企业组织文化研究分析

第一篇：企业组织文化研究分析

海尔组织文化分析

基于海尔集团组织文化分析

摘要：组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。它的核心是组织价值观念，中心是以人为主体的人本文化，以柔性管理为主要的管理方式，任务是曾强群体凝聚力。对于一个成熟企业而言，作为贯穿企业生产管理、技术创新等过程的精神力量，组织文化将成为企业核心竞争力的主要表现。本文通过对海尔集团进行组织文化分析，浅析组织文化的构建及对企业发展的重要作用。

关键词：组织文化 企业发展 管理创新

引言 ：海尔的发展是20世纪中国出现的奇迹之一。一个亏损147万元的小厂，十多年后年之后成为一个国际知名的大型企业集团，年销售额从1984念得384万元增加到2009年的1342亿元。自创业初起，就把组织文化的大旗高高扬起。贯穿海尔文化的主线是创业、创新和创造，创新的价值观成为海尔成长的基因。海尔集团首席执行官张瑞敏把企业的核心竞争力定义为一个价值观、两个资源，即以创新价值观为核心的组织文化，将人力负债变为人力资源的能力，最大限度获得用户忠诚度和资源的能力。海尔集团把组织文化置于如此之高的地位，充分说明了作为贯穿企业生产管理、技术创新等过程的精神力量，组织文化现已成为企业核心竞争力的主要表现。

正文：海尔是从亏损147万元起步的，能够在市场经济激烈竞争的环境中脱颖而出，把传统的大企业和外企甩在身后，是一件非常

不容易的事，没有远大的志向和精神动力是难以达到这种结果。海尔是最早在企业里设置“组织文化中心”这一专门机构的企业， 海尔正是通过这种以无形资产盘活有形资产的方式，将组织文化转化成一种生产力资源。现在，海尔将这种文化扩展到国际投资方面，海尔在美国的生产车间里也到处以中英文张贴着海尔的理念。

由此我们可以看到中国优秀企业对组织文化建设的深刻认识和重视。

企业不是宗教组织、不是社会团体，组织文化不是为文化而文化。组织文化既是企业发展的动力，更是企业管理的工具。组织文化不是一成不变的，总的来说它会随着企业的战略变化而变化，企业的战略变化常常是企业对外界竞争环境变化的反应结果，这样的时候，企业领导人必须懂得用文化的变化来配合或推动战略的转变。

海尔在企业发展的三个战略阶段的组织文化建设重心是不同的。海尔在创业之初实行的是专业化创名牌的战略，张瑞敏清楚地认识到产品质量对名牌战略的重要性，所以从一开始就注重质量文化的建设。在多元化战略阶段，一方面注重文化的整合与传播，以文化为先导进行收购与兼并，另一方面建设服务文化。在国际化战略阶段(98-今)，海尔突出的是敬业报国的理念，提出海尔中国造的口号。 海尔的组织文化建设无疑是成功的。这不仅仅是体现在海尔的国内外市场占有率上。在我看来，海尔的组织文化建设最成功的地方在于：海尔让国人感到骄傲!

曾几何时，我们在购买电器产品时会毫不犹豫的优先考虑质量有较

高保证的国外知名产品。而现在，如果让国人在海尔和其他国外名牌家电做出选择时，我想大部分的消费者会选择他们此时信赖的海尔家电。海尔让国人强烈感受到，这是我们民族的品牌!我想，消费者观念的转变，不仅仅源于海尔领先国际、不断创新的产品制造与研发技术，更因为海尔的组织文化建设在消费者心理产生的巨大作用。国人心中已将海尔认定为民族工业，这样的消费者接受度是多么的难能可贵。如果海尔之前在组织文化建设中没有将自己成功定位，那么海尔无论如何都不会取得今天的成功。

结论：通过上述对海尔集团组织文化建设的特点分析使我对海尔的组织文化有了更深的认识。在此，我想从三个方面谈谈海尔在组织文化建设中给我的一些启示。

企业领导层的认识和决心是组织文化建设的前提 ，众所周知，当张瑞敏1984年到海尔走马上任时，海尔是一个严重亏损、人心涣散、濒临倒闭的企业。在张瑞敏的带领下，青岛海尔在二十几年间发展成为中国家电第一品牌。海尔能有今天的辉煌，作为领头人的张瑞敏可以说居功至伟，由此可见，一个优秀的领导者对企业发展的决定性作用。

