第一篇：供应链管理工具范文
【供应链管理案例】苹果供应链管理
苹果供应链管理
(2013年5月)乔布斯+库克=苹果。乔布斯学不会，中国企业仍然可以从苹果身上获得关于供应链管理的教益
近年来，苹果公司的成就举世瞩目。这家创建于1976年的公司，成功推出iPod、iPhone、iPad系列产品，改变了人们的生活方式，重新“发明”了移动智能终端。苹果在“世界500强”中的排名不断攀升，2012年已位列第55位。
苹果成功的秘密究竟是什么?一直以来，中国企业都慨叹：那是因为苹果拥有乔布斯，一个深谙商业哲学和引导消费者需求的天才。中国之所以没有出现苹果这样的企业，是因为不可能存在另一个乔布斯。这种观点有其合理性：领袖人物是无法复制的。
然而，苹果成功实际上应归因于两点：一是革命性的创新产品，二是卓越的供应链管理。现代企业的竞争其实也是供应链之间的竞争。在IT产业的微利环境下，苹果能够独占业界70%的利润，除了创新的产品设计之外，隐藏在幕后而未被人们广泛认知的是能够通过供应链管理实现优秀的软硬件集成，为消费者提供超乎想象的体验。业界公认，苹果产品中采用的技术并非是概念性的技术变成现实，而是现实中已经存在的技术的集合。苹果能够将这些优秀的单个技术集成起来，渗透到手机上游所有元器件的开发、生产和制造的过程中，始终领先竞争对手一到两年，大杀器正是供应链管理。在Gartner“2012全球最佳供应链管理25强排行榜”中，苹果依旧力压群雄，再次排名第一，以庞大的物流体系建设闻名的亚马逊则屈居第二。
作为一个供应链领域的后来者，苹果在短短几年内发展出了竞争对手羡慕不已的全球化供应链。其中，许多前瞻性的战略思维和大胆的做法都值得正学着建设全球化供应链的中国企业借鉴。即便乔布斯学不会，中国企业仍然可以从苹果身上获得关于供应链管理的教益。
供应链的极简主义
苹果产品的设计惊人地崇尚极简主义。供应链也如此。
简洁性是供应链设计的一个重要原则。一个复杂的供应链，再细心的管理也难免统筹不当，产生失误。为了使供应链具有灵活快速响应市场的能力，供应链的每个节点都应是精简的、具有活力的、能实现业务流程的快速组合。尤其是对于苹果这样的产品形象高端、专注于产品差异化竞争优势的企业，供应链的灵活快速响应十分重要。
为了实现供应链的极简化，苹果采取了两个措施。
第一，简化公司业务。苹果以前是一个自给自足的保守者，自己生产芯片、主板等零部件，自己组装产品，但这种供应链在IT产业分工精密、技术和设备要求日渐提高、从纵向产业结构演化为横向产业结构的情况下早已不合时宜。在蒂姆·库克进入苹果之前，苹果公司库存臃肿、制造部门效率低下，1997财年苹果损失超过10亿美元。
蒂姆·库克开始大规模减记公司的制造资产，将一些简单的非核心业务外包给其他公司。这样，苹果能够将自己最擅长的设计和营销的价值发挥到极致。苹果公司只设计外包，而将生产交给其他公司来完成。苹果过去一直生产PC机主板，但在1998年的调查中，苹果发现，一些生产商的主板已经好于苹果生产的主板。因此，苹果决定将这一业务卖掉，并将生产外包给这些生产商。
现在，苹果将全部精力都投入整个产品链中的设计和品牌两个关键环节，从世界各地网罗零部件厂商以及组装厂商进行生产。这一举措不仅给苹果带来巨大利润，而且强化了苹果的竞争优势，使得强者越强。
第二，简化产品线。1997年乔布斯回归苹果时，苹果仅台式电脑就有12种。乔布斯画了一个象限，横轴的一端是高端用户，另一端是一般消费者;纵轴的一端是台式机，另一端是笔记本，每个象限只有一种电脑，将12种简化成4种。苹果还尽可能使用更多标准化部件，从而大大减少了产品生产所需的备用零部件数量和半成品数量，能够将精力集中于定制产品，而不是搬运存货。例如，iPod实用了通用IC，减少了元件准备上的时间和库存。2007年，苹果的存货周转水平达到50.8，业绩增长38.6%。
简化产品线有三个好处。
首先，至繁归于至简。产品线越简单，制造就越容易，供应链就越简洁，管理就越容易做好。从供应链管理的角度来看，产品简化之后计划、执行、采购、物流等环节的管理也会随之简化。
其次，苹果产品高度定义，型号非常单一，让苹果在供应链上获得其他厂商难以获得的规模优势，使其成为各个供应商的最高规格客户，议价权远高于其他订货商。得益于庞大的采购量，苹果在零部件成本、制造费用以及空运费用中获得了巨大的折扣，从而获得较高的利润率。
