需要。此时，这种“买-卖”关系便转化为互惠互利的合作关系。同时，供应商也由此成为公司增值链中的不可或缺的一部分。
基于如上理论，在质量管理体系中，供应商已不再被看成是“外部”的因素，而是整个公司的一个“部分”。所以，供应商的质量管理工作便不再是简单的进货检验和第二方审核了。
四、总结
2l世纪是质量的世纪。今天的质量决定明天的市场，质量对企业来说是一 个永恒的话题。实施全面质量管理，以尽可能少的消耗，创造出尽可能高的质 量和使用价值，是企业以质取胜的必然战略选择。供应商质量管理、供应商的 评价与选择，是保障供应链稳定运行的需要，也是确保由众多企业构成的制造 联盟能够提供高质量产品的重要技术。总之，供应商的质量管理是整个质量链中的重要环节，需要在整个产业链的分工合作过程中实现，做到优势互补，风险共担。在竞争日益激励的市场条件下，企业也越来越重视供应商的管理和供应商的质量管理。
第三篇：浅谈供应商质量管理
摘要： 产品质量是企业赖以生存和发展的重要条件之一，而产品的质量不仅是一家企业能单独完成的，是由各个供应商共同协作完成的。文章探讨汽车企业中如何选择合格的供应商、如何对供应商质量控制以及对供应商的动态管理等方面的内容
关键词：供应商选择;质量控制;动态管理; 1. 引言
汽车制造业是制造领域零部件数目较多的行业之一，大部分的零部件均属于外购件，在激烈的市场竞争下，如何提高质量，降低成本是每个企业必须面对的课题，供应商质量管理成为汽车制造业企业管理的重点。 2. 供应商选择
选择合适的供应商是企业对质量控制的最有效手段，这是质量保证的源头。对供应商的选择，不仅仅对供应商的样件进行鉴定和审核，而应该从对供应商的选择开始，对供应商的质量保证能力、产品开发能力和供货产能进行审核评估，看其是否满足企业零部件采购的需求。
选择供应商可根据供应商的概况、财务状况、主要产品、科研开发、工艺设备、质保体系、检验和实验设备、竞争环境、主要用户、生产能力、价格和承诺等方面的评估来进行选择。通常还要求供应商通过ISO16949质量体系认证。此外，供应商的规模大小及其对企业业务的重视程度，也应该酌情考虑。
供应商的选择，是通过一系列的审核评价来决定的。即对预先讨论选定的数个潜在供应商，企业的专业人员对其质量体系和工厂现场进行审核，以确定供应商产品的开发能力、质量保证能力及产能是否满足企业零部件配套的要求。然后，在审核通过的供应商范围内进行招标，一般为选择价格较有优势的供应商。根据产能和风险评估后确定。选定的供应商，根据企业的要求，在样件开发完成并经过一系列的实验、小批试装、批量试装并且审核通过后，开始供货，同时签订供货合同。 3. 供应商质量控制
供应商质量控制水平的高低，体现在产品质量好坏上，供应商质量控制主要从过程能力、检验及实验、不合格品等这几个方面进行控制，以达到高质量产品
为目的。 3.1 过程能力控制
1. 供应商的控制计划能有效实施，并且工艺、设备、检具、工具处于受控状态;
2. 供应商在产品开发过程中防错技术在生产现场能有效的运用，建立质量暗灯系统，能够有效使用该系统;
3. 对产品质量进行统计(如：内部百万件不良率PPM)，能识别问题的优先级，对高频率优先级问题制定整改措施，并跟踪整改其落实情况;
4. 对经常出现质量问题或后果严重的问题，在相应工位上设置目视化的警示;
5. 当过程/产品更改时，供应商有程序确认、维护和更新作业指导书，对生产过程中发生的问题进行总结，并能举一反三在其他类似过程中进行整改。 3.2 检验及试验的控制
对原材料及产品的检验和实验都很重要，这些检验和实验数据是供应商判定原材料及产品质量的一个标准。
1.按控制计划或检验规范要求对材料、外购件进行检验或试验; 2.
按控制计划/检验规范要求对最终产品质量进行检验或试验; 3.
