发展战略研究

发展战略研究（精选十篇）

发展战略研究 篇1

1国内外中药新药开发现状

1.1国外概况[1]:现在世界上绝大多数人都推崇和接受“回归大自然”的说法, 了解纯天然中药, 为天然药物的发展壮大带来了观念和思想上的变化。欧洲和美国一些发达国家对天然植物药的态度从开始的排斥到逐步接受到最后的重视, 发生了较为明显的巨大转变。现在很多国内国外著名的药物研究所都已经开始投入大量物力、人力对天然中草药进行研究。还有很多制药大企业从中国购买这些中药和已经提取好的粗制剂进行提纯和分离, 并对某些中药的有效成分做结构测定, 对它们的药理作用进行筛选。欧洲、美国等国家用从中国进口的原料加工和生产出来的各种“洋中药”, 正在以一年300%的速度进入中国药品市场。

1.2国内概况[2]:改革开放以来, 我国经济和技术快速发展, 与很多发达国家间的差距离也逐渐缩小, 这些都为中草药的发展壮大提供了经济和技术上的保证, 中草药实现现代化的目标也为中草药的发展壮大提供了政策上的支持, 与此同时中国又加入世界贸易组织, 导致因贸易歧视所引起的相应关税、壁垒以及人为的限制也被同时取消, 从而让世界各国的中草药都能够同样地接受各国国家药品监督管理部门的审批、检疫后进出口到各个国家。目前, 中草药面临着从没有过的机遇和挑战。与此同时由于知识产权受到世界贸易组织各项政策的影响, 导致我国西药新药再也不能够无偿的仿制。因此, 我国药品研发机构和制药企业都把目光对准中草药, 这将对我国中草药产业的发展和壮大起巨大的促进作用, 同时中草药作为我国当前最具有技术优势的行业, 也被制药业内众多人士寄予厚望, 希望这一行业成为中国入世后国际市场的支柱产业。作为中草药科学研究工作人员, 大家应该在继承和发扬中草药优势的基础上, 好好抓住这个千载难逢的发展机会, 并且利用各种现代化科学方法, 研发出更好的能够合法进入国内国际医药市场的中药品种, 让我国中药走出困境、冲出国门、迈向世界。

2对中药新药研究开发的几处建议

2.1中药新药开发研究所需资金的问题[3]:如果我们从传统中草药和中成药出发, 找到一种新的思路, 利用其中包含的中药理论去研制开发新药, 这将是我国研究开发新药的一个很好的办法。化学药品制药企业的风险与中草药制药企业相比相对要小一些, 同时回报率也要高一些, 中药制药企业要想扩大生产规模, 增加产品附加值, 去进行再一次研发, 并成立高科技高水平的科研队伍, 仅仅依靠银行贷款绝对满足不了企业对资金的需求。一边是负债率高, 另一边又让银行一方承担绝大部分信用风险, 这对提高我国经济增长不仅不利, 而且还不能防范和化解我国的金融风险。所以我认为制药企业应该一方面争取银行贷款, 主要还是要想办法充分利用社会上的各界力量去融资或自筹资金, 增加直接融资的比重, 比如:制药企业应该去加大对社会各界闲散资金的利用, 或者利用股份制的形式去吸引资金, 以便在欧洲和美国争取合作人代企业经营管理的市场营销工作。但是我们一定要确保各种基金运作的专业性, 也可以采用以资本市场的各项需求为导向, 同时我国政府应当提供可行的服务, 为制药企业化解风险, 引导和扶持整个制药行业进行持续发展, 迅猛提高, 最后在国际市场上占据一席之地。

2.2对传统方剂的研究重视起来[4]。我国目前新药研究开发的重头戏必须转变为对中新药剂的研究。而对传统的中药“方剂”进行深入的研究又成为中药新药研究开发的必然。中药传统方剂普遍由两种以上味中药组成, 其中每一味中药的成分又多达十种直至几百种之多, 因此多味中药组成方剂后, 所有药品有效和无效成分之间又存在协同、拮抗各种配伍变化, 导致方剂最后表现的作用尤其繁杂。而中药方剂是作为一个整体去参与人体内的新陈代谢, 发挥临床药理作用, 呈现治疗效果的, 单个中药的疗效相加之和并不能与方剂的疗效相等, 换句话说, 中药方剂通过各味中药配伍后会表现整体性, 导致中药疗效差异的基础是方剂中各味中药的产地和炮制加工条件的不同。根据中药新药研究开发的目的和中药传统方剂复杂性的特点, 我国中药新药研究开发可以从方剂遴选与临床疗效评价、处方改变及新剂型研究、质量标准控制的提高、药品安全性评价及药品作用机制等环节进行。在我国中药新药研究开发的过程中, 我们必须对中药方剂的复杂性进行考虑, 摈弃原来的开发西药的思维方式, 重新形成新的适合中药新药开发的模式, 我们必须着眼于整体, 同时以临床治疗效果为基础, 将其他高科技行业中研究成功的方法与经验技术借鉴到中药新药研究开发, 把中药新药的整体水平提高, 研制出真正适应临床治疗需求的新药, 让我们的中药新药成为符合国内国际市场的真正新中药。

3制订出高质量药品质量标准

评价药品稳定、有效、安全的主要方法是药品质量检验。而一个好的药品质量标准中如果没有高科技的现代化的质量检验方法, 就没办法保证药品的有效性和安全性。广大患者现在不但要强调药品的疗效, 而且尤其要保证药品质量的安全并重, 因此开发中药新药的重中之重就是要找到科学准确的药品质量检验方法。但是现实情况是中药成分复杂, 再加上以前检验水平较低, 我们通常只是以其中的一个或几个有效成分作为监测指标, 即原来的质量标准仅仅监测一个或几个成分。由于很多中成药普遍存在或轻或重的不良反应, 加上欧美和国际上其他国家对中药安全性的研究要求, 所以我国只有制订出更准确更科学的高质量药品标准、现代化的质量检测手段以及具有说服力的动物实验模型, 才能让我国的中药新药闯入国际市场。

4全面推进GAP, GLP, GCP, GMP确保中药新药质量稳定

为保证中药新药药品质量稳定、安全、有效, 必须从源头抓起, 我们要从所有中药材最初的种植气候, 区域地势, 当地雨水等自然条件, 到选育种子、栽植、采摘时机、药用部位、干燥炮制方法、成品储存条件、包装材料直到最后的运输全部过程均进行监控, 全部符合我国GAP管理要求, 每一个步骤均制订相应的管理规程和操作规程, 使中药材的质量处于可控范围内, 中药材的安全性检测项目如农药残留量、重金属含量均符合国家规定。药品生产企业和药物研究所在药物的药理毒理和安全性研究上要严格遵守GLP, GCP, 保证药品质量安全可靠。我国必须马上全面推进GAP, GLP, GCP, 只有由国家出面, 要求药品制药研发企业限期进行GLP, GCP资格认证, 保证整个过程按照GLP, GCP进行管理, 才能保证药品质量的稳定、有效和安全。中药新药研制结束, 投入生产时, 必须严格按照GMP进行管理, 才能保证大批量生产时成品的质量稳定, 各项指标均符合药品质量标准, 产品合格。

因此只有在中药新药研究开发生产过程中切实进行GAP, GLP, GCP, GMP, 才能提高我国中药新药的水平, 保证中药质量可控, 稳定、有效和安全, 达到我国国家药品质量, 符合欧美国家和国际上其他国家的标准, 只有这样高质量的中药, 最终才能让人心服口服, 才能经受住外来的“西洋中药”的挑战, 最终也就可以期待中药进入国内国际市场了。

参考文献

[1]么厉, 肖诗鹰, 刘铜华.国内外中药市场分析[M].北京:中国医药科技出版社, 2003.

[2]刘士敬, 朱倩.中药新药研发存在的一些问题[J].中医药学报, 2002, 19 (6) :1-5.

[3]中药新药研发中存在的问题及对策[C].2009第二届临床中药学学术研讨会, 2009.

海尔发展战略研究 篇2

海尔跨国简介：

20年间，海尔从一个当初年营业额只有348万元却亏损147万元的集体小厂，神速地发展为2004年全球营业额高达1000亿元的跨国集团。

上世纪80年代的中国家电市场是一个高速爆炸式的增长时代。当年，集团总裁张瑞敏因意识到产品质量问题的严重性，从仓库存放的400多台冰箱中找出76台有缺陷的冰箱，下令谁干的由谁砸掉。这把海尔发展的功勋大锤，为海尔品牌今天走向世界立了大功。

1988年12月，海尔冰箱在全国冰箱评比中，以最高分获得中国电冰箱史上的第一块金牌。1991年，海尔冰箱又被评为“全国十大驰名商标”。而且此时的海尔在管理、技术、人才、资金、企业文化诸多方面都有了可移植的模式，从而奠定了海尔在中国家电行业的领头地位。

从1991年到1998年，海尔先后兼并了18家亏损企业，全部扭亏为盈，并使海尔多元化战略得以低成本实施。海尔产品从单一的冰箱，发展到包括空调、洗衣机、彩电、电脑、手机等69大门类的1万多个品种。海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机的市场占有份额都居国内同行业之首。

2000年3月，美国海尔工业园的冰箱项目正式投产，它所生产的冰箱在美国市场供应，并且通过当地设计、当地制造、当地销售，在当地深深地扎下根。之后，海尔按照“先难后易”的既定策略，在巴基斯坦、孟加拉国等发展中国家相继建立了海尔工业园和工厂，在意大利收购了当地一家大型冰箱制造厂。

如今，海尔已经在世界各地建立起30家海外工厂、56个贸易中心、15个设计中心，营销网点53000个，拥有全球经理人3000多名，产品销往世界160多个国家和地区，并成为当地认同的知名品牌。最近，海尔集团所在的山东省制定了一项建设世界制造业中心的发展纲要，计划用5年多的时间，斥资2万亿元达到这一目标。为此，山东省还制定了一项名牌发展规划，明确提出到2010年力争创“中国名牌”150个以上，创20个世界知名的“海尔式”品牌企业。