切合实际的文化功能定位是组织文化建设的关键，海尔集团的发展经历了以质量创品牌、以多元化促扩张、以国际化推动企业上档次的阶段，其组织文化的核心内涵也由质量、服务向创新和快速的市场反应、满足客户的个性化需求不断转变和调整。在这个过程中，海尔集团根据企业实际情况，不断提出新的目标，使组织文化始终保持着活

力，始终起着整合员工和企业理念的作用。

管理创新是 组织文化建设的基础，关于海尔文化的内涵和实质，张瑞敏有一个很出名的“斜坡球”理论，即一个企业的成长和发展犹如一个沿斜坡往上运动的球，要保持在斜坡上不滚下来，需要一个止动力，要使球体向上运动，还需要一个上升力，这个止动力即企业的基础管理，这个上升力即创新能力。他认为一个企业要在激烈的市场竞争中不断发展壮大，必须要解决好这个问题。正是这样一步一步的发展中，海尔人特有的理念得以形成、巩固和强化，并最终形成独具特色的组织文化。

中国期待着像海尔这样的优秀中国企业在世界市场上的成功，以此证实中国的经济实力，更以此证实中华文化的价值。海尔集团组织文化的成功构建，给每个企业都会有各种各样不同的启示。我们需要发现的，是有利于企业自身发展的要领。海尔为后来者提供了一个模板，但却不应是机械的套用。理性的做法必须是借鉴经验，结合自身实际，在充分的事实和理论基础之上，构建科学合理的、具有自身鲜明特色的组织文化。

参考文献

[1]企业文化建设案例选编.中国财政经济出版社.

[2]企业文化变革理论与实务.经济管理出版社.

[3]企业文化学.中国人民大学出版社.

[4]管理学—原理与方法.复旦大学出版社.

管理学——原理与方法论文

0801030110

殷跃莹

第二篇：民营企业组织结构分析

民营企业组织结构的特点

规范化程度不高

专门化程度不高

标准化程度不高

集权化程度高

职业化程度不高

内部关系复杂

与市场竞争要求存在较大差距

信息传递速度慢，容易失真

决策速度慢，市场反应迟缓

业务人员处理日常事务需要逐级汇报

市场压力上移，下属单位责任不到位

主要问题

未能充分考虑员工利益，企业缺乏凝聚力、分配不公,是大多数员工认为企业内部面临的主要问题

企业职能和岗位职责界定不清，进一步弱化了企业的管理控制能力

每种结构形式，无论是职能制、事业部制还是矩阵制，都只是一种工具，本身无所谓好坏，关键是这种工具能否使组织运行更有效率，实现内部责权关系和外部环境要求之间的协调一致，但是很多企业目前的组织结构已经表现出一些效率低下的特征：

决策滞后或质量不高:企业存在着大量问题需要经理以上的人员做出决策，导致决策者负担过重，难以保证决策质量

横向协调不畅:各部门习惯于将问题拿到总经理办公会上或者晨会上讨论，部门之间缺少积极主动的横向沟通

部门本位主义严重:采购部门重价格轻质量、生产部门重产量轻市场、销售部门重销售轻渠道，他们总体上表现为重本部门的短期利益，忽视企业的整体目标

第三篇：厦门旅游局组织文化分析

政府机构之

以质兴旅，让游客满意——厦门市旅游局组织文化

一、 机构简介

厦门市旅游局是市政府主管全市旅游业的直属机构，内设办公室、资源规划处、行业管理处、旅游促进处4个职能处(室)。主要领导班子包括局党组书记、局党组局长、纪检组长及办公室主任。 主要职能有：

1、拟订地方性旅游工作政策和旅游业管理的法规、规章，并组织实施和检查监督。

2、负责管理、协调和指导全市旅游产业的发展工作、塑造良好的城市旅游形象

3、组织开展城市旅游创优、创佳活动、负责旅游促进工作，

4、会同有关部门管理和指导国内旅游、出国旅游、出境旅游、入境旅游;

5、推进对台湾、金门旅游，负责厦台旅游交流，做好对台旅游研究，管理赴台、金旅游事务。

6、依法对旅游市场进行管理、检查和监督。

厦门市旅游局被厦门市政府授予厦门市安全生产先进单位，以其出色的执政能力和管理能力创造了优质的旅游服务，为厦门市获得了中国优秀旅游城市、全国硖文明城市、联合国人居奖及国际花园城市等荣誉称号，对厦门城市的发展做出了突出贡献。而它的成功离不开内部组织文化的建设。

