再生资源品牌战略规划

第一篇：再生资源品牌战略规划

人力资源战略与规划

2012-2013

作业名称：

指导老师：

所在专业：

学生姓名：

学生学号： 学年 第二学期

第二篇：人力资源管理战略与规划

人力资源管理战略与规划 课程背景：

当今知识经济时代，企业的竞争就是人力资源的竞争，要想占领市场的制高点，保持企业稳定高速的发展，必须深刻理解人力资源为企业第一重要资源的理念，而人力资源管理职能沿事务中心__卓越绩效中心__公司业务伙伴逐步转化，企业的发展，对人力资源管理必须上升到战略高度的要求越来越急切，人力资源必须以战略性的思维去构建企业战略人力资源管理体系，并不断开发战略性人力资本。那么，战略人力资源管理实践应如何落于实处?战略性人力资源管理有哪些模式?应运用哪些系统思维和战略管理工具?这是公司高管、直线经理和HR人员必须面对和解决的重大现实问题。

年底人力资源规划既是对上一个人力资源管理年的盘点，又是对下一个人力资源管理周期的前瞻性统筹计划，具有重要的先导性和全局性作用，是对企业发展有重大影响的战略性工作，一个好的人力资源规划将对人力资源管理及整个企业管理实施有效的指引和拉动。那么，如何根据公司总的战略运营目标准确的预测人力资源需求、合理确定人力资源发展目标、整合资源及制定达成措施?这是公司管理高层及HR人员来年需认真思考和实施的重要工作之一。

中国企业培训网特邀著名人力资源管理咨询专家、金牌培训师乐载兵博士来授课，乐博士将以他十多年外企工作和八年咨询培训的丰富精湛经验、如行云流水般的讲授以及全程的实务辅导和互动与您一起分享战略性人力资源管理和人力资源规划的最新知识、理念、工具及实战技能。

培训内容：

战略性人力资源管理大纲

一.知识经济时代的挑战

1.我们如何面对智慧资本导向的时代

2.传统的管理是否适合于知识型员工

3.从人力资源到战略人力资本的实践

4.基业常青企业的真正秘诀究竟何在

5.CEO=CHO意味着战略人力资源管理

二.战略人力资源管理的最佳实践

1.战略人力资源管理的整体框架

2.人力资源战略如何服务于公司发展战略

3.行业性质、公司战略、领导风格对人力战略的影响

4.可操作的人力资源战略框架模型

5.人才需求战略的最佳实践

6.人才获取战略的最佳实践

7.人才开发战略的最佳实践

8.典型企业案例全程平行分享

三.战略人力资源管理的系统思维及战略工具

1.人力资源管理如何影响企业的绩效;

2.对卓越经营的理论分析：S-C-P模型，Porter的五力模型，RBV理论战略人力资源管理与可持续的竞争优势;

3.人力资源管理的投资收益率(ROI)分析;

4.战略管理与战略人力资源管理;

5.管理职能 --HR对直线经理的挑战;

6.常见的竞争战略及配套的人力资源战略;

7.CEO对人力资源经理的期望与要求;

8. 常用的定量分析方法;

9.统计思维与战略人力资源管理;