分析海尔的国际化战略2009-01-02 17:17有资料显示，作为国际企业的海尔集团2003年实现销售收入806亿元，其中卖给美国消费者的家电产品约达43亿元。提起海尔的国际化之路时，很多人都津津乐道于海尔的“先难后易”战略，即先进入国外最讲究、最挑剔的市场，占领制高点，然后以高屋建瓴之势进入其他国家市场。最近有学者以海尔进入美国市场为例，认为海尔的国际化道路采用的是循序渐进、稳扎稳打的“先易后难”战略。

一、海尔国际化战略的构成1.市场进入战略

目标市场选择——先难后易。海尔CEO张瑞敏认为，海尔国际化就像是一盘棋，要提高棋艺，最好的办法就是下棋找高手。海尔选择的高手是欧洲和美国。欧洲人对中国的陌生和对中国产品质量的偏见，是海尔在欧美市场遇到的最大难题。海尔洗衣机在1997年进入欧洲时，还没有一个客户，同时海尔对欧洲人的消费习惯和欧洲产品的准入机制也很陌生。为了消除进入障碍，海尔聘用了熟知市场的当地人。亚默瑞认为，海尔产品先后获得过美国UL、德国VDE、加拿大CSA等几十项国际权威性质量认证，质量不存在问题，海尔缺少的是符合欧洲人消费需求的产品。因此，海尔针对欧洲人的消费习惯专门进行设计。在欧洲，一个新产品从设计到制造一般需要一年的时间，但海尔仅用一个月时间就可以推出一个新产品，这样海尔不仅在产品设计上满足了欧洲人的需要，而且显示了其他大公司无法做到的快速反应。

市场进入方式——先易后难。通常一个公司进入国外市场的经营方式可以分为全球启动模式和先易后难模式两种。海尔选择了后者，事实证明是成功的。所谓先易后难模式，是指企业先通过简单易行、投资要求最少的方式一出口参与国际市场，然后逐渐从事资金要求更高、风险更大的跨国经营活动，包括设立海外销售办事处和海外直接投资。先易后难模式的好处是，企业有时间积累经验、积累资源（包括人力资源和物质资源），增加企业海外经营能力，减少决策的风险和对失败的承受能力。先易后难模式是世界上大多数企业所采用的国际化方式，海尔的国际化战略也采用了这种方式，具体而言就是采用了“出口一联合设计一设立贸易公司一当地生产”的方式。从产品种类来看，海尔的策略是先以一两种产品打入美国市场，站住脚之后再多元化发展。目前在小型冰箱上，海尔基本站住了脚，接下来是扩大战果，销售和生产海尔的其他电器和电子产品。海尔在曼哈顿的总部大楼的展厅，已开始展示和推销海尔洗衣机、冷柜、大容量电冰箱、纯平电视和其他海尔产品。

2.当地化战略

实施国际化战略面临的两个最基本的战略选择是全球化和当地化。海尔在国外市场的竞争采用了当地化战略。海尔在洛杉矶建立了“海尔设计中心”，在纽约建立了“海尔美国贸易公司”、在南卡罗莱纳建立“海尔生产中心”，在美国形成了设计、生产、销售三位一体的经营格局。这样做的主要目的是为了更好地了解美国市场，更快地针对市场变化做出反应。海尔在美国销售的许多产品都不是海尔原有的产品，而是专门针对美国市场设计和生产的。海尔美国贸易公司和生产中心的人力资源管理也是实施的当地化战略。许多在美国的成功的日本公司采取的是独资子公司、总部选派经理人对其进行管理的方式。海尔的方式不同。海尔美国贸易公司是海尔同美国家电公司（ACA）的合资企业，海尔持多数股权，ACA持少数股权。该合资企业管理完全交给当地雇佣的具有产业经验和开拓能力的美国经理管理。美国管理人员有很大的自主权，他们自主推销品牌，争取新的客户。海尔在美国的生产中心虽然是海尔的独资企业，但其主要管理人员都是美国的，除了几个中国派去的人员外，员工基本上全是美国人。

3.整合全球资源

从全球市场获取收入和利润并不是全球化经营的全部目标。迈出国门除了给企业带来了给企业带来巨大的市场机遇之外，更重要的是给予了企业利用全球资源的机会。80年代以来，通讯、交通迅速发展，企业家更容易得到海外市场的信息和从全球范围得到资源。事实上，国际化战略的真谛在于有效地利用分布在世界不同地区的资金资源、研发资源、优惠政策和客户资源，在世界范围内形成企业的竞争优势。海尔采取全球范围融资、融智和文化融合的办法，充分利用当地的人力资源和资本，在全球范围初步整合了企业资源。在国际化战略的实施过程中，海尔用二三年的时间，在美国、欧洲等主要经济区建起了有竞争力的贸易网络、设计网络、制造网络、营销与服务网络。到目前为止，海尔在全球已有贸易中心56个、设计中心15个（其中海外8个）、工业园7个（包括生产3种以上产品，占地600亩以上）、工厂46个（其中海外10个）、服务网点11976个、营销网点53000个（其中海外38000个）。海尔分布世界的生产、营销、研发网络，初步形成了利用全球资源，开拓全球市场的跨国公司雏形。

二、海尔国际化战略的成功之道

海尔的市场进入战略和当地化战略并不是实现国际化经营的唯一战略选择，但如果我们将它的国际化战略和它的企业整体战略相联系时，就发现这种选择正是其获得成功的必由之路。

1.品牌战略与先难后易

海尔在进入欧洲和美国之前，产品主要出口中东和东南亚地区，虽然能够在这些地区赚取一些外汇，但无法在这里创造世界性的品牌。海尔认为，要想达到品牌竞争的最高境界，海尔就必须进入到名牌林立的欧美地区，因此“先难后易”就成为海尔在全球范围实施其品牌战略的必然选择。

海尔要做的是有国际竞争力的国际品牌运营商，创国际名牌是海尔的重要目标。宣传海尔品牌是海尔在美国的一项重要任务。过去海尔在美国市场上的宣传比较低调，除了在几个主要机场的手推车上打上“Haier”商标外，基本没有什么广告宣传。但近来海尔加强了其品牌战略。海尔将在美国采用一些新的广告媒体，包括广告牌、汽车站和电视。海尔最新的DVD同麦克尔·乔丹的影片宣传联系在一起的电视广告已经在电视上播放。在洛杉矾、纽约、华盛顿的大街上，都可以看到海尔巨大的广告牌。海尔美国贸易公司的售后服务中心开通的免费热线电话服务已覆盖全美。海尔在美国的品牌宣传取得了事半功倍的效果。美国是世界上进口家电最多的国家，世界所有家电名牌无不在这个市场上竞争，以通用电气、惠尔浦为首的美国家电企业在世界上都非常有名。能在素以艰难著称的美国市场上占据一席之地，等于向世界其他市场发出了一个强有力的信号——海尔已经是世界上最具竞争力的家电厂商之一。

2.企业文化的移植与当地化战略

如何使海尔特有的企业文化融入海尔的当地化战略之中，成为海尔国际化战略能否成功的最大挑战。作为一个跨国经营的企业，不但要回答如何跨越文化差异进行管理的问题，还要结合所在国的具体情况进行管理，进而解决如何进行创新和企业内的知识共享问题。从一些企

业的实践来看，不同市场的文化差异，经常困扰着企业海外经营的决策及其执行。即使企业奔赴海外开拓业务的决策是正确的，也不一定能保证获得预期的经营结果。海尔一向是个重视企业文化的企业，而正是由于将企业文化成功地移植到海尔的海外企业，海尔的当地化战略才取得了成功。

三、海尔的国际化经营战略给中国其他企业的启示

对于中国的大多数企业来说，采用海尔模式的投入巨大风险也相对较大。因为美国、意大利、英国等国家是当今世界上最发达的国家，其技术力与产品力都远远超过中国这样的发展中国家。一个相对落后的发展中国家向最发达国家输出技术与产品，其难度之大可想而知。事实也是这样，中国企业真正在美国市场取得成功的还不多。当然，换个角度来说，像海尔这样的中国企业进入美国这样的市场也有其便利的一面：这些国家的市场秩序非常成熟，非市场因素对企业的干扰很少，只要企业具备真正的实力，这样的市场开发起来反而相对容易一些。

与海尔模式恰恰相反，像TCL、海信、荣事达等企业是典型的“先易后难”模式。TCL先从与中国文化背景比较相近的东南亚国家着手，比如越南、菲律宾等东南亚国家，然后一步一步向发达国家扩张和渗透。TCL彩电经过3年的拼搏，在越南市场已经做到第二位，仅次于索尼。在菲律宾市场，TCL彩电成长也很快。但是，这种模式也存在着较大的弊端：其一，对于这些第三世界国家和东南亚国家来说，日本产品占据着其高端市场，国内企业只能占据中、低端市场，而这些国家里中、低端市场的利润空间非常低，在一段时间里，甚至是赔本赚吆喝。其二，由于进入的是发展中国家，对这些有望进入国际品牌的企业的品牌形象来说，有一定弱化影响。不管是这些市场的不发达还是在这些市场所占据的位置来说，不利于其今后进入欧、美等发达国家。

仔细研究这些企业的国际化之路，结合世界制造业产业转移的战略特点可以看出：像索尼、松下、惠而浦等企业跟海尔的国际化模式很类似，都是先入主发达国家市场，而一些处于成长性的企业则跟TCL的模式很类似。也就是说，海尔模式更适合于成为世界跨国公司的战略，而TCL模式则更适合于准备打持久战的企业。

安踏品牌发展战略研究 篇3

关键词：安踏品牌定位原理

1问题的提出

在体育用品行业，随着我国国内李宁、安踏等品牌的不断壮大和崛起，以及国外诸如耐克、阿迪达斯等在我国市场地位的不断巩固和市场份额的不断扩大，体育用品市场的品牌竞争也日趋激烈。纵观各种品牌的发展历程，横观各种品牌的市场策略，国产品牌为什么只能跟在国外品牌之后，不能形成自己突破性的品牌，今后国产品牌如何在激烈的竞争中占据主动，是值得我们思考的问题，对此以安踏品牌为例，进行理论上的探讨和研究。

