如何提高中国企业核心能力

如何提高中国企业核心能力（精选6篇）

篇1：如何提高中国企业核心能力

如何提高中国企业核心能力

在当今时代,管理学界与经济学界都在重视一个问题,即企业如何培育核心能力,永葆企业竞争优势,这是一项意义深远、重大的研究课题.据有关资料统计,1970年进入“全球500强”的企业到1982年有1/3销声匿迹.我国也有不少取得辉煌业绩的企业也是昙花一现,同时至今我国多数企业不具备在国内外市场拼搏的.竞争优势,其主要原因是缺乏核心能力.因此,正确理解企业核心能力,探索提高企业核心能力的途径,对增强企业竞争优势,使企业持续发展、壮大具有重大的意义.

作 者：王艳杰 作者单位：辽宁工学院刊 名：企业经济 PKU英文刊名：ENTERPRISE ECONOMY年，卷(期)：2002“”(1)分类号：F27关键词：

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篇2：如何提高中国企业核心能力

现金流量作为企业经营的第一要素，对企业生产经营活动有着至关重要的作用。因此现金流量管理也成为了现代企业财务管理的核心部分。在企业的经营活动和发展过程中，现金流量是否充足、活跃，现金流量管理是否科学、合理，直接反映了一个企业的活力与素质。据统计数据显示，在发达国家中，有80%的企业面临破产时账面资金仍是盈利的，导致它们破产的原因更多是因为资金链断裂。我国的许多企业也存在同样的问题，由于自身资金控制能力较差，虽然盈利能力良好，但当现金净流量不足以偿还到期债务时，便会引发财务危机，从而付出沉重的代价。由此可见，正常的现金流量是企业持续经营的前提。因此，企业应重视现金流量管理在企业生产经营过程中的重要作用。企业现金流量管理存在的问题 当前，我国企业在现金流量管理方面，主要存在三方面问题： 首先，现金流量管理意识淡薄。

目前，一些企业，尤其是中小企业对现金流量管理并不重视。部分企业高管不了解现金流量管理的重要作用，只追求企业表面的盈利能力，将利润作为衡量企业经营成果的唯一标准，导致企业现金流量管理不规范，财务人员对现金流量管理不重视。在具体财务工作中，财务人员现金流量管理无章可循，编制现金流量表随意，不能按照规范完成现金流量表的编制，直接导致了企业的现金流量表编制不准确。使企业无法获得及时获得、准确、完整的资金动态情况，不能为企业经营提供决策依据。其次，缺乏健全的现金流量预算管理制度。

由于企业现金流量管理意识淡薄，导致企业缺乏健全的现金流量预算管制度，部分企业虽然有现金流量预算管理制度，但在实际工作中操作随意性大，制度经常更改。因此企业现金流量预算编制往往不完整、不科学，没有充分考虑企业的发展规划和任务，缺乏量化分析和科学论证，资金使用混乱。

再次，对营运资金控制不力。在企业的全部资金中，营运资金占有相当大的比重。因此企业现金流量管理与企业营运资金管理联系密切。部分企业没有根据营运资金周转期短、形态变化频繁的特点对营运资金计划安排，不能准确预测企业营运资金需要量，从而造成企业出现资金链断裂、坏账、死账的状况，营运资金没有得到良性循环，使得现金流量管理效率低下。针对现金流量管理存在问题的改进建议 笔者以为，企业要提高的现金流量管理能力，应从四方面入手： 第一，培养现金流量控制的意识。

现代企业领导应重视现金流管理的作用，并培养企业各个管理层次的员工树立现金流管理意识。现金流量管理在企业财务管理中处于核心地位。现金流量是否充足、活跃是对企业经营能力和企业价值进行评估的重要指标，是判断企业财务风险大小的重要依据。对企业经营成果的考核不能只以利润额度来衡量，而应参考企业的现金流量状况。企业的决策者应从企业战略的高度来审视企业的现金流量管理,为保证企业现金流量管理水平的提高提供组织基础。同时，企业各个管理层次的员工在实际工作中也应推行现金流量管理方法，使经营中每项现金流入和流出都有据可循。

第二，建立现金流量管理控制系统。企业进行现金流量管理，应加强对企业现金流量的内部监督，根据自身实际情况并结合管理实践，建立分工明确的组织机构和严格统一的现金流量管理制度及框架体系，完善企业的现金流量管理控制系统。将企业的现金流管理与企业的日常管理结合起来，通过现金流管理更好地实现企业的价值增长。通过企业现金流量管理控制系统，明确企业各管理层在现金流量控制过程中的责任和义务，遵守企业现金流量的集中管理制度，财务部门与企业各职能部门之间应该相互配合与支持，强化监督、防止越权、堵塞漏洞，使企业营运资金和现金流量得到合理使用。将企业的每一项工作流程所带来的财务变化都能准确及时地反映到现金流量上来，通过制定定期的财务报告、预算与预算控制报告来对现金管理进行及时的反馈,做出相应的调整，从而使企业经营管理更加高效。

第三，重视现金流量分析，做好现金流量预测。

现金流量预测是根据企业当前发展情况，预测企业未来现金流的流向、流量、流程、时间、结构等情况，它可以全面规划企业的现金流量管理活动，是预算管理的基础和财务规划工作的前提。作好企业现金流量预测，可以提前分析未来企业现金赤字和现金盈余状况，为企业筹资用资做好准备。如果预测企业期末的现金流量为负值，即出现现金赤字，就表示企业现金流不足，需要筹集资金，因此企业可以提前做好资金筹集计划，从而降低企业的筹资成本和财务危机风险。如果预测企业期末的现金流量为正值，即企业现金盈余，则表示企业有多余的资金可以利用，因此企业可以为盈余现金做好投资计划，提高企业现金的使用效率。第四，加强财会人员培训。