最后，客户需求是企业价值实现的源泉，是供应链一切活动的起点。供应链最难的是需求的预测和计划，远远不是目前的技术可以解决的。无论采用多么先进的模型和方法，都只能是获得接近准确的结果。因此，产品线太长就增加了预测的难度，从而产生供应链中魔鬼般可怕的存货。目前，中国的运动服装产业就正在经历这样的冲击。而像苹果这样引领消费需求、产品线短、销量巨大的产品，销量的预测和计划就变得比较容易，剩下的只是低成本高效率地实现原材料的供应、产品生产和最迅速的全球铺货。
构建生态系统
一个全球化的供应链的基本逻辑是集优互补，即供应链上的每一个节点都是强强联合，每个企业只集中精力致力于各自核心的业务过程，成为自组织的独立制造岛，根据需求信息的传导，高效整合资金流和物流，以满足消费者需求。
苹果将制造等非核心业务外包后，初步建立起了一个全球化的供应链。但他们并不满足，而是致力于将供应链升级为一个竞争对手难以模仿的“生态系统”。这可以说是苹果供应链
管理的一个核心智慧。供应链实际运行的效率取决于供应链合作伙伴关系是否和谐，因此建立战略伙伴关系的合作企业关系模型是实现最佳供应链管理的保证。只有充分发挥系统中成员企业和子系统的能动性和创造性，实现系统与环境的总体协调，供应链生态系统才能发挥最佳的效能。
分析苹果的全球化供应链，可以发现其供应链设计非常符合IT产业的现实环境。
首先，苹果实行单一制造策略，公司绝大部分的硬件产品都在亚洲制造。而目前，苹果产品的市场重心正是在新兴市场。在接近销售市场的地点，利用当地的廉价劳动力、土地等资源进行制造，辅以少数零部件的空运和海运，完全能够满足苹果的市场需求。这使得苹果可以大幅降低成本，而且只需在少数地点协调物流和出货业务。
其次，苹果公司的供应商遍布全球，分布在中国台湾地区和美国、韩国、德国等地，在中国大陆主要是台资企业的生产基地，最后主要由富士康组装成机。即使在单一地区因缺乏某种关键组件而在全球造成整个系统中断的情况下，苹果这种分布式电子制造也能使其免受冲击。
再次，苹果也不是完全放弃本地制造。对于一些高端的定制产品，苹果使用爱尔兰的自有组装厂自己组装。事实证明，在满足非常个性化的高端需求方面，完全由自己掌控的制造单元能够保证产品完美的质量。
最后，苹果的供应链中包括三种类型的供应商——负责组装生产的富士康、负责生产IPS屏幕的供应商LG及夏普、负责CPU内存等配件生产的三星电子等。其中，富士康负责组装生产，但苹果其实把很多零部件的谈判权和定价权都交给了富士康，充分发挥了富士康集成组装的能力。因此，在苹果公布的全球156家官方产品和零部件供应商之外，还有很多我们看不见的供应商，有的甚至只生产一个螺丝钉或者一种特殊涂料。苹果通过这样有层次的供应链结构，减少了管控幅度和难度，提高了供应链的运行效率。
现在，苹果的供应链已经演化成一个由芯片、操作系统、软件商店、零部件供应厂商、组装厂、零售体系、App开发者组成的、高度成熟和精密的强大生态系统。在这个相对封闭的生态系统中，苹果几乎可以控制供应链从设计到零售的方方面面。那么，苹果是如何发挥系统成员企业的积极性和创造性，建立协调的伙伴关系的呢?苹果的关键就是“共赢”。
一方面，对于供应商特别是中国的制造企业来说，打入苹果的供应链是一个了不得的成绩，是值得大书特书的。因为，进入这个系统能够给他们带来很多好处。
首先，苹果将资金流前移，为供应商提供了足够的资金保障。这对于接下一笔订单就要提前付出一大笔采购成本和人工成本的供应商来说简直是福音。苹果对工厂说，所有设备我来买，但只能干我的活。这样一来，供应商就免除了设备和折旧的投资风险，消除了业务的不确定性。以富士康为代表的大型代工厂，70%到80%的设备是自费购买，而对于规模较小的代工厂商，苹果会购买其中50%的设备，免费提供给这些代工厂使用。
其次，服务于苹果具有很强的稳定性，这对于制造商来说十分重要。对于供应商来说，
客户的稳定订单流至关重要。如果供应商刚刚为一个客户扩充了产能，而客户产品销售出现大的波动，那么供应商的投资就是打了水漂，利润率就会随之下降。而苹果的销量很大，订单流比较稳定。尽管为苹果打工的利润较低，但是苹果的每一款产品的销售周期较长，因此一旦生产线开动，利润就源源不断，管理上也更容易、更清晰。相比之下，如果给三星供应元器件，三星的手机型号众多，每款产品的市场反应各不相同，这对供应商的生产管理十分不利。即使暂时没有活干，工人也可以不离岗，因为苹果为他们开工资。如果在产能上有瓶颈，苹果情愿等待也不愿意为了抢时间把订单交给临时找的工厂。