确保未经检验合格的材料和产品不接受、不传递和不发运。 3.2 不合格平的控制
1. 对不合格品(材料或产品)的标识、记录、隔离和处置是否进行了有效控制; 2. 产品返工是否有作业指导书,返工后是否进行重新检验或试验控制;
3. 对不合格品让步接收时，是否有规定程序进行授权，并对该批物料进行跟踪; 4. 供应商是否建立不合格品报警和遏制程序以满足顾客要求
另外一般要求供应商的所有来料、在制品、成品有正确标识并能达到客户的追溯要求。
、
从售后索赔及市场反应的质量问题的信息，将该信息反馈至供应商，要求供应商进行整改，并对该问题进行
对供应商质量控制主要有三个方面的内容：一是对供应商质量管理和控制;二是进货检验;三是对采购物流过程中质量质量管理与控制。经验表明，对供应商质量管理和控制是重点和难点，一个企业如果将1/4-1/3的质量管理精力花在供应商的质量管理上，那么企业过程质量和产品质量起码可以提高50%以上。所以，加强供应商质量管理与控制，是提高企业产品质量的重要保证。
4 供应商的动态管理
对供应商的过程审核
一个企业如果将1/4-1/3的质量管理精力花在供应商的质量管理上，那么企业过程质量和产品质量起码可以提高50%以上。所以，加强供应商质量管理与控制，是提高企业产品质量的重要保证。
对重点物资供应商就进货质量合格率、抽检合格率、供应商准时交付率、质量检验报告准确及时性、售后服务等内容进行考核评分排序，考核评分排序的主要目的是评估供应商的质量及综合能力，以及是否保留、更换供应商提供决策依据
采购物资到货验收与检验，是八号采购质量的重要关口，质量检验人员应熟知采购标准、实验方法、质量评定规程，对于新标准。。。
加强不合格品的控制
发现不和品应及时记录，并采取标识、隔离。
对供应商的质量控制除了监控供应商的过程能力指数、测量系统、质量管理体系和进货质量检验之外，还对入厂检验中发现的批量性质量问题、生产中出现的重大质量问题和售后反馈的严重质量问题，要求供应商制定质量对策和强化质量管理，从而杜绝质量问题的再次发生。对于供方在生产过程中，容易出错的工序，要求供应商制定相应的防错措施
第四篇：浅谈供应商质量管理系统
淺談供應商品質管制系統
DT2 SQM: 盤秀川
隨著經濟的全球化，為降低成本，許多企業越來越多的零部件發包給供應商生產。於是就形成了企業、供應商、分承包方的複雜的供應網路，在網路的每一個環節，成本、品質、及時性都將影響整個網路的正常運轉。如何通過管理供應商的品質成為今日企業必須面對的挑戰。雖然現在是買方市場，買方決定了供應商的選擇權，但好的供應商品質是通過適當的管理、配合才能建立雙方的默契。在激烈的市場競爭下，如何提高品質，降低成本是每個企業必須面對的難題。比如DELL電腦的核心競爭力也就在於其對供應鏈管理的成功，造就了別人無法比擬的優勢。
供應商品質管制是企業管理的重點，它是一個複雜的過程，供應商管理系統的建構包括人員的配置，供應商選擇， 產品開發管理， 進料品質監控，供應商日常品質檢討，供應商整體水準改善提高，客戶回饋檢討推行等，實施動態管理，以確保最終產品的競爭優勢並達成客戶滿意。框架圖可參照以下示意圖：
供應商品質管理系統架構示意圖
一供應商品質管理系統資源配置
好的系統需要能夠正確理解系統的人員進行維護和執行才能發揮其功效，供應商品質管理系統資源配置包含以下內容：
1. 設備配置。包括文字工作設備，檢驗設備等。
2. 人力配置。人力資源可分為兩個部分，一是經驗充分的供應商品質管理人員(SQE)，二是數量適當的供應商品質監控人員(IQC)。供應商品質管理人員須瞭解當前物料的生產工藝流程、充分理解公司流程及客戶要求，能熟練運用各種品質監控工具及品質改善工具的運用，並具有一定的溝通協調能力;供應商品質監控人員可根據物料檢驗工時配備適當的數量。
3. 人員技能培訓。通過培訓提高人員對物料特性、公司流程及客戶要求的理解，也可提升其在品質監控工具及品質改善工具運用方面的能力。
4. 人員資格認證。建立一套人員資格考評方法，對其對物料特性、公司流程及客戶要求的理解程度，以及在品質監控工具及品質改善工具運用方面的能力進行綜合評估，確保該人員能夠滿足供應商品質管理的要求。
二供應商的選擇
供應商的選擇是品質保證的源頭，對供應商的選擇從供應商的鑒別開始，對潛在的供應商的品質保證能力和供應能力進行審
核評估，這樣從源頭上控制了供應的品質，減少供需雙方的浪費。合格的供應商不但是產品品質的保證，還能有效降低採購成本、運輸成本、延期成本、客戶信譽損失成本等。供應商選擇指標包括：供應商基本資訊調查(含供應商概況、財務狀況、主要產品、科研開發、工藝設備、核對總和試驗設備、主要原材料供應、競爭環境、主要用戶等等)、應營運系統評鑒、工程能力評鑒以及品質管理體系評鑒等方面，另外還可以參考供應商的規模大小、地理位置及其對當前開發業務的重視程度等等進行預選。然後根據這些基本資訊，由相關部門檢討其合格供應商資格。最後由指定部門建立合格供應商清單並對其進行維護和更新。