企业应加强财会人员的培训工作，提高财务人员编制、分析现金流量报表的能力。此外，财会人员还应具有为企业决策提供有效财务建议的能力，因此其应能及时发现企业经营过程中存在的问题并予以反馈，使企业决策者能够进行企业经营管理方面的决策。同时应加强企业领导的财务知识培训，使之能够看懂财务会计报表能够从中获得有效的财务信息，了解企业的营运状况。总之，良好的现金流通速度是企业健康持续生产经营发展的前提，而现金流量信息也是企业管理决策者做出决策的基础。因此，要想实现企业的可持续性经营，使企业能够在激烈竞争、复杂多变的环境中得到生存和发展，企业管理者应重视现金流量的作用，加强以企业现金流量管理为核心的财务管理，管好、用好企业的现金，使其成为企业生存发展道路上的推动力量，从而达到提高企业经济效益的目的。

提高企业偿债能力

1、注重资产质量的提高正常经营的状态下，企业资产总额一般是大于负债总额的，由于资产质量好坏有制约性，其变现能力存在差异，导致偿债能力产生强弱差异，因此，提高各类资产的质量是提高企业偿债能力的基础。

首先，应加强存货的日常管理，安排好生产与销售，在正常生产的同时减少原材料库存，大力售出产成品，尽力防治存货积压，由于存货本身变现能力低，过多会占用资金，直接影响偿债能力；另外，也应加强应收账款的管理，赊销时要认真对比收账的成本与新增的盈利，及时关注相关客户的信用状况，监督应收账款的回收情况，由客户的差异制定科学合理的收账政策，谨防应收帐款过大；还要科学地长期投资、购置资产，投资前应细致地预测项目的前景、分析投资的风险及回报情况，避免盲目投资；购置资产时要与企业的实际需要相联系，防止固定资产闲置过多，占用资金。总之，在日常的经营管理中，充分保持各类资产较好的质量水平，为提高企业的偿债能力打好基础。

2、科学举债与优化资本结构、降低财务风险紧密相联

当前市场竞争尤其激烈，很多企业的资金链都相对紧张，现今资本市场举债的方式种类繁多，不再是过去的向银行贷款单一方式，可以向资金市场拆借、使用商业信用，甚至是通过发行企业债券、引进外资等方式，但不同的筹资方式，其资金的使用成本、对企业资本结构的影响、风险程度、灵活性也各不相同，对改变企业的资本结构也有着非常重要的意义。

如向银行借款既要受资金头寸的限制，又有贷款额度的制约；向资金市场拆借，这种渠道筹到的资金可能解燃眉之急，但使用时间一般不长，而且资金成本较高；使用商业信用，不仅成本低，而且十分灵活，但要求企业有良好的信誉；而对外发行企业债券，可筹集到数额较大的资金，但对企业的资本结构有着很大的影响，会导致企业资本结构中负债的比重提高，企业的财务风险则加大，但如果举债的资金合理科学的使用，经营得当，不但能提高企业自身的偿债能力，而且还能合理地利用财务杠杆，大大提高企业的收益。

因此，企业一定要事先进行合理的筹划，根据借款的多少、负债的期限长短、紧迫性、结构特点、可承担利率的高低等等，将各种举债方式的优缺点与企业自身的实际需要、承受能力、未来可能产生的收益、以及对自身资本结构的风险影响程度相结合，来慎重选择最适合自己、风险最小的筹款方式，这样才能将不能偿债的风险降到最低点。

3、选择合适的举债方式，制定合理的偿债计划

很多企业的破产倒闭不是资不抵债，却是因为缺乏合理的安排，导致不能按时偿还债务，事先应制定合理科学的偿债计划。企业平时正常的经营管理、资金的运作都应与偿债计划紧密相连。制定偿债计划首先要求财务报表提供的相关信息必须准确可靠，并根据相关的债务合同、契约悉数逐一地列明债务具体到期时间、金额、利息等，结合企业实际经营情况、资金收入，将每笔债务支出对应到相应的资金，做到量出为入，有备无患，让企业的生产经营计划、偿债计划、资金链三者之间能充分配合，尽量使企业有限的资金通过时间及转换上的合理安排，依次满足日常经营及每个偿债时点的需要。

此外，企业对于如对外担保、未决诉讼等重大的特殊事项，由于预计负债一旦成为现实，将在很大程度上打乱原先的安排，并且对于企业的正常经营和资金链产生巨大的冲击，因此应事先深入分析，认真评估风险和可行性，一旦实施，就应建立健全企业的应急机制。

由此，企业应有充分的忧患意识，重视自身偿债能力，依据市场规律，科学有效地进行分析决策，努力提高偿债能力，为科学持续发展奠定坚实的基础。

提高企业营运能力

1、优化资产结构。资产结构即各类资产之间的比例关系。如上所述，不同资产对企业经营具有不同影响，所以，不同性质、不同经营时期的企业各类资产的组成比例将有所不同。通过资产结构分析，可发现和揭示与企业经营性质、经营时期不相适应的结构比例，并及时加以调整，形成合理的资产结构。