再次，获得的利润较高。尽管苹果对供应链的整合，给苹果带来巨大的利润，其代工厂商分得的利润份额相对渺小，但在绝对额上并不低。以iPhone4为例，中国公司(包括中国台湾企业)在产业链条上所占的份额都非常小，而且多是在芯片(台积电)和组装(鸿海精密、富士康)等环节，仅占iPhone4总成本187.51美元中的6.54美元，不到零售价的1%。据此，很多评论认为苹果是在压榨供应链利润以自肥。但他们没有看到为什么供应商对苹果的召唤趋之若鹜，对苹果给的价格甘之如饴。实际上，苹果给供应商的价格都是允许他们有合理利润的价格。对于享有下层供应商谈判权的富士康，利润空间还要更大一些。
最后，和苹果这样的强者合作，能够大大提高供应商的水平。苹果通过严格的标准控制，提高了代工厂商的生产水平和技术开发水平，教会了他们如何生产一个高质量的产品。同时，与苹果合作将极大地提升厂商在业界的地位：如果它们是苹果的供应商，那么它们就会被看作业界一流的厂商。替苹果做过代工的工厂由于发展出了顶尖的设备和流程控制，所以也比较容易接到其他品牌的订单。
因此，不少元器件供应商由开始给苹果、三星、HTC供货，变成最后“只给苹果一家供货”。每当苹果推出新产品之际，“苹果概念”就推动部分上市元器件厂商股价大涨。
另一方面，通过构建供应链生态系统，实现最靠近生产线的研发，苹果极大地降低了研发成本，快速将创新设计转化为产品，获得了强强联合的产业链创新优势。这让对手望而生畏。
苹果和富士康、三星、LG、TPK等厂商合作多年，在许多技术上存在交叉授权，并共同开发出了一些短期内领先对手的生产工艺。iPad2之所以能做得那么薄，和富士康多年的代工积累有密切关系。iPad2所需要的铝镁合金重达2公斤，在生产过程中需要挖空90%的原料，最后真正用到的只有200克。这对加工工艺要求非常高。iPhone4的表面玻璃加工技术要求工艺非常高，中国湖南的蓝思科技和苹果一起开发出一套加工工艺，才有了iPhone4这么漂亮的外壳。iPhone的电容式多点触摸屏，背后是TPK宸鸿和苹果多年来通过交叉授权开发出的一系列专利。
苹果甚至与供应商一起研发制造设备。由于MacBook机身使用了unibody一次成型工艺，需要用一块完整的铝片制成，因此在生产这种新设计时，苹果的设计师与供应商共同开发了一种专用的新设备。这种专注于产品线并对设备进行定制的能力，成为苹果的一大优势。
在苹果的新产品研发中，大部分工作是供应商完成的。苹果自身的研发费用在整个IT业来看并不靠前。苹果的相对研发投入比例远远不及三星，绝对研发投入金额更比不上微软。
苹果2012年研发费用为34亿美元，这个数字还比2011年的24亿美元大幅提高了10亿美元，此前的2010年仅为18亿美元。而苹果在2012年财年的营业额为1750.39亿美元，也就是说苹果的研发投入销售占比只有2%。事实上，2005年开始，苹果公司的研发支出比就年年下降。相比之下，三星电子每年把大约6%的营收投入到研发之中，比例为苹果的三倍以上;微软在整个2012财政的研发费用则达到了98亿美元，研发部门在微软员工总数中的比例高达51%，比苹果高出39%。
苹果的产品创新设计竞争优势必须通过供应链来实现，而领先市场的设计导致很多时候苹果产品的元器件要求超出了供应商企业的能力。对这些元器件的供应需要供应商研发并试产，初期不仅需要大量的研发投入，而且良品率也很低，通常只有20%左右。即使在苹果验收合格之后，良品率也只有80%。以触摸屏为例，宸鸿的触摸屏刚投产时良率仅有8%，经过反复改良生产线也仅提升至80%左右，其他厂商的良率比这还要低得多，短期内很难达到同样的品质。而通过对供应商的设备投资，进行合作研发，苹果完成了不可能的任务，将在竞争对手看来还是概念的技术变成了商业化的现实。
苹果构建供应链生态系统的成功对中国企业有很大的借鉴意义。一方面，供应链的物流、信息流、资金流要非常通畅，才能运行顺畅。如果企业和供应商之间只是一纸硬性合约，不考虑他们的现实困难，就等同于推卸责任，和供应商之间的关系不会好，物流、信息流、资金流一定会出问题。这就是很多中国服装(000902,股吧)企业所面对的情况：强制经销商订货，不管能不能卖出去，结果形成渠道存货危机。另一方面，整个供应链的“链主”要考虑从增加价值的角度把产品做好，而不能只专注于把价格降得很低，否则就会导致企业间战略严重趋同，产品同质化，没有创新。因为被压榨的供应商当然没有能力创新，结果只能是损害供应链。没有国际一流的供应商，就没有国际一流的产品。
严格的管控
苹果的全球化供应链，是一个层次分明的结构。总体上看是一头大、一头小。苹果作为整个供应链的“链主”，主导着整个供应链的价值分配和运行协调。在保证供应链成员企业之间合作关系的基础上，苹果还有一整套管理和控制措施，以对整个供应链的运行质量和标准进行管理，帮助各个环节优化、创造价值。这套制度现在看来还是行之有效的。在苹果美国总部总揽大权的情况下，苹果克服了一对多的管理难题，实现了多年的高品质、高出货量、高创新频率。