人力资源规划课程大纲

第一部份 人力资源管理总结

1.0人力资源管理诊断

如何对上一/季度的人力资源管理工作进行诊断

诊断哪些内容?常用诊断工具和表格

如何对总经理撰写人力资源诊断报告

如何组织企业内部HR报告会议和讲解技巧

2.0人力资源管理总结报告

人力资源管理/季度报告18项内容

人力资源管理必须掌握的20个数据

如何通过图表和数据分析人力资源结构的合理性

如何对总经理撰写人力资源/季度总结

第二部份 人力资源管理/季度规划实务

1./季度规划注意事项

总经理没有企业规划时，如何做好HR规划/季度规划注意事项

做好人力资源规划必须获取哪些数据和信息

如何通过正常渠道获取必要企业年/季度规划信息

如何避免人力资源规划的空洞性和不可操作性

如何通过HR规划来提高HR部门和经理的作用

2.组织体系规划

如何量化评估上一组织架构的合理性

扁平式、矩阵式架构设计与高效运作

如何发掘部门职能重叠、脱节现象并重新调整

如何确立人力资源管理绩效标准

如何做好人力成本预算

3.人力分配规划

如何量化分析人员结构的合理性

如何确定人员总数与企业效益的比例关系

如何做好岗位设置并解决一人身兼多职的现象

如何做好后勤职能部门的人员编制

如何解决老员工与新员工、学历型与经验型员工、本地与外地员工的矛盾

如何制定切实可行的岗位轮换计划

案例：某企业人力资源管理规划步骤与阶段

4.人力补充规划

如何制定哪些岗位的人员必须外聘，哪些岗位的必须内部培养的长期规划

内部培养的人才如何从基层储备开始

内部供给分析与竞争上岗操作实务

人力资源部如何成为企业内部“人才供应商”

案例解析：淘汰机制模型分析

5.教育培训规划

分析培训需求

组织目标分析法

绩效评估分析法

个人改善与发展分析法

制订培训计划

公共课程培训安排

绩效改善培训安排

个人提高培训安排

如何确定培训费用与企业收入、个人收入的比例关系

第三部份 人力资源部门/季度重点工作计划

1.薪酬调整

如何确定企业/季度效益与薪资总额调整幅度

如何协调薪资结构、薪资总额调整后的员工

案例分析：动态薪酬设计思路

2.绩效考核

有没有绩效考核?如何导入绩效体系?

绩效目标的/季度调整和绩效报告会

案例：KRA/KPI量化层次与角度分析

3.员工满意度调查

如何围绕员工满意调查五大要素进行问卷设计

如何根据调查结果制订人力资源部重点工作

4.员工激励机制十大工程建设

如何将看似虚幻的激励机制变成实务工作

激励机制十大工程的建设与推行

案例：建立以业绩为导向的激励模型

5.人力资源/季度工作计划甘特图

6.工作改善对策与实施计划表

培训讲师：乐载兵

企业管理博士，中山大学中外管理研究中心客座教授，首席管理顾问;MBA学位评委、讲师;历任过百事可乐-亚洲饮料有限公司、香港嘉华集团、香港李锦记集团人力资源经理、总监、培训总监、运营总监。乐老师从91年便开始在多家跨国机构从事战略、销售团队及客户服务管理、人力资源培训及管理工作，有着直属带领100人以上团队的经验，93年在香港接受国内最早一批的专业培训师训练(PTT)，并作为培训种子讲师培训了近六千名人力资源师、内训师。乐载兵老师获得200

5、200

6、2007年亚太人力资源研究协会、中国人力资源开发网“杰出管理咨询师”、“中国人力资源优秀培训师”、“中国十大人力资源专家”称号，并被多家专业媒体评为“最受欢迎的培训师/咨询师”。

乐载兵博士的课程采用启发培训方式促进学员提高认识，通过实例讲授演绎便于学员实际应用，实施双向互动培训引发学员情景演练。幽默风趣、互动启发式的授课风格受到客户和学员的一致好评。

乐老师曾培训过的部分客户有：百事可乐、英国南新制药、四川钢铁集团、江西玉华水泥集团、中国电信、中国联通、中国移动、广东交通集团、广东化工集团、广东中旅集团、志高空调集团、格力电器集团、一汽、琪雅化妆品集团、东方宾馆等不同行业客户。

第三篇：人力资源战略规划的内容：

从内容上讲，企业人力资源战略规划可分为战略计划和策略规划。战略规划阐述了人力资源管理的原则和目标;策略计划则重点强调了具体每项工作的实施计划和操作步骤。一个完整的人力资源战略规划应包括以下几个方面：