2、改善财务状况。企业在一定时点上的存量资产，是企业取得收益或利润的基础。然而，当企业的长期资产、固定资产占用资金过多或出现有问题资产、资产质量不高时，就会形成资金积压，以至营运资金不足，从而使企业的短期投资人对企业财务状况产生不良的印象。因此，企业必须注重分析、改善资产结构，使资产保持足够的流动性，以赢得外界对企业的信心。特别是对于资产“泡沫”，或虚拟资产进行资产结构分析，摸清存量资产结构，并迅速处理有问题的资产，可以有效防止或消除资产经营风险。

3、加速资金周转。非流动资产只有伴随着产品(或商品)的销售才能形成销售收入，在资产总量一定的情况下，非流动资产和非商品资产所占的比重越大，企业所实现的周转价值越小，资金的周转速度也就越低。为此，企业必须通过资产结构分析，合理调整流动资产与其他资产的比例关系。

提高企业盈利能力

1、企业的战略选择，即如何选择自己既具优势又有较好的市场空间的行业或项目，以避免低层次的重复建设而使自己陷入被动的恶性竞争之中。

2、是企业经营模式的调整与变革，或者说企业盈利模式的选择与建设。采用什么样的企业经营模式，不是一简单的形式，它关系到企业经营质量与经营能力的成长问题。

3、是企业组织架构的现代化，传统的组织结构已经成为影响企业发展的一个重要因素，很可能使企业坐失发展的良机。

4、科技的发展与进步。企业的竞争，说到底还是产品在说话，没有科技的进步，企业的发展就缺乏坚实的基础。

篇3：如何提高企业内部控制能力

控制环境是指对建立、加强或削弱特定政策、程序及其效率产生影响的各种因素。由于任何企业的内部控制都是在特定的控制环境中实施的, 是和特定的控制环境相适应的, 内部控制系统功能发挥的过程就是内部控制系统与控制环境相互作用的过程, 控制环境不但直接影响内部控制的建立, 还直接决定到内部控制实施的效果, 影响到内部控制目标的实现。所以, 要加强和完善内部控制, 首先应优化控制环境。影响内部控制环境的因素有:管理者的经营风险和经营理念、董事会、组织结构与权责分派体系、人员的品行和素质、人力资源政策与实务、管理控制方法。在不完善的控制环境下, 企业内部控制弱化, 普遍存在治理结构不健全、对经营者监管弱化、运行不规范、国有资产流失、会计信息失真等现象。所以, 要提高内部控制能力, 首先应优化控制环境。

1 当前企业内部控制环境存在的不足

1.1 控制意识不强

多数中小企业实施直接管理方式, 在私营企业中尤为普遍。直接控制容易造成目标不明确、缺乏稳定性, 企业主一个人就可以轻易地做出决策, 这样也就增加企业投资决策风险。有的中小企业形式上虽也建立了董事会、监事会, 但真正的法人治理结构缺位严重。另外, 企业内部缺乏内部控制制度或内部控制制度不健全。这种情况在民营中小型企业和“内部人控制”较严重的企业大量存在。经营者认为没有内部制度对自己更有利, 便于他们操作。同时有些企业虽然存在内部控制, 但内部控制制度不够全面, 没有覆盖所有的部门和人员, 没有渗透到企业各个业务领域和各个操作环节。

1.2 人力资源政策失当

良好的人力资源政策对提高员工素质和贯彻执行内部控制有很大的帮助, 同时还能确保执行企业政策和程序的人员具有胜任能力和正直的品行。而在我国中小企业中占相当比重的个体私营企业不少带有较强的家族式色彩, 特别是在创业初期。企业用管理家庭事务的方式管理企业, 往往造成企业管理混乱。中小企业由于资金实力的薄弱, 所能承受的薪酬水平也有限, 很难引进适用型专业人才, 在企业的人才又因为人事制度不健全而留不住。此外, 中小企业对员工的培训从总体上仍以实际工作锻炼为主, 没有形成自己的人才培训、选拔机制, 因而人才短缺现象十分严重。

2 提高内部控制环境对策

2.1 提高对控制的重要性认识、更新控制观念

首先企业管理者应正确理解内部控制的目标, 内部控制和生产经营管理、风险管理之间的关系, 增强企业的控制意识, 认识到在建立合理科学的企业制度的同时, 注重内部控制制度的建设, 从而提高企业的整体管理水平。增强风险意识。我国企业管理层在风险评估中普遍存在两个问题, 一是对现有市场缺乏了解和认识, 其结果往往导致盲目的乐观和自信;二是对外部环境和经济业务的变化缺乏预见性, 对某些新业务没有相应的处理程序和制度, 内控制度不健全。所以企业一旦面临风险, 缺乏应变能力和应对措施。企业管理者应该对市场的风云变幻有足够的重视, 对有可能出现的问题做好充分的准备, 加强风险预警, 防范于未然。