2品牌定位理论

2.1品牌战略方法的三次演变第二次世界大战后的产品时代时，劳斯·瑞夫斯发现了USP理论，即独特销售主张理论。这个理论有三条原则：①通过每则广告都向顾客提出同一个主张，②这个主张必须是竞争对手所不能或不曾提出的；③这个主张必须有足够的促销力，能打动顾客。如果一个品牌能够遵循这三个原则，就会比别人卖得好。例如M&M’s巧克力，几十年如一目地坚持一个USP：只融于口不融于手，现在它还是第一品牌。

进入20世纪70年代后，品牌形象和USP理论都行不通了。由于众多的企业都在塑造形象，形象与形象之间的类似，使消费者难以区分。定位理论开创者杰克-特劳特发现，身处信息时代人们的心智启动了两项功能以保护自己：一是排斥信息，二是将自动信息简化归类。在这样一种心智模式下，消费者不会去辨认哪个品牌的形象怎么样，而是把产品分成类别储存起来，同时每个类别又只记那么几个足够应付的品牌。这就是心理学家说的“选择性记忆”机制，特劳特从中发现了著名的“心智阶梯”原理。比如说，你去买运动鞋，你在潜意识中就会列出一个运动鞋类别的品牌阶梯，可能是耐克、阿迪达斯、李宁、安踏等品牌，它们是自上而下有序排列。

2.2品牌定位的本质所谓定位，就是让品牌在顾客的心智階梯中占据最有利位置，使品牌成为某个类别或某种特性的代表产品。

事实上，任何一个成功的品牌，它都在顾客心智中拥有一块心智资源。例如在豪华轿车业，法拉利占有了“速度”，奔驰拥有“名望”，而沃尔沃几十年如一日只讲两个字“安全”。

品牌战略的核心，就在于通过定位占有顾客心智中的一块资源。企业应该深入研究消费者心智认知特点和购买模式，挖掘、开发目标顾客心智中有价值的认知资源，针对竞争品牌的认知强弱，建立起独特的品牌定位。

3安踏品牌发展战略的分析

3.1安踏发展现状1991年，在福建晋江的一家制鞋作坊门口第一次挂上了安踏的标志，经过十几年的发展，安踏已发展成为中国最大的以营销为导向的综合性体育用品企业之一。企业的远景是成为中国市场品牌美誉度和市场份额双第一的中国体育品牌，并成为全球销售额排名前十的体育用品公司。

2007年7月10日，安踏在香港联交所成功上市，创造了中国体育用品行业市盈率及融资金额最高纪录，首日股价涨幅即达到42％。上市仅仅15天，市值超过209亿港元，跃居全球第五大体育用品品牌。

2008年，安踏营业额突破人民币46.3亿元，增长约为55％。安踏的零售店面达到了5600家，鞋生产线从15条增至23条。

3.2安踏品牌形象塑造战略的成功经过改革开放20多年的发展，进入21世纪时，中国体育用品市场由竞争初级阶段的产品时代进入到需要不遗余力塑造品牌形象的形象时代，只有这样企业才能在众多的竞争对手中成长起来。安踏正是抓住了这个时机，实现了企业的快速发展。

3.2.1模仿李宁塑造形象战略的成功1999年，安踏高价聘请了当时正红的乒乓球国手孔令辉作为其形象代言，推出了“我选择、我喜欢”的口号。而在1999年早些时候，李宁已推出了“我运动、我存在”的口号，聘请瞿颖作为其形象代言人。聘请孔令辉代言，让安踏在晋江的芸芸众生中迅速赢得了很高的知名度。安踏也因此被认为是一个非常成功的模仿者，不仅市场销售额在逼近李宁，而且市场销售量从2001年跃居全国第一。根据李宁公司最新公布的2008年年报：李宁牌零售店铺已达6245家。而安踏专卖店在当年度也达5667家，基本逼近李宁。

3.2.2技术投入促进品牌形象的提升品牌形象的提升，也依赖于技术后盾。安踏的研发费用占销售百分比，2005年为O.2％，2006年为0.5％，到2007年，迅速上升为2.5％，而到2008年，这一数字已上升到3％。正是不断增加技术研发投入，确保了安踏强劲的发展势头，在市场上推出产品的速度之快，令人吃惊：仅2008年，安踏共推出超过2200款新鞋、2500款服装及2000款配件。

2005年，企业建立安踏运动科学实验室，设备投资2000万元，其中一些关键性的设备，比如说抗压力、耐压力的设备，在国际上也是一流的。有些试验，比如说易折实验、磨损性实验，以及疲劳实验等，全是在这些设备上进行的。到目前为止，国家关于运动科学的，比如说运动服装、运动鞋品、运动用品配件的标准，有1，3是出自安踏运动科学实验室。而这个试验室，也已经为安踏贡献超过40项国家级专利。

另外，除了购置一流设备之外，为提升研发能力，安踏公司与北京体育大学、中国皮革和制鞋工业研究院进行合作研究项目，又与西方众多国际设计机构合作。在产品功能与外观设计方面，以北京为核心，在北京、广州和厦门三地，安踏拥有三个大的研发设计中心，研发团队已过百人，这在行业内是非常可观的。不断追加的研发投入有利于安踏提高品牌形象，强化品牌的科技含量。

3.3安踏品牌形象塑造战略存在的问题很多中国体育用品品牌都有一种认识：它们观望着市场领先者，并试图模仿领先者的每一件事来打造自己的品牌。模仿者认为，既然领先者这样做是有效的，那么也这样做，至少不会犯太大的错误。这在初期会显示出很大的成效，但是会制约企业在以后的发展。除非找到新的战略突破口，否则只能跟着别人跑。

如今，耐克为15项运动生产运动鞋：水中运动鞋、赛车鞋、棒球鞋、篮球鞋、自行车运动鞋、拉拉队体操鞋、综合训练鞋、女子健身鞋、橄榄球鞋、高尔夫鞋、跑鞋、足球鞋、网球鞋、排球鞋和摔跤鞋。

安踏也应该为15项运动生产15种不同的运动鞋么?模仿者的逻辑是：当然!于是，安踏推出了篮球、网球、羽毛球、运动生活、户外等系列产品，还于2008年年底先后推出了安踏儿童系列产品和安踏时尚运动系列产品。如今，安踏公开宣布自己拥有1481个品种的产品。

可是，这不足以让安踏成为一个国际知名的强大品牌。

模仿李宁的成功与对技术的重大投入，造就了如今安踏的辉煌，

但是，如果安踏仅仅停留在品牌形象的塑造上，而不能在与其它企业竞争中形成自己独有的优势，它一定不可能成为全球数一数二的品牌，永远不可能成为体育品牌中的最大的利润受益者。

现在是耐克和阿迪达斯主导着全球的运动市场。2008年，耐克的年收入为186亿美元，净收益19亿美元，净利润为10.2％。阿迪达斯的年收入为152亿美元，净收益8.17亿美元，净利率为5 4％。换而言之，领先品牌耐克的净利率几乎是第二品牌阿迪达斯的两倍。这在大多数品类的企业中也很具有代表性，领先品牌的收益通常比第二品牌要高出很多。

安踏一直将李宁作为最强劲的对手，在国内市场，目前安踏拥有12％的市场占有率，比李宁低4个百分点。依靠安踏如今的战略，它想超过李宁和国际知名的耐克、阿迪达斯会很困难。

4安踏品牌实现突破的对策

可以看出，安踏过去近二十年的战略是在为其企业树立良好的品牌形象，这也在初期造就了安踏的成功，现在应该是到了应用新的品牌策略，实现新的突破的时候了。

4.1聚焦品类实现单点突破“不能在一个行业成为第一，就尽可能开创另一个领域让自己成为第一。”这是定位理论倡导的核心理念。

是什么建立了耐克这个强大的品牌呢，并不是因为耐克生产全线的产品，而是因为耐克在1974年率先推出了华夫跑鞋(waf-fle-sole)。耐克的Waffle Trainer被认为是完全不同于传统球鞋的一种全新運动鞋，耐克是最早的“专业运动鞋”。从1974年开始，全新的WaffIe Trainer成为全美最畅销的训练用运动鞋，它超前的设计很快被其他的运动鞋生产商仿效。借助Waffle Trainer的畅销，耐克在市场上取得了巨大的优势，耐克的产品和品牌在运动专业市场建立起巨大的声誉，以此为基础，耐克挥军进入了大众市场。到1980年，耐克在美国已经拥有了50％的运动鞋市场份额，至今占据市场领先地位已长达30余年。

耐克并不是从生产全线产品开始的，而是从生产一种类型的鞋子开始。耐克借助这种鞋子的成功，创造了大量的正面宣传，建立起品牌。这正是安踏应该采取的战略，在试图向所有运动服饰产品领域扩张之前，它需要用一类产品使它的品牌出名。

在安踏的发展历程中，曾经有过很好的机会可以在某一品类上实现对耐克的单点突破，比如它的硬地篮球鞋。令人遗憾的是，在短暂的成功之后，安踏随即走上了跟随耐克、全线产品扩张的模仿之路，丧失了这个很好的机会。

如今，金融危机席卷全球，对体育产业、企业有很大的影响，在中国这种冲击并不大。如果能从此次危机中看到机会，依靠公司的科技力量和创新团队，找到属于公司的独特的突破性产品，安踏能够成为行业领跑者指日可待。

4.2挖掘心智资源，建立真正的品牌优势营销大师莱维特曾经讲过：“一个无可辩驳的真理，那就是没有哪一项有效的公司战略不是营销导向的，不是最终要遵循下面这条永恒的法则：企业的目的就是创造和留住顾客。”

如今体育用品品牌种类繁多，到达消费者的信息呈爆炸式增长，企业只有建立自己的独特的品牌定位才能胜出，即企业必须在目标顾客心中占据一个独一无二的位置。

显然。如何创造和留住顾客是企业战略的头等大事。

2006年9月份开始，安踏的口号从“我选择，我喜欢”转变到“keep moving永不止步”。围绕着新的品牌形象，安踏开始呈现出更多的品牌个性和内涵，其切入点是草根文化。

在安踏品牌广告中有这样一句话，“让伤疤成为你的勋章”。这句话的灵感来自运动，那些浑身是伤但却孜孜追求自己梦想的运动员们让大家看到了一种精神：你是一个普通人，没有条件，没有天赋，但是给你一个梦想，你同样可以通过自己的努力来实现一而这正是安踏希望传达给消费者的理念。

配合着新的理念，安踏推出了“keep mow’ng永不止步”的新品牌电视广告。这一伏笔使人们很自然地建立起中国体育精神和安踏品牌的联系。

但是，“永不止步”能很清晰的将安踏与其它的体育用品品牌区分开么?李宁的“一切皆有可能”、361度的“多一度热爱”，特步的“让运动与众不同”和乔丹的“凡是无绝对”，在价钱相差不大的时候，消费者是否会因为“永不止步”的安踏而去放弃“一切皆有可能”的李宁或者其它品牌的呢?

