品牌战略规划管理

品牌战略规划管理（精选十篇）

品牌战略规划管理 篇1

1、销售团队管理战略与规划的内涵

传统的销售团队管理仅仅包括行政管理和事务管理两个方面, 即只是在日常销售人员的招聘、培训、留用等程序性事务上, 并不是企业的战略伙伴。在当今和未来的企业中, 销售团队管理已经变得更加具有战略性, 具有更深远的价值。销售团队管理战略与规划是有计划的销售团队使用模式以及旨在使企业能够实现其销售目标的各种活动的安排。销售团队管理战略与规划要求企业打破传统的销售“人事”定位, 以更宏观的角度, 思索企业内销售人力资源的布置与安排。从企业战略高度出发, 一个企业的销售团队管理战略与规划可以是竞争优势的一个重要来源。销售团队管理战略与规划在企业经营管理实践中的作用表现为:企业中的“人”尤其是销售人员比其他有形的资源更有价值。这在组织间营销方式为主的企业表现出得更显著。因此, 对于销售团队管理来说, 发挥它在企业整体经营战略上的作用, 就必要把目标确定在销售人力资源对企业战略的长期影响上, 为此销售人力资源将从战略的“反应者”转变为企业战略的“制定者”和“执行者”, 最终成为企业战略的“贡献者”。

2、销售团队管理战略与规划的特点

(1) 不可替代性。在传统的销售管理中, 销售团队管理的功用停留在作业性、辅助性上。然而随着知识经济和信息化时代到来, 企业效益和效率的关键因素越来越多地要依赖脑力, 人力已经成为企业获取竞争优势的关键性资源。销售人力资源更是如此。在一个企业中, 优秀的销售人员可能只占全部销售人员的20%, 但其业绩却可能占企业全部业绩的80%。如何选拔, 留用优秀销售人员, 不断培育出新的优秀销售人员在相当大层面上甚至关系到企业的兴衰存亡。因此, 企业高层决策者在研究企业目标、战略时, 越来越需要同步思考未来五年、十年的销售人力配置, 从战略角度来研究销售人力资源的开发、培养和使用, 而不是让销售团队管理工作被动地做出反应, 这样才能使企业的销售人力资源成为企业真正的核心资产之一。

(2) 可发展性。传统的销售人事管理将人力视为成本, 因此, 企业想方设法降低销售人力资源的投入以降低销售成本。而销售团队管理战略与规划则将销售人员视为企业组织的核心资产之一, 企业舍得对销售人力进行开发投资, 以激发员工的潜能, 发挥销售团队能力的影响辐射力, 以赢得企业长久, 持续的竞争力。其根源在于销售人员是企业中流动性最大的群体, 企业往往投资于销售员工身上, 只是为他人作了嫁衣, 因此, 很多企业尤其是中小型企业不愿意对销售人员进行培训, 只是招收企业某个时期需要的销售专才以应付当前的销售问题, 长此以往, 企业在销售活动方面仅仅只是应付状态, 很难跟上企业战略企图。开发销售人员的潜力, 以促进销售人员的发展是销售团队管理战略与规划和传统销售人事管理重大区隔之一。

(3) 整合性。传统的销售人事管理以单独, 职能式的狭隘视角方式来开展工作, 不涉及企业其他职能部门的工作。而销售团队管理战略与规划则要求以整体的方式统筹外部环境、企业战略及情景诸因素。对销售团队管理不再局限于人力资源部门和销售部门的事, 而是从企业组织整体、跨部门的角度去思考这一问题。事实上, 在现代企业管理中, 管理者有义务从企业的整体战略和文化建设出发指导、培养、约束、激励下属人员, 提升下属人员的职业境界与进取精神, 提升下属人员的人力资本价值, 尤其是企业内的销售人员是企业业绩实现的关键因素, 同时也是经常代表企业风貌, 体现企业形象的群体, 销售人员对企业的认同与否及其程度直接关系到客户对企业的认知, 因此很有必要从企业全局出发来对待销售团队管理工作。

(4) 系统的观点。在传统的销售人事管理中, 对销售员工管理的几个互相联系的阶段———招聘、使用、培训、考核、奖励等往往被分割开, 孤立进行管理, 其结果很可能使员工自我感觉原子化, 缺乏自主和被工具化, 从而使员工感到沮丧和士气不振, 造成流失率高, 忠诚度低, 激励不足, 损害企业的竞争力。而销售团队管理战略与规划则要求销售人力资源管理的各个部分有机地结合起来, 进行系统化管理, 以创造出一种协同效应。这样一来, 由于销售团队管理目标及其方法得到统一, 会使销售员工明确可以期望什么, 得到什么回报, 以及什么事是重要的, 从而增强员工的身心投入, 避免工作中的矛盾和纠纷, 帮助企业利用自己的独特竞争能力来对付竞争对手。

(5) 竞争的观点。传统的销售人事管理所做的工作大多是一些涉及细节性的单纯“技术”性的工作, 活动和影响的范围有限, 以短期业绩导向为主。而销售团队管理战略与规划的重点放在发展企业可持续竞争能力建设上, 它的目的是利用销售团队管理在企业制定战略和执行战略中的战略伙伴作用, 帮助企业制定竞争战略, 并采取与企业竞争战略相匹配的销售人力资源管理制度和政策, 使企业能有效地开发和利用销售人力资源, 从而提高企业经营绩效和市场竞争力。

二、销售团队管理战略与规划和企业整体战略的匹配

企业的销售团队管理战略派生和从属于企业的整体经营战略, 要制定有效的销售团队管理战略与规划, 必须明确企业的整体战略, 以及销售人力资源在其中的位置和作用。当将销售人力资源管理与企业战略管理之间不是作为一种按照先后顺序发生相互作用对待, 而是一种动态的、多方面的、持续的一体化联系时, 销售团队战略与规划就成为企业战略管理的战略伙伴。销售团队管理职能是直接融入企业战略的形成和战略的执行过程中的。在销售团队管理战略与规划中, 销售人力资源的相关的高层管理者通过销售团队战略与规划的方式向企业战略规划者提供关于本企业及其行业的销售人力资源方面的信息, 以帮助高层管理者作出最佳的战略选择;一旦做出战略选择, 销售团队管理战略与规划的作用就是, 通过分析销售人力资源系统所处的环境因素和内部条件, 做出有关开发和形成销售人力资源的管理实践来为企业提供具备战略实施所需要的那些技能的员工。另外, 通过有效的销售团队管理战略与规划来确保引发企业销售员工的相应行为, 最终实现企业的战略目标。

如果采用总成本领先战略。那么采取这种战略的企业尽量在生产经营中降低成本, 力图使企业用低价和高市场占有率来保持竞争优势。其适合于成熟的市场和技术稳定的产业。销售团队管理的战略与规划为:强调销售人员技能的高度专业化;企业利用较高的薪资诱引和培养销售人才, 形成高素质的销售团队;为稳定优秀员工, 实行内部晋升制度;实行差别较大的绩效管理, 与业绩挂钩的浮动部分比例大;为控制销售费用, 在实行高薪的同时, 严格控制销售人员人数。

如果实行标新立异战略, 那么这种企业是要努力使自己的产品或服务在行业内具有独特性。其销售团队管理战略与规划为:更多以招聘外部销售人员为主, 通过聘用数量较多的员工, 形成一个备用人才库, 以提高企业销售活动的灵活性, 并储备多种技能员工, 视员工为投资对象, 主要强调销售员工的合作能力;薪资水平更注重其与同行业的可比性和吸引力;实行以结果为导向的绩效管理, 以团队考核为主。

如果企业以集中性战略为基本战略, 那么企业将集中精力于某个特定顾客群体、某产品系列的一个细分区域。企业将依赖于员工的主动参与。其销售团队管理战略与规划的内容为:重视销售人员的归属感和合作参与意识, 通过有效地授权, 鼓励销售员工参与决策或通过销售团队建设让销售人员自主决策。

三、销售团队管理战略与规划和企业发展战略的匹配

1、集中式发展战略与家长式销售团队管理战略与规划的配合

企业采用集中式战略时, 往往具有规范的职能型组织机构和运作机制;具有高度集权的控制和严密的层级指挥系统, 各部门和人员之间有严格分工。因此, 销售团队管理战略与规划的内容为:在销售员工的选择和培训上多注重销售员工的职位所要求的单一技能, 较少考虑整个系统;薪资计划的重点也集中保留拥有这些技能的员工方面;绩效考核体系更注重行为的考核。这种家长式的销售团队管理战略与规划, 在销售员工的选择招聘和绩效考核上较多从销售职能作用上评判, 且较多依靠各级主管的主观判断。多采用自上而下的家长式分配方式, 即上司说了算。