从挑选代工制造商开始，苹果就秉持了极其审慎的态度和超高的标准。在选择供应商的时候，苹果美国总部会派出专门团队到工厂考察，考核项目众多，要求严格。零部件的生产工艺要求非常高，供应商要具备一定的生产实力，产量要稳定、充足。因此苹果只对占据所属加工业前五名地位的制造商感兴趣。苹果对企业是否注重信息系统建设很重视，因为如果一个制造企业有信息系统，那么就证明这个企业实力很强，对流程管控也比较重视。通过信息系统，苹果公司的美国总部就能通过远程控制获得工厂的产品信息。
一旦选择了供应商，苹果对代工厂商的控制力就开始体现出来。从厂房的规划建设到如何培训工人，再到生产监控所需的计算机系统和软件、原材料，代工厂都会得到苹果的建议，而且这种建议是带有强制性的。有时，苹果甚至会指定原材料的供应商和尾端外包的代工厂。
凡被苹果选中的代工厂商，必须使用苹果指定的生产设备，以保证每一个产品模具的质量。苹果选定代工厂商以后会进行试量产，每次试量产的时间持续长达两三个月，根据产品结果重复进行4到5次，以给代工厂商充裕的时间提升产品品质。
一般公司下单后就等着对方满足自己的要求，苹果则深入生产过程中的每一个环节，事无巨细，都要过问。IT产品的生产过程繁复而精密，牵涉数万零件和设备，其中只要一个环节出问题，就会导致最后产品的不合格。苹果相信，只有了解一线的情况，才能保证产品质量，并防患于未然，及时应对。苹果有一支非常庞大的驻厂工程师队伍，仅在富士康工厂就有近5000名驻厂工程师负责保障苹果产品一流质量和生产效率。
每天，苹果的驻厂工程师都要到生产现场了解情况，与工厂的一线负责人实时沟通。为了保证工程师和工厂之间的顺畅沟通，在苹果位于中国的代工厂，驻厂工程师都是30岁以上的中国人，只有少数是新加坡等地外派来的。驻厂工程师的人数按照工艺的复杂程度配备，工艺较为复杂的生产环节会配备两到三个工程师，工艺简单的则只要一到两个。他们整天负责代工厂的指标考核，为流水线上的产品质量打分，并严格控制交货期限。如果一个零件有不合格的嫌疑，就要叫停这条生产线。然后，工程师要与厂方和总部沟通，在短时间内对问题的性质和严重程度做出定义，在不影响生产进度的情况下改善质量。由于工作压力很大，驻厂工程师流动性很大，有时一个工艺环节一年就换2到3次。
每次供应商出现问题，苹果会要求他们在12小时内做出根本原因分析和解释。此时，供应商必须加班加点地解决问题。每个季度，苹果会对所有供应商进行打分、排名。排名靠后的，未来获得的订单配额将会越来越少。
由于苹果的研发是和供应商共同完成的，出于营销和保密的需要，代工厂所有人员都会被要求签署保密协议。从产品图纸到人员管控流程，尤其是产品外观这个苹果的最大秘密，都不能有丝毫泄露。这种保密控制的压力对于代工厂来说属于高压线。如富士康，为了履行保密协议，实施严格的等级制度和安检制度。为了追踪生产效率，并确保产品在发布前夕对外保密，苹果还会在部分包装箱内安装电子监视器，使得该公司的总部员工可以追踪中国工厂的状况，防止泄密。为了逃避检查，苹果曾经将产品装在土豆包装箱内运输。当iPad2发布时，苹果将所有成品都放在包装箱内，并由该公司的员工监视每一个传送点(码头、机场、卡车仓库以及分销中心)，以确保每台设备不出问题。
在供应环节，苹果做到了细节上的无缝把控。苹果在管理供应商的过程中遵循一个原则，即必须完全控制手机生产的每道环节，要了解每一个元器件的来源、研发、生产、测试等过程。当苹果索取触摸屏等零部件的报价时，会要求厂商提供报价的所有细节信息，包括材料和人工成本估算，以及厂商自身的预估利润。由于随着技术的成熟和市场的变化，手机产品以及元器件的价格也日趋下降。根据市场变化，苹果每个季度会与元器件供应商总结上一季度的合作，并谈判新的价格。所以，苹果手机的成本每个季度都会下降，从而保证苹果手机的利润率。
为使苹果和供应商能获得准确的信息流，苹果设置了与富士康等零部件供应商共享的关于生产计划和进程的数据库。这样，供应商的交货管理人员不用等待苹果的通知，就可以直
接在网上获取苹果的最新需求，直接投入生产;生产管理人员不断将交货日程和数量等关键信息传到数据库中，苹果的少量管理人员只要根据关键指标，就能利用数据库的信息对供应商进行管理和评估。信息的集成化打破了传统供应链的线性和多层结构，形成了一种端对端的、共享、动态的伙伴关系网络，极大地加速了苹果和供应商之间的沟通，使得苹果的供应链具备更大的伸缩性和敏捷性。
占据专用性资源