1.总规划

人力资源总规划阐述了人力资源规划的总原则、总方针和总目标。

2.职位(务)编制规划

职务编制规划阐述了企业的组织结构、职位(务)设置、职位(务)描述、职位(务)资格要求等内容。

3.人员配置规划

人员配置规划阐述了企业每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。

4.人员需求规划

通过总规划、职位(务)编制规划、人员配置规划，可得出人员需求规划。需求计划中应阐明需求的职位(务)名称、人员数量、希望到岗时间等。

5.人员招聘(供给)规划

人员供给规划是人员需求计划的对策性规划。主要阐述了人员供给的方式(外部招聘、内部招聘等)、人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。

6.培训开发规划

包括了培训开发需求、培训开发内容、形式、考核、管理等内容。

7.人力资源管理政策调整规划

明确规划期内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。

8.投资预算

上述各项规划的费用预算。

第四篇：三一重工人力资源战略与规划

人力资源管理方法和策略

“帮助员工成功”的核心经营理念之一，也是三一人力资源管理工作的关键和中心。为了使每一位三一员工成就自己的职场梦想，人力资源部努力为员工打造全方位的展示平台，从以下方面实践“帮助员工成功”的核心理念：

一、清晰可见的职业通道

二、市场领先的薪酬水平

三、无微不至的员工福利

四、先进完善的培训机制

五、不论资排辈提拔人才

三一集团成功的主要原因及潜在风险

原因：首先，三一重工是民营企业，作为民营企业，具有相对的社会独立性和自主创新能力，民营兼顾民主，可以自由自主的吸纳社会基金，引入先进科技，更好的投入我国强调的社会基础建设。其次，人才是机械领域的根本，有了更好的人才，才能更好的保证优越的产品品质，以更好的满足社会需求，保证技术的进步和领先，才能更好的立足不败之地。

最后，在保证企业良好的收益时，提供了更多的社会就业机会，兼及社会的方方面面，在长久和恒远时期，经营理念和发展态势能够更好的服务中国社会。

风险：数十年不变的管理团队，会使得企业管理跟不上时代。无法适应现代发展。其次企业的家族化会使得企业面临高层决策架空的危险。使得企业决策全由少数人说了算，容易出现决策的错误。

三一集团人力资源管理的启示

小企业做事，大企业做人，小企业靠权利管理人，大企业用文化管理人。三一文化的一个重要精髓就是“疾慢如仇”，强调以最快的速度对市场、对客户做出反馈，以简洁明快日事日清的风格做事。同时，三一人进行企业战略决策时不盲目跟风，不好大喜功，即使在许多民营企业急剧膨胀发展时期，依然保持冷静，专注核心业务，这让三一在许多民营企业深陷产业多元化泥潭的时候仍然能够稳健发展。

而我们的企业文化讲究的是“老师文化”，倡导“科技为先，以人为本”。独特的老师文化形成了尊重知识、尊重人才、鼓励创新的良好氛围。十二五期间，我们将更加完善企业文化，打造和谐企业，逐步完善薪酬绩效考核，建立和谐的劳动关系，保证员工工资与企业效益的共同增长。同时加大人才队伍建设，通过外部引进和内部培养相结合的手段，加快人才培养速度，多渠道引进技术人才，人才库建设培养管理干部，为公司健康、快速发展提供人才保障。

10财务管理

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陈凤娟

第五篇：在战略图上规划人力资源

在戰略圖上規劃人力資源

點擊人力資源規劃

首先，人力資源規劃是企業對人力資源需求的保證。對於處於快速變化的環境和激烈市場競爭十的企業，人力資源的需求和供給的平衡不可能自動實現，必須分析供求的差異，開採取適當的手段調整差異，這也就是人力資源規劃的基本職能。

其次，人力資源規劃是控制人工成本的重要手段。企業工資總額在很大程度上取決於企業中的人員分佈狀況。人員分佈狀況是指企業中的人員在不同職務、級別上的數量狀況當一個企業規模小的時候，問題不大，但隨著時間的推移，人員數量的增加和職務等級水準的上升，人工成本可能將超過企業所能承擔的能力.而在沒有人力資源規劃的情況下，未來的人工成本是未知的，很難控制，企業的效益就沒有保障。因此，在預測未來企業發展的條件時，有計劃地逐步調整人員的分佈狀況，把人工成本控制在合理的支付範圍內，“規劃”就變得尤為重要。