2、内部成长和纵向整合发展战略与任务式销售团队管理战略与规划的配合

采用内部成长发展战略的企业必须解决独特的有专长的销售人员的配备问题。企业在市场不断扩大, 业务不断增长的情况下, 要求企业持续不断地招聘、调动和提升销售员工, 而向不同的市场进行扩张的结果又有可能会对员工所具备的未来技能提出新的要求。因此, 任务式销售团队管理战略与规划的内容为:企业的招聘以企业特定的市场知识为依据, 尤其是企业正在拓展的新的发展方向更是如此;对销售人员绩效评价主要注重员工的行为和结果两个方面考核;薪酬更强调对增长目标实现的部分的奖励。

如果企业采用纵向整合发展战略, 在组织结构上较多实行规范职能型结构的动作机制, 控制与指挥集中, 企业更注重销售部门的实际绩效和效益。其任务式销售团队管理战略与规划为:销售人员的挑选、招聘和绩效考评较多依靠客观标准, 立足于事实和具体数据, 薪资的依据主要是工作业绩和效率, 销售员工的发展仍以专业化人才培养为主, 少数通才主要通过工作轮换来培养。

3、多元化发展战略和发展式销售团队管理战略与规划

采用这种发展战略的企业因为经营不同产业的产品系列, 其销售组织结构更多地采用战略事业单位或事业部制。这种事业部单位都保持相对独立的经营权, 这类企业的发展变化频繁, 其发展式销售团队战略与规划的内容为:在销售人员的招聘上, 较多运用系统化标准;对销售人员的考核主要看销售员工对企业的贡献, 主观和客观标准并用;薪资的基础是对企业的贡献和企业的投资效益;销售员工的培训和发展往往是跨部门、跨职能、甚至是跨事业部的系统化发展。

四、销售团队管理战略与规划的制定与实施

1、销售团队管理战略与规划的制定的过程

销售团队管理战略与规划的制定过程一般包括四个步骤:准备阶段、预测阶段、实施阶段和评估阶段。准备阶段的任务是收集企业内外部环境和条件的信息以及现有销售人力资源的信息;预测阶段的主要任务是选择有效的预测方法, 对企业未来某一段时期的销售人力资源供给和需求作出预测;实施阶段的主要任务是制定并实施销售人力资源总体规划和业务计划, 提出销售人力资源供给和需求的平衡措施, 使企业对销售人力资源的需求得到满足。

2、销售团队管理战略与规划的实施

销售团队管理战略与规划的实施主要包括销售团队及其运作机制的建立和销售团队管理信息系统的建设。销售团队及其运作机制由以下六个方面组成:日常销售事务办公系统, 包括销售人员人事档案管理、工资管理、销售人事费用管理、销售员工招聘管理、培训管理, 考勤管理, 考核管理、奖惩管理等;销售主管测评, 包括领导测评、管理能力测评;心理测验, 包括个性测验、智力测评、气质测验等;管理诊断, 包括工作满意感调查等;职务分析;其他事务。销售团队信息系统通过应用计算机技术、通信技术、系统科学、行为科学等, 不断使销售团队的管理中的部分办公业务活动借助于自动化办公设备并于办公人员构成服务于销售团队管理目标的人机信息系统。其目的是充分利用销售资源, 提高销售效率与工作质量, 辅助销售管理决策。

参考文献

[1]赫伯.戈瑞伯格、哈罗德.威斯特、帕特里克.斯沃恩:销售人力资源管理[M].企业管理出版社, 2009.

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[3]李燕萍:人力资源管理[M].武汉大学出版社, 2002.

[4]万后芬、汤定娜、杨智:市场营销教程[M].高等教育出版社, 2005.

[5]唐海滨:企业生命论[M].中国财政经济出版社, 1993.

[6]王斌:基于HR全流程的销售人员流动率降低方法初探[J].技术与市场, 2010 (12) .

[7]罗辉道、项保华:行业结构、战略资源与企业业绩关系[J].山西财经大学学报, 2004 (1) .

品牌战略规划管理 篇2

第一、如果想让子公司做出个较好的战略规划，那么母公司必须保证一件事情，子公司这个战略规划一定有一个前提，即子公司可以做超越子公司所应该的事。什么意思呢?子公司做战略规划的时候，它必须考虑到有些事情是它可以做到的，而有些事情是母公司可以帮助我做到的，还有一些事情是其他子公司可以帮助我做到的。任何一个子公司的战略，不仅应该是它自己能做到的，还应该是在这个大家庭里面，大家帮助它以后，另外还多做到了一些事情。所以这个子公司做战略的时候，不仅仅是个想象力的问题，还有通过内部融洽的关系。大家齐抓共管，举全国之力，帮它再做到一些事情。他娶媳妇大家给他买房子，他置办新家，大家给它送家电，是这样一个概念。所以子公司一开始做战略的时候，就超越了自己，本来可以做到的境界，做出来了一个它自己做不到，但是在这个大家庭里面，在大家的帮助之下才能做到的战略。这才是子公司加入这个大家庭的幸福。它为什么要加入这个大家庭，这就是原因，这是第一点.

第二、子公司一旦做出这么一个较好的战略了以后，它在推动实施过程当中，母公司责无旁贷地要做到有些事。那么这时候母公司如何跳出来，在子公司需要你帮助的时候，搭一把手，帮它做到这件事情，以及在子公司需要其他的兄弟姐妹要帮助它一把。但是其他兄弟姐妹也有任期的压力，也要在它的今年任期里面做出最好的绩效。也因此对其他兄弟姐妹来讲的话，如果不帮助显然更好，可以一心一意谋发展。但是如果还要做一些国际资源的话，势必会耽误子公司的其他兄弟姐妹的发展。那么你母公司这时候如何跳出来，给大家把这个思想工作做通，引导把这个帮助做到?当然如果这次你帮了甲公司，让乙公司帮了它，反过来说，下一次乙公司需要帮助的时候，母公司还要再跳下去，把这个一碗水端平。尽管可能到时候领导换了，是下一任领导，但是你还要告诉他历史上这个公司受过别人的帮助，你回头还要把这个帮助帮出去。所以西方企业一直不能理解，是为什么我们中国企业可以这样发展，可以多元化能够做得这么好，

在西方企业里，每一个子公司的老总都要追求任期利润最大化。它是不想协同效应的，如果协同效应了，财务报表很难看了以后，这个职业经理人的职业生涯就断送掉了，下一次就没有人再用它了，所以他拼死也不要做协同效应。但是在我们中国企业里面，在东方企业里面，大家都知道如果号召、引导我们下面的子公司做协同效应，对我集团价值是最大的。也因此母公司把这件事，就是焦点管理怎么做好，就意味着一切的一切。

我们来看看德隆集团有一个非常好的理念。那就是：中国企业，如果想要很好地发展下去，国内要整合产能，形成强大的成本能力，同时国外要反向去并购对方的品牌和营销通路。德隆的疑问是，为什么我们永远坐等在中国，被对方下单，被对方OEM，剥削我们的成本能力?我们为什么不能去并购对方的具有品牌的、具有通路的这么一些企业，自己给自己下单。自己通过自己的另外一个收购的公司走向国际。德隆的这个思考被德隆叫做反向收购，非常了不起。也因此德隆能够帮助下面的每一个子公司完成行业整合的奥秘，就在此处。子公司进行国内行业整合，也许有一定的力量，但是去整合国际营销通道和品牌、子公司资讯、谈判能力、并购手段都不足，而德隆母公司可以帮助它。

换言之，子公司未完成的梦想，或者梦想的那一半，由母公司去帮助它完成。

品牌战略规划管理 篇3

据亚洲新闻网2015年9月27日报道，新加坡管理大学（Singapore Management University， SMU）发布《十年战略规划》（SMU Vision 2025），称将把学校打造成为亚洲一流大学。SMU校长迈耶（Arnoud De Meyer）言简意赅地将学校的发展目标概括为“如果任何人考虑在亚洲寻找一所在商业管理和社会科学领域有所建树的一流大学，那么，SMU必须做到位列筛选名单的前三位。”

为了实现这一目标，该战略规划提出三大举措。第一，打造创新学习环境，让学生能够针对全球关注议题应用所学知识提出解决方案。学校启动一门名为“SMU-X”的课程，邀请商业与非政府组织的专业人士为学生提供指导。例如，学生可以与企业合作提出解决质量管理问题的办法，并且设计手机应用程序以提升企业的服务水平。第二，推出前沿的科研项目，采取跨学科研究方式，使其研究成果不仅惠及新加坡，更可有助于其他国家的发展。学校近期建立了关注老龄化经济的研究中心，信息系统学院也在研究如何提升新加坡城市交通管理能力。第三，促进大学与社区融合发展，即大学与周边的公共机构和企业共享空间与设备。迈耶校长特别指出，大学作为学术机构同样肩负促进终身学习的使命，SMU将在促进新加坡国民接受优质继续教育方面作出更多努力。

（北京教育科学研究院高等教育科学研究所王俊编译）

企业产权管理远景战略规划 篇4

一、战略分析

公司为省国资委监管的省属企业, 目前仍面临着十大压力, 管理提升、结构转型是企业亟需开展的工作。公司始终遵循六个“凡是”的原则不断完善、健全管理体系, 不断满足公司改革发展的实际需要。以寻求更好、更快的发展模式。根据公司具体情况, 建立符合公司情况的短期及长期产权管理战略规划。