发展战略研究 篇4

1 区域创新三螺旋理论

1.1 区域创新三螺旋理论形成

随着以美欧为代表的知识经济效应的全球扩散, 知识日益成为驱动区域发展重要的生产要素之一。90年代左右依靠知识创新, 美欧在生物医药、电子信息、新能源、新材料等领域重新站在世界领先位置。以信息与网络技术为代表的美国硅谷 (斯坦福大学) 、128公路 (麻省理工大学) , 英国高新技术产业的剑桥科学园 (剑桥大学) 等成为区域发展的动力引擎。大学、科研机构等知识生产部门逐渐成为区域创新驱动发展的重要主体之一。基于此, 区域创新三螺旋理论应运而生。美国斯坦福大学亨瑞·埃茨科威兹等在美国“斯坦福大学———硅谷”和“麻省理工学院———128公路”的基于知识的创新经济发展实践中提出了区域创新三螺旋模式, 其关注焦点在于知识在创新中的重要作用和如何依靠知识创新实现区域产业升级[1]。格兰特等从中微观层面也纷纷指出知识具有构建组织动态能力的战略性地位, 在区域创新过程中, 知识成为了关键性资产, 是区域创新内在持续动力所在[2]。

1.2 区域创新三螺旋主要内容

区域创新三螺旋模式的突出之处在于强调大学院所-产业-政府三方都可以是区域创新主体 (actor) 、组织者 (organizer) 和发动者 (initiator) 。实际上三者的作用有强有弱, 保持相对独立但和谐相互作用, 形成一幅螺旋上升的画面。它遵从开放创新 (Open Innovation) 理念, 强调3个主要机构范围保持相对独立并以功能互补、利益互惠、成果共享为原则互动。只要互动得好, 就有望实现以知识为基础的区域快速持续的增长, 典型的像美国的硅谷、128公路、英国的剑桥地区等[3], 如图1所示。

2010年, 随着创新三螺旋的动力研究逐渐深入、延伸, 劳埃特·雷迭斯多夫等[4]指出除了结构关系动力模型外, 创新三螺旋存在由3种选择环境作用而形成的进化动力作用, 指出知识经济条件下, 三螺旋创新模式中的知识生产功能将与市场交换、政治控制功能发挥重要作用, 形成区域创新的复杂进化动力。

三螺旋创新理论本身来自美国的新经济发展背景, 不可避免的具有美国当时的经济、科技、教育等历史烙印。中国的国情以及发展历史决定, 中国政府的力量应该在区域三螺旋创新体系中发挥更加重要的作用, 而不是同等作用。这与三螺旋创新理论的内涵也是不矛盾的。其次, 区域创新三螺旋是官产学研合作思想的进一步提升。从合作和网络关系到相互作用形成创新动力机制和成效是三螺旋模式的新特征。而产学研合作更多集中于具体项目的实施, 三螺旋在于大学-产业-政府在区域/产业层次上的互动合作, 为以知识为基础的区域创新驱动发展提供体制机制保障。

最后, 三大创新主体的交互区域称之为“混序空间/混成组织”。混成组织应具有政府、产业、高校院所3个区域创新主体共有的一些属性和特点, 体现了三者各自的一些角色与作用。目前, 我国各类科技园区由于各种历史、现实原因, 各类科技园区“硬件”建设良好, “软件”有所缺位, 导致混成组织在区域创新体系中没有完全体现应发挥的角色与作用。

2 临沂市科学技术合作与应用研究院发展现状

2.1 临沂研究院基本情况

临沂市作为新兴工业城市, 科技资源相对匮乏、工业基础相对薄弱, 必须通过联合省内外高校院所共建科技资源共享组织的形式获得临沂市经济、社会发展所需的科技资源。通过与山东省科学院的紧密合作, 研究院正成为临沂市科技集成创新的大平台。

临沂市科学技术合作与应用研究院是临沂市人民政府于2008年9月批复, 在原临沂市机械研究所、电子仪表研究所、科技信息研究所、农业机械研究所基础上整合成立的研究开发型正县级事业单位, 也是全省市级第一家专职产学研合作机构, 2009年3月正式运行, 与山东省科学院临沂分院、中科院山东综合技术转移中心临沂中心合署办公。主要任务是搭建产学研合作创新平台, 推进科技创新与技术应用, 提升区域集成创新和引进吸收再创新能力。目前, 全院现有干部员工134人, 内设12个中层部室, 含机械、电子仪表、科技信息、农业机械4个研究所。主要研究和服务领域涉及机械、电子、信息、生物化工、医药、新材料、新能源及节能、物流、分析测试和软科学等。

2.2 临沂研究院在政产学研合作中取得的成效显著

建院以来, 把握整合机遇, 立足职能, 确立了“招才引智、合作创新、引领发展”的办院理念和“围绕中心、背靠政府、上联专家、下联企业”的工作定位。通过多渠道产学研合作, 依托该院联合共建了浙江大学技术转移中心临沂中心、山东省分析测试中心临沂分中心、山东省云计算中心临沂中心、临沂市科技信息资源共享平台等技术服务平台。另有临沂市镁产业发展研究所、高端装备制造研究所、新世纪能源研究所、光伏工程技术研究中心4个研究所 (中心) 挂靠该院运行, 目前已建成各类创新平台18个。积极发挥研究院“虚拟孵化器”的作用, 强化对外技术服务和高层人才引进工作, 在此基础上探索提出了建设“临沂应用科学城”的思路和构想, 形成了“虚实结合、上下互联、横纵交叉”的创新网络体系。

3年多来, 先后同国内20余家高校及科研院所建立巩固了合作渠道, 累计组织实施产学研合作项目112项, 帮助企业解决技术难题196项;积极加强对国家有关部委项目的申报工作, 落实各级扶持资金5 430万元, 实现项目直接投资4.98亿元, 拉动产业领域内企业新增投资15亿元, 累计获得各类科技成果21项, 授权专利34项, 参与起草拟订国家及行业标准6项。联合市内4家企业, 连续向科技部争取实施4个国际科技合作重大专项, 其中以研究院牵头申报实施2项, 获得扶持经费1 200万元, 建立和巩固了临沂市国际科技合作的渠道, 2011年该院被省科技厅批准为“山东省国际科技合作基地”。今年, 国家级国际科技合作基地 (临沂国际技术转移中心) 已通过科技部专家答辩, 并获批实施临沂市首个政府间科技合作项目。

成立运行3年多来, 临沂研究院连续两年被临沂市政府评为“全市产学研合作创新工作先进单位”, 先后被临沂市委授予“全市事业单位五个好领导班子创建活动先进单位”和“市直文明单位”荣誉称号, 被市委、市政府授予“全市科技创新先进科研机构”荣誉称号, 被山东省政府授予“全省产学研合作创新工作突出贡献单位”, 被中国产学研合作促进会评为“中国产学研合作创新奖”。充分说明该单位具有一定的优秀示范作用, 具备了作为案例个案研究的基本条件。

2.3 临沂研究院具备了区域创新三螺旋中的混成组织属性

我国科研院所必然具有经济和社会双重效益责任。科研机构毕竟不同于一般企业, 在我国大多受到政府公共财政支撑的它承载着独特的社会功能和社会责任, 不能以追求经济效益作为其活动的唯一目标。在市场经济日益发达、经济全球化趋势日渐明晰的今天, 任何国家的任何科研机构都不可能游离于市场之外而独立存在。即使以基础研究或应用基础研究为主的科研院所, 也需要通过社会市场来扩大资源支持和转化自己的成果;而以应用研究为主的科研院所, 则更应面向市场开放并贴近市场运行, 他们共同目的都在于发展经济、服务社会。因此, 我国科研机构更加明确的具有了经济和社会双重使命特点。

根据区域创新三螺旋理论得知, 结合以上临沂研究院发展现状分析, 得知临沂研究院作为市政府直属的科学技术合作与应用研究机构基本符合了区域创新三螺旋混成组织的体制条件。以政产学研合作为主线, 集成产业技术创新、公共科技创新服务、创新人才集聚和科技战略决策咨询为一体的研究院, 成为临沂市政府等决策领导部门的科技工作关键抓手, 符合区域创新三螺旋模式下的工作载体使命。从组织领导体制设计来看, 由临沂市科技局领导担任该院负责人, 临沂市政府将其确定为全额拨款的事业单位, 充分体现了区域创新三螺旋中政府创新主体的功能作用。故临沂研究院属于区域创新三螺旋模型中的混成组织。

3 临沂市科学技术合作与应用研究院发展战略

临沂研究院的创建与发展是符合我国国情及临沂市实践发展需求的, 是符合科技创新演进规律的, 是符合科技创新驱动经济、社会发展内在机制需求的。我国提出的自主创新阶段模式, 是总结国内外发展实践、汇聚政产学研界专家学者智慧而提出的我国科技创新发展模式和路径的, 临沂市科学技术合作与应用研究院正是在“引进消化吸收再创新——综合集成创新———主引领创新”发展框架下的实践, 并正处在第一、二阶段之间。

3.1 临沂研究院模式是临沂市发展战略的必然选择

临沂市作为新兴城市, 无论在科技资源、人才教育、工业基础和地理区位等方面面临着诸多压力。近年来, 通过着力打造物流产业, 临沂市经济、社会获得较快发展, 但物流产业的可持续性、竞争力等方面也受到了一定程度的困扰。通过总结我国经济、社会发展的实践经验和教训以及美国硅谷经济、英国创意产业、日本制造品牌、韩国产业崛起等发展模式, 党中央、国务院提出了依靠科技进步与创新驱动经济、社会发展的创新型国家建设的战略部署。科学技术第一生产力的作用正在逐渐凸现, 全国各省市都在抢抓此次发展契机, 大力促进科技创新, 如图2所示。