苹果的巨额利润很大程度上得益于其对供应链的战略性使用。库克这位新CEO曾经送给同事们多本《与时间竞争》，这本书讲述的是如何将供应链作为一项战略武器来使用。
IT产业变化迅速，同时产品制造复杂精密，产业供应链中存在许多关键节点，这就产生了一种将供应链变成战略行动的可能：占据专用性资源，牢牢抓住供应商，并打击竞争对手。这就是苹果大手笔的供应链战略投资的动力所在。
专用性资产是指，只有当该项资产和某个特殊的用途结合在一起的时候，这种资产才是有价值的，否则它的价值基本上体现不出来，或者即使有价值，与为了获得这项资产所进行的投入相比，资产的所有者也是受损失的。资产的专用性越强，其所有者在和别人进行谈判时的“筹码”也就越少。在这种情况下，苹果就能抓住主动权。
曾经，苹果设计师决定给下一代MacBook增加一项新功能：在屏幕上方设计一个小绿灯，穿过电脑的铝制外壳指示摄像头的位置。但存在一个问题，从物理学上讲，光线是不可能穿过金属的。专家发现，可以利用激光在铝制外壳上打一个人眼几乎无法识别的小孔，足以让光线穿过。要将这种解决方案大规模付诸实施，苹果需要大量的激光器。苹果发现，有一家美国公司为微芯片制造厂商提供的激光设备经过一些改进后，可以胜任这项工作，每台设备售价通常为25万美元左右。苹果说服卖家签订保密协议，并购买了数百台设备，用于为绿灯打孔。
这些设备是免费提供给供应商使用的，供应商往往也对此表示欢迎：不用自己为专用性资产投资。苹果的初衷也是为了制造出高质量的产品。但事情发展到后来，供应商会突然发现，自己已经成为苹果的独家供应商，并且在苹果大笔预付款、设备和技术投资的诱惑下不断开发苹果需要的技术和制造工艺，而这些通常都不是自己独享的。结果就是，不想为单独客户投资于专用性资产的供应商，却不自觉地把自己变成了专用性资产。
苹果通过对创新节奏的把握牢牢控制了供应商。在新生产线量产后，根据苹果和供应商的协议，苹果可以低价采购。苹果不断推出新产品，对原有产品进行改进，在这一过程中，不但提升了用户体验，而且将供应商拉上了自己的战船。在技术更新换代迅速的IT产业中，放弃创新无异于等死。供应商不愿意放弃和苹果合作的机会，就必须投入非常大的力量来改善生产线，研发制造技术。如果苹果提出了下一代产品的要求，供应商必须集中精力到下一条生产线上。
独占了供应商资源非常值回票价。在市场容量有限并瞬息万变的情况下，供应链的争夺将决定终端出货量的数字，随之影响后续的供应链地位，形成循环。
IT制造业新生产线投资巨大，必须达到很大的产量才能收回投资。目前，还只有苹果有底气能够和供应商签订大批量的长期供货协议。苹果可以对一家供应商砸下数十亿美元的预付款，要求该供应商承诺将多数生产能力提供给苹果。苹果甚至为供应商支付工厂建设费用，以获得新零部件的独家采购权。如果业界最优秀的供应商的精力都用于满足苹果的不断提高的要求，就没有太多机会去扩张产能以服务于其他企业。因此，从这一个角度说，苹果实际上垄断了IT制造业的创新。其他企业的产品不仅在质量和性能上赶不上苹果的产品，而且往往因为缺乏关键零部件而产量缺乏，跟不上市场需求的变化。
例如，苹果在推出iPodShuffle之前和三星签订了长期协议，以极低的价格预订了三星的大部分闪存。闪存占iPodShuffle总成本的三分之二，此举极大降低了iPodShuffle的成本。在苹果推出低价的iPodShuffle的同时，闪存价格却因缺货而走高，给了其他MP3厂商很大压力。
iPhone上市后的一年多时间里，没有其他手机的电容屏具有类似的触摸性能。苹果的竞争对手只能到其他厂商那里去采购这些零件，那里的良率更低，质量在短期内也很不稳定。当其他厂商的工业逐步改善时，通常已经过去半年到一年时间了，这时苹果的下一代产品已经上市了。
苹果最热门的产品iphone4的屏幕，采用的是IPS技术的960*640超高分辨率屏幕，最终供应商主要有两家：拥有IPS技术最大产能的韩国LGDisplay以及日本老牌屏幕制造商夏普。由于iPhone4的大量订单，这两家供应商将其几乎所有产能都用于供给iPhone4，致使其他手机制造商如摩托罗拉及HTC等无法获得此型号的屏幕订单，只能向其他屏幕供应商采购技术相对落后的普通TFT屏幕，导致屏幕显示效果远远落后于iPhone4。苹果仅靠屏幕这一方面的优势就赢得了大量的市场，加上CPU内存等其他供应商部件的优势，大大拉开了与其竞争对手的差距。
黑莓早在2010年9月27日就发布了备受瞩目的Playbook平板电脑，但是消费者真正买到这款平板电脑已经到了7个月后的2011年4月——这时苹果iPad2已经上市一段时间，第一代iPad价格开始猛降，还有多少人会考虑这款平板电脑呢?