2.2 形成企业文化

企业文化是一个企业在长期经营实践中所凝结起来的一种文化氛围, 是企业价值观、企业精神、经营境界和广大员工所认同的道德规范和行为方式。企业文化的建设, 要强调以人为本, 充分发挥控制者和被控制者的主动性、积极性和创造性, 从而达到内部控制的最佳效果。因此, 中小企业在改善人事管理时应注意以下几个方面“:选人”时注意适才、适能原则, 根据岗位选择合适的人才“;用人”时应突破血缘、亲缘关系, 坚持任人唯贤的原则“;育人”时还要逐步建立适合自身特点的员工培训体系, 不断培养适合企业发展需要的专业人才;“留人”时应用心去体察员工的内心需求并尽力去满足。在内部控制中, 大胆引入竞争和激励机制、绩效评价体系、人才培训、社会保障体系等, 形成一支包括会计人员在内的训练有素的管理队伍。建立学习型企业团队, 把企业远景的实现和内部控制的必然贯穿始终, 以发展促学习, 以学习带发展, 使企业员工素质逐步提高。

2.3 强化会计控制

企业根据自身特点, 制定出适合自己发展需要的内部控制制度, 设计会计控制应注意以下几点: (1) 恰当的岗位设置。为达到会计控制的目的, 根据中小企业自身的特点、会计核算方式, 设置内部牵制相关岗位。 (2) 设置严密的凭证管理制度、合理的账务处理程序。设计合适的凭证的格式和传递程序, 以保证每项经济业务的正确性和合法性;建立包括凭证填制、传递、审核、账薄登记程序等一套合理的具有可操作性的会计记录程序。 (3) 严格的日常核对制度。包括账证核对、账账核对、账表核对、账实核对等。日常核对制度对保证会计记录的真实、完整正确, 保证会计控制的有效性具有至关重要的作用。 (4) 严格的清查制度。包括定期、不定期对财产物资, 货币资金和往来款项进行全面与局部清查。

2.4 加强内部审计

企业内部审计的作用能否发挥, 关键在于内部审计部门设置的合理性和独立性能否得到保证。通过内审机构对内部控制系统的健全性、合理性、有效性的检查评价, 促进内部控制系统的不断完善, 预防内部控制的约束力失效。因此, 在未设置内部审计机构的企业, 可由会计人员对本企业的经济活动进行定期的检查, 也可以通过选举职工代表组成监督审计组织实施监督。有条件设置内审机构的企业, 可根据自身的组织形式、经营规模、管理状况等, 因地制宜地确定相应的内部审计组织形式, 由内部审计人员与企业管理人员一起组成评估小组, 有计划、分步骤地对内部控制的恰当性和有效性进行评估。

随着我国市场经济的发展, 经济全球化的形成, 我国的企业将面对更加激烈的市场竞争环境。建立良好的内部控制制度将有助于我国企业在未来激烈的竞争中求得生存和发展。由于内部控制环境受内部人影响大, 所以内部控制环境的完善, 还必须靠国家的外部引导。国家对某些影响内部控制环境要素的优化如加强董事会的建设等, 应通过制定制度或提出指南, 引导企业完善;并逐步完善约束、监督管理者的外部机制, 给企业管理者以适当的压力和动力, 引导管理者自觉提高和完善内部控制。

参考文献

[1]张亚玲.中小企业如何加强内部控制[J].科技与经济, 2006 (14) .

[2]和丽芬.中小企业内部控制体系的构建[J].经济经纬, 2006 (3) .

篇4：如何提高企业核心竞争能力

【关键词】核心竞争能力内涵；技术创新能力；团队专有资源

0.引言

所谓企业的核心竞争能力就是指企业竞争力中那些最基本的，能使整个企业保持长期稳定的竞争优势和获得稳定超额利润的竞争力。根据核心竞争能力的内涵我们不难分析出，只有拥有优越的企业核心竞争能力，企业才能更好的发展，才能在当今社会中找到根基点，立足于这个竞争激烈的时代。

1.核心竞争能力的内涵和特征

什么是核心竞争能力的内涵呢？我们通常所说的企业的核心竞争能力就是指在企业竞争力中那些最有特色的，最能保证整个企业在复杂的商海竞争中能得以保持长期稳定的发展，而且能是企业具有自己鲜明的特色，保证企业具有稳定超额利润的竞争力。这种竞争力是一个企业发现中最为重要的，最核心的，也是最稳定的一个重要保障。

2.核心竞争能力的要素

能够促成企业核心竞争力形成的条件有很多。

（1）需要领导者具有很强的决策能力，及时，准确的判断出对于一个企业来说最为重要，对企业的发展影响最为重大的部分。指引企业未来发展的方向，起到导向作用，以此来作为企业发展的一个重要航标。企业有了人才的掌控力，就可以提高企业核心竞争能力。

（2）要有创新精神。一个企业要想在复杂的上海竞争中处于不败之地，就要求这个企业必须有能够屹立于市场的，并且其他企业没有的产品和创意。而且客户的要求都是随着市场的发展而随时发生变化的。这就要求企业必须能够适应市场的这种瞬息万变，企业必须要有创新能力，当客户厌倦了老的产品，老的技术时，企业能够马上推出新产品，适应客户的各种要求，满足客户的丰富商品体验。才能维护住现有的客户忠诚度，应吸引新的客户资源，维持企业的长期发展。

（3）敏锐的市场洞察力。企业要以客户的需要为导向，全面了解客户的需要，进行市场调查，了解已有产品的缺点，从而进行产品的改造，把握市场走向信息。进而创造新的市场空间，开发潜在市场所需求的技术产品。得到更为广大的客户群体。有了敏锐的市场洞察力，就能快速了解客户的要求，迅速得到商品应用体验的反馈，就能够能正确把握市场的未来走向，使企业的产品能够及时调整从而适应不断变化的市场需求，使企业在面对各种客户和市场的要求时都能够处于不败之地。