二、关于产权管理的几点认识

产权管理有狭义和广义之分。狭义的产权管理主要包括产权登记、资产评估、产权流转、国有股权管理等基础性工作和重点环节。广义的产权管理主要包括产权形成、产权运营、产权流转的全过程。

三、企业建立产权管理体系的必要性

产权管理工作作为国企改革发展的基础性、枢纽性、战略性工作, 直接决定着发展战略能否科学可行, 改革机制过程能否规范有序。通过产权管理工作的开展, 旨在达到提升公司战略能力、提高资源配置效率、创新管理理念、统一企业文化。

四、产权管理体系的核心内容

1. 制度建设

2. 机构设置

3. 人员配置和业务培训

4. 信息化建设

5. 监督检查和考核评价

五、产权管理的具体做法

1. 加强制度建设, 规章制度体系 (制度、规定及办法) , 制定统一的产权管理规章制度, 建立并完善产权管理体系, 夯实产权管理基础。

通过了解公司具体情况, 制定产权管理的制度, 因为一切工作的基础必须依据合理优化的流程, 只有规范了制度, 才能依据相应的管理制度进行有条不紊的工作, 并且将该制度融入生产经营的流程中, 保证产权管理工作与公司经营活动的同步性。

2. 整合内部职能, 成立产权管理专职机构。

3. 配备高素质人员, 做好业务培训工作, 优化产权管理队伍结构。

产权管理是企业经营管理活动的一项专业化管理活动, 涉及面广、政策性强、责任重大, 对相关人员的综合素质要求高, 需进行定期的学习培训工作。

(1) 新员工入职产权管理教育培训

(2) 定期产权管理知识宣传

(3) 根据特定的员工的特定需要进行培训

4. 积极开展资产评估, 做好产权登记管理, 为结构调整提供支撑;积极开展资产评估, 体现资产公允价值。

产权登记工作是加强产权管理的基础性工作, 也是加强产权管理的重要手段。开展产权登记工作可以了解国有资本的分布状况和结构, 有利于明确各方主体职责、权利和义务, 规范国有资产流转, 有效防止国有支持流失等。做好产权登记管理, 对企业在树立产权观念、强化产权意识、理顺产权关系、加强产权管理、建立健全现代产权制度方面具有十分重要的意义和作用。

资产评估工作是一项政策性、专业性较强的工作, 涉及面广, 在企业改制、资产重组、合资合作、对外投资、产权交易等经济行为中具有关键性的作用, 为企业决策提供重要的参考依据, 是资产管理的关键环节。

5. 推进信息化建设, 打造产权管理信息平台, 使产权管理信息检查得到强有力的技术支持。

打造信息化管理平台有助于实现科学管理, 使得产权管理制度化、制度执行程序化, 程序操作信息化、系统运作规范化, 根据公司本身的具体情况和管理需要, 大力推进产权管理信息化建设, 稳扎稳打, 着力打造公司产权管理信息平台。

6. 加大监督检查、考核评价力度, 不定期的进行监督检查。

制定相应的监管制度, 在监管方式上不断创新, 实现公司内部各单位、产权管理各环节全覆盖的监督管理。对每一环节做到事前指导预防、事中督促、事后检查, 将各项产权管理制度和要求落到实处。并更进一步的探索企业产权管理制度的有效方式。

六、公司产权管理规划的必要条件

1. 必须营造良好的外部环境, 必须有决策层的高度重视和强力支持。只有内部决策层的高度重视和强力支持才是做好产权管理工作的根本。

2. 必须遵循“依法合规、市场机制”的工作理念。

“依法合规、市场机制”是产权管理工作的基本理念。其中“依法合规”是产权管理工作健康发展的前提, 是对管理者自身的一种保护, 也是对国有资产的一种保护。要做到就必须严格依照法律、行政法规和企业章程, 不断建立健全各项产权管理制度, 形成完善、严密、可操作的制度体系, 做到事事有章可循, 严格按照制度法规的要求办事, 规范操作、监管流程和审核标准, 这样产权管理工作才会在法律法规的保障下健康发展, 在规章制度规范下实现规范管理。

3. 必须坚持“制度化、程序化、信息化、规范化”的工作方法。

把握制度化作为做好产权管理工作的重要基础, 把程序化作为做好产权管理的基本保障, 把信息化作为做好产权管理工作的重要手段, 把规范化作为做好产权管理的内在要求, 形成分工科学、权责明确、信息透明、运作高效、监管有力的产权管理体系。

4、必须始终遵循“凡事有章可循、凡事有据可查、凡事有人负责、凡事有事监督”的原则。

七、产权管理工作的预期成效

公司通过实施产权管理工作, 根据国内外经济形势变化和国家政策法规的导向, 可进一步丰富产权配置方式、加大产权配置效果。按照市场规律, 把握国资特色, 创新企业管理方法, 可进一步用好、用活产权市场、股票市场、债券市场等多种市场。并通过产权市场盘活现有存量资产, 加快资源整合, 抓住适当机遇, 推动产权有序流转。产权管理工作可以为公司后续进行调整结构、转变方式、强化管理和保证增长提供智力支持, 进一步增强公司资本运作能力, 保障平稳较快发展, 为公司的大发展提供有力保障。

参考文献

品牌战略规划管理 篇5

集团战略管理体系是一个很庞大的体系，但如果要用一句话来概括，那就是用“三个体系，五个支撑”来表示集团战略管控的核心内容。

我们认为，战略管理是一种管理模式及管理思想，而不仅仅只是工具，因为这一过程是战略、规划和预算高度整合的过程，同时也是既有高层领导参与，权威组织主持，又经过上下互动的过程;同时战略管理在循环预测的基础上，通过调控和激励处理变化;同时通过关键指标、标准模型和业绩分析使这一过程模式化、标准化、流程化。

我们的思考路径通过完整的战略管理操作模型而更加趋于体系化、流程化。战略思考源于对企业最基本问题的哲学思索，通过对于大道、规律、模式的探索，进一步分析企业的发展战略、经营战略、职能战略，即集团层次、分子公司及业务战略部门的战略分解。

简单讲战略相当于一个研发，它是创造，它是爱迪生式的一个行为，而战略管理必须是个工厂，把这样一个创造落实、制造、达成，如果你们做过研发的话知道，研发太好了太奇妙是制造不出来的，也因此集团战略，尽管有时候会有各种奇思妙想，事实上，在做战略管理体系的时候，战略管理体系不可能把它做得那么丝丝入扣，换言之太精巧、太巧妙，太具竞争力和想象力的战略，事实上很难达成。这就像犯罪一样，同伙越多犯罪的手法越复杂，就越有可能被破案。

一个道理，集团的战略规划、战略思想，最终在落地的时候，就会变得相对没那么精巧，但是又不能过于平庸化，这就要求做战略规划的时候，就要对实施的可行性做一个思考，反过来说，做战略管理体系的时候，尽可能要把战略规划里面的比较精巧的部分，不改动它的核心意图的情况下，有效地把它组织化表达出来，这就是我们要讲的集团战略管理体系，我们特别强调三个核心内容。

三个体系，五个支撑，十大工程。

我们要把我们的大的集团战略要落地，要一层一层分解下去，因为集团战略往往是过于精巧，非常伟大的一个战略，那么怎么把它落地呢。很多公司里面，出现了集团战略思考，很伟大、很玄妙，而操作手段入手很低，甚至是由技改、新厂房的设立，新的营销片区的开发等等构成的局部化，碎片化。

很实的不能再实的，这么一些东西组成的“两张皮”现象，天上飞的战略，地上爬的操作手段，二者之间没有连接器，没有衔接点，那么这个我们一看就知道它是有问题的，

因为集团战略相对分析型战略，它具有难以理解和难以转化的一些比较硬的地方。一个较好的做法或者我们推荐的一个做法，是把整个集团战略，利用一种转换法把爬坡变成爬楼梯，因为集团战略的实施，看起来高妙不堪，遥远不堪，崎岖不堪。这个怎么转换呢，我们感觉到很为难，但是我们可以这样，我们把它爬坡。因为它是个坡，就太陡了。我们就变成爬楼梯，我们变成一年的十大工程，明年一年做好哪十件大事，第二年的十大工程，第三年十大工程，第四年十大工程，第五年十大工程。这样一级一级堆上去，把爬坡变成爬楼梯。

不过你得要记住，第一年的十件大事和第二年十件大事之间，有一个逻辑转换关系，是递进的，最终一直到第五年的十件大事之间，层层地往上走，一级推动集团战略的实现，你必须看到这十大工程之间的关联性。

另外十大工程它给老总们提供了一种可能性，每次我在开班子会的时候，不仅再要议一些必须要议的事，而且要对十大工程作为最重点，我老总要抓的事，要抓这十大工程到这个月哪些完成了，哪些没完成，为什么?子公司亦是如此，因为我们子公司的五年规划也会分成十大工程。这样老总们就有一个抓手、抓重点，所有的综合部门也分配到十大工程里面，一两个重点共同来推进，而日常的工作，基于目标考核基于目标管理又在正常推进，所以不同的人管不同层面老总们、副总们，部门层面、员工层面一起推进着战略的实施，而我们又没有迷失在森林当中，我们又抓住了重点，重点浮现了。