同時，人力資源規劃是人力資源管理的基礎，也可以說是“綱”。隨著企業規模的擴大和結構的複雜化，管理的工作量和難度都在迅速提高，無論是確定人員的需求量、供給量、職務，還是崗位和任務的調整，不通過一定的周密計畫顯然難以實現。例如何時需要補充人員，補充哪些層次的人員，如何補充;如何組織多種需求的培訓，對不同層次和部門的員工如何考評和激勵等。這些管理作作在沒有人力資源規劃的情況下，必然陷入相互割裂和混亂的狀況。因此，人力資源規劃是組織管理的重要依據，它會為組織的錄用、培訓、考評、激勵、人員調整以及人工成本的控制等活動，提供準確的資訊和依據。

最後，人力資源規劃能夠充分調動員工努力工作。只有在人力資源規劃的基礎上，才能引導員工進行職業生涯設計和發展。讓員工清晰地看到自己的發展前景，從而去積極地努力爭取，這對調動員工的積極性非常有益。

制定人力資源規劃

我們為企業制定人力資源規劃，一般分為五步：

第一，分析企業的戰略、經營環境和組織結構，這是人力資源規劃的前提。不同的產品組合、生產技術、生產規模、經營區域對人員會提出不同的要求。而諸如人口、法律、競爭、擇業期望則構成外部人力供給的多種制約因素。

第二，分析企業現有人力資源狀況，是制定人力資源規劃的基礎工作。實現企業戰略，首先要立足于開發現有的人力資源，因此必須採用科學的評價分析方法。人力資源主管要對

本企業各類人力數量、分佈、利用及潛力狀況、流動比率進行統計。

第三，對企業人力資源需求與供給進行預測，是人力資源規劃中技術性較強的關鍵工作，全部人力資源開發、管理的計畫都必須根據預測決定。預測的要求是指出計畫期內各類人力的餘缺狀況。

第四，制定人力資源開發管理總計畫，是編制人力資源規劃過程中比較具體細緻的工作，它要求人力資源主管根據人力供求預測提出人力資源規劃各項要求。

第五，不斷對人力資源規劃的執行過程進行監督、分析、評價，找出計畫的不足，給予適當調整，以確保企業整體目標的實現。

做好人力資源規劃需要注意的六大觀點

在多年為企業做人力資源諮詢工作中，我們形成了對人力資源規劃一些獨到的觀點：

1.總部與分支機搆

在制定和執行人力資源規劃的過程中，總部和分支機搆扮演著不同的角色。人力資源規劃一般是由企業的總部和高層管理機構來進行，總部根據企業的整體戰略規劃對人力資源進行通盤考慮，根據需要達成的戰略目標，規劃企業的人才數量、品質和結構。企業的分支機搆更多的是按照整體規劃制定詳細的執行計畫，並在執行的過程中及時發現和回饋問題，並採取相應的調整措施。

2.高層與中基層

對於人力資源規劃企業的高層管理團隊有著更多更深刻的思考，往往是企業的最高領導者或人力資源主管副總主導著人力資源規劃，而具體制定規劃的是人力資源部門的負責人。因此人力資源規劃者應積極與高管進行溝通，明確企業遠景規劃，領會領導意圖，並取得高管的支持。

人力資源需求規劃應根據公司發展的不同階段和不同物件區別對待，突出重點。在客觀分析企業人力資源現狀的基礎上，按照企業實現戰略目標的要求，尋找人力資源現狀與目標的差距，然後進行調整。對於基層的員工，更多的是關注人員數量和結構調整;而中高層管理人員，應更多地關注基於企業文化和經營理念基礎上的人員能力、素質的提高，價值觀念和行為取向的轉變。

3.執行、理念與形式

確的書面形式出現得並不多。因此企業在制定和執行人力資源規劃的過程中，更多的精力應該關注在人力資源規劃的核心理念和具體執行措施上，關注其具體的實施效果，而不必拘泥於其具體的表現形式。