作为后发达地区的临沂市, 通过临沂市研究院的建设, 正在探索出一条适合没有国内著名大院大所、没有引领性企业带动条件下依靠科技进步与创新发展区域经济的新模式、新思路。

3.2 临沂研究院发展处于引进消化吸收再创新战略阶段

通过调研和根据创新规律, 课题组认为临沂研究院正处在着力通过引进、消化吸收再创新为主, 综合集成创新为辅的发展阶段。以产学研合作为主线, 通过与大院大所共建合作平台, 引进国内外各种科技创新资源;并组织相关科研力量进行二次开发和产业化工作, 来切实提高产业的技术吸收和创新能力。随着临沂市创新水平和实力的不断提升, 达到我省沿海城市的发展阶段 (青岛、烟台和潍坊) , 临沂研究院将进入综合集成阶段。在经过发展攻坚阶段的建设后, 临沂研究院最终达到创新的最高形式——引领创新阶段, 站在产业标准、产业变革、产业源动力的层面上, 即研究院发展成熟期。

(1) 引进消化吸收再创新阶段。该阶段不但是临沂研究院发展初期的主要工作主线, 而且将是临沂研究院未来发展中不可或缺的核心工作。该院在第一阶段主要以产学研合作为主, 大力引进符合临沂市发展需求的产业共性、关键技术和企业产品创新技术需求的科研成果, 通过科技计划项目引导企业提升其技术消化吸收再创新能力。同时通过与企业、大院大所共建研究机构或者自我孵化等方式推进临沂市产业技术创新能力和水平。

(2) 综合集成创新阶段。该阶段是临沂研究院转型发展的必然选择。综合集成创新不但包括研究院通过共建企业研发机构、自建或共建产业技术研究机构等方式, 打造临沂市集成创新大平台;同时还包括作为临沂市产业技术集成创新的组织平台, 围绕临沂市区域经济、社会发展需要, 组织省内外、国际国内科研力量、企业集团开展协同创新。

(3) 自主引领创新阶段。该阶段是研究院未来发展的最终目标, 也是我国科技发展战略的目标。自主引领创新主要指利益研究院通过产业综合集成创新具备了科技自主创新的人力、物力和财力, 在产业技术创新方面已经有所积累和发展, 具有了一定影响力后, 通过自主产业技术研发和组织产业技术研发, 主要担负起临沂市和鲁南经济带依靠自主产业技术创新引领区域科技创新, 示范带动区域产业发展的战略角色。

3.3 临沂研究院发展应具备界面、平台与引擎三大战略角色

临沂研究院经过3年的整合与工作协调并行的发展, 取得了非常显著的成绩。课题组认为主要从3个方面予以展开:临沂市政产学研合作的最优界面, 临沂市科学和技术集成创新的大平台, 临沂市驱动经济、社会发展的动力引擎之一。这也是课题组认为研究院在临沂市未来发展中应该担当的战略角色。

(1) 临沂市政产学研合作的最优界面。在3年的时间里, 在研究院领导前瞻、开拓、创新的工作方针带动下, 建立了18个不同类型的创新及服务平台, 以研究院为核心, 有效将国家级、省级科技创新资源引导集聚到临沂市, 通过资源共享和工作延伸, 极大提升了临沂市的科技创新服务能力和水平;通过横纵联合的产学研合作项目, 全面协调了政府、产业、大学院所的创新合作, 成为临沂市政产学研合作的最优组织主导者, 正成长为临沂市政产学研合作的最优界面。

(2) 临沂市科学和技术集成创新的大平台。和国内著名大学和地方政府共建研究院模式相比, 在没有国内著名大学院所的直接技术转移支持下, 研究院克服各种困难, 承担了国家国际科技合作专项、省科技创新重大专项等项目, 建立了“山东省国际科技合作基地”, 在科学技术研究开发方面初具一定的实力和规模, 在临沂市科学和技术集成创新的大平台建设方面迈出了第一步。

(3) 临沂市驱动经济、社会发展的动力引擎之一。在没有可以借鉴的研究院发展模式下, 通过积极推动临沂市科学城的建设, 创造了“内生发展式”的科技园区建设的新思路、新模式、新举措。研究院经过3年多建设, 通过组织体制机制建设、通过平台体系建设、通过政产学研合作项目建设, 已经基本覆盖了产业创新链条, 形成了创新服务网络, 具有了服务区域创新的专业技术能力和水平, 具有了支撑科技园区发展的“软”系统。目前通过科学城实体基地建设, 临沂研究院将迎来新的创业黄金期, 将成为临沂市驱动经济、社会发展的动力引擎之一。

4 临沂市科学技术合作与应用研究院四大战略任务

根据对深圳清华大学研究院和产业技术研究院的比较研究[5,6], 根据临沂研究院发展战略路径和战略定位角色分析, 认为临沂研究院应在将来发展中聚焦实施以下四大战略任务。

4.1 专业科技创新服务能力提升建设战略任务

研究院是在原临沂市机械研究所、电子仪表研究所、科技信息研究所、农业机械研究所等4家不同类型研究机构的基础上整合而成, 并且定位于一家专业从事产学研合作的机构。组织业务转型跨度较大, 从业人员的专业技术不能很好的支撑相关的业务工作, 这是研究院发展过程中遇到的历史原因性问题, 属于发展问题。从国内外的相关理论和实践来看, 认为应该采取“干中学”、“边干边学”等不同方式的组织学习, 来提高从业人员的专业服务技术水平和能力, 提升研究院的专业技术服务供给能力。

4.2 研究院各个部门、平台协同建设战略任务

研究院通过3年多的平台建设, 建立了众多不同类型的平台, 例如中科院山东综合技术转化中心临沂分中心、山东省科学院临沂分院以及山东省分析测试中心临沂分中心、临沂市镁产业发展研究所、山东省镁产业技术创新战略联盟等18个平台。并根据临沂市产业需求设置了10个业务部门, 例如科技合作部、评估信息部、金属材料部、生物化工医药部、机电技术部、服务业发展部、综合发展部、高新技术成果创业孵化中心、科技发展战略研究所、平台服务部等。如何协调运行这些部门、平台将会成为研究院未来发展中必须要解决的关键问题。

4.3 研究院产学研合作对接建设战略任务

调研发现研究院虽然是在政府大力支持下建立的产学研合作服务机构, 但是在我国现有的体制机制下, 在嵌入政产学研合作对接过程中仍然遇到了身份及对接信任问题。从我国科技体系体制及机制和相关实践来看, 为了更好的体现研究院作为临沂市政产学研合作的最优界面, 一方面深入了解科技主管部门的政策导向和决策内涵, 体现研究院背靠政府的发展定位;另一方面可以及时全面了解临沂市科技创新及企业科技创新的需求, 更好的服务与政产学研合作。

4.4 研究院组织架构体系建设战略任务

研究院成立仅仅3年, 经历了整合和创建的过程, 设置了相关的部门:院务会、办公室、物业办公室、党务办公室、组织人事部及业务部门等科室。研究院的组织类型与一般事业单位有一定的差异, 属于新型的研究开发组织。在调研的基础上, 通过国际上流行的“组织诊断模型”进行了组织体系框架的诊断[7], 认为临沂研究院需要在自身战略发展上进行政产学研合作, 建立理事会和战略咨询委员会。该理事会的建立可以有效整合相关的社会资源 (社会资本) , 促进研究院的发展。战略咨询委员会主要有专业技术的资深研究人员构成, 并根据临沂市产业现状和发展需求进行动态调整, 该虚拟组织主要为研究院的专业方面提供决策咨询服务。

5 结语

区域创新三螺旋是从区域创新主体角度出发的区域创新发展模式, 三大创新主体与科技中介服务等创新参与单元相互交叉, 必然衍生出更多的新型组织模式, 以适应不同区域、不同条件下区域依靠科技创新促进本地区经济、社会发展。临沂研究院是实践先于理论的产物, 是科技体制改革中具有典型意义的体制机制创新体。该院发展取得了较为突出的建设成效, 从创新平台建设层面来看, 可以探索一条科技园区发展的内生式建设的新思路、新模式。故其基本具备科技平台软实力, 必须在科技平台的硬实力 (研发场地空间、研发仪器装备等) 方面加强建设。

参考文献

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[2]李海波.基于T-M-E知识维度模型的组织知识管理研究[M].大连:大连理工大学, 2010:12-35.

[3]周春彦, 李海波, 李星洲, 等.国内外三螺旋研究的理论前沿与实践探索[J].科学与管理, 2011 (4) :21-27.

[4]劳埃特.雷迭斯多夫, 马丁.迈耶尔.三螺旋模式与知识经济[J].周春彦, 译.东北大学学报:社会科学版, 2010, 12 (1) :11-17.

[5]孙伟, 高建, 张帏, 等.产学研合作模式的制度创新:综合创新体[J].科研管理, 2009, 30 (5) :69-75.

[6]季松磊, 朱跃钊, 汪霄.产业技术研究院:一种新型的产学研合作组织模式[J].南京工业大学学报, 2010, 9 (3) :86-89.