母公司层层分到十大工程，子公司层层分到十大工程，部门里面十大工程落下去，可能分别有些部门，落了三个工程，有些部门落了五个工程等等。

这样的一个落地法就准确地，或者说有效地解决了一个庞大的思维性的东西。如何往下走，它必须是从宏观到中观到微观的，而且也必须是从战略性的大的工程任务到部门性的具体任务。最后落实到个人岗位相衔接的一些具体的作法，战术。

1.绩效管理体系

越是奇妙的战略，越是有攻击性的战略，越是组织需要做出巨大的转变、努力，才能适应的战略。比如说过去一个组织很悠闲，很慢腾腾地活着，给个人的压力不大，只要获取一般的成长就可以，但突然之间该组织一夜之间要发生深刻地变化，甚至像诺基亚那样，由一个矿山家具电缆企业一夜之间推翻，旧有全部的基础要变成一个通讯企业。像康宁公司一夜之间，从一个生产锅碗瓢盆的公司转变成为世界第一大光纤生产厂商。

战略规划　老总该如何自我规划？ 篇6

成立的部门?又为什么当企业出现麻烦时,战略规划部首先被裁撤?战略规划老总如何发挥才智、规避宿命?

为何战略规划老总没人理?

我做猎头工作这几年,经常会遇到一些年轻的经理人非常想应聘一个职位,叫战略规划总经理。应聘理由,往往是自己最擅长的就是战略规划,而企业最需要的也是战略规划,有供有需,顺理成章。

下边就是与其中一位33岁的经理人做的一次沟通。

笔者问:“你为什么要应聘战略规划总经理?”

他说:“纵观中国目前的企业和企业家们,他们最缺的是战略规划能力。比如说最牛的某某、某某某我认为都缺乏战略规划能力,而他们最不重视战略规划。我本人最大的特点就是战略规划能力强,我想帮企业做战略规划,让中国企业做大做强。”

笔者问:“你去应聘过吗?”

他说:“我也投过简历,没人理。即使有些约我上门谈,也都是招聘的人见的。战略得与老板谈,可根本见不到老板!”

笔者问:“你分析过为什么没人理你吗?”

他说:“这就是企业缺乏战略规划能力落实的表现,连应聘战略规划的人都没人约见,说明企业不重视战略规划,缺乏战略规划的眼光和能力。因此,我今天想请你们猎头公司帮我直接推荐给老板。”

笔者问:“你怎么证明这些企业缺乏战略规划呢?”

他说:“因为企业没有做大做强,应该做得更大。”

笔者问:“没有做大做强,就一定证明企业缺乏战略规划能力吗?”

他说:“至少说没有战略规划能力,企业是不能做大做强。”

笔者再问:“咱们不要把问题搞反了,我问的是企业没有做大做强一定是缺战略规划能力吗?”

为何民企不缺战略规划能力?

企业做大做强,战略规划能力是一必要条件,但不是全部条件。中国企业家并不缺乏战略规划能力。应该说做到一定规模的企业,甚至没有做起来的企业,绝大部分老板都不缺战略规划能力,而缺的是落实战略规划的资源。我常说:两个人随便畅想上五分钟,全人类干上5000年也不一定做得完。企业里面从来不缺战略构想的人,缺的是实实在在把战略构想落地的人。

民营企业往往有好的战略构想,但影响这些战略构想实现的原因有很多。除了战略规划能力外,还有其他的外部环境要素,也有企业自身原因与运气等因素。

享受政策资源不足

一次和一个制订中小企业政策的官员聊天。他说国家的政策是好的,就是要促进中小企业尤其是民营中小企业的成长和发展。但是,这些中小企业往往享受不到这些政策资源。原因是这些中小企业压根儿不知道这些优惠政策,即使知道了也不知如何才能用这种政策。结果这些政策往往被那些国有大型企业享受到了。这些大型国企具备享受政策资源的资源和能力,而弱势的中小企业只能在懵懵懂懂中艰难爬行。其实民营中小企业就算真的享用到这些优惠政策,成本也奇高,最后只能望而却步。因为出政策是一回事,而执行政策又是一回事……

人力资源匮乏

中小企业的人力资源极其匮乏,即使大型民营企业的人力资源也是匮乏的,尤其相对于国有企业。为什么?因为目前中国的人力资源政策,对民营企业来说很苛刻。无论多么大的民营企业,都没有资格直接引进人才的户口政策和大学毕业生分配的落户政策。即使能变通,成本也很高。不然每年怎么会万人争夺一个公务员岗位,最近则热衷国企岗位,而多好的民营企业都排在最后。因为选择国企可以解决身份问题。反之没有身份,随着年龄增长,接二连三的问题便随之而来。

财金资源的枯竭

民营企业无论做多好,要想从银行贷到资金,那可难上加难。有一位负责信贷的银行人士这样说:“民营企业多好都不能把钱贷给它,即使它最后把本息都如期还了,这涉及到太多的复杂内容。国有企业只要手续合法,贷给它本息全无都没多大关系。这就是现实,我也没办法。”不仅如此,其他金融资源,民营企业也都很缺乏,是在夹缝中求生存。

传统文化根深蒂固

当然,民营企业同国有企业相比缺乏的不止如此,还缺更多的其他经营资源和社会资源。比如:我们在为一些知名民营企业猎取高管人员时,一些有身份的人一听是民企,会开玩笑地说:“我还没有‘堕落’到去民企混饭吃的地步。民企挣钱是多,但说起来不好听,再说民企自身也没有保障,说不定哪一天就没了。”这些有身份的人顾虑是有道理的,他们明白没有保障的深层社会原因。

因此,民营企业不是缺乏战略规划能力,而是缺乏落实战略规划的资源能力。

民企自身的战略瓶颈何在?

当然,民营企业能不能落实很好的战略规划,除了社会环境配套的客观原因外,还有民营企业自身的两个原因。

老板有无做大的动机

企业往往做到了一定规模以后,好多民企老板就不想把企业做大。这是他们的价值成就动机决定的。导致这些动机的原因,既有主观的更有客观的——那就是现实社会环境,树大招风,风必摧之。不然《福布斯》排行榜怎么会被形象地称为“杀猪榜”呢?所以,差不多就行了。

企业有无做大的能力

一个企业老板即使有了想把企业做大做强的成就动机,但要把企业真正做起来,还需要有做起来的经营能力和管理能力。大多老板最初创业是为了生存,做个小生意还行,但企业规模起来后,无所适从,因为从根本上缺乏相关能力和基础素质。怎么办?就必须要引进职业经理人,但目前优秀的职业经理人又相对缺乏。即使引进了经理人,企业又缺乏最基本的经理人发挥才能的环境,老板也不知道如何与经理人共融共生。

哪些企业需要战略规划老总?

一个企业发展过程当中,不同阶段需要不同的主体能力。企业创立初期或成长初期,最需要的能力是营销能力。做到中等规模时,最需要的能力是财务能力。做大时,最需要的是人力资源能力。做到超大规模时,需要的是战略规划能力。

应该说企业在没有做到超大规模前,战略规划有老板一人足矣。因为在一个企业里,从创立到成长到壮大的过程中,谁对企业的战略最清楚?那就是老板。但是当企业做到超大规模时,战略规划就成了第一需要,因为老板的时间和精力顾不过来了,已很难一个人完成战略规划。他没有时间和精力去搜集、整理、分析诸多影响战略决策的内外资源信息要素。而要想把企业的战略规划好,就必须把影响企业决策的内部要素和外部要素,尽可能地搜集到位、正确分析。所以当企业做到超大规模时,就必须有专门的战略研究和规划机构,组织一批具有战略规划能力的团队,来帮助老板搜集影响企业战略发展的里里外外要素,并把这些要素运用专业工具和方法,进行综合分析形成一种战略决策的基本要素。所以当企业超大规模时,战略决策是最重要的。

为何战略部晚成立又先被裁?

而在一个企业规模成长到一定水平时,虽然战略规划不是最主体的能力,但也往往需要成立这样的部门,来辅助老板和决策层做一部分战略规划工作。

在我们猎头服务的经验当中,企业在突破百亿规模时,往往会成立战略规划部,寻找战略规划总经理。但是这样的企业能不能做到超大规模,比如说千亿以上的规模,是个未知数。而一旦企业迈入了千亿规模,战略规划能力就是企业的主体能力了,企业的战略规划机构就是第一机构。但是许多企业做不到这种规模就夭折了,尤其是民营企业。

因此,作为职业经理人,要想做战略规划老总就要明白这一点:战略规划往往是民营企业成长过程中最晚成立的一个机构。而当它做不到超大型规模的时候,或者说当它遇到困境的时候,或萎缩的时候,最先裁减的部门往往是战略规划机构。因为企业不到超大规模,最没用的部门就是战略规划部。

战略规划老总如何自我规划?