（4）企业要有自己的企业文化。只有具有鲜明的企业文化，才能使自己的产品更具内涵，更具竞争力，而不是空泛，千篇一律的。只有有特色，有自己独特的文化标签的产品才会吸引客户的购买欲望。同时，一个具有鲜明自我特色的企业也会因其文化内涵而吸引到更多有为的，能够给企业带来新血液的员工。这在很大程度上决定了组织成员的行为，而且能影响成员如何对问题进行概念化的定义、分析，从而更加合理的使问题得到解决。这样拥有自己独特企业文化标签的企业就能得到一个长期稳定的维持和进步。

（5）培育企业自己的技术人才。一个企业的发展，必须具有其鲜明的企业特征，必须要是不同于其他企业，其他商家的。这就要求企业必须有一批既了解本家企业核心文化，核心特色，同时又具有创新精神，能够给企业带来新活力的员工。这需要企业长期，耐心的培养，逐渐让这些具有创意，可以开发出吸引客户购买欲望的员工，在自己创新，设计的同时，在新产品中融入企业的文化，扣上企业的烙印。才不至于企业发展中造成文化缺失，企业特色缺失，无法具有鲜明的个性特征，而在众多商家中沦为无特色，无吸引力的一员。

3.企业核心竞争能力建设

不断发展和提高企业核心能力已成为企业现今乃至未来追求的战略核心和制胜之本。怎样使企业核心能力在竞争激烈地市场上进行保持、可持续发展，应从下面几个方面去提升企业核心竞争能力。

3.1提高企业领导人的核心竞争能力意识

提高企业领导人的核心能力意识是主观努力的重要方面。具有核心竞争能力意识的企业领导人，往往能够在认准市场需求和产品技术变化趋势的基础上，对企业的核心竞争能力进行准确定位，并建立相应的企业机制，配备相应的环境条件，将其转化成竞争优势。

3.2加大核心技术创新力度

现代企业的核心竞争力正从规模效益型向管理技术型转变，新技术、新设备在施工中的广泛运用成为支撑企业核心竞争力的新动力，谁先抢占了科技的制高点，谁就会占领市场的最高点，处于竞争的有利地位。一个企业要提升自己的核心竞争力，核心技术的培养必须立足于创新，立足于企业自身实际优势的创新，不断形成专利性技术。

3.3打造有优秀企业文化的核心能力

企业文化在企业的发展的过程中有着举足轻重的地位。对于一个企业来说，企业文化是最能聚拢人心，最能获得客户认同感的。建立企业核心能力的基础，是实现企业核心能力可持续发展的动力源泉。对此，企业就要明确本公司的使命和期望的未来发展方向，并且让企业的员工广泛参与、理解和认同，并对员工制定规范化的行为标准，鼓励全体员工以企业的发展为宗旨，严格规范自己的行为，使企业向着更有利于长久立足的方向发展。企业都必须建立鼓励创新、卓越的企业文化，只有拥有这样的企业文化才能促进企业核心竞争能力与时俱进，使企业在激烈的市场竞争中处于不败的地位，并且能够得得到长期稳定的发展。

3.4培育核心人才，提升企业的核心竞争能力

人力资源是企业最重要的核心竞争力。市场竞争的核心归根结底是人才的竞争，人力资源是知识经济时代企业最为宝贵的一种资源。所以企业必须造就一大批既有实践经验又有理论素养的复合型的专业人才。

3.5拓展核心业务，提升核心竞争能力

核心业务的建立必须满足以下三个条件：一是企业最熟悉的行业和领域，具有较强的资源优势；二是能够确保企业的长期获利能力，具有较好的盈利前景；三是业务间关联度高，能够在同一平台上实现资源共享。企业应根据上述三个条件的要求做出符合自身特色、具有前詹性的产业发展规划，其核心业务的建立必须体现在以其核心产品为主的市场运作上，逐步形成自己的龙头业务和主导业务，从而提升企业的核心竞争力。

4.结束语

通过上文所述，在市场竞争如此激烈的时代，企业想要适应新的环境，就要做到与时俱进，顺应社会发展的大潮，提高自己企业的核心竞争能力。从多方面入手，培育核心市场，加大核心技术创新力度，提高企业领导人的核心竞争能力意识，提升核心竞争能力。一个企业必须高瞻远瞩，能够准确预测企业的未来发展方向和产品市场的未来发展方向。只有具备这些技能，企业才能拥有自己的核心竞争力。才会吸引到更多地人才，开发更多具有吸引力的产品，更好的占据市场份额。因此，对于一个想要发展，想要获得成功的企业来说，提高企业核心竞争能力是一种需要，也是一种必然。 [科]

【参考文献】

[1]叶守礼.企业运营管理[M].高等教育出版社，2009，8.

[2]梅仁旺.谈如何培育企业的核心竞争力[J].职业圈，2010（6）.