二、 核心思想

游局的使命是推广厦门旅游行业的良好形象和服务品质，营造和谐的内外部环境，使到厦门市旅游的人民享受优质的服务。它的服务宗旨是：“旅游行业要把游客服务好;要提升旅游的文化内涵;要提高导游的服务质量;发展旅游要注重生态和环境保护”。在这些思想的指导下，厦门市旅游局把握发展机遇，勇于先行先试，充分发挥区位优势和旅游资源优势，积极构建两岸旅游合作前沿平台，全力推进旅游产业转型升级，初步形成了以新业态为龙头的旅游产品体系，产业发展跃上新的台阶。除此之外，它的内部文化建设也具有独到之处。具体归纳，我发现它具有以下核心观点： 独到的战略思想：

1、找准座标、确定旅游业发展定位

以创建中国最佳商务会展旅游城市为目标，以旅游质量提升计划为抓手，加大旅游精品开发，积极拓展客源市场，健全公共服务体系，优化旅游发展环境，，努力使厦门成为国内一流、国际知名的旅游中心城市和海峡两岸旅游互动的热点口岸城市。

2、以人为本，为人民提供优质的服务

建设人性化、标准化、国际化的城市旅游公共服务体系，完善旅游信息服务、旅游安全管理、旅游服务质量三大服务保障体系，全面提升旅游公共服务水平。向全社会推广厦门旅游行业的良好形象和服务品质，营造和谐的内外部环境，使厦门市旅游服务让游客更满意。

3、好字当头，进一步提升旅游目的地水平

加强旅游精品建设，促进厦门市旅游产业又好又快地发展，必须突出特色，优化结构，以商务会展旅游为主体，以休闲度假旅游和对台旅游合作为两翼，打造厦门特有的旅游品牌。

4、资源整合，进一步提升旅游产业素质

树立大旅游、大协作、大发展的观念，加大旅游要素资源整合力度，积极探索将社会资源转化为旅游资源的路子，全面提升厦门市旅游产品的供给水平。

5、科学创意，进一步提高城市旅游营销水平

坚持以市场为导向，针对客源市场需求，加强城市旅游整体营销，积极推广“海上花园、温馨厦门”和南中国商务会展、休闲度假之都的形象，不断创新旅游产品，科学实施营6与时俱进业发展。

坚持以市场为导向，针对客源市场需求，加强城市旅游整体营销，积极推广“海上花园、温馨厦门”和南中国商务会展、休闲度假之都的形象，不断创新旅游产品，科学实施营销策略，促进三大市场协调发展。

7、必须激发机关工作人员积极性，充分发挥先锋模范作用

厦门旅游局认为只有机关内部人员的综合素质提高才能为游客提高高质量的服务。

6、机关人员要自律与自治。

作为政府机关，反腐倡廉一直是工作的重中之重，必须杜绝以权谋私、渎职等现象的发生。

三、成功塑造组织文化

在战略核心思想的指导下，厦门市旅游局形成了具有地方政府区域性的组织文化，核心内涵是“以质兴旅，让游客满意”，最终目的是为实现构筑旅游安全管理体系，创建“平安厦门、和谐旅游”工作目标。 内部建设：

1、素质先行——学习型机关建设

厦门市旅游局从实际出发，认真研究部署年度教育培训工作计划，落实与完善学习制度，创新培训学习的内容与方式，使局机关教育培训工作进一步科学化、制度化、规范化，形成了由党组中心组学习、支部学习、干部学习和业务学习构成的四维学习体系。

局机关在每年年初都会制定出实用性强、特点突出的全年学习计划，将每月最后一周的周四下午定为集中学习时间。为确保培训质量与学习效果，除根据局内所设机构的职能，安排各处(室)领导结合其岗位业务分别授课外，还通过聘请高校教授和外单位领导，开展专题报告或讲座的形式，对学习内容进行深层次辅导。同时，还将机关干部的学习情况纳入年终考评机制，有效营造了机关干部重视学习的良好氛围。

厦门市旅游局认为素质的提升是进一步提升行政执行力的保障，只有着眼干部职工业务素质的提升，通过岗位培训、技能培训和组织业务骨干“走出去、学进来”，帮助广大干部职工掌握新知识、新技能，以较高层次的科学知识结构和较强的业务操作技能，不断适应厦门旅游产业转型升级的客观需要。