那么作为战略规划老总,想从事战略规划的专业时,该怎么做自己的职业规划呢?

首先,要判断这个企业能不能做到超大型规模,这是一种战略性眼光。

其次,做战略规划时候,应该明白战略规划老总应该具备的能力,尤其在中国目前环境下应该具备的能力:第一,战略性思维能力。第二,战略规划能力。第三,提供战略决策支持能力。第四,战略并购能力。第五,处置资产能力。

第一,战略思维能力。只有具备战略性思维的人,才能发现哪些企业将来能够做大做强。从局部到全局、从全局到局部,多元的、开放的、大开大合的一种思维能力叫战略规划能力。战略思维能力和战略规划能力同等重要,是做战略规划能力的必要条件。战略思维能力中重要的一点,就是创新思维的能力。思维的速度不一定要求有多快,但思维的宽度、深度和精度要足够。

第二,战略规划能力。就是要把战略构想分解规划成具体的实施步骤和细节,而且找到与这些规划匹配的有效资源。

第三,提供决策支持能力。战略规划老总还必须有决策支持能力,无论多好的战略构想和战略细节规划,必须要与决策机构沟通,与董事会成员沟通。这就需要强大的沟通能力,为董事会决策提供支持依据。

第四,战略并购能力。战略决策完成后,战略规划还必须由各个执行部门具体配合落实。战略规划总要督促和辅导具体的运作部门执行战略规划。同时企业也需要进行产业并购与整合。当企业做到足够规模时,产业并购整合是必须进行的,是企业日常活动之一。当然,完成产业并购整合,对基本的资本运作手段必须清楚。

第五,处置资产能力。如果企业不能做大做强,战略规划老总应该最有能力去处置资产。当企业遇到发展瓶颈甚至萎缩时,战略规划老总能够快速进行企业的资产处置、进行破产重组操作,把企业有效地卖掉。这时候战略规划老总会有用武之地。因为一旦企业停止发展或者萎缩,就有太多的资产需要快速处置,如果战略规划老总具备这种处置资产的能力就不会被裁掉,你就会立即从战略规划转入战略并购最后转入资产处置。于是,最后一个关企业门的是你,而不是你最先被轰出大门。

所以战略规划老总不是简单地具备战略思维就够了,更不是自认为有想入非非的战略想法、虚无缥缈的战略愿景就行。快速了解企业,具备快速收集信息的能力、调查统计的能力、分析各种数据的能力,提供决策支持的能力,以及规划落实细节的能力、战略并购的能力、处置资产的能力,是一个战略规划老总所应具备的基本素质和能力。如果你具备这么多能力,那你就可以安然走马上任目前的中国企业战略规划老总。如果是仅凭一腔热血、仅凭一种想法、一种自我演绎的逻辑推理,最好另谋它职。管理

  (本文作者系北京腾驹达猎头公司董事长。E-mail:jingsuqi@timehr.com)

品牌战略规划管理 篇7

基于总体战略的军队审计成本规划管理, 是指在军队审计发展战略的全面、长远、系统指导下, 军队审计决策机关, 通过综合分析军队审计成本管理的外部环境因素和内部资源因素, 科学制定的关系到整个审计成本管理的发展思路、发展方向、发展趋势、发展进程等总体性方略的管理活动。包括三个环节, 即规划分析、规划制定和规划实施。

上图显示了审计成本规划各环节之间的关系。具体来说, 一是军队审计成本规划的分析。这是军队审计成本总体战略管理的首要环节, 是规划制定的基础。规划分析的目的是分析审计成本管理环境的复杂性, 阐明影响审计成本管理现状未来的主要因素, 形成军队审计成本管理总体战略定位。规划分析主要是考虑军队审计成本管理的外部影响因素和内部影响因素两个部分。其中, 外部因素分析主要包括影响军队审计成本管理的经济环境分析、法律环境分析和技术环境分析。外部环境因素是决定军队审计成本管理规划的外部边界, 对于审计成本管理规划制定的广度影响很大, 外部因素内容很多, 可变性很强, 逐一分析是不现实的, 通常要找出有关键影响的因素进行分析。而内部因素分析主要是针对军队审计成本管理的内部限制性因素作出的重点分析。一般来说, 军队审计成本管理必须是基于一定的现实框架作出的, 必须考虑到审计资源投入的总量限制、固定投入结构限制和可变结构限制这三个方面。

二是军队审计成本规划的制定。就是根据军队审计成本规划分析的基本结果, 根据审计工作的具体情况, 在备选的规划策略中, 选择合适的审计成本管理规划的过程。总体上看, 军队审计成本管理的规划制定必须考虑国家审计规划和军队后勤规划两个方面的具体要求, 综合做出规划决定。从军队审计成本规划制定的方法来看, 大致包括定性与定量分析两个方法, 其中, 定性方法主要包括:专家会议法、德尔菲法和经验判断法等, 这类方法常在缺少完备、准确数据资料的情况下, 或信息资料难以量化的情况下使用。定量方法是根据变量间的关系, 通过建立数学模型来进行预测、谋划的方法, 主要包括:时间序列预测法和因果关系预测法。前者又可以分为趋势外推法、移动平均法、指数平滑法, 因果关系预测法又包括回归分析法、线性规划法、投入产出法等。

三是军队审计成本规划的实施。就是要根据所制定的《军队审计成本规划》的主要内容和基本要求, 制定出易于理解、便于操作, 具有很强实践性的具体对策。一般来说 审计成本管理的规划实施有两种方法, 一是采用既定方法实施战略。如针对我军当前审计成本管理的基本情况, 由总部审计的决策机关制定出三到五年的成本管理规划, 其后每年按照该规划制定计划, 编制年度预算, 并关注规划、计划和预算的一体性, 以达到节约资源、优化资金投入的目的。二是采用应急性方法实施战略。当前我军在担负传统国防安全军事任务的同时, 还承担着新世纪新阶段多样化的军事使命和任务, 尤其是这两年, 多样化军事任务的突发性不断增强, 往往会打乱我们既定战略的部署。因而, 在军队审计成本管理规划实施上, 必须涵盖所有应急性启动方案。如重大自然灾害下应急资金的审计成本管理方案等, 确保整个审计成本管理能够做到稳定性与灵活性兼具。

当然, 军队审计成本管理的规划过程并不是一次性的工作, 而是一个往复循环的不断修正的过程, 随着军队审计外部环境的不断变化和内部管理绩效的不断提升, 军队审计成本管理的规划也要不断的更新, 做到与时俱进, 从而确保整个审计成本管理规划具有现实的适应性。

2 基于总体战略的军队审计成本规划制定

2.1 军队审计成本规划制定的目标

军队审计成本规划管理的目标可以分为总体目标和具体目标两个层次:

总体目标:就是要在深入贯彻落实科学发展观, 着眼有效履行军队历史使命, 适应全面建设现代后勤要求的指导下, 通过构建以审计资源综合配置和使用为核心的审计成本管理体系, 引领军队审计建设向着科学审计、现代审计、法治审计的方向转变, 逐步形成具有我军特色的军队审计监督体系。

具体目标包括四个方面:一是计划管理目标, 就是要通过实施军队审计成本的计划和预算管理工作, 提升整体军队审计工作的综合集约和全局统管力度, 实现微观军队审计向宏观军队审计的有效转变;二是核算管理目标, 就是通过审计成本的分类核算、分步核算、细化核算、综合核算, 建立军队审计成本的确认机制、成本归集机制、成本分摊机制等, 实现审计成本核算清晰、科目明细、结构合理;三是控制管理目标。就是通过构建并实施以流程控制为主线, 以制度控、技术控、意识控为路径的审计成本控制体系, 强化审计工作的全过程管理, 实现事后审计向全程审计转变;四是绩效考评管理目标。就是通过构建实施审计成本管理的绩效考评分析体系, 采用合理的审计成本分析方法, 强化审计管理工作的问责力度, 最终, 实现以军队审计成本管理统筹和带动整个军队审计建设实现全面、协调、可持续发展的目的。其目标体系如下图所示。

2.2 军队审计成本规划制定的主体与方式

军队审计成本规划, 是涉及到全军审计成本管理的纲领性文件, 其制定主体只能是军队审计系统具有最高决策权的机关, 即解放军审计署, 各大单位审计部门要积极参与审计成本管理规划制定的前期论证工作, 提供辅助决策的实施方案, 并对最终的规划草案提出修改意见。在军队审计成本规划制定过程中, 要坚持将科学的理念贯彻进来, 要积极采用“草案拟定、集中讨论、颁布试行、正式发布”的基本方式, 把握好审计成本管理规划的整体制定过程, 切实将军队审计成本管理规划的制定工作纳入到审计法治化建设轨道上来。

2.3 军队审计成本规划制定的具体内容

军队审计成本规划的具体内容应包括以下几个方面:一是军队审计成本规划的目的意义。即实施军队审计成本管理, 有两个层面的目的:一方面是立足现有审计资源的配置总量, 通过成本管理分析, 提出现有审计资源条件下, 审计资源配置的具体结构和具体项目构成;另一方面是通过审计成本管理分析, 找出我军审计经费管理, 由于资源投入不足产生的诸多问题, 为下一步军队审计资源投入加大提供理论佐证。