篇5：如何提高企业核心竞争力

在经济全球化的时代，民营企业在经济发展中发挥了极其重要的作用。然而，有的企业能够发展壮大、长盛不衰，而有些企业经营困难，甚至生存不下去。企业想在激烈的市场竞争中赢得自己的一片立足之地，就应该反思到底“危”在哪里，“机”在何处，化“危”为“机”，尽快适应环境的变化，培育核心竞争力。因此，核心竞争力又是企业持续竞争优势的基础，对于企业的发展有着不同寻常的战略意义。

一、深刻理解企业核心竞争力

核心竞争力指企业长期发展中形成的,能够创造经济效益并难以被竞争对手模仿的独特能力,它是企业建立和保持优势的必要条件，是企业发展的根本保证，是企业从技术到产品，从管理到战略综合素质的核心体现。它是关系到企业生死存亡的大事，拥有核心竞争力,就会使企业在市场竞争中立于不败之地。

二、培育企业核心竞争力的重要性

（一）是企业成功占领市场的基础

市场就是企业的命根，占领市场，企业就有了前途和希望；而失掉市场，企业则会面临衰落与失望。企业要想做大做强，在市场竞争中不被吞掉，就必须想方设法占领市场，而要占领市场，企业就必须拥有其独特的核心竞争力，核心竞争力是企业成功占领市场的基础。

（二）是企业可持续发展的动力源泉

竞争成功的关键在于企业是否拥有不断开发新产品和开拓市场的特殊竞争能力。一方面，它是企业的一笔无形资产，难以被竞争者也难以复制和模仿，使得企业拥有别人无法比拟的、独特的核心竞争优势；另一方面，经过市场的长期检验，企业的核心竞争力易为被客户所接受，并受到认可，从而长期占领市场，推动企业可持续发展。

（三）是企业保持长期竞争优势和获得高利润的法宝

在市场经济体制日益完善的今天，产品往往供过于求,产品已逐步从卖方市场转向买方市场。而且随着科学技术的进步，企业无论在资金、规模、人力上都不具有优势。因此，要想在诸多大中型企业夹缝中生存发展的话，企业必须具有更卓越的生产经营能力和难题解决能力，并能长期保持而不被超越。而企业产品既是生产经营的结果，也是企业竞争的载体。竞争成功不再是产品开发和市场战略的最终结果，而是通过开发、利用其产品的核心技术能力，创造出更多的高技术产品，扩大市场份额，使企业获得更多利润。

三、企业核心竞争力存在的问题

企业在发展中有其自身的优势，但也面临着一些亟待解决的问题。当前企业普遍存在的一个问题就是缺乏核心竞争力，影响企业核心竞争力的因素主要表现在以下几个方面：

（一）战略规划缺乏正确的认识和定位

企业战略的制定往往能够决定一家企业的命运，它是企业生死攸关的重大决策。但绝大部分企业没有明确的战略规划，普遍依赖经验决策的思维定式，从而导致了其经营的盲目性、投机性和随意性。企业的经营管理理念及发展方向,很大程度上取决于企业具有战略性、前瞻性的发展规划。如果忽视了对核心竞争力的培养，就会出现“其兴也勃焉，其亡也忽焉”的局面。

（二）管理制度不够健全

管理是企业在竞争中获胜不可缺少的要素，但不少企业缺乏完善的管理体系、措施，导致企业的发展战略往往是“虎头蛇尾”，无法落实。组织内部缺少详细的职务分工，员工对自己的责、权、利经常搞不清楚。我国企业的管理还相对滞后，尤其是在企业的战略管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、营销管理等方面，很难适应激烈的市场竞争。企业组织结构不合理，经营机制不灵活，是影响企业竞争力的根本原因。管理思想落后，管理模式无法适应复杂多变的市场，是当前企业普遍存在的一个问题。管理思想仍然是传统的以生产为中心，市场开发不能创新，管理模式无法适应复杂多变的市场，对员工管理手段简单粗放，缺乏知识性和企业文化内涵性的引导。

（三）缺乏人才，员工素质普遍不高

员工素质是企业核心竞争力的核心因素，有很多企业可能起初是靠着胆量和机遇发展起来的，但企业进入成长、成熟期后，就特别需要依靠懂管理的人来从事企业战略目标管理。企业职工素质相对较低，优秀员工流动性大、专业人才不够，使得企业核心竞争力的形成缺乏相应的人力资源支持。人在企业的发展和壮大中发挥着很大的作用。但是绝大多数企业对人力资源管理认识不够，人员流失严重等。只管使用人才，不管人才的培养。很多企业的老板实施“不用不招、现用现招、不行再招、只用不养”的功利措施。结果是人才或不进不出或大进大出；原有的上不去被“炒”掉，新招的又大多不适应、力不从心辞退或被“炒”等，队伍不稳思想涣散，员工缺乏积极性、主动性和创造性。企业不注重发挥员工的潜力，怎能会拥有一只高素质的团队，又怎能会在激烈的竞争中争得自己的立足之地？

（四）产品科技含量低，创新能力差

多数企业经营仍然具有“粗放型”的特点,表现为生产设备落后,劳动生产率不高,高素质的管理技术人才少,技术落后,技术开发、市场开发能力薄弱,企业自身经营管理水平较低,这些因素造成企业活力不足,经济效益低下,缺乏市场竞争。劳动生产率普遍较低，生产成本高。许多企业还是靠模仿别人产品技术而生存，没有自己的研发部门，产品技术都是靠模仿别人比较成熟成型的东西，因此在市场上缺乏竞争力。在市场经济体制逐步形成的今天，企业在激烈的市场竞争中往往处于不利地位，是竞争中的弱者。