2、积极的工作态度——开展“创先争优”阶段性表彰活动

每年进行“创先争优”阶段性表彰活动，做好机关工作人员的管理和服务工作，考察他们的工作、学习、生活，充分发挥内部员工在全市导游队伍中先锋模范作用。

各支部对“创先争优”工作进行了阶段性总结，并交流开展活动的经验和做法，相互借鉴，共同促进。

3、精神文明建设——文明指数测评

持续深入开展精神文明创建活动，深化对精神文明建设重要性、必要性和紧迫性的认识，坚持服务大局开展精神文明创建工作，注重将精神文明融入各项工作之中，机关上下掀起了创先争优、全员参与的创建热潮。创新精神文明创建工作手段，切实做到三个结合，即：通过开展创建工作与加强效能建设相结合，促进机关干部职工的执法水平、行政效率明显提升;通过开展创建工作与加强行风建设结合，推动机关服务、服务基层、服务游客的工作风气明显好转;通过开展创建工作与旅游品质保障相结合，促进“两体系一平台”效率明显提升。进一步加强对创建工作的组织领导，在精神文明创建领导小组的基础上，根据全省旅游行业精神明文示范点创建要求，对创建职责和分工再次进行了细化，制定目标、计划和措施。由领导班子成员和党员带头，全体干部职工积极参加，做到“五个有”即：有领导组织机构、有创建工作措施、有齐全创建资料、有创建经费保障，为精神文明建设夯实了坚实的基础。

建立并完善了“两体系一平台”的旅游服务质量提升保障机制，逐步建立起覆盖全市所有旅游服务单位的标准化服务监管体系，做到“管理不缺位，服务重补位”，全面提升了精神文明创建水平。

4、互动交流——“旅游企业文化建设突出贡献奖”开通网络展示评选平台

为了让市民和游客更加直观地感受各企业特色文化，并加入到评选活动中来，第二届厦门旅游企业文化节组委会于近日开辟了官方网络平台，对“企业文化建设突出贡献奖”参评企业进行展示和网络投票。由厦门旅游培训中心和厦门亚太旅游发展中心共同打造的这一网络平台共展示27家“企业文化建设突出贡献奖”参评企业风采，网络投票前请认真参阅其特色企业文化介绍，并在投票选项中点击符合该参评企业的文化类别，也可以根据参评企业介绍及您对该企业的了解，对其特色文化进行概述总结，每台电脑IP地址每天限仅投票一次，投票结果将成为评选参考之一。

5、注重服务——多元服务

厦门旅游局坚持不懈打基础、抓质量，务实深入开展“旅游服务质量提升年”35项工作。集中打好“休闲度假、商务会展、海峡旅游”三张牌，丰富产品供给，积极开拓境内外客源市场。完善城市旅游公共服务体系，多渠道为国内外游客提供丰富的旅游资讯。深化交流合作，扩展两岸双向旅游规模，持续提升厦门作为海峡旅游重要中心城市的带动作用。根据中国旅游研究院发布的2010年游客满意度调查报告，厦门名列全国50个重点旅游城市第7位。

6、基本思路——加快现代服务业发展

厦门市与河北金凤集团达成开发协议，合作开发翔安鳄鱼屿，打造全球华商交流平台。项目总投资达15亿元人民币，规划占地面积555亩，将建成集海洋旅游、海上运动、海洋湿地、温泉、理疗于一体的全球华商高端交流休闲度假中心。9月9日，正阳直升机旅游服务中心项目正式开工，项目总投资约2亿元。这是福建省首个直升机旅游项目，填补了厦门市空中旅游的空白，这一新型旅游产品将形成厦门旅游新热点。

7、构建特色旅游建设——具有海西特色的旅游服务

厦门出台对台湾地区居民和福建省居民发售厦门市旅游年卡两项便民措施。两项措施的出台更加方便台湾地区居民和福建省居民来厦度假旅游，有助于让台湾地区居民和福建省居民深度体验厦门的自然生态和历史文化，共享厦门特区建设成果，对于促进海峡旅游蓬勃发展起到积极的作用。