三產品開發品質管理
為保證產品的品質，通常新產品開發的目標供應商在合格供應商清單中選擇。產品的認證評估通常從產品性能認證和產品生產流程認證兩方面進行。
產品認證需要對供應商的開發進度和產品性能兩方面進行評估。產品開發進度管理可以通過NPP記分卡進行監控;產品性能評估則可通過PPAP(Piece Part Approval Procedure) 形式進行，PPAP包括目前量測系統的適宜性，制程能力指數， 首件全尺寸量測, 產品可靠性項目檢測以及產品材質證明書等方面。
產品生產流程認證可運用AQP(Advanced Qualification Procedure)文件形式進行評估。AQP檔包含產品生產流程圖、制程失效模式及效能分析、制程管制計畫，作業指導書和檢驗指導書等內容, 結合現場對人機料法等方面供應商制程的准備狀況進行確認。
為了在試產階段澄清公司要求，可使用QMPA(Quality Management Plan and Agreement) 文件與供應商簽訂品質管理計畫和協議書，通過此文件定義該產品的各項性能管控指標及標準，良率狀況等關鍵要素。
在所有以上工作完成後再以正式文件形式通知供應商該產品的量產許可。
四進料品質監控
進入量產階段的產品需要IQC部門做進料品質監控，以保證在上線使用前瞭解其品質狀況。進料品質監控除了配置數量適當的檢驗人員外，還應當配備適當的檢驗工具和設備，以確保檢驗的可靠性。進料檢驗品質狀況可以通過LRR(Lot Reject Rate)指標進行考評。
工程師在制訂進料檢驗指導書時, 除了考慮產品的本身的使用性能之外, 還需全面考慮產品的裝配要求, 以減少進料批量性不良.五供應商日常品質管理
對審核合格選定的供應商如何保證其長期穩定的供應能力，需要對其進行長期的動態的監控。並通過整合雙方的資源來提高供應商的品質保證水準，及時發現品質隱患防止批量事故發生以減少雙方的經濟效益損失。供應商動態管理包含以下內容：
第一建立並定期維護供應商的品質記錄檔案，比如合格供應商名冊(AVL)，供應商日常進料品質狀
況(LRR)，供應商物料上線使用品質狀況(S-VLRR)等;
第二建立與供應商不良品退料及修品質保證流程(RMA)，建立不良品產生原因分析及改善檢討流
程(CLCA)以使問題可以得到及時改善，也可避免不良重複發生;
第三建立供應商產品驗收月報/季報制度，基於這些資料分析在一定期限內供應商的品質狀況，並由此決定下一步的工作重點和改善方向;
第四建立供應商績效評價體系，對供應商在工程技術、品質狀況、交貨達成、價格競爭力和服務方面的表現進行綜合評價，並按照轉移規則進行供應商級別劃分和變更;
第五建立供應商資格及品質服務改善檢討制度，對一定時期內供應商的各項績效進行檢討(如QBR)，對於表現相對較差的供應商召集其執行層高階主管檢討其供應資格或者改善對策，如DELL EFSR;
第六供應商年度稽核計畫組織實施，稽核內容包括QPA/QSA以及公司或者客戶要求的其他例行稽核。通過這些稽核澄清公司或客戶的要求及瞭解供應商與要求的偏差，並責成供應商在一定期限內改善，以此提升供應商的整體水準;
第七二階供應商管理(STSM, sub-tier supplier management)。很多品質異常來源於供應商的供應商，因此二階供應商管理對於提升供應商品質水準也很重要。方法可以通過現場了解與資料查核相結合，了解二階供應商的整體品質狀況，並責成供應商持續提升其下階供應商的品質水準。
六供應商改進提升
供應商品質水準的提升對於公司供應鏈的健全非常重要，因此在確保當前物料品質正常外，還應該與供應商一起努力提升其整體水準， SQE應當著重在推動供應商在品質監控工具(G RR, SPC, QC 7 tool等)及品質改善工具(如6sigma, ANOVA,DMAIC等)的運用，由此降低供應商的失敗成本及體系完善，達到雙贏的目的。
另外，為了提升供應商的技術水準，可適當組織各種檢討會與供應商進行各種技術交流。
七客戶要求檢討及推行
供應商品質管理的目的之一是最終達成客戶滿意，因此客戶要求的正確理解及廣泛推行在供應商管理中顯得尤為重要。SQE須收集客戶對於產品或體系的最新要求，定期檢討實際執行狀況與客戶要求的偏差，並努力縮小偏差。SQE另一個工作重點是將客戶要求轉化為對供應商的要求，重點推動供應商儘量達成客戶要求。
八供應商品質管理系統資料收集及維護
對於各階段的品質檢討資料和記錄應當得到妥善管理和維護，作好整理整頓，形成供應商管理資料庫， 以便後續追溯利用。此工作對於達成預防再發和持續改善的目的相當重要。.