三、提升企业核心竞争力的措施

企业核心竞争力的培育和提升是一项复杂的系统工程,受自身发展水平和各种环

境因素的制约。我认为，企业应结合企业的实际，从以下几方面来培育和提升核心竞争力。

（一）科学制定战略规划，培育企业核心技术

核心竞争力是支撑企业长久竞争优势的基础性能力，也是战略性能力，它的培育必须依赖于企业长远的战略发展规划。因此企业要培育和提升自身的核心竞争力,就必须进行战略定位和规划，这是取胜的前提。企业在培育核心竞争力时,必须直面不断变化的市场环境,对可能发生和出现的重要事件、机遇和威胁、优势和劣势应及时做出灵敏的反应,准确预测和把握本行业产品、技术的变化方向及趋势,适时调整企业的战略发展方向,预先转换核心技术、市场策略及管理方法，以适应市场的变化。只有这样,才能把自身的核心竞争力转变为竞争优势，企业才能得到长足的发展。

企业在技术创新过程中要把握好以下几方面：一是要注意以市场为导向，形成自身的核心技术，创造核心产品，从而占领和开发市场；二是要注重相互合作，通过市场手段获得企业需要的核心技术和专业人才，建立企业战略联盟，克服企业在技术创新中实力不足的局限，将外来知识有效地沉淀在企业内部，形成自己的品牌特色，达到培育核心技术和提升核心竞争力的目的。科学地制定培育和发展核心竞争力的战略规划

（二）以核心技术创新为突破口，实施专而精的策略

坚实的竞争力来自执著的专业化。在一个领域拥有专有技术、形成专利产品，占领一个稳定的市场，形成专业化优势而提高效率，降低成本，使竞争对手望而却步，这就是自己的核心竞争力。另外，“专而精”战略也是企业培育和提升核心竞争力的基本战略选择。企业要发挥其“小”的特长，专注于某一两个方面的优势形成核心竞争力,做成“强”的企业，有竞争力的企业。企业要打破传统的思维定式,避免与大企业直接进行量的竞争，要从竞争对手和市场空缺中寻找机会，创造“先发制人”的优势,争取成为市场的先入者。企业要彻底摒弃“小而全”的经营思想，逐步由“小而全”企业向“

小而精”、“小而专”、“小而高”的专业化方向发展,把自己业务做到足够专业，真正做到与众不同,形成特色和专业优势。为企业赢得超额利润，从而培育企业核心竞争力。

在提高企业自主创新能力方面，一是企业领导要有强烈的创新精神和进取精神，有敏锐的市场洞察力，能够及早地预见市场和技术的变化；二是企业对自身的研发要有高投入和高保证，并注重技术基础设施建设和人才培养；三是企业主动与高校、科研机构“联姻”，借助“外脑”来加速技术进步，提高资源利用效率，降低创新成本；四是建立企业创新评估体系，建立客户信息反馈机制，把握市场需求变化，引导新产品开发和创新的发展方向；五是借鉴领先企业的创新之道，把握最新科技动态，及时获得相关的创新信息，不断提升自主创新能力。

（三）实施先进人才战略，增强企业核心竞争力

人才优势是企业建立核心技术的根本，企业必须制定科学的人才战略，创新用人机制，让优秀人才脱颖而出。提高人才待遇，充分发挥各级人才的社会作用。用好本地人，吸纳外地人；用好现有的，培养未来的；用感情留住人才，用事业留住人才，用优厚的待遇留住人才。可以肯定，谁拥有人才，谁就拥有核心技术，谁就有了竞争优势。具体而言，一是加强人才的培养和选拔。建立一套选人、用人机制，为人才成长创造一个良好的环境，建立一套有利于人才成长和核心能力形成的机制，尽可能地发挥人才的创造性。二是安排布置收集核心能力的研发任务。三是建立核心能力研发的激励机制，对企业内抓住商机的研发人员，适当进行精神和物质奖励，调动大家的积极性。通过人才优势的培养，增强企业的核心竞争力。及时对组织结构进行调整，建立有效的管理机制

企业多数采用的是传统的组织结构形式。随着技术的飞跃发展，市场需求变化迅速及市场竞争程度加剧，这种组织形式已难以适应现代经济、社会和技术的变化。这种治理结构不健全、管理混乱等现象,使得企业无暇顾及和增强自身的核心竞争力。企业必须进行科学管理，在管理上转变观念,抛弃那种经验式、粗放式、家长专断式的随意管理，要建立学习型的组织结构,建立健全企业内部的科学管理制度，辅之以科学的管理手段，不仅要发挥管理制度的作用，更要发挥管理中人的作用，完善企业中的激励和监督机制,增强员工的主人翁意识。要培育和提升企业的核心竞争力,就必须加快建立现代企业制度，提升企业的战略决策、财务管理、营销管理等能力,只有这样才能有效保障企业核心竞争力的提高。

（四）创新企业内部管理，加强企业文化建设

企业活力不足，竞争力不强，在很大程度上是因为企业制度的束缚和制约，使得企业无力增强自身的核心竞争力。因此，企业必须按照现代企业制度的要求，改革企业制度，使之更科学、更合理、更规范、更现代化，为核心竞争力的培育和提升提供制度保证。营造一种尊重职工、积极向上的企业文化是企业走向成功的重要因素。企业在文化建设中要注意培育独特的企业精神，形成自己独具特色的经营理念、价值观、道德观和精神风貌，促使企业全体员工团结一致，充满凝聚力和活力。企业要注意提高自身的学习能力，建立学习型企业和创造型企业。企业只有具备比对手更快更好的学习能力，在企业内部形成自觉学习、团队学习的氛围，不断吸收新知识、新技能，才能对市场变化做出快速的反应，从而不断提高核心竞争力。3.4改善和提高全员素质，组建一支具有团队精神的队伍