厦门与台南、高雄和基隆三市签订旅游合作协议，议的签订对深化厦门与台南、高雄和基隆三市的旅游交流与合作起到积极的推进作用。

09公关A2 林发卓

第四篇：高校组织文化构建案例分析

——湖北师范学院的组织文化构建

院系：文学院广告学

班级：0906

姓名：刘晓敏

摘要：世界各国都有自己一流的名牌大学，它们的一流在于它们独具特色的组织文化。组织文化的理论研究对我国世界一流大学的建设有很好的指导作用。在此，以湖北师范学院为例进行高校组织文化构建的细致分析。湖北师范学院是中国众所普通高校的其中一个，它的组织构建、学科建设、校规校训、校园文化与环境，都体现着属于它自己的组织文化。当然，它还需更好地进行组织文化建设，更好地体现它的知识性和内涵，这也是我国众所高校进行组织文化建设时必须解决的问题。

关键字：高校湖北师范学院组织文化建设

纵观当今世界大国，都有自己的世界一流大学，如美国的哈弗、耶鲁大学，英国的牛津、剑桥大学，俄罗斯的莫斯科大学，德国的柏林洪堡大学……它们声名远扬，享有很高的声誉。为什么它们就能成为世界一流大学?

一个优秀的人是有内涵的人，一所一流大学也是有内涵的大学。它的内涵在于它存在于社会的内在价值，它的沉淀，它的精神，它的贡献。学校是一个组织，它运作的本身就是一种组织文化的传播过程。它的组织文化就是它的内涵。一个有着优秀组织文化的学校，必然是一所优秀的学校。如英国的牛津、剑桥大学的学院性组织，德国的柏林洪堡大学讲座制等，他们有着自己独具特色的组织文化。因为他们各具特色的组织文化，他们不仅仅是优秀的，更是世界一流的。它们造就了一代又一代在各领域发展最前沿的科学家、工程师、学者、政治家、文化家……

历史证明，一座优秀的大学必然拥有着好的组织文化。如果要在世界上脱颖而出，它就必须有着自己特殊的组织文化。同时，这种文化氛围又无时无刻不推动着大学的改革与发展。既然组织文化对一所优秀的大学的发展起着这么大的作用，那我们就来研究研究我国高校组织文化的建设，为我国一流大学的建设提供一些理论依据。介于一方面作者来自湖北师范学院，对此高校比较了解，另一方面湖北师范学院是中国众所普通高校的典型代表，所以选择了此高校作为案例进行分析。再者，本校正在升级一类大学的过程中，此篇文章的理论研究对其升级以后的发展能起一些作用，也给一些其他的升级高校一些理论借鉴。一：组织文化理论

组织文化的提出是在上世纪80年代美国经济衰退时，为了振兴经济迎接日本的挑战，一些学者如皮特格鲁进行企业的组织文化研究，提出企业的组织管理不仅要有西方硬性的管理原则，还要有东方的人性化因素，既价值、信念等内在组织文化。

组织文化到底是什么呢?不同的学者从不同的角度出发有着不同的看法。这里有一个大众的观念：组织文化是组织在长期的实践活动中形成的，并为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。

组织文化的研究最初是为了提高企业的竞争力和创造力。后来，组织文化几乎可以用在各个领域，如高校组织。高校的组织文化具有它的特殊性，因为它的根本属性是知识性。学者们从各自不同的角度对大学组织文化进行了大量有价值的研究。他们主要从三个方面来进行研究：一是从组织观念出发，剖析大学组织的知识性特征;二是从整体上把握大学组织的内涵，分析院校整体的组织文化;三是针对某些特殊群体进行细致分析(如对教授和学生亚文化的解析)。由于各个大学的发展历史和生存环境各不一样，它们的组织文化模式也不尽相同。著名学者汉迪提出了高校组织的四种组织文化模式：权利文化模式(组织中存在一各核心人物);角色文化模式(带有强烈的理性化色彩);任务文化模式(注重集体的合作精神);人的文化模式(强调人在组织中的地位和作用)。

大致了解了这些理论，现在我就以湖北师范学院为案例来进行高校组织文化构建的细致分析。

二：湖北师范学院组织文化构建

湖北师范学院([英]Hubei Normal University )位于湖北武汉城市圈副中心城市——黄石市，它有30年的建校历史。湖北师范学院是一所以人文学科、社会学科、理学为重点，以教师教育为特色，以服务基础教育为主体的省属重点本科高等师范院校。学校已成为湖北省高等师范教育的骨干力量，是培养湖北省基础教育师资的重要基地。30几年来，它帮助一个个学子实现来了教师梦，为教育领域培育了众多优秀教师，为教育文化的传播作出了很大的贡献。它的建设关系到湖北基础教育事业的发展，而且今年它正在进行一本大学升级建设中，组织文化建设又是高校建设很重要的一块，所以在此我主要从四个方面：学校的组织构建、学校的学科建设、学校的校训校规、学校的文化与环境建设，来进行此校组织文化构建的细致分析。