此外，苹果在供应链管理的细节上有很多类似的创新，领先业界。在多数电脑制造商都通过低价的海运获取零部件的时候，为了确保新款半透明iMac能在次年圣诞节期间全面铺货，苹果花了5000万美元买断了圣诞购物季期间所有可用的空运空间。此举令康柏等临时想要增加空运订单的竞争对手陷入绝望。
苹果公司有1000亿美元现金的储备，完全可以财大气粗地买断关键供应环节。最近几年，在库克的规划下，苹果正在供应链投资上不断加码。据专家预测，苹果对自身供应链的投资，再加上不断增长的规模，以及为锁定内存和显示器等关键部件供应而预先付款这一惯常做法，意味着该公司每年的成本将减少15%到20%。
而更妙的是，这些投资苹果都可以从竞争对手丢掉的市场上挣回来。
第二篇：【供应链管理案例】中国外运的供应链管理历程
中国外运的供应链管理历程
(2013年6月)中国外运的供应链管理历程
——访中国外运物流发展有限公司技术总监魏世奇
“中国外运物流是一家具有国际业务背景的国有企业，业务能力强，信誉度高;2006年成立独立的公司，人员构成趋向于年轻化，所以区别于其他国企的是，中国外运物流是一家有朝气、有活力的公司。”中国外运物流发展有限公司(以下简称“中国外运物流”)技术总监魏世奇，如此总结中国外运物流的特点。
通过对魏世奇的采访，让我们进一步了解到：能让这家公司具备持续活力的内在引擎，不是其他，正是对IT技术的重视。据魏世奇介绍：“技术是公司战略中的重要部分，在技术与产品的创新应用方面，中国外运物流一直持有开放态度，公司领导也给予了大力支持。”
中国外运物流发展有限公司技术总监魏世奇
作为中国历史最悠久的运输企业——中国外运股份有限公司的子公司，中国外运物流以综合物流为主业，集海、陆、空货运、仓储管理、增值服务、国内分拨、多式联运及货运代理业务为一体，服务网络覆盖中国、遍及全球主要经济区域。在电子高科技、快速消费品、零售、轮胎、汽车零配件、时装物流及国际物流领域，为客户提供全方位服务。规模如此庞大的物流企业，必然离不开有效的供应链管理。
从MK到Infor WMS
为了改变传统手工录入订单导致的信息滞后、企业内部信息不能共享的现象，中国外运物流于1999年使用了WMS(仓库管理系统)，即当时美国CA公司的MK系统(现已被Infor公司收购)。
1999年，中国市场上还没有成熟的WMS产品。当时，中国外运物流曾考虑过自己开发，但又担心完全定制化的产品在将来公司业务拓展中的应变能力不够，而购买一套标准产品，产品本身就会让公司借鉴很多成熟的经验。通过选型，中国外运物流选择了MK。当时，只上了两个项目，后来随着业务的不断发展，MK系统在上百个项目上得到应用。
到了2009年左右，中国外运物流的业务发展比较快，MK的弊端凸显，产品开始老化，批属性控制和界面操作的便利性越来越不能满足需要，公司开始考虑用新的产品替换部分MK系统。2010年，中国外运物流进入了新系统的选型阶段。由于Infor收购了MK，很多系统理念、使用流程和习惯都更接近原来的MK系统;此外，还从系统架构和实施团队等各方面综合考虑，中国外运物流最终选择了Infor为合作伙伴。
2011年5月开始，中国外运物流陆续上线汽车零配件入厂、快速消费品、高科技电子等几个物流项目，这几个项目均替换掉了原来的MK系统，由原来MK的仓储管理，变成现在Infor的仓储管理，Infor WMS9系统正式投入使用。
Infor的WMS模块与中国外运物流自己定制开发的OMS(订单管理系统)TMS(运输管理系统)、BMS(费用管理系统)无缝集成，共同组成了公司完整的供应链管理系统。
据悉，目前中国外运物流70%以上的大型合同物流项目使用了Infor的WMS产品。系统操作人员有60多个，每天有30-40人接触到Infor的系统。
魏世奇介绍，从外部来看，中国外运物流以单独的子公司形式存在;但从股份公司内部来看，中国外运物流是一个重要的业务部;股份公司80%的合同物流业务都由中国外运物流来执行。Infor和MK也是由股份公司层面购买，给中国外运物流和其他地区二级公司使用。
Infor WMS实现一体化供应链管理
“原来MK的操作界面比较简单，操作人员需要培训，要记住一些命令，Infor的界面比较丰富，操作人员无需培训和记命令;现在的系统应用对批属性控制比较方便，原来MK系统的批属性就1-2个，能记录的信息比较少，现在我们可以记录更多，包括产品的状态、库存的状态、生产日期、保质期、原来单号的追踪等，都可以在我们的批属性里面记录。此外，先进先出，后进先出等其他方面的周转，报表、订单管理以及对于RF的支持都比较方便。”魏世奇介绍了Infor WMS与之前MK系统的使用效果对比。
此外，中国外运物流通过部署Infor WMS仓库管理解决方案，并与众多上、下游系统进行集成与整合，为中国外运物流的高科技、快速消费品、零售、汽车零配件等行业客户提供了专业化的合同物流服务(第三方物流)。Infor帮助中国外运物流采用统一规划、分步实施、集中部署的策略，提供了端到端的一体化物流解决方案。综合来看，Infor WMS仓库管理解决方案，对多客户、多行业产品、多管理模式提供了一体化支持，这也是该方案获中国外运物流青睐的主要原因。
魏世奇表示：“中国外运物流一直致力于为客户提供供应链管理解决方案，方案设计能力强，实施团队经验丰富，能有效提高供应链运营效率，降低物流成本，并且通过Infor的行业深度、扩展性、优异功能，以及嵌入的最佳业务实践价值，满足企业的不同需求。”
据介绍，中国外运物流还计划到2015年为止，将公司的MK系统全部替换为Infor WMS，并考虑最新版本的升级应用。
魏世奇指出：公司不排斥任何新技术，但也不会直接拿来用，会先进行尝试应用。中国外运股份公司的各层领导对IT技术都非常重视，只要对技术应用进行使用前和使用后的效果评估对于业务有帮助，就会支持相应投入。比如：中国外运物流原来的GPS使用和TMS是脱节的，要在GPS平台上看车辆跟踪，现在中国外运物流借鉴行业经验，和运营商进行沟通，把GPS和TMS对接，订单的跟踪和监控都非常方便。包括回单、订单前端的扫描和采集，公司也都积极的去做一些营运和尝试，2011年公司的TMS应用获得物流与采购联合会科技进步二等奖。
据魏世奇透露：2013年，中国外运物流有两大工作重点：
一、Infor的平台迁移，把原来重要的大客户数据和业务从MK迁移到Infor，并把Infor WMS老版本和InforSCM10.0新版本做对比，考虑迁移到新平台。此外，由于任何产品都不是为某个公司定制的，是面向多个行业的，公司会考虑与升级相关的一些问题，比如：要在周转、查询订单、上货和验货分配等方面做进一步沟通，进行具体的定制开发。