二是军队审计成本管理中的职能分工。包括总部、大单位和军级单位审计部门在成本管理中应当担负的职能和享有的权利。在职能分工中, 必须体现出各类主体权、责、利对等的基本原则。

三是军队审计成本管理的组织实施方式。也就是具体开展军队审计成本管理的流程, 可以包括成本性态分析、成本消耗预测、成本计量方法设定、成本分析标准设定、成本开支控制、成本开支绩效考评、成本分析管理报告等。

四是军队审计成本管理的成果应用方式。也就是军队审计成本管理实施后, 通过成本管理分析, 可以得出军队审计资源配置和使用的基本结果, 对照这些结果, 可以发现军队审计工作的一些问题, 从而据此改进军队审计工作等。

3 基于总体战略的军队审计成本规划实施

军队审计成本规划的实施, 就是对军队审计成本管理规划进行具体落实的方法、步骤和要求, 归结起来有三个方面。

3.1 划定军队审计成本管理的组织体制

军队审计成本管理应当完全遵循现有的军队审计管理体制, 分为总部、大单位、军级单位三个层级, 实施分层管理体制。一方面, 总部、大单位、军级单位这三个层级的审计成本管理活动必须具有很强的连续性, 在管理思路、操作方法和实施流程上必须具有一定的继承性, 确保整个审计成本管理活动浑然一体;另一方面, 总部、大单位、军级单位这三个层级的审计管理活动必须有各自的分工和重点, 要体现出每个层级在其审计工作职责范围内, 具体的成本管理核心内容。

3.2 明确军队审计成本管理的基本流程

按照军队审计成本管理规划的总体目标和具体目标的要求, 军队审计成本管理工作的基本流程包括以下四个环节:第一个环节, 就是军队审计成本的计划管理环节。这一环节, 从战略管理的思路讲, 属于业务系统战略层面的军队审计成本管理, 目的是通过融合战略管理中价值链管理的基本方法, 提出总体、大单位和军级单位军队审计成本的管理计划及其重点, 并融合军队经费预算编制管理的基本思想, 区分军队审计成本的具体内容, 编制审计成本的分类、分性质预算;第二个环节, 就是军队审计成本的核算管理环节, 目的是通过实施成本确认、成本计量、成本分摊等工作, 确定出军队审计工作中具体的审计成本消耗情况;第三个环节, 就是军队审计成本的控制管理环节, 通过围绕资源优化配置这一核心, 提出军队审计成本控制的“五控法”, 即流程控制、反馈控制、标准控制、机制控制、基础控制, 来实现军队审计的成本控制;第四个环节, 就是军队审计成本的绩效考评管理环节。主要是通过设计绩效考评指标体系, 建立审计成本管理报告机制和问责机制, 提升军队审计管理的激励约束效果。

3.3 选定军队审计成本管理的主要分析方法

总结并选择在实施审计成本管理过程中可以用到的分析方法, 常见的三种分析方法包括:军队审计成本的目标管理法, 就是通过建立确定的审计成本管理目标, 分析管理执行对目标的偏差, 来分析成本管理的效能;军队审计成本的边际分析法。就是通过构建边际成本分析模型, 分析审计成本的边际变动对审计工作的影响, 以此确定审计成本的规模和结构;军队审计成本管理的“成本收益分析法”, 就是通过对比审计成本和预期收益, 来衡量审计工作的成效。这一方法具有很强的普适性, 既可用于单个审计成本管理工作中, 也适用于多个成本管理工作中。

摘要：战略管理, 一般分为总体战略, 业务系统战略和职能战略三个管理层面。总体战略是指立足于整个体系层面的战略, 一般由最高管理层制定、是用于指导一切行为的纲领。在军队审计成本战略管理中, 总体战略的地位比较突出, 它由军队审计决策机关制定, 是设计军队审计成本规划的基本依据。基于总体战略实施审计成本规划管理, 对于提升审计成本管理的长期性、全局性和动态性等具有十分重要的意义。

关键词：总体战略,军队审计,成本规化

参考文献

[1]张远伦.加强审计成本的管理措施[J].中国审计信息与方法, 2000, (8) :34.

[2]王志楠.加强审计项目计划管理的思考与实践[J].审计研究, 2005, (5) :24.

[3]赵保卿, 姚长存.审计成本控制框架设计与运行——基于价值链预算角度[J].会计研究, 2007, (11) :74.

人力资源的战略规划与管理分析 篇8

一、人力资源战略规划的内涵

人力资源规划的根本目标是为企业发展储备高素质人才,要求员工能够胜任本职工作,保质保量的完成任务。一是要根据发展需求满足企业对人才上数量、质量等方面的要求;二是在现有人员的基础上,充分开发员工的潜在能力,使员工实现自身最大价值,同时为企业带来最大效益。

人力资源规划的最终目的是确保一个企业可以通过对员工的合理配置、有效利用,从而获得最可观、最大的效益。人力资源规划主要包括三个方面:一是人力资源部门结合企业实际情况,制定符合其运营条件和生产资源的要求;二是在完成企业目标时,也要满足员工的合法利益;三是在企业发生人事动态时,确保企业的利益。人力资源战略规划就是为了企业服务,同时也起着关键的作用,因为人才的合理规划是企业发展的根本。

二、人力资源战略规划的作用

(一)满足企业对人才的需求

人才是企业生存发展的命脉。若是企业固步自封、,结果只会像19世纪闭关锁国的大清帝国,由此可见,紧跟时代的步伐,不断更新知识、技术是非常必要的。在市场竞争力越来越激烈的情况下,企业若是一成不变,只会落后。所以人力资源要关注时势,对人才的要求要符合时代要求与企业发展需要。因此,企业在进行人才战略规划时,要学会预测,在企业需求时能够及时调整战略,满足需要,保证企业在发展的任何一个阶段都不会因为人员的储备问题而影响正常运营。

(二)利于实现企业发展战略目标

企业的规模越大,人力资源战略规划在企业中的作用就越重要。企业在发展的不同时期,对人员的需求也不一样,同一个岗位的任职资格也会发生变化。除此以外,各个阶段的经营发展目标也有很大的差别,因此如果不进行预先的规划,难以适应企业发展战略需求。企业战略规划目标的制定,人力资源是必须要考虑的要素之一。如果企业人力资源进行战略规划之后,企业领导对现有的企业人力资源将会更加的了解,对每位员工也就能够给予更加合理的定位,这样人员结构才会越来越合理,人员需求才会达到平衡,从而利于企业顺利的实现经营战略目标。企业发展战略目标的实现,需要对大批员工进行预先的培训,也需要晋升一些员工,同时要招聘一些人才,而这些人力资源的战略规划都能够为相关人员提供参考。

(三)利于人工成本的控制

企业发展需要成本,对员工薪资的支出占据了最高的成本。尤其是在高新技术企业中人工的成本是巨大的,由此可见,控制成本的支出也是非常关键的。人力资源战略计划需要在成本方面做好相关控制工作。对于企业来说,对人力的成本基本上就是工资的支出,工资在整个企业的成本中占据着不小的部分,所以企业要充分掌握员工的分工与岗位情况,这样才能做好人力资源的战略规划,做好对员工支出的成本预算。企业做好人力资源的战略规划对企业有百利而无一害,所以前期的努力对后期的人工成本的控制有着积极的意义。

三、人力资源战略规划管理中需要注意的问题

(一)人力资源战略规划应该与企业发展规划保持相同目标

企业在发展过程中会遇到很多方面的问题,人力资源只是其中的一部分,所以人力资源战略规划要符合企业的发展战略,目标一致才能促进企业的发展。企业的发展要顺应时代潮流,所以员工也要与时俱进,不能默守陈规,要懂得丰富自己的知识储备。所以人力资源战略规划也要具有动态性,时刻做好为企业提供优秀人才的准备。企业在发展初期,由于资金等多方面的影响,比较需要复合型人才,发展平稳后,对管理型人才要求需求更大。所以,人力资源要依据企业自身发展情况,制定合理的规划,在成本合理、不浪费人力资源的基础上,挖掘更多适合本公司的人才。

(二)人力资源战略规划应该与企业文化建设相结合

企业人力资源的战略规划是对人的知识、技术和技能的使用行为是否为企业所需而做出的战略规划。在企业中,人作为重要的资源是不可忽视的,而人的行为是由人的价值观、信念和习惯决定的,所以企业文化环境直接影响着人们的行为。科学适用的考评体系、公平合理的分配机制、科学有效的激励机制等等,这些都是形成企业文化的重要组成部分。企业文化决定着企业代表什么和怎样分配资源;决定着企业的组织结构,采用的系统,雇佣的员工,员工与工作的合适性,认识和奖励的结果;决定着把什么定义为问题和机遇,以及怎样处理问题和机遇。企业在制定人力资源战略时应当与企业文化建设相结合,使其政策充分地体现企业文化的精髓。同时,企业人力资源战略规划根据企业不同阶段企业文化的变化,及时做出调整。