1， 学校的组织构建

学校的组织机构设置，主要分为四个部分：教学单位、党政管理机构、群团组织机构、教学科研辅助机构。教学单位主要是：经济与管理学院、政法学院、马克思主义学院、文学院、数学与统计学院、音乐学院、国际学院等21个单位。党政管理机构主要是：党委办公室、校长办公室;纪委、监察处;组织部、党校、机关总支;宣传部、统战部;学生工作部(处)、团委;教务处、语委办;科学研究处;研究生处等18个单位。群团组织机构：工会、校友办。教学科研辅助机构：图书馆、现代信息技术中心;档案馆;学报编辑部;后勤产业集团。

各个组织机构分管学校各个不同的部分，同时它们也是紧密联系在一起的，每个组织的正常运转都关系到其他组织的运转。所有的组织有一个统一的领导核心，每一个组织下面又有自己的领导机构。不同的高校根据其自身的情况有着不同的硬性组织构建，这也是它的组织文化不同于其他高校的一个重要部分。它的高效运转是一所高校能够很好发展的前提。

2， 学校的学科建设

前面说了一所高校的根本属性是知识性，它的学科建设是其组织文化建设的一个重要体现。一个学校要有它独具特色的学科建设，才能体现它的知识性，才能领先众所高校，才能真正看到它的灵魂。

湖北师范学院是以教师教育为特色，以服务基础教育为主体的省属重点本科高等师范院校。它的教育思想观念是：树立育人为本，德育为先的教育方向观 ;树立教学是

中心，质量是生命线的教学地位观; 树立夯实基础，注重知识、能力、素质协调发展的人才培养观;树立立足基层、面向基础教育事业的社会服务观;明确办学思路，贯彻落实科学发展观。现在来看看它的组织文化——学科建设上取得的成就。

它建有3个国家级特色专业、1个湖北省优势学科、2个湖北省特色学科，7个省级重点学科，17个校级重点学科和重点扶持学科，5个省级品牌专业，7门省级精品课程，8门省级优质课程，29门校级精品课程，51门校级优质课程。

教师中有“楚天学者”特聘教授6人，湖北名师1人，享受国务院政府特殊津贴10人，享受省政府特殊津贴12人，湖北省有突出贡献的中青年专家5人，曾宪梓教育基金奖获得者7人，省级跨世纪学科带头人7人，省级跨世纪学术骨干8人，入选湖北省新世纪高层次人才7人。

在对外组织文化建设方面，学校与美国佛罗里达海湾海岸大学、加拿大布鲁克大学、法国巴黎十一大学，澳大利亚塔斯马尼亚大学、新西兰怀阿里奇工学院和日本国际协力机构等高校和机构建立了长期的合作关系。学校长期坚持聘请外籍教师、知名专家学者来校任教、讲学，接受海外留学生来校进修和攻读学位。派遣教师到国外进修、教学和进行合作研究，派遣学生到国外大学学习。

2003年到2007年，学校获国家级科研立项4个，省级创新团队项目5项，省部级立项205个，市级、校级立项和应用立项631个，立项经费达1860万元。教师出版学术专著、教材70部，发表论文4867篇，其中被SCI收录188篇、EI收录109篇，ISTP收录18篇。新华文摘、人大复印资料转载56篇。科研成果获奖数百项，获专利10余项、技术成果转让数十项。

此校的学科建设还是很不错的，当然要想向更高层次迈进，就必须大力加强自身学科建设的组织文化建设。既然我们是一所以教师教育为特色的高校，我们就要更好的发展我们的特色。一座没有创新的大学是一座没有未来的大学，所以在学科建设时要注入创新的血液。当然，要创新就必须有相对自由的文化氛围，要不断踢出专制的东西，给学生、教师一个自由开放的空间。

3， 学校的校训校规

一个组织要有自己的价值观，它是组织文化内容的核心，它从根本上决定了一个组织与其他组织的区别。一个学校的校训校规是一个学校价值观的体现，它进入你的思想，时刻影响着你的行为。