二、对TMS的升级和改造，不只是作为第三方物流的电子商务应用端，还包括与大的电商平台进行整合。因为电子商务应用订单量非常多，为了提高效率，企业必须要建立大型的信息平台和高效的分拨中心，公司正在这方面进行投入。
第三篇：供应链管理
供应链：是围绕核心企业，通过对物流、信息流、资金流的控制，从采购原料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送达消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。特征：复杂性、动态性、面向用户需求、交叉性。
2制定客户服务的策略方法:Abc分析法，成本/收益权衡法，客户对缺货的反应，客户服调查法
3客户服务调查步骤：外部客户服务调查，内部客户服务调查，提出潜在解决方案，确定客户服务水平。 4供应链设计考虑因素：市场覆盖范围，产品特性，客户服目标
5供应链类型：反应型(最速度，功能型产品)，效率型(最小成本，创新型产品)
6面向大规模定制的供应链特点：供应链结构不稳定，随客户需求变化而变化，基于客户拉动型为主的供应链，提高客户 需求的反应速度为主要目标，基于互联网技术密集型供应链。
7面向大规模定制的供应链的驱动模式：生产行推动和需求拉动型。拉动系统是指控制信息流和物流相反，推动系统相反。 9牛鞭效应成因：需求预测，批量订货，提前期，流通环节，促销策略，短缺博弈行为 10解决牛鞭效应办法：实现信息共享，提高预测精准度，订货分级管理，减少供应链流通环节，宿短提前期，减少价格波动，建立战略性合作伙伴。
11供应链管理的信息技术：条码技术，电子标签和射频识别技术，edi，gps
12 物流网络概念：物流过程中相互联系的组织设施的集合，通常有供应商仓库，配送中心和零售网点组成。 13 物流网络设计步骤：确定物流网规划目标(未来需求预测，服务互评需求)数据收集与整理(物流中心成本，确定潜在物流中心，数据汇集)建立物流网络模型，得出优化解决方案(图表技术，仿真模型，启发式模型，优化模型)
14准时采购：在恰当的时间，恰当的地点以恰当的数量，恰当的质量提供恰当的物料。其核心要素是：减小批量，频繁可靠的交货，宿短提前期，高质量的物料。
15供应商选择方法：加权评估法，层次分析法，TQPSIS法
16单需求的采购量决策：期望利润最大法，期望损失最小法
17分销渠道：：分销渠道是指"当产品从生产者向最后消费者或产业用户移动时，直接或间接转移所有权所经过的途径。"
18:渠道成员：A选择原则(把渠道延伸到市场目标，分工合作，树立市场形象，共同愿望)B标准(分销商市场范围，声誉，经验，合作意愿，产品组合情况，财务状况，地理区域位优势，促销能力，综合服务能力)C方法：评分法D奖励措施(直接奖励：返利政策，价格折扣，开展促销，资金支持;间接奖励) 19渠道冲突：水平(价格混乱，串货，产品供应不平衡，促销方式不一)，垂直(折扣率，回款，产品供应)，交叉(价格不一，区域窜货，从属关系变化，下游成员变动)
20业务流程重组：从客户需求出发，对业务流程的更本在思考和彻底重新设计，便于在成本，质量，服务，速度关键绩效指标方面获得戏曲性改善。
21绩效评价指标原则：与企业业务指标相符;与分析的流程符合，能全面客观反映供应链运行情况，易于理解;计算方便，成本低，有可重复性，前后一致;可以作为一个标准，对如何改善供应链提出有效见解。 22供应链绩效评价方法：SCOR模型评价法
23标杆管理：通过权衡比较，学习改进提升企业竞争地位的过过程，强调以卓越公司作为学习对象，通过持续改善来强化自身的竞争优势。
24按供应链系统构成风险划分：环境风险(自然灾害，政治风险，经济，技术，社会文化)结构风险，行为主体风险，协作风险。
25风险管理：识别——估计——评价——控制——监视26风险分析包括：识别，估计，评价
29供应链管理：是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，让供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均能高效率的操作，把合适的产品、以合理的价格，及时、准确的送到消费者手上。30.供应链管理主要涉及五个领域：需求、计划、物流、供应、回流 27计算：安全库存计算B=dL+ơZ√L 每天销售量d 提前期L 需求变动标准差ơX%的服务水平对应Z 28计算采购量Q*=√2DCPh需求成本D每次订货成本C货物单价P 报管费率：h
第四篇：供应链管理
1.电子商务(electronic commerce)：广义：使用各种电子工具从事商务活动，是在全球范围内进行的商务贸易活动。狭义：主要利用因特网从事商务活动。
2.B2C：简称“商对客”是电子商务的一种模式，也就是通常说的商务零售直接面向消费者的销售产品和服务。即企业利用网络发布产品信息，消费者在网上支付的电子商务活动的总称
3.B2B：是指企业对企业的营销关系采购促销活动在网上的总称是电子商务发展的中坚力量
4.O2O:online TOoffline ：线上线下相结合)是指将线下的商务机会与互联网结合，让互联网成为线下交易的前台，了概念来源于美国
5.RFDI：(radio frequency identification)是一种通信技术，可通过无线电信号识别特别目标并读写相关数据，而无需识别系统与特别目标之间建立的机械或光学接触
6.GPS(global positioning system)利用GPS定位卫星，在全球范围内进行定位、导航的系统称为全球定位系统简称gps
7.电子市场(electronic market)：电子市场是指在internet通信技术和其他电子通信技术的基础上通过一组动态的web应用程序和其他应用程序把交易的买卖双方集成在一起的虚拟交易环境。
8.网络营销(on-line marketing)：基于互联网平台，利用信息技术与软件工具满足公司与客户之间交换概念产品服务的过程通过在线活动创造宣传传递客户价值，并且对客户关系进行管理，以达到一定的营销目的的新型营销活动
9.微博(micro blog)是以手机为主要载体，以个人为新闻中心的社会交往网络信息平台
10.博客：又译为部落阁或网络日志是一种通常由个人管理、不定期张贴新的文章的网站，也是一个多才丰富的展示个性的平台。
11.网站：website：开始是指在因特网上根据一定规则使用HTML等工具制作的由于展示特定内容的相关相关网页的集合，简单说，网络就是一种沟通工具
12.电子商务物流(logistics of ec)是一整套的电子物流解决方案，就是俗话说的ERP系统，电子上的物流显示及相关操作，物流还是需要机器人和人搬运的
13.