我国出口品牌发展战略研究 篇5

【摘要】：

本文通过数据、图表和以对企业品牌的真实案例分析的方法，对我国出口品牌目前的经营现状以及存在问题进行了研究，结合国内以及国外企业的品牌发展的成功案例，分析我国出口品牌发展中存在的问题和面临的机遇与挑战，并给出了针对我国出口品牌发展在宏观环境促进、政策法规、融资等宏观环境战略，以及在企业创新、把握机遇、谨慎的面对品牌危机和社会责任等方面的微观战略。

【关键词】：出口品牌、发展战略。

【正文】：

回顾中国品牌的发展历程，随着我国经济持续稳定的增长，带动了我国出口品牌的有效发展。展望未来，我国的出口品牌依然将面临着前所未有的机遇和挑战。中国企业急需认真的重新审视自己，并更加理性的分析目前存在的问题，有效结合国内外市场情况和经济政策，制定行之有效的我国出口品牌的发展战略。我国出口品牌的发展战略问题不容回避，特别是我国加入 WTO 以后 , 品牌之间的竞争日益白热化，越来越多的中国企业认识到 , 现代市场首先要解决的是品牌问题,而不仅仅是产品问题。“品牌是比企业产品更重要和更长久的无形资产和核心竞争力。”（注1）我国出口品牌的品牌化战略刻不容缓。

一、我国出口品牌的经营现状和存在的问题

改革开放以来，国际间的差距越来越小，面对全球化的国际市场，中国企业已经意识到品牌的重要性，并创立了一些知名的品牌。从国家宏观政策、市场推进以及出口品牌企业自身的与时俱进的品牌战略调整，都证明了国家、政府、企业在努力实现我国出口品牌的发展强大之路。

从07年，中国首个以“品牌”命名的节日——“中国品牌节”在北京拉开帷幕，以“品牌，让中国更受尊敬”的大会主题，开启了中国品牌建设事业的崭新开端，立志打造中国规格最高、规模最大的民族品牌盛会，有助于中国品牌产业化与国际化的长远发展。到08年，让国人备受骄傲，让世界瞩目的奥运盛会，更是让联想等我国的自有品牌实现了很好的奥运营销、国际化营销战略实施。我国的出口品牌正在抓住机遇，勇猛的开拓国际化战略之路，中国也因有这些品牌企业而提升在国际竞争中的地位。

但与此同时，我们也必须审视自我，与世界其他的国家相比较，中国品牌在国际竞争力方面还有很大差距。面对中国出口品牌的发展现状，依然存在着一系列问题，主要集中表现为以下几点：

（一）品牌价值较低，发展较缓慢

根据《2007年中国500最具价值品牌》的评估结果，我国的品牌价值分布如下表1-1所示。价

值在600亿元以上的品牌仅有4个，且较06年相比，增长幅度为零。约90%的品牌仍位于品牌价值为100亿元以下的水平，06至07年的增幅也仅仅为2.4%，品牌价值分布令人堪忧。

表1-1：

品牌价值 品牌数量（2007）百分比（2007）品牌数量（2006）百分比（2006）增长幅度

601亿元以上 4 0.8% 4 0.8% 0.0% 501-600亿元 6 1.2% 3 0.6% 0.6% 401-500亿元 7 1.4% 7 1.4% 0.0% 301-400亿元 6 1.2% 6 1.2% 0.0% 201-300亿元 14 2.8% 11 2.2% 0.6% 101-200亿元 25 5.0% 19 3.8% 1.2% 100亿元一下 438 87.6% 450 90.0% 2.4%

至今，中国品牌仍无缘进入世界百强品牌行列。由此可见，我国的品牌无论从品牌本身的价值还是数量上均处于劣势，品牌自身的发展速度相对于国际其它品牌，如诺基亚品牌价值同期增长15%的速度相比，我国品牌发展速度相对比较缓慢，亟待提速！

（二）新的市场格局，中国企业面临挑战

回首中国企业的发展路程，众多的企业曾凭借我国廉价的劳动力等成本优势，从组装、代加工

到OEM生产，企业规模不断扩大，生产能力不断加强，中国因此成为生产、加工大国。这些值得我们欣喜，但是与此同时，我们也不得不进一步深思中国企业的未来之路该伸向何方。中国要发展，中国企业要发展，面对全球经济一体化的今天，面对品牌价值如此之低的中国自有品牌至今在国际知名品牌中仍无一席之地，未来的中国品牌如何发展？中国企业如何发展甚至生存？众多的国际品牌已经在寻求劳动力成本更加低廉的印度、东南亚等地区进行生产、加工；同时也在以迅猛的速度提升品牌，占领其在国际市场上的市场份额。此时在全球市场还尚未站稳脚跟的中国品牌，面对低品牌价值的现实，面对自然界“优胜劣汰”这一铁样的法则，面对新的分配格局，中国企业、中国品牌急需警醒，急需迫切重新审视自己，准备接收新的挑战。

（三）抗风险能力薄弱，产品质量隐患引发品牌危机，促进行业洗牌

近年来 , 我国服装、移动电话、显示器、空调器、电动工具、小家电等产品的出口量已跃居世界前列,但很多企业都只满足于贴牌生产、出口等模式，单纯的追求销售量的提升。这种所谓的不用辛苦培育市场和品牌，就可以出量赚钱的经营思路，在2008年付出了惨痛的代价。经济危机的到来让很多企业面临裁员保本、亏损甚至倒闭。这种单纯的依赖于他人的订单的被动的经营思路，已不单单是造成企业抵抗风险能力的薄弱，甚至大规模的裁员将影响的是整个社会的稳定。

与此同时，中国出口企业长期在OEM、代加工等生产模式下形成的单纯向原材料、劳动力要效益，规模化经营的观念，恰恰忽略了对产品的核心生产技术、自主创新等方面真正提升产品、企业竞争力的因素。面对品牌价值在全球市场的体现，面对各成熟和新兴领域不断涌现的高品牌价值产品，这些出口企业愈发体会到赚取廉价加工、生产利润的艰辛，“为他人做嫁衣”的后果使得国内出口企业在国际竞争中越来越找不到自己的一席之地，品牌化破在眉睫。08年的“奶粉门”事件可谓是震惊国内消费者的一件大事。自2008年9月10日《兰州晨报》把肾结石奶粉事件首先曝光，“三鹿”婴幼儿奶粉受到三聚氰胺污染后，媒体又曝光了22家被检出产品含有三聚氰胺的国内乳品企业，其中包括在A股上市的伊利股份，在香港上市的蒙牛乳业。9月17日，乳业上市公司股价表现一片惨淡，伊利股份开盘即跌停，堆起60多万手的封单；光明乳业尾盘也无法幸免，以4.22元跌停报收。伊利股份和蒙牛乳业纷纷郑重承诺，除道歉外，将全力召回相关产品。相反，本次抽查中没有被查出含有三聚氰胺，“独善其身”的三元股份股价从9月18日起连拉6个涨停,从3.01元暴涨至5.59元,累计涨幅高达85.71%。有行业分析人士还表示，前不久发布《乳制品工业产业政策》中，国家已在努力提高行业门槛，淘汰落后产能，此次国内乳品的行业性危机可能将加速市场的整合和洗牌。

（四）缺乏创新能力，市场影响力薄弱

就生产能力强，生产量大的江浙、广东、深圳等地区的企业，很多工厂都依赖于模仿国际品牌，例如耐克、阿迪达斯的服装、运动包，就连生活家用电器等产品也是一款模具多家工厂在投入生产，目前市场上常见的青蛙款式的加湿器产品，从亚都大品牌，到二线三线品牌都在销售，就连批发市场到处可见不同品牌的相同产品。同品类产品的同质化现象非常严重，还有很多产品也仅仅在样式上稍作调整，产品的功能、特点等产品要素均大同小异，企业的产品从研发到生产，严重缺乏创新能力。

改革开放以后 , 我国企业虽然已经意识到品牌的重要性，并也实现了品牌价值的快速提升，但

这些品牌与世界品牌相比仍有很大差距。其中较明显的是，我国是服装生产大国，国内的知名品牌也有很多，例如：报喜鸟西装、富贵鸟西装、乔山运动品牌、波司登羽绒服、金利来品牌，很多品牌已经成为中国的驰名商标，但中国的自有品牌却在全球大品牌排行榜中没有中国品牌的一席之地 ,与路易•威登、迪奥、夏奈尔、范思哲、gucci等全球知名品牌相比，相差甚远。

（五）品牌的自我保护意识较弱，我国的驰名品牌被他国注册

近几年来 , 由于我国不少企业商标意识淡薄 , 不懂得保护自己的商标 , 国际市场上屡屡发生我国驰名品牌被外商抢注的事情。如“青岛”啤酒在美国被抢注；“竹叶青”在韩国被抢注；“杜康酒”在日本被抢注；“阿诗玛”在菲律宾被抢注；……商标被抢注,一方面是企业无形资产的损失 , 另一方面也阻碍了企业进入国际市场的步伐, 要么长期不能进入国外市场 , 要么花费几百倍甚至几千倍于注册费的高价钱买回商标使用权。企业品牌自我保护意识的淡薄 , 致使一些企业为了眼前的利益而放弃多年苦心经营并赖以生存的品牌 , 当然也就因此而失去了市场。

综上所述，我国出口品牌的经营现状在品牌国际竞争力上还比较薄弱，我国企业在经营的过程中还需进一步的规范化、标准化、制度化，提升自我的抗风险能力。以确保我国的出口企业在安全、合法、规范的稳步经营下快速成长，参与国际竞争的大舞台，赢得我国出口品牌在国际中的稳定的优势地位。

二、国内外成功品牌的发展策略

目前全世界90% 以上的名牌集中在发达的工业化国家和地区,这其中又主要集中在美国、日本、英国、法国、德国、意大利等高度发达国家。联合国工业计划署的一项调查表明, 名牌在所有产品品牌中所占比重不足 3%, 其占有的市场份额却达到 40% 以上 , 销售额占 50% 以上。一个国家经济实力和竞争力的强弱, 从一定意义上讲就取决于该国所拥有的名牌的多少。正如一位学者所认为的那样 , 世界名牌产品完全能与诺贝尔奖获奖成果媲美 , 世界名牌产品可以对一个国家的经济甚至对世界的某一产业产生重大影响。

根据2007年的全球最佳百强品牌的地区分布（如下图2-1所示），我们可以清晰的看到，百强品牌53%都集中在综合实力比较强大的美国，可谓是名企大国。紧随其后的是德国和法国。其中，德国入选的主要是汽车企业为主，法国入选的主要是时尚、奢侈品牌为主，这两个国家可谓是特点鲜明，有效的实现了行业的聚集效应。