結束語
總之，供應商的品質管制是整個品質鏈中的重要環節，需要在整個產業鏈的分工合作過程中實現，做
到優勢互補，風險共擔。在競爭日益激烈的市場條件下，企業也越來越重視供應商品質管制。
第五篇：浅谈制造业电子商务与供应链物流突破发展的“瓶颈”
制造型企业电子商务的迅速发展能够在构建电子商务平台上通过信息搜寻、在线交易、网上支付等手段顺利解决信息流、商流和资金流的问题，但是实体的物流问题却成为企业尤其是制造型企业电子商务发展的瓶颈。
电子商务的出现引领了世界经济领域的一场变革，而供应链物流作为一种新的物流实现模式，已成为现代物流业发展的一个新趋势。文章在研究电子商务和供应链物流的理论基础上，着重研究了电子商务和供应链物流在制造型企业中的运用与发展，以及在两者互相作用下构建的企业物流系统模式。
当今的世界在网络、通信和信息技术上的飞速发展以及因特网(Internet)在世界范围内的迅速普及，使得任何一个商业组织都必须改变自己的组织结构和运行方式来适应这种全球性的变化，而电子商务(E-commerce)的出现正是为了适应这种全球性的变化而出现和发展起来的，也正是电子商务的出现引领了世界经济领域的一场变革。
所谓电子商务是指利用现代计算机技术、网络信息技术和远程通信技术，实现整个商务过程的电子化、数字化和网络化。相对于传统的贸易方式，电子商务具有交易范围广、交易成本低、成交速度快、信息量大、全球化趋势明显等特点。为了在新的世纪中能够在越来越激烈的竞争中立于不败之地，越来越多的制造型企业也开始涉足电子商务，一般来说，在制造型企业的电子商务中包含了信息共享、交易谈判、交易实施、售后服务等四个步骤，分别对应信息流、商流、资金流和物流。然而，制造型企业电子商务的迅速发展能够在构建电子商务平台上通过信息搜寻、在线交易、网上支付等手段顺利解决信息流、商流和资金流的问题，但是实体的物流问题却成为企业尤其是制造型企业电子商务发展的瓶颈。
制造型企业建立电子商务的最终目的是为客户提供优质、便捷、低价的服务，却因为物流发展的滞后，无法使电子商务的功能得到充分体现。因此，建立适应电子商务发展的现代物流是充分发挥电子商务的优势，促进制造型企业顺利发展的关键。由于供应链管理思想的兴起以及供应链与物流紧密结合而形成的供应链物流的发展，使制造型企业能够在电子商务和供应链物流的共同作用下成功发展。
供应链物流概述
1.物流的发展演化及供应链物流的兴起。
物流的由来应该是一个很古老的话题，自从人类有了商业贸易以后就有了物流活动，古老的丝绸之路，明代郑和七下大西洋都是物流发展的见证，但人类真正意义上对物流的研究还是20世纪30年代以来的事情。1935年，美国营销协会最早对物流的定义是包含于销售之中的物质资料和服务，从生产地到销售点流动过程中的种种活动。这标志着物流走向近现代的开始，也是人类第一次把视线从生产转向物流。
现代物流经过企业家和工程师的不断研究和实践，先后经历了生产线物流、企业内物流、企业间物流和供应链物流四次有代表性的发展演化。
现在的物流正是供应链物流在制造型企业中蓬勃发展的物流，随着计算机信息技术的发展和电子商务的兴起，可以想象在不久的将来通过供应链物流与电子商务的有效整合，将会给人类社会以及制造型企业带来更加自动化、信息化、社会化、现代化和更高效率的物流系统。
2.供应链物流的内涵。
供应链(Supply chain)是在20世纪80年代，随着物流和整合物流的概念逐渐被越来越多的企业运用，以及价值链思想和价值增值的重点从生产过程转移到物流过程成为企业竞争性分析与战略的工具，使得供应链开始流行并成为企业间竞争的关键因素。
对于供应链通常的认为是围绕核心企业，通过对信息流、资金流和物流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。这不仅是连接供应商到最终用户的物流链、信息链、资金链，更是一条增值链，使企业能够在供应链的整个过程都享受到供应链带来的收益。