湖北师范学院的校训是：诚、 毅 、勤 、敏。诚：诚实诚恳，光明磊落，处事公道，待人谦和。毅：刚强坚毅，目标明确，义无反顾，坚定执着。勤： 勤奋向上，勇于探索，自强不息，精心耕作。敏： 思维敏捷，反应灵活，意识超前，创新开拓。诚毅勤敏它体现了一个学校的精神，是一个学校发展的指导路标，它在潜移默化中影响着师生的行为。

它所制定的校规，也是本着以人为本的精神，从思想上给予引导着学校师生的健康发展。

4，学校的文化与环境建设

学校的文化与环境建设是组织文化建设中的亚文化建设，它是一个学校整体素质的体现，是培养学生素质的重要方面。

湖北师范学院是青山环绿水，学校整体地形分山上和山下两块，这样的环境培养了学生的灵性，也培养了学生不怕吃苦的精神。学校有孔子像、知识标语，文化气息浓厚。

学校校团委、学生会、学生社团、广播台、学校期刊的发展，丰富了学生

的生活，锻炼了学生的能力，提高了学生的思想。从它们的发展程度中可以直接看出一个学校组织文化建设的好坏。所以在高校组织文化建设中要着重注意这方面。

三：如何进行高校组织文化建设

针对目前湖北师范学院组织文化建设的现状，提出以下建议：发展、传播知识是大学的根本特性，所以此校的组织结构设计要真正服务和服从于大学组织的知识性这一根本特性，而不是偏向其他利益上;大学需要学术自由、学术自治的氛围，所以学校要尽量提供一个自由的空间，鼓励创新;注重学校的亚文化建设，提高学生的整体素质;做好价值观引导的建设，注重思想的培养。

一所优秀的学校是一个有内涵的学校，所以我们在进行高校组织文化建设时，不要只注重表面的东西，要建设它的内在价值!

第五篇：国外企业组织文化理念

(一) 英美企业

做事很执着，不肯轻易放弃：爱与人攀比，竞争意识浓厚，攀比又是竞争的动力。公司也常常给员工提供公平竞争的舞台，大家不管家世出身，上级下属，在竞争的舞台上地位都是平等的，起跑线是一样的。

在公司里，任何人都有权力说话，尽情发表你的意见。要把公司当作自己的公司，这才是一个优秀的员工素质。在面对一个美国上级时，不要事事都唯命是从，如果你有比上级更好的想法和意见，你完全可以直言不讳，对方反倒会佩服你：树立商业意识：美国人做事很实际。自己付出了劳动，就要相应地得到报酬。一份赢得雇佣双方互相尊重的工作才是双赢(win-win)的结局。一般的，在外企，都有非常明确的工资结构。多数外企薪资的制订，是按照3P+2M的原则，既实际业绩(Performance)、岗位职责(Position)、个人能力(People)，参照行业市场(Industrymarket)和人才市场(Talentmarket)而制订。公司会根据职位范围的大小、工作的复杂度等来确定工资的级别，工资的增长跟员工的业绩是紧密相连的。时间观念很强：办事迅速在美国是一种美德，美国经理在商业活动中注重快速取得成功，公司对员工的创造力和工作效率要求很高，大家工作都很拼命，通宵加班是常事，但是待遇很好。

微软在招聘人才、使用人才时特别青睐“三心”人才。一是热心的人。对公司充满感情，对工作充满激情，对同事充满友情;能够独立工作，有许多新奇想法，又与公司整体利益、长远利益为重，视公司为家，和同事同结协作、荣辱与共。二是慧心的人。脑子灵活、行动敏捷，能够对形势准确把握、从容应对、尽快适应，在短期内学会、掌握所需的知识和技能。三是苦心的人。工作非常努力、勤奋，吃得了苦。

IBM对应聘者的专业背景并无严格要求，笔试考核题目中没有任何关于计算机知识的内容。通过笔试，就能考查应聘者的综合反映速度、判断能力以及心理素质等。只要你有兴趣和潜力，公司就会给你机会。就像大海，“蓝色胸怀”是包容、宽大的胸怀。IBM有浑厚、大气、包容、开放和活跃的企业文化。

可口可乐 用热情衡量求职者，由不同主管从不同角度来考查。面试主要考核应聘者是否有热情，是否了解可口可乐，对公司从事的行业和产品是否有热情，其次才是考核求职者的团队能力和领导能力。