(三)用先进的理论指导人力资源战略规划

人力资源战略规划是以企业整体的发展战略规划为宗旨的,并随着企业的发展目进行调整。企业制定人力资源战略计划的基础是企业的自身发展水平及当前发展情况,不能生搬硬套其他公司的模式,以自身的实际为基础,制定适合自己的发展战略计划。企业招聘是公司的一项重要事项,招聘满足的不仅是公司对人员数量的需求,更是对企业发展的重要规划,所以招聘的人员要尽量满足公司的任职资格和招聘要求。

四、结束语

由此可见,制定合理的人力资源战略规划虽企业的发展是十分重要的。在竞争力巨大的时代背景下,企业之间的竞争归结到底是人才的竞争。所以,人力资源的战略计划在企业中尤为重要。人力资源掌握着企业的发展命脉,所以相关人员要做好管理工作。

参考文献

[1]肖瑞.四川烟草人力资源发展战略研究[D].西南财经大学,2008

品牌战略规划管理 篇9

高校学报是高校主办的受到学术界及科研工作者广泛关注的学术理论刊物[1]。长期以来, 高校学报承担了以高校教师为主的广大科研工作者的学术成果出版传播重任, 为我国的科技发展做出了重大贡献。当前, 随着网络技术和办公自动化技术的发展, 办公业务信息的传递、分发和回收已经越来越需要网络技术的支持, 逐步实现基于网络的高效办公环境己成为一种不可阻挡的趋势。在这样的背景下, 对于高校学报编辑部而言, 如何高效率地向作者、编辑、审稿人、读者等用户传递业务信息是高校学报编辑部需要解决的迫切问题。为此, 高校学报编辑部需要改革业务流程, 构建基于网络的管理信息系统, 以便提高编辑部的工作效率, 进而提升高校学报的竞争力。本文拟以某高校学报编辑部为例来探讨高校学报编辑部信息系统战略规划。

1 系统现状及可行性分析

1.1 学报编辑部管理信息系统现状分析

随着基于网络的自动化办公平台的逐步推广, 当前已有一些高校学报编辑部使用基于网络的管理信息系统来处理其日常事务。这些管理信息系统有的是自行开发的, 有的是购买的, 有的是免费获得的 (如与中国知网有合作关系的期刊编辑部可以申请免费获得其开发的网络采编系统) 。一般来说, 这些管理信息系统通常都能使编辑人员从繁杂手工操作业务中解脱出来, 以便有更多的精力来编辑加工稿件, 进而提高学报编辑部的工作效率和学报出版质量。

然而, 尽管学报编辑管理信息系统已经推广多年, 但仍然有不少高校学报编辑部还是采用手工的方式来进行编辑部业务管理工作[2,3]。以某高校学报编辑部为例, 该编辑部对于登记稿件、送审稿件、通知作者及审稿人、稿件归档、费用统计等事务性工作便是以手工方式来完成的, 由于这些繁杂量大的工作都由人工来处理, 不仅难以快速查询稿件状态等相关信息, 而且有时难免会出错 (如作者联系电话等信息记录错误) , 从而不能高效率地向作者、编辑、审稿人、读者等用户提供学报相关信息。此外, 不少高校学报编辑部当前还存在编辑人员少、经费有限等问题, 在这样的背景下, 还使用手工的方式来处理稿件既费时又耗财, 而且难以及时抓住质量高的稿件, 这严重阻碍了学报的进一步发展。

1.2 学报编辑部管理信息系统开发可行性分析

一般而言, 高校开发或定制学报编辑部管理信息系统是一项系统性很强的工作, 需要根据学报编辑部的实际情况来分析管理信息系统开发的可行性, 以便更好地实现学报编辑部业务流程的高效处理。下面以高校自行开发管理信息系统为例来分析其可行性。

1) 技术可行性分析

自行开发的学报编辑部管理信息系统通常是基于高校校园网来开发和运行的。以某高校学报编辑部为例, 该校校园网已经建成多年, 投入使用状况良好。为了降低开发成本, 基于高校校园网的学报编辑部管理信息系统通常采用基于B/S结构的网络开发技术、基于My SQL的数据库技术和基于PHP的应用程序开发技术, 这些技术都已非常成熟, 并在该高校有较多的成功案例。采用基于UML的面向对象开发工具可以方便地进行系统分析与设计, 且有利于系统维护及日后因业务需要变化而作变更。利用这些成熟的开发技术、方法、工具来进行学报编辑部管理信息系统的开发, 能够使系统开发具有很好的技术保障。

2) 经济可行性分析

当前, 随着网络技术的普及和发展, 实现基于网络环境的高效管理信息系统己成为一种经济的管理模式。在这样的背景下, 高校学报编辑部开发和应用管理信息系统, 应该能解决高效地向作者、编辑、审稿人、读者等用户传递学报相关信息的迫切问题, 从而使学报编辑部更具有竞争力。对于该高校学报编辑部而言, 从该高校目前的校园网技术水平、学报编辑部管理信息系统的开发难度以及相关开发人员的素质水平来看, 该高校不需要增加过多的硬件和软件投入, 相关开发人员就能以很低的经济成本来设计并实施学报编辑部管理信息系统, 并在学报编辑部管理信息系统中实现对作者的在线投稿、对审稿专家的远程审稿、对编辑部人员的在线办公、对稿件的自动归档管理、对相关费用的自动统计等管理功能。这些低成本实现的管理功能, 必然会减少人为因素所造成的差错, 减少人工处理所需纸张与印制等成本的浪费以及提供良好的基于网络环境的高效管理平台, 大大地提高该高校学报编辑部的工作效率, 从而具有较好的经济效益。

3) 操作管理的可行性分析

随着计算机网络技术和自动化技术越来越广泛地应用于各行各业, 高校学报编辑部的领导班子和相关编辑人员越来越重视办公自动化, 并且还意识到开发和应用基于网络的学报编辑部管理信息系统能大大地提高该高校学报编辑部的工作效率。学报编辑部的领导和相关编辑人员的认识到位, 必将十分有利于学报编辑部管理信息系统的开发工作, 从而增强学报编辑部管理信息系统设计和实现的可操作性。此外, 采用基于UML (统一建模语言) 的尽可能模拟人类思维方式的面向对象工具来进行开发系统, 将十分有利于开发设计人员与用户 (作者、编辑、审稿人、读者等) 在系统分析与设计中的沟通理解, 也便于使用户更方便地掌握系统操作和维护系统运行, 从而增强系统设计与管理的可操作性。

通过以上分析可以得出:高校学报编辑部开发和应用管理信息系统是切实可行的, 能提高该高校学报编辑部的工作效率。

2 系统业务流程、总体结构及开发策略

2.1 学报编辑部管理信息系统业务流程分析

一般而言, 不同高校的学报编辑部的业务流程通常会略有不同。以某高校学报编辑部为例, 其基本业务的数据流程如图1所示。

2.2 学报编辑部管理信息系统总体结构

通过上述业务流程分析, 学报编辑部管理信息系统大体可以包括如下几个子系统。

作者在线投稿子系统———包括提交稿件、查看作者已投稿件、查询审稿意见、接收及回复编辑部消息、修改登陆密码和个人相关信息等功能。

责编在线办公子系统———包括初审稿件、提交稿件处理 (包括外审、复审、终审) 、查询稿件相关信息、发排组稿稿件、发送稿件处理通知、接收及回复各类消息、修改用户资料及登陆密码等功能。

专家在线审稿子系统———包括审理稿件、查询已审稿件资料、接收及回复编辑部消息、修改个人资料与登陆密码等功能。

副主编在线办公子系统———包括复审稿件、查询已审稿件资料、接收及回复编辑部消息、修改个人资料与登陆密码等功能。

主编在线办公子系统———包括终审稿件、查询已审稿件资料、发组稿通知、接收及回复编辑部消息、修改个人资料与登陆密码等功能。

编务在线办公子系统———包括确认版面费、发审稿费和稿费、期刊归档管理、接收及回复编辑部消息、修改个人资料与登陆密码等功能。

2.3 学报编辑部管理信息系统开发策略

一般来说, “自上而下”、“自下而上”是管理信息系统的主要开发策略。其中, “自上而下”策略具有系统性、逻辑性强的优点, 从系统高层入手, 先明确系统开发目标和功能, 然后依此划分出相关子系统, 进而再对子系统进行分析设计, 最后才实现整个系统, 易见其同时也具有开发工作量大、总体费用高的缺点。“自下而上”策略具有容易实现、见效快等优点, 从业务子系统入手, 先分析、设计、实现业务子系统 (如对于学报编辑部管理信息系统, 先分析和设计出投稿子系统、审稿子系统等) , 再组合成整个大系统, 易见其同时也具有缺乏系统性的缺点, 很可能会存在功能模块重复、数据属性不一致等问题, 从而使设计出来的系统缺乏健壮性和可拓展性。