通俗地說，卓越企業血液裏處處流淌著人力資源規劃，但並不都有厚厚一打人力資源規劃的文件，

4.廣義與狹義

做好人力資源管理需要三部曲確戰略規劃——人力資源規劃——力資源管理體系與具體的執行計畫。此之間是“剪不斷，州還亂”的關係。

從狹義來看，人力資源規劃就是“綱”。人力資源規劃描述的是企業要達到未來目標所需要的人員的數量、品質和結構。

企業的整體發展戰略目標決定了人力資源規劃的內容，而這些內容又為建立人力資源管理體系、制定具體的人員補充計畫、人員使用計畫、人員接替與晉升計畫、教育培訓計畫、評估與激勵計畫、勞動關係計畫、退休解聘計畫等等提供了方向指引和依據;因此，廣義上的人力資源規劃又包含了這些具體的內容。

人力資源規劃是企業發展戰略規劃的重要組成部分，同時也是企業各項人力資源管理工作的基礎和依據。

5.穩定與變化

在企業處於不同的發展階段和環境中時，人力資源規劃所發揮的作用和關注點也是不同的。在企業處於穩定的發展階段時，人力資源規劃發揮的作用更大一些，對於中高層管理者，企業更加關注其職業技能、行業知識等因素;而當企業處於高度不確定的環境時，人力資源規劃發揮的作用就會減少，對於中高層管理者，企業更加關注其綜合素質、通用技能等因素。

6.靜態與動態

人力資源規劃的制定往往是在企業明確了戰略發展方向和目標的基礎上，在某一時段基於對未來的分析和判斷作出的，是一種靜態的決策。而當企業面對快速變化的內外部複雜環境時，就必須根據實際情況的變化對規劃提出合理的調整，以適應環境，並儘量減少反應的滯後性。因此，人力資源規劃又是動態調整的，而不是一勞永逸的，最重要的是要關注其實際的執行效果。同時每年都應該對上年的人力資源規劃進行修訂。

案例與點評：

1.華為的戰略性人力資源規劃：搶佔人才高地、壟斷後備人才

華為曾經是一個名不見經傳的民營企業，在短短的十幾年間，發展成為利潤率最高、研發投入率最高的中國電子資訊百強企業之一。究其成功的原因，其中重要的因素之一是按照戰略規劃目標，制定人力資源規劃並大規模進行相關人才儲備。

華為創業之始僅有10多人，逐步增加到100多人，90年代中期以後，在確定了“華為將長期專注於通信網路從核心層到接人層整體解決方案的研究開發，同時以標準的中間件形式向用戶提供開放的業務平臺，並關注寬頻化、分組化、個人化的網路發展方向”的戰略發展方向之後，華為進行了人力資源的規劃，開始了大規模的人才引進和儲備。1998-2000年，平均每年員工增長人數在3000-4000左右，居國內首位。以1998年為例，中國科技大學1998年畢業研究生除繼續在國內外求學的，共有400人左右找工作，其中近90人到了華為公司，而華中理了大學則有近200人到了華為。到2001年華為已有員工15000餘人，其中85%具有本科以上學歷，45%具有碩士、博士和博士後學歷，員工平均年齡27歲。從人員結構看：科研人員占40%，市場行銷和服務人員占35%，生產人員占10%，管理及其他人員占15%。(2001年數字)

本案例值得關注的是，華為對人力資源的規劃並非中規中矩，按照供給和需求的預測作出的，而是更多的從切斷競爭對手人才補給錢的戰略高度出發制定實施的。正是這一基於人力資源規劃的戰略舉措，為華為的發展奠定了雄厚的基礎，同時也對其他競爭對手產生了巨大的壓力。

2.AT&T人力資源規劃的核心：關注高層管理者的素質模型

近年來，AT&T公司和許多跨國公司一樣，在人力資源規劃方面，極其重視對所需人員，尤其高管人員的能力要求。公司需要一種“新類型”的經理，這些人對於公司的新產品和服務有豐富的知識，有能力對收購與合併進行管理，並有能力在不確定的環境中有效地行使其職能。