图2-1：

进一步分析各国入选的百强品牌，我们不难看出：百强名单中，以来自汽车、金融服务、奢侈

品和电子产品四大行业为主。就连2007年新入选的百强品牌亦属上述行业，如下表2-2所示。行业的属性特点决定了该行业形成的强势品牌。在经济全球化、资本全球化的大环境下，金融作为经济的核心，使金融服务业品牌的培育相对顺畅，发展相对快速明显；奢侈品行业，其最重要的恰恰是品牌价值的优势体现，因而有利于形成高资产的品牌；对于汽车、电子产品等领域，由于一些技术优势，形成的高壁垒核心优势，同样使得一些品牌快速的脱颖而出，形成高价值品牌。

表2-2

2007排名 公司 行业 品牌价值（百万美元）国家 47 美国国际 金融服务 7490 美国 49 安盛集团 金融服务 7327 法国 80 安联 金融服务 3957 德国 99 Polo RL 奢侈品 3046 美国 100 赫兹 汽车 3026 美国

另外，从国家政策和民族保护政策上看，这些国家同样表现的要比我国出色。Google在全球的市场份额众所周知，但在韩国，Google市场份额不足2%，韩国本土厂商Naver市场份额则超过了75%。另一家韩国本土厂商Daum.net则以约10%的市场份额排在第二位。可见韩国在保护本土企业方面相当出色。而日本的基础科学虽显薄弱,但它是个善于吸收和借鉴的民族, 能够充分利用欧美的科研成果为我所用 , 技术开发能力强 , 这使它制造出许多世界级品牌。

以下再通过对三个国内外品牌的成功发展战略分析，进一步研究我国出口品牌的发展战略。

（一）Google的迅速崛起

2008年Google（谷歌）算是一个大赢家。但我们也不得不承认他发展速度的惊人和成功的全球化战略密切相关。04年Google推出“Google桌面搜索”撼动了微软的Windows 操作系统在桌面电脑市场拥有的绝对统治地位，08年，谷歌中国第一个发布的产品就是将整合搜索的概念推到移动搜索上，获得可能在中国反超百度的一个重要契机。2007年谷歌的“产品年”，即谷歌深入中国本土化的一年。本地化产品的研发和推出被列为谷歌在中国的重心，拓展本地战略合作伙伴是关键，而全面提升页面搜索体验，围绕“整合搜索”打造最好的中文搜索引擎更是谷歌的重中之重。这一系列的举措无不说明了谷歌本土化的成功与迅猛。同时，未来的三年谷歌将贡献出大约1000万元人民币用于回馈社会，为此谷歌创建了一个公益创意网站，不少来自贫困山区的大学生将受益。

总结Google的成功，是产品技术突破创新的成功，是本土化战略的成功，是社会责任感的成功，更是国际化战略发展在各项细节上的运作成功。作为一个企业，首先应具有敢于挑战强大竞争对手的勇气，就像“亮剑”精神——狭路相逢勇者胜，再有条不紊的做好在每个阶段要达成的目标，并进行有效的实施，才能达到最终的成功。

（二）宝洁公司的国际化品牌战略

美国宝洁公司是目前世界上最大的洗涤用品公司，宝洁的品牌享誉全球，仅在中国就有飘柔、潘婷、伊卡璐、碧浪、汰渍等众多消费者喜欢的品牌产品。宝洁从早期的“浮体肥皂”，注重产品技术获得一定的市场成功，到19世纪80年代，广告刚刚诞生时，宝洁就通过广告宣传扩大自己的知名度，从而使得象牙肥皂在全国家喻户晓。再到库柏•普罗克特的为工人谋福利，并提出分享利润和购买股票合为一体的方案，从而大大改善了公司和员工之间的关系，激发了公司员工的创造热情。直到宝洁公司来到中国，更是给中国带来了多品牌营销的成功案例。

由此不难看出，宝洁的成功得益于它很好的把握了每一个品牌发展的重要阶段，采取了适合当时实际情况的有效措施，并有效的实现了品牌的延伸，使得品牌经历了从被认知-本国家喻户晓-成为国际品牌的发展过程。

（三）海尔品牌的国际化战略

海尔这个品牌可以算是我国比较成功的全球性发展的品牌，从起初的以质量取胜，到中期的以产品多元化实现品牌的快速扩张到今天的品牌国际化提升阶段，每一步都走出了海尔的坚定、智慧和成功。从海尔品牌的发展过程，我们不难看出，一个品牌从确立到发展到国际化路线发展中，海尔曾引进当时世界上最先进的德国冰箱生产技术以确保产品的质量，坚持着高品质打造品牌的策略。又通过 “吃休克鱼”的方式，在短短几年内兼并了国内18家亏损企业，海尔的规模得到了迅速的扩张。通过产品多元化策略，海尔输出管理和企业文化，很快从一个冰箱企业变成了生产各类家电产品的企业。海尔早在3年前就已经在菲律宾设厂，“据了解，由于菲律宾等国家生产的成本低于在中国生产的成本加出口运输成本之和。”（注2）有效的获得了成本优势。现在经历了十年的时间，海尔从人员、设计、制造和营销的本土化策略，真正的融入到所在国的本土化之中，从而赢得市场，并逐步提升了品牌的国际竞争力。

从这些国内外品牌的成功发展过程，我们清楚的看到，任何一个品牌不是简单的凭借某一个或是两个方法就获得品牌的整体成功。无论是技术创新、成本控制、品牌延伸，还是企业的社会责任感、民族使命以及走出国门后在他国的品牌建设等等，每一个品牌的发展战略环节，都需要审时度势，环环相扣，稳扎稳打的走好品牌战略发展的每一步。最重要的，品牌能有效并快速的实现品牌在各阶段的提升，从而超越自己，超越竞争对手。

三、我国出口品牌的发展策略

（一）宏观战略

1、宏观环境促进。

世纪经济全球化、网络化的宏观环境, 为企业打造国际品牌及增强竞争力提供了客观条件 , 我国加人 WTO 后 , 国际市场的扩大, 为企业发展提供了广阔的发展空间, 为企业打造国际品牌提供现实机会。另一方面, 全球经济一体化使得企业间的竞争加剧 , 打造国际品牌的难度增加 , 对中国企业而言 , 无疑是一个严峻的挑战。实施品牌战略对我国外贸出口乃至经济的发展有着的重大的意义。

2、国内政策法规保障。

一系列新法律《劳动合同法》、《企业所得税法》、《反垄断法》等的实施进一步促进品牌提升和规范化运作，提速中国品牌建设的步伐。2008年1月1日实施的新《劳动合同法》开始将劳动者的合法权益提升到前所未有的高度。这预示着中国正在从劳动密集型向劳动、技术双密集型转化，中国企业依靠低成本劳动力的低成本制造时代宣告结束。这就逼着中国的企业在品牌打造、自主创新、增加科技附加值和产品的升级换代上下功夫。从而通过塑造良好的品牌形象、创造企业的核心竞争力，来谋求更好的生存和发展之路。与此同时，《企业所得税法》让内外资企业站在了同一条规范公平的起跑线上，为中国本土企业提供了品牌形象树立的有利时机与和谐氛围，加快了进一步推进品牌建设的脚步。

3、我国的经济形式正在由“增长”向理性的“发展”转变。

自主创新、绿色环保、节能减排等已开始由口号性的倡导变成了具体的产业和市场发展方向。

民族高科技品牌“爱国者”自主创新的录音存储尖端技术已经成功应用于我国举世瞩目的“神七”航天事业，其在高速飞行、失重状态、剧烈震动、大噪音环境以及防磁、真空等条件下，能够确保超长时间高清晰的录音效果，象征着中国高科技的腾飞与崛起；绿色环保的兴起，小到一个“德青源”鸡蛋大到淮河流域最大的污水处理工程，处处都体现了消费者对绿色环保关注和国家对绿色环保的重视；节能减排更是在国家宏观政策扶持，市场竞争的需求下，定将崛起新的产业集群。宁夏大荣实业集团不满足于电石炉烟尘治理单纯达标排放，进而回收粉尘再利用于生产水泥，还综合利用烟尘中的余热。仅一年就可减少3200余吨尘粒排放而增加生产水泥3200余吨，每年可节约排污费80余万元。新的产业定将成为未来发展的新方向，开拓和创新新的领域，也将成就又一批新型产业集群的金字塔。

4、审时度势的国家宏观经济政策调控保障

面对错综复杂的国内外形势，一年来，中国宏观调控政策经历了迅速而大幅度的调整：从“双防”转向“一保一控”，再转向“保增长、扩内需”。为消除因连续5年高于１０％的速度加速增长的中国经济可能产生的风险，政府冷静的确定了调控任务：“防止经济增长由偏快转为过热、防止价格由结构性上涨演变为明显通货膨胀”的双防策略；紧接着，年初南方地区的严重雨雪冰冻灾害以及５月１２日，四川汶川发生的特大地震，造成了重大的人员和经济损失。祸不单行，此时大洋彼岸的次贷危机不断加深，对中国出口、金融领域的影响逐步显现，国内许多外向型出口企业经营出现困难，出口持续出现下滑势头。于７月２５日及时召开的中央政治局会议明确了下半年经济工作的任务：把保持经济平稳较快发展、控制物价过快上涨作为宏观调控的首要任务；随着美国次贷危机升级为世界金融危机，西方主要经济体陷入衰退的风险不断加大，国内房地产、钢铁、汽车等重要支柱产业产销大幅度下滑。保证中国经济保持平稳较快增长成为当前宏观调控的首要任务。

5、创造良好的融资环境

为何太子奶、蒙牛等为了获得外资,而不惜与国际资本签下苛刻协议(如包含对赌条款),其中一个重要原因是:融资困难。之前的汇源被收购,也传出因为资金链出现困难,朱新礼才不得不忍痛割舍。由此可见,怎样为国内企业,特别是民营企业创造更好的投融资环境,更值得我们好好深思。

中国应该像美国、法国、日本等国家，实行更加严格的外资并购审查制度。国家发改委、商务部联合发布并于2007年12月1日起实施的《外商投资指导目录（2007年修订）》，表明国家将不再继续实施单纯鼓励引进外资的导向政策。这个新政策成为我国改变引进外资政策的一个强力信号，从以前不计效益和成本的数量引进，到控制外资引进的风险，尤其是对中国自主研发能力毁灭性冲击，以及中国经济由外资主导的警惕。