通过比较这两种的开发策略的优缺点, 高校开发学报编辑部管理信息系统时, 可以采用结合两者的开发策略, 即先“自上而下”做好编辑部管理信息系统的整体规划, 如功能划分、业务分析等, 再“自下而上”地逐步实现各个子系统的应用开发。

3 结束语

高校学报承担以高校教师为主的广大科技工作者传播学术成果重任的学术理论刊物。在网络技术快速发展和网络办公平台逐步普及的背景下, 高校学报编辑部需要构建基于网络的管理信息系统, 以便高效率地向作者、编辑、审稿人、读者等用户提供学报相关信息。为了更好地构建适合各学报编辑部业务需求的管理信息系统, 高校学报编辑部必须要做好该管理信息系统的战略规划工作。

摘要：如何高效率地向作者、编辑、审稿人、读者等用户传递业务信息, 是高校学报编辑部当前需要解决的迫切问题, 构建基于网络的管理信息系统是解决这一问题的好办法。本文以某高校学报编辑部为例, 从系统现状、可行性分析、业务流程、总体结构、开发策略等方面来探讨了高校学报编辑部的管理信息系统战略规划。

关键词：高校学报,学报编辑部,管理信息系统,系统规划

参考文献

[1]姜新华, 曹渊清, 吴靖华.基于工作流的高校学报管理信息系统[J].内蒙古农业大学学报:自然科学版, 2012, 33 (01) :215-217.

[2]王雪梅.康定民族师范高等专科学校学报编辑管理系统的设计[D].成都:电子科技大学, 2007.

品牌战略规划管理 篇10

1 人力资源管理规划简介

1.1 基本内容

人力资源管理规划主要是借助人才审核, 实现人力资源的科学分配, 进而获得满足单位发展需求的高新人才的一种管理过程。它强调组织发展, 以高新、专业人才为根本目标, 不断增加单位吸引力、提升竞争力。一般包含狭义与广义层面概念, 其中, 广义上是一种技术性统称, 具体包含人力资源评判以及单位资源测评, 能够有效整合单位文化, 大力开拓多元产业链, 改善工作质量, 提升工作成效。

1.2 战略性规划的现实意义

1.2.1 促进运营发展

因内外部运营环境与自身发展目标以及发展战略的变动, 人员需求量出现波动, 并提出新的人员质量标准。人力资源规划依托人力当前的情况、未来人力需求以及社会供应, 围绕人员增减、补充、培训编制相应规划, 以此来达到人力动态需求, 这可促进单位的运营发展。

1.2.2 改善人员配置

因内外部环境发生改变, 发展战略也逐步调整, 使得单位内部的人力资源始终未达到最理想状态。而战略性规划能够改善人力资源分配失衡这一状况, 促进人力资源的充分利用, 并可确定现有人力资源, 综合分析人力结构, 达到人力效能最大化, 减少用人成本比重, 增加经济效益。

1.2.3 推动企业与员工的和谐发展

成熟的战略性规划一般是依照企业实际、联系个人情况制定的。将人力资源规划列到长远规划层面, 进而将单位未来发展与个人自身发展进行整合。员工能够参照人力资源规划, 明确职位空缺, 并以此依据不断充实和完善自己, 以此来达到人力需求, 全面增加个人成就感。

2 人力资源规划当前面临的问题

2.1 人员短缺, 严重不足

人力资源管理要求管理者具备较高素质、突出的领悟能力与较强的学习能力, 特别是规划编制人员, 应具备敏锐的战略眼光和灵活的交流协调能力。然而, 现阶段却存在管理人员短缺、严重不足的问题, 已有人员大多不具备系统化的知识结构, 也未接受过专业培训, 其管理经验缺乏, 仅仅利用理论知识、科学技术、信息处理加工编制的规划不具有可行性。另外, 员工综合素质不高, 这也在一定程度上制约了规划的落实。

2.2 不重视各个单位的融合

大部分单位强调经营计划, 将工作重心放到开发计划上, 不关心人力资源管理规划, 致使人力资源背离战略发展, 对单位发展产生严重阻碍。另外, 一些单位对人力资源进行规划时, 存在认识错误, 把人力资源规划管理看作人事计划, 使得人力资源背离单位实际, 一旦出现危机, 单位将手足无措。

2.3 定位不清晰, 缺少准确性

目前, 在大部分单位中普遍存在人力资源管理部门思想认识不到位、定位不清晰、缺少准确性等问题。虽然现有单位为满足经济发展需求组织形成人力资源管理部门, 实际上却并未发挥出自身作用。人力资源整体管理规划形式并不理想、管理模式缺少多样性、管理工作不全面, 进而阻碍了经济发展进程。人力资源管理部门一般只是单纯地处理人事档案, 主要进行考勤管理与合同管理, 并未真正履行规划管理职能。

3 人力资源规划改进举措

3.1 规范招聘, 强化培训

在市场竞争活动中, 人处于主体地位, 资深、专业、卓越的员工能够改善服务质量、提高工作效率、缩减生产成本, 创造更多价值。因此, 各单位应关心人员的招聘工作, 规范招聘, 尽可能选拔优秀人员。同时, 强化培训, 一般包含岗前以及在岗培训这两种形式, 其中岗前培训主要是面向新进员工进行职业教育, 增强职业素质, 提高专业水平。而在岗培训指依照员工基本表现, 全面挖掘内在潜力, 逐步提升工作能力。合理、可行的培训方式有利于预期目标的达成与个人潜能的充分发挥。

3.2 深化人力资源规划

人力资源规划指面向单位人员实施动态预测, 这可促进战略性管理的落实。在人力资源规划中, 人力资源需求估测、实际供给评判是主要目标, 保障单位结合实际需求获取合适的人员, 最终在达成发展战略的同时, 增加员工的根本利益。其和单位用人需求、工作经验与专业技能紧密相连。因解雇、晋升、离职和退休等也会对人力需求产生影响, 由此可知, 管理层应科学看待人力资源规划, 有效利用, 准确预估员工需求, 明确所需员工种类。同时, 还应定期开展技能培训, 满足个人发展需求。系统、全面的人力规划除可保障单位的稳步运转, 还可增强市场竞争优势, 提升市场地位。

3.3 及时优化发展战略

因单位发展情况的不同, 在不同的时期, 要求采用针对性管理规划方案, 及时优化人力发展战略, 进而有效迎合市场发展需求, 达成战略目标。在初始发展阶段, 单位编制的人力规划应突出凝聚力, 具有业务导向。培养更多能力卓越、专业水平高的新型人才, 打造基本功过硬的管理队伍。经由选拔、系统培养与综合应用不断提升单位竞争力, 增加凝聚力, 吸引更多外来优秀人才, 拓展单位发展团体;在成长阶段, 其所编制的人力规划应凸显单位战略发展, 最终实现战略目标。在这一阶段, 人力规划更加关心和倾向人力管理标准化与职业化, 落实人力资源常规秩序。借助人力资源的科学分配, 保证单位的高速、良好运行, 使单位管理不断朝着正规化方向发展;在成熟阶段, 所编制的人力规划应切实提升内部管理水平, 全面准备, 有效应对战略发展变化;在衰退阶段, 进一步提升人力管理水平, 关注各种类型员工的专业素质、兴趣爱好、性格特征、岗位匹配度等问题。

3.4 清晰定位

辩证看待人力资源规划, 认识到战略性规划与人力计划这两者之间的差别。对于单位而言, 旨在通过战略性规划实现稳步、良好运转, 以未来发展战略以及支持战略发展基本组织为依据, 主要内容是明确未来发展所需人力资源种类, 进而实现高层目标。由此可知, 应将人力资源规划列至整体发展战略中, 不断优化其战略地位, 同时, 明确未来发展走向, 并据此有效落实前瞻性预测工作, 让人力资源规划满足单位发展实际, 达到有机融合。

3.5 有效诊断, 不断改进

诊断可让管理人员明确人力资源工作实际开展情况, 不断改进, 全面提升管理效率。具体是指围绕资源管理开展情况、管理成效实施调查评估, 综合剖析人力资源管理根本性质、主要特点。有效落实诊断工作能够科学评判人力资源战略践行情况, 及时发现不足, 提出适宜的整改措施, 让人力资源战略符合自身发展战略, 达到协调一致, 增强市场竞争力。

4 结语

各单位应重视人力资源管理规划, 掌握核心意义, 针对管理规划构建成熟条例, 实现单位的稳步运营。同时, 正确对待人力资源管理, 将其列入发展战略内容中, 进而实现人才的科学分配, 达成战略发展目标, 增强市场竞争力, 提升综合效益。

摘要：人力资源是社会发展的核心力量, 其管理规划影响着社会与单位的未来发展, 可促进资源分配, 减少成本, 降低损失。人力资源管理规划经由人才分配, 通过科学的方法与有效手段, 增加效益, 达成战略目标, 实现长远发展。本文主要研究与人力资源管理规划相关的问题, 希望可促进人才分配, 推动企业的整体发展。

关键词：人力资源,管理规划,战略性,若干研究

参考文献

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