第五篇：供应链管理
供应链管理：通过前馈的信息流和和反馈的物料
流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直至最终用户连成一个整体的管理模式。
牛鞭效应：也称需求变异加速放大现象是对需求信息
在供应链传递中被扭曲的现象的一种形象的描述。
第三方物流：第三方物流是指生产经营企业为集
中精力搞好主业，把原来属于自己处理的物流活动，以合同方式委托给专业物流服务企业，同时通过信息系统与物流企业保持密切联系，以达到对物流全程管理的控制的一种物流运作与管理方式。
供应商管理库存：供应商等上游企业基于其下游客户
的生产经营、库存信息，对下游客户的库存进行管理与控制。
延迟策略：将形式和特征的变化尽可能向后推
迟。。这一概念在实践中被广泛运用于物流和配迟业务。(通过设计产品和生产工艺，把制造某种具体产品、使其差异化的决策延迟到开始生产之时。)
ABC分类法：根据事物在技术或经济方面的主要
特征，进行分类排队，分清重点和一般，从而有区别地确定管理方式的一种分析方法。由于它把被分析的对象分成A、B、C三类，所以又称为ABC分析法。
联合库存管理：是一种在VMI的基础上发展起
来的上游企业和下游企业权利责任平衡和风险共担的库存管理模式。联合库存管理强调供应链中各个节点同时参与，共同制定库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者都从相互之间的协调性考虑，保持供应链各个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。
供应链设计的原则：
1、自顶向下和自第向上
相结合的设计原则
2、简洁性原则
3、优化原则
4、协调性原则
5、动态性原则
6、创新性原则
7、战略性原则
简述第三方物流的特征及服务内容：
(1)
关系合同化。(2)服务个性化。(3)功能专业化。(4)管理系统化。(5)信息网络化。
(2)
通过与第一方或第二方的合作来提供其专业化的物流服务，它不拥有商品，不参与商品的买卖，而是为客户提供以合同为约束、以结盟为基础的、系列化、个性化、信息化的物流代理服务。(设计物流系统、EDI能力、报表管理、货物集运、选择承运人、货代人、海关代理、信息管理、仓储、咨询、运费支付、运费谈判等。)
简述供应链管理与传统的管理的不同点：
供应链管理：信息共享、过程同步、合作互利、交货准时、响应敏捷、服务满意
传统物流管理：
1、纵向一体化的物流系统
2、不稳定的供需关系，缺乏合作
3、资源的利用率低，没有充分利用企业的有用资源
4、信息的利用率低，没有共享有关的需求资源，需求信息扭曲现象严重。
简述集成化供应链管理的实行步骤：
1、 基础建设：着眼于企业内外部SWOT分析和改
善
2、职能集成：着眼于企业内部的职能集成
3、内部供应链集成：实现企业直接控制的领域的集成，要实现企业内部供应链与外部供应链中供应商和用户管理部分的集成，形成内部供应链
4、外部供应链集成：将企业内部供应链与外部的供应商和用户集成起来，形成一个集成化供应网链
5、集成化供应链动态联盟：主要是供应链的淘汰与更新、重构与消亡。
物流外包的优势与阻力：优势：
1、企业得
到更加专业化得服务，从而降低运营成本，提高服务质量
2、解决本企业资源有限问题，更专注与核心业务的发展
3、可以提高企业的运作柔性
4、可以减少监督成本，提高效率
5、降低风险，同时也可以同合作伙伴分担风险
阻力：阻碍物流外包发展的因素既有体制的制约、人为的失误，也有观念的陈旧和技术的缺陷，这些因素既存在于物流供应商方面，也存在于物流需求商方面。 1.抵制变化：许多公司，不愿意通过物流外包的方式来改变现有的业务模式。 2.缺乏认识：企业对第三方物流公司能力的认识程度普遍还很低。
第三方物流的优点：
1、归核优势，任何企业
的资源都是有限的，企业应吧自己主要的资源集中与自己擅长的主业
2、业务优势使生产企业获得自己本身不能提供的物流服务，降低物流设施和信息网络滞后对企业的影响
3、成本优势，降低运作成本减少固定资产投资，加速资本周转，灵活运用新技术，降低成本
4、客服优势，信息网络优势，服务优势。
仅供参考