而供应链物流是指在供应链管理思想下的物流，更是在供应链环境下的物流，供应链与物流密切相关，物流解决了整个供应链中物的流动问题，而供应链解决了物是如何流动的问题，将供应链应用于物流中可使管理协调、统一，形成连锁的良好反应，也因为供应链物流涉及到企业与企业之间的资源集成整合，所以又叫做企业外部一体化。
3.我国物流的现状和供应链物流在我国发展的展望。
我国物流的现状不容乐观，因为我国大多数物流企业都是在传统计划经济体制下物资流通企业的基础上发展而来的，总体水平偏低，与制造型企业实现电子商务所要求的高效率、低成本有很大差距，具体表现在：(1)库存大、周转慢;(2)物流观念落后，物流设施、设备状况比较差;(3)现代信息技术利用率低，缺乏具有现代物流技术的人才。而供应链物流具有敏捷性、合作性、柔性、高满意度等特点，如果运用供应链物流技术对我国的物流进行改造，能够有望改善我国物流落后的现状，并且供应链的发展与蓬勃发展的电子商务相辅相成，这也将成为带动我国制造型企业顺利发展的双驾马车。
供应链物流对我国制造型企业电子商务发展的促进
利用供应链物流能够有效地改善我国物流落后的现状，也能够对我国制造型企业正在迅速发展的电子商务带来积极的作用：
1.供应链物流能够加快制造型企业电子商务的反应速度。
快速反应(Quick Response)是电子商务发展的动力，也是电子商务相对于传统商业模式的优势。依靠我国传统的物流模式无法使产品迅速的到达最终用户手中，快速反应能力只能在理论中体现，无法在实际中得到落实和发挥电子商务在我国制造型企业的作用。所以制造型企业建立的电子商务网站只有通过高度集成化的供应链物流，把供应链上各环节紧密联系起来重新设计适合电子商务发展的流通渠道，减少流通环节，简化物流过程，提高物流系统的快速反应性能，才能对顾客的个性化需求作出及时反应，以最快的速度把顾客需要的产品送到用户手中，以保证电子商务物流的通畅。
2.供应链物流可以降低制造型企业电子商务的成本。
目前，制造型企业建立电子商务网站，意味着企业将与更多不同类型的客户打交道，将满足客户更多不同的需求，多批次、少批量的订货和适时适地的配送以及提供给客户高水平、差异化的服务，但都会使得物流的成本上升，而为了保证随时随地能够给客户提供所需的产品，又必然导致库存费用的上升，那么为了避免物流成本的上升，把物流成本以至产品成本控制在合理的范围内，就需要用供应链物流思想把企业的物流过程进行改造。因为供应链的实质就是一个价值链的增值过程，而物流价值(采购和分销之和)更占据了整个供应链价值的一半以上，通过供应链物流可以有效创造用户价值，降低用户成本。
3.供应链物流可以提高制造型企业电子商务的服务质量，塑造企业的良好形象。
现代市场竞争环境的变化，要求制造型企业的电子商务能够快速传递和反馈市场信息，不断沟通生产和消费的联系，给客户提供优质优价的产品，及时把客户需要的产品适时适地地送到客户的手中，提高客户满意度。要实现这些目标，就要求制造型企业的物流能够做到及时交货，提高交货可靠性，加快响应速度，降低运输库存费用。因此，只有在企业中建立敏捷高效的供应链物流，对企业物流的各个环节进行整合集成，才能有效提高制造型企业电子商务的服务质量，塑造企业的良好形象。
制造型企业电子商务对供应链物流的影响
1.制造型企业电子商务对供应链物流信息化的影响。
制造型企业为了让供应链物流与企业所建立的电子商务平台能够实现无缝衔接，通过条码、语音、射频(RFID)识别装置，自动分拣选取系统，全球卫星定位系统(GPS)，地球信息系统(GIS)，智能交通系统(ITS)等物流作业自动化、信息化技术，达到物流信息搜寻的数据库化、条码化，信息处理的自动化、智能化和信息传递的无纸化、标准化、实时化，使信息化真正在物流运动中得以广泛应用，从而提高制造型企业供应链物流的效率，增强整个供应链的经营决策能力。