AT&T重新進行了詳細的人力資源規劃，並重點對的高層管理者的素質和技能進行了描述，借助開發和實行一套職業生涯管理系統來解決了高層管理者配備的管理問題。這一系統有兩方面的目的：第一，確認公司的新的全球商業計畫所要求的管理技能;第二，追蹤所有有志於高層管理職位的現有經理的技能水準。這樣一個系統將允許AT&T能在出現空缺時去“推薦”並最終選擇就任人選。

系統中儲存了有關AT&T的人員和職位的大量的資訊。例如，“人員檔案”包括了有關每一個經理的資訊，如工作歷史、教育程度、優點和缺點、領導開發需要、開發計畫、培訓(參加過的和計畫參加的)和特殊技能(例如，對外語的精通程度)。對於每個作為目標的高層管理職位，“職位什案”都列出了如職位頭銜、就任地點、技能要求(現在的和將來的)以及這一職位的可能的繼任者。

AT&T借助人力資源規劃保持了其組織的高層領導的連續性，具體地說，就是描述定義對於不同的高級職位所需的領導技能，瞭解有資格升至某個確定職位的雇員，對每個候選人進行充分的培訓開發。

通過這些做法，公司掌握了一個在高層管理職位出現空缺時可以從中進行挑選的全世界的合格內部候選人的後備庫。而且，規劃具有相當的靈活性，允許公司對突然的變化需要作出快速反應。例如，當巴黎的高層管理職位由於合併而突然出現懸而未決的情況時，這一系統會迅速地確定—個能流暢地使用法語的合格候選人。

本案例給我們帶來的啟發是在環境激烈變化時，由於不能準確預測各級人才數量，人力資源規劃的重點只能放在明確各級領導人的基本素質，以求不斷發現、引進、培養㈩帶兵之人，也就是讓船長和水手先上船，再決定船往哪里開。正可謂以不變應萬變。

3.北大縱橫人力資源規劃：基於戰略的縱橫人力資源規劃模型

首先是我們對整個外部環境有一個基本的判斷：國內諮詢行業市場需求未來5年是保持較快增長勢頭，同時我們在這個市場中所占的份額會逐年增長，並保持在國內管理諮詢企業中的領先地位。我們的戰略目標是在第三次創業結束時營業額達到2億元人民幣。

其次就是對現有的人力資源狀況進行分析。我們基本的組織結構將是一個扁平化的梯形結構，梯形結構的上邊是合夥人，下邊是諮詢顧問。數量：公司現有專職諮詢顧問近兩百人，其中合夥人]8位，年合同額超過5000萬。品質：諮詢顧問的基本特徵是MBA或管理碩士博士畢業，有一定的管理工作經驗，同時有較強的溝通和表達能力，邏輯思維和分析能力較強，適應團隊合作的工作方式。而合夥人的基本特徵是(1)熱愛公司，高度認同我們的企業文化;

(2)上進心強，有強烈的成功欲望，持續努力;(3)綜合素質高，業務能力強〃把握客戶需求和獲取訂單的能力突出;(4)團隊合作精神強，不但幹好自己負責的工作，而且能夠和團隊成員合作一起完成公司工作。

然後是需求和供給預測。要保持業界領先的地位和2個億的營業額，同時考慮到我們人均營業額將從目前的3077/人.年提高到40萬/人.年，管理諮詢顧問隊伍將從現在的100多人增加到500人，合夥人增加到50位。從外部人力資源市場和企業內部培養兩個角度來看，我們認為基本可以實現這一人力資源規劃。

由此，北大縱橫基於戰略目標的人力資源規劃從結構、數量和品質上都已經清晰了。在此基礎上，人員補充計畫、人員使用計畫、人員接替與晉升計畫、教育培訓計畫、評估與激勵計畫等就可以一一詳細制定了。

通過一系列案例，我們得出一個結論：人力資源規劃就是圍繞組織未來的戰略目標，經過人才供需分析，對所需人員從數量、品質到結構的預測和規劃。