百事可乐潜能与品质

与单纯的学历相比，百事更注重员工的潜能与品质、团队协作和发展。百事在面试、招聘员工时，特别注重3大方面——专业能力、管理能力(潜能)和个人品质。他们强调：一个优秀的百事员工，应具有在原有能力基础上发展的可塑性(潜能)。在面试过程中，运用行为科学的方法来考查应聘者的能力和潜力。最后内部形成一致意见。

宝洁公司的笔试包括3部分：解难能力测试、英文测试、专业技能测试。无论您如实或编造回答，都能反应您某一方面的能力。宝洁希望得到每个问题回答的细节，根据一些既定考察方面和问题来收集应聘者所提供的事例，从而来考核该应聘者的综合素质和能力。高度的细节要求让个别应聘者感到不能适应，没有丰富实践经验的应聘者很难很好地回答这些问题。

Google是以技术起家的，对应聘的人才要求有很扎实的基础，也要有很强的动手能力。如果应聘工程师，就要有很强的编程能力，要对计算机这个学科有深刻的理解，同时，求职者要认同Google创新的企业文化。通过交流看应聘者用什么方式来解决一个问题，也可以感受他是不是很有“创意”。

其他美洲的公司对英语要求都很高，如北电网络，因为北电网络中国公司要向北美汇报，他们总部在加拿大多伦多，公司发的一些指令、政策，也全部是英文。所以对员工的英语水平要求偏高。每次招聘员工时都会做英文的测试，无论技术部门，还是销售部门、市场部门。 (二) 欧洲企业

欧洲企业十强是：英国第三大连锁超市ASDA、荷兰邮政集团TPG、瑞士诺华制药公司、德国西门子、微软爱尔兰公司、瑞典宜家、芬兰和瑞典合资的CLOETTAFAZER糖果公司、西班牙马德里储备银行、波兰传媒集团AGORA、法国达能集团。

芬兰的诺基亚有一句令人印象深刻的广告语：科技以人为本。诺基亚的LOGO下方，也总是跟着“Connecting People”一行英文。无论是中文还是英文版本，诺基亚清楚地向世人展现着他们的理念：人是诺基亚在行业中领跑的最大财富。诺基亚的价值文化观念称为“诺基亚之道”，它们是：客户满意、相互尊重、追求成功和不断创新。四个价值观的最后一个就是Renewal，在招聘选拔时，我们就要求应聘者具有不断自我更新和学习的能力及愿望。”施慧敏说。诺基亚有着一套先进的人才评估系统，无论是专业技能，还是潜能，诺基亚的评估中心都能对此进行评估。而在诺基亚公司做出最终人才选拔的决策时，起决定作用的因素不仅是应聘者的专业水准，还要看应聘者是否认同与符合诺基亚的价值观。“这是一个耗时耗财的程序，但是，每个进入诺基亚的员工都要经过评估，以保证公司的整体人才质量。

(三)韩日企业

日本：有很多知名企业，如：大金、欧姆龙、柯尼卡、美能达、住友、三井化学等以劳动密集型居多，涉及的行业以服装、家电、耐用消费品、快速消费品等生产制造业为主，而不像欧美在华投资的企业，多数以技术密集型为主。因此日企对生产制造类人员的需求量更大一些，尤其是生产制造的管理人员、现场操作工人。

日资不喜欢参加大卖场式的人才招聘会，认为那样既影响公司形象，又容易在人多眼杂中暴露公司机构，所以日本企业习惯于猎头服务或通过求职网站发布招聘信息。招聘往往是从性别、年龄到工作背景都有非常明确的要求，职位按资排辈，管理制度，等级制度森严，企业的规矩比什么都更能说明你的工作取向。日企在中国，员工薪资普遍低于欧美企业，薪酬与发展机会的不平等，中国员工是当副手。让不熟悉日本文化的人很难感到舒服，日资企业对人才的吸引力要小一些。

索尼公司创建初期提出的口号：永远争第一，永远不模仿他人。强调索尼就是索尼，没有什么本地和外地一说。人才就是人才，而不是说你是外国人就能胜任。在招聘时，会通过不同方面的不同方式，来考查应聘者是否具备索尼要求的素质。索尼是非常珍视人才的，比如觉得一个人才不太适合自己部门，但他的确非常优秀的话，那么会推荐给其他部门，所以你在索尼经常可以看到一个部门的人带着应聘者到其他部门转来转去。