2.制造型企业电子商务对供应链物流网络化的影响。
在制造型企业中，供应链物流依托建立的电子商务平台，通过商业增值网(VAN)、电子订货系统(EOS)、电子数据交换(EDI)、互联网等信息交流技术和工具，以信息在网络中的传递驱动产品在空间的运动，并且同各个合作企业形成日益网络化的合作形式，则可以在更广泛的范围内通过网络这一虚拟平台打造一体化的供应链物流。可以说，以网络为平台，电子商务为手段的信息环境建设对供应链物流一体化起着很好的控制和主导作用。
制造型企业电子商务和供应链物流模式
1.制造型企业自建物流配送系统的供应链物流模式。
自建供应链物流配送系统适用于那些规模较大，资金雄厚，物流在整体业务中战略地位重要，物流成本所占比重大，对物流的服务要求比较高的制造型企业。按照现代化、自动化要求设计自建的供应链物流配送系统与企业电子商务相结合，可以充分利用电子商务的优越性，在对经营信息进行分析的基础上，合理安排配货和送货路线，节省人工成本，有效减少存货积压，提高资金利用率。例如青岛海尔集团在海尔国际化战略指引下，实施物流重组，使物流能力成为海尔的核心竞争力，从而达到以最低的物流总成本向客户提供最大的附加价值服务的战略目标。通过“一流三网”模式自建供应链物流系统。“一流”是订单信息流，这是海尔物流的中心;“三网”分别是全球供应链资源网、全球用户资源网、计算机信息网。“三网”同步运作，为订单信息流的增值提供支持，是我国制造型企业对电子商务和供应链物流模式相结合的最好理解。
2.制造型企业之间或与其供应商，分销商共建物流配送系统的供应链物流模式。
如果企业规模较小，资金缺乏，物流量不大，自建物流配送系统不经济，可以在制订统一标准的基础上与其它有相同需求的企业共建物流配送系统，并通过电子商务平台进行信息沟通，加强彼此间的联系，实现物流配送共同化、物流资源利用共同化、物流设备设施利用共同化和物流管理共同化。
3.采用第三方物流的供应链物流模式。
第三方物流(3PL)是一种实现供应链物流集成的有效方法和策略。它通过协调企业间的物流运输和提供后勤服务，把企业的物流业务外包给专业化的物流企业。这样可以使得制造型企业能够把主要资源集中在自己的核心业务上，并且通过电子商务平台与第三方物流企业实时交流信息。因为第三方物流企业的专业化物流管理能够充分提高供应链物流的效率，减少物流成本，提高物流服务的质量。这是我国正在大力发展的也是使用最广泛的一种物流模式。
4.制造型企业自建与利用第三方物流相结合的供应链物流模式。
制造型企业在业务频繁，物流量大的地区可以自建供应链物流系统，而在其他地区利用第三方物流，这是根据利益最大化原理做出的选择，例如DELL电脑集团。
5.采用第四方物流的供应链物流模式。
第四方物流(4PL)实质上是供应链的集成者，它被认为是集合并管理自身组织和附加服务供应商的资源、能力和技术，以更经济的方式提供全面的解决方案。第四方物流主要通过合同管理和指导多个第三方物流的活动。制造型企业通过电子商务平台把物流外包给第四方物流供应商，可以充分利用第四方物流的整合能力，把客户需要、第三方物流供应商、信息技术供应商、业务资源和业务流程集合起来，实现提高运作效率，降低物流成本，提高服务质量的目的。对于我国来说第四方物流虽然还是一个比较陌生的概念，但随着我国在天津、深圳等地的物流园区实践，相信第四方物流的兴起应该为时不远。
结束语
有关电子商务与供应链物流如何更有效的整合，国外的很多经验是值得研究和借鉴的。制造业是一个高度竞争性的行业，随着经济全球化的发展，竞争还有可能加剧。为了保证在竞争中立于不败之地，如何应用最前沿的电子商务和供应链物流于实践，是值得研究和探讨的课题，对此本文虽已经进行一定的探讨，但还需进一步的总结，使电子商务和供应链物流真正成为制造型企业的获利源泉。