业必须进行科学管理，在管理上转变观念,抛弃那种经验式、粗放式、家长专断式的随意管理，要建立健全企业内部的科学管理制度，辅之以科学的管理手段，不仅要发挥管理制度的作用，更要发挥管理中人的作用，完善企业中的激励和监督机制,增强员工的主人翁意识。要培育和提升企业的核心竞争力,就必须加快建立现代企业制度，提升企业的战略决策、财务管理、营销管理等能力,只有这样才能有效保障企业核心竞争力有卓越的能力。3.5培育和提高企业的创新能力

首先，要以核心技术创新为突破口，培育企业核心竞争力。企业在构建企业核心

竞争力的过程中，技术创新是至关重要的，没有技术上突破性的创新，所构建的核心竞争力的价值也将是有限和不稳固的。企业要选择适合本企业核心技术开发应用的道路,如加大科技开发资金的投入,调动科研、工程技术人员的积极性和创造性，积极引进科技人才和专利技术，开展产学研结合，积极吸收高校,科研机构的成果,同时加强对知识产权的保护和管理工作。在技术创新过程中，要注意两方面的问题：一是要以市场为导向，企业的技术创新目的是为了通过技术创新来形成自身的核心技术，创新核心产品，从而占领和创新市场；二是要以“合作”为突破口，企业在进行技术创新时,由于受自身条件的限制,不可能独自建立自己的研发系统，更没有能力承受研发活动的市场风险。因此,企业必须向外界获取新技术和能力，通过市场手段获得企业需要的核心技术源或掌握核心技术源的人才,也可以通过与拥有互补优势的另一企业建立战略联盟，或兼并收购拥有某种所需要的专长的企业，为己所用，将外来的不同知识有效地沉淀在企业内部，形成存在于企业内完整的知识体系，从而达到培育和提升核心竞争力的目的。

篇6：如何提高企业高管的领导能力

（一）一个出色的管理者要具备以下几点：

1、管理者一般要学习管理方面的必要技能。

2、关注中心点是关注员工所处的生理、心理、工作环境的状态。

3、管理者以高瞻远瞩的角度视察环境。

4、对组织的流程改进与调整、修正、诊断起指导作用。

5、要处理比较复杂的管理事务，在工作任务中招扮演决策者和执行者的角色。

6、通过洞察力以发现各种事件的主观因素与客观因素。

7、管理重心关注效率，以提高投入与产出的比例。

8、权威性来自于管理职位与所拥有的权限。

9、遵从企业组织的目标。

10、内省性与思维性主要以现时的观点看问题。

11、通常是以正确的方式做事，主要角度是方式方法。

（二）一个出色的领导者所要具备的条件

1、与生俱来就拥有能起管理作用的一些领导特质。

2、关注中心点是把员工们带到一个新的起点，一个新的高度。

3、管理者以激情与言行来激励员工，影响员工。

4、在组织中认别人才、发现人才，任用人才，并对员工们的工作表现进行认可。

5、处理问题的焦点是放在不确定性与风险性的事件中，以作正确的决策与决断。

6、在决策中是制定者的身份。

7、以榜样性的言行举止来赢得员工们与利益相关者们的尊重。

8、是组织游戏规则的创造者，主要以建立新的标准为主。内省性与思维性主要以未来的观点看问题。

9、通常是做正确的事，主要角度是事情与事务。

三、如何在管理中提升领导能力

通过选择领导风格来提升领导能力。领导风格主要看当领导者是任务导向还是员工导向。把领导风格按任务导向与员工导向分为四类；一类是高度关注任务，也高度关注员工。二类是高度关注任务，关注员工少。三类是关注任务少，而高度关注员工。四类是关注任务少，也关注员工少。在不同领导风格下，员工们的生产率受领导风格的影响。由于企业组织千差万别，文化环境也是各不相同，这就要求领导者在不同的环境中选择领导风格来提升个人领导能力。有三种领导行为；独裁型领导行为、家长型领导行为、员工参与型领导行为。独裁型领导是自上而下的信息与影响流动。家长型的领导是相互作用的信息与影响流动。员工参与型领导也是相互作用的信息与影响流动。在员工受教育程度低或者员工比较喜欢命令的方式工作的组织环境中用独裁型的领导风格比较好些。在员工受过普通教育或者员工创新思维比较低时，在这样的组织环境中用家长型的领导风格比较好些。在员工受过高等教育或者员工的自由意识和创新意识比较高时，在这样的环境中用员工参与型的领导风格比较好些。微软、ibm等国际型企业为什么给予员工高自由度，就是因为员工受过高等教育，而且创新意识与创新能力比较高，所以才给予他们高度自由，采取放任式管理，因为创新意识是在自由与不受约束的环境中悟出来的。在很严格的管理环境与封闭式的土壤中是产生不了创新思维的。因此，领导者要在不同的组织文化范围中运用不同的领导风格来提升个人领导能力。

通过开发个人不同的管理能力来提升领导能力。开发领导能力必须开发管理技能，电脑操作、外国语言、沟通、演讲、谈判、写作等等都是可以开发的管理技能。

这些管理技能可以在平素时间内练习或者通过专业培训获得。还要开发认识能力与认识理解能力，这样可认领导者对问题的认识从肤浅到深刻、从短期到长期、从现在到未来。最后还要开发解决问题的新方法、新思维、新理念。在管理过程中持继变革。