面对瞬息万变的国内外形式，政府审时度势的一项又一项经济政策，确保了经济有条不紊的向前推进。相比我们的邻居韩国和印度来说，我们的政策对民族品牌保护得最少，我们的民众对民族品牌的支持和爱护也最少。所以生产微型车的印度塔塔集团能够收购美国著名的汽车品牌捷豹和陆虎，而韩国的LG和三星，从民族品牌成为国际品牌只花了短短二十年，和它们同一时期成长的海尔、长虹，至今还只是中国的民族品牌。一个国家就象大树，民族企业就是大树的根，只有根繁才能叶茂，大树才能健康成长。所以我们都应该爱护我们的民族企业，没有它们就没有我们的未来。我们对本土品牌的尊重更多一些，对他们的扶持和帮助更多一些，使这些品牌的创始人们能够得到更多的社会价值认同以及财富价值实现，让他们感觉到他们不是一个人在战斗，在他们的背后有一个国家、一个民族的关注和支持，那么我们的民族企业就会有成为国际著名企业的可能，就会更加成熟、强大，能抵御各种外来风险，为我们的国家富强做出更大的贡献。

（二）微观战略 “品牌是市场经济的产物，越是竞争激烈的市场越需要品牌战略。”（注3）就国内外企业的品牌发展过程而言，大多经历了以下三个阶段：“第一阶段：是产品至上，奉行以产量取胜的规模扩张模式。第二阶段是：管理至上。通过营销、创新管理、效益提升企业的竞争力。在目前的品牌至上阶段，则要求企业在资源、能力、技术、管理、营销、人力资源、广告等各方面都服务于品牌，通过系统提升企业的品牌竞争力来推动企业更进一步的发展。”（注4）当前国内和国际市场上的竞争已不单单是产品之间的较量，企业之间也不仅仅是资金实力、优秀团队的较量，品牌的重要性已经被提上新的高度。尤其面对我国出口品牌的发展现状，更应深刻的思考未来的战略方向。

1、跳出传统的思维框架，创新需要提速、品牌化需实时升级

改革开放三十年，中国的出口企业在这场经济大潮下不断的发展壮大，当我们还专注于以产品、技术做强做大企业、以出口额的提升来体现企业实力时侯，忽然发现国外的企业已经开始打进家门攻城略地，新的消费理念不断的让国人从接收到追捧，新的营销模式使其在国内乃至全球实现了迅速的扩张，并不断的吞噬我国民族企业苦心经营了多年的市场份额。“星巴克”的体验营销跳出了仅仅为顾客提供一杯好咖啡，好服务的框框，开展体验式营销，装上了无线上网，让顾客休息的同时，充分享受到了小资的情调，不断培养和激发消费者的消费理念并得到了广泛认同，佳绩频传。使得西雅图一个小小的咖啡店，实现了全球连锁，并以3000多百万美元的品牌价值荣登全球百强品牌，另一些大型企业都望尘莫及。新的商业模式决定了目标客户、客户流程、产品和服务、分销渠道、服务提供方式、物流管理等一系列关键环节，任何地方破其一点，都有可能创造新的价值。细化整条价值链，跳出传统的思维模式，拓展新的思路形成新的领域，从而使自己成为该领域的领军人物，实现最优的竞争力。

在国际市场中的竞争优势是由最根本的创新、改善和改变而来的。这种创新不仅仅指的是产品技术方面的创新或者更新换代，也包括新方法、新态度、新的产品设计、新的操作流程或新的营销方式等。一个企业、一个品牌不可能仅依靠一个创新就可以一劳永逸，永远保持竞争优势。作为一个出口品牌，一个欲进军全球竞争战略、打造国际知名品牌的企业，更应时刻保持向上的状态，像杀毒软件一样，进行实时的升级，以适应最新的国际形式和市场形式变化，并制定出最优的方案使企业能够规避风险，超越竞争对手，实现自我提升的同时，保持在国际竞争中的优势地位。如果一个品牌在一定时间内停滞不前或者没有注重自我的提升，在这个“大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼”的高速竞争的市场中，就意味着被超越甚至被兼并。例如07年的丰田汽车在美国市场咄咄逼人，使得福特、通用销量大跌。在当年市场容量扩大的前提下，通用的销量从970万辆下跌至909万辆。美国汽车巨头福特也从06年品牌价值110.56亿美元，下降至07年的89.82亿美元，跌幅高达19%。而丰田作为后起之秀却在激烈的市场竞争中，快速的实现了品牌价值15%的上升。

在这早已白热化的国际市场竞争中，我国的出口品牌要想走出国门，就必须改变长此以往在国内经营中形成的陈旧的观念，革新更加适应国际市场竞争游戏规则的新观念；适应国际市场的产品和消费习惯，打败竞争对手，实现真正的品牌价值并使其深入人心…每一步都需要重新审视自己创造奇迹，因此，我国的出口品牌在国际化战略中必须做到不断的创新和实时的升级。

2、品牌需要公关，增强品牌的可延伸性。

品牌战略必须要有它的精神源泉和支柱——品牌文化。从某种意义上讲 , 名牌产品的生产厂家推出的并不单单是产品 , 同时包含着某种文化内涵和精神理念。产品要以自己的文化底蕴 , 唤醒消费者的潜在消费意识 , 吸引消费者的现实消费需求。所以 , 有文化内涵的品牌才更具生命力和竞争力。因此 , 企业要善于利用品牌的文化优势, 将无形的文化价值转化为有形的品牌价值 , 把文化财富转化为企业竞争资本, 使品牌的文化内涵带给品牌更高的附加值和市场价值 , 使品牌文化为品牌注入神奇的活力。

3、利用优势，另辟品牌化发展路线，抓住机遇推进品牌建设

我国是生产大国，贴牌生产、代加工、组装等在过去的我国出口企业的经营历史上是我们的强项，我们深思自己白白“为别人做嫁衣”这么多年的同时，为什么不再想想，这同样是我们的优势。我们拥有各类产品的规模化生产经验，我们拥有得天独厚的人力资源优势，我们了解国外成功品牌的成功之道、产品特色以及生产技术，我们拥有多品类的生产资源，我们完全可以将这些优势很好的融合起来，成为我们真正的与国际知名品牌的竞争优势。依靠开发和生产经验，凭借成本优势，实现产品的创新和品牌的延伸。也将成为我国出口品牌的又一发展战略。

从2008年到2010年，近三年时间，我国连续经历北京奥运会、国庆60周年庆典和上海世博会三大利好主题。其中北京奥运会已经结束，在奥运会期间，全球各大知名品牌和民族企业均纷纷抓住机遇，在这世界瞩目的盛会上表达了品牌新的品牌理念，有效的提升品牌价值和品牌知名度。2007年4月28，作为北京2008年奥运会白电赞助商，海尔集团也举行海尔中央空调进奥运场馆的启动仪式。对于海尔，自2005年底中标第一个北京奥运项目———青岛奥运帆船比赛中心空调配套项目至今，该集团中央空调已中标17个奥运场馆中央空调。而包括“鸟巢”在内的17个北京奥运场馆的中央空调配套项目中，近40%为海尔全变多联中央空调。这无疑是让世界了解品牌的最好时机。可以说，三大主题将引领中国品牌新一轮的提升。如何抓住机遇迎接挑战成为中国品牌发展的重大课题。

4、谨慎处理品牌危机和国际合作，学会放弃再重生

金融海啸之下,金融资产大幅缩水,外资纷纷把触角伸向了中华民族品牌,目前主要集中在具有巨大市场规模和长期增长潜力的消费品领域。“三聚氰胺”事件之后,中国奶业陷入巨大危机,包括蒙牛等国内龙头企业,都在生死线上挣扎,这恰好给了外资机会。国际投行们表面上放出唱空奶业的报告,实际上逆向操作。国际资本对奶企的“围猎”已然开始等等，中国企业在寻求迅猛发展的同时，亦应冷静的对待每一次深沟险壑。创名牌不易 , 保名牌更难。企业应当学会运用相关的法律和政策来保护自己的品牌。当企业的品牌走向国际市场时, 也要先充分考虑寻求国际的法律保护 , 商标国际注册是寻求商标国际保护的必不可少的措施和有效途径。按国际惯例 , 商标专用权具有地域性, 为了取得国外的保护 , 就需要到国外进行注册。目前到国外注册既可以通过《马德里协定》或《马德里议定书》办理国际注册 , 也可以办理逐一国家注册。除此之外, 面对国内国际市场不正当的品牌竞争 , 我国企业必须善于利用《反不正当竞争法》, 《反倾销和反补贴条例》等有关的国际公约 , 保护自身的合法权益 , 为品牌的成长创造良好的生存环境。

从上个世纪90年代至今，不少中华民族品牌在被外资收购后已被人们遗忘，而外资品牌则趁机蚕食市场份额。一位长期跟踪投行资本运作的人士告诉记者,投资—拖垮—全面控制成为外资并购的重要方式。具体解释为,先少量参股,再通过参与投资和企业决策,想办法使企业陷入资金链断裂的困境,把龙头企业搞成亏损企业之后,就可以规避国家限制外资参股的条例,从而全面低价收购和控制该企业。或许,放眼全球,中国已是全球资本最好的“避风港”。不过,中国企业在与外资合作时,需要吸取各类教训,审慎而行,万不可为了眼前小利而掉入“陷阱”而丧失控制权。“美加净”原占有国内市场近20%的份额。1990年，上海家化与庄臣合资，“美加净”商标被搁置。上海家化于1994年出5亿元收回美加净商标，但已失去了宝贵时机；“中华牙膏”1994年初，联合利华取得上海牙膏厂的控股权，并采用品牌租赁的方式经营上海牙膏厂“中华”牙膏。如今，中华牙膏在市场上的份额已少得可怜； 活力28：1996年，与德国美洁时公司合资后，双方规定的合资公司洗衣粉产量的50%使用“活力28”品牌的承诺没有兑现，现在 “活力28”这个知名品牌只存在于人们的记忆中；南孚电池：自1999年9月起，通过数次转让，2003年，72%的股权落入吉列手中，南孚被吉列控制后即退出海外市场，一半生产能力被闲置； 企业要做大，扩大的资金要解决，我们并不排斥与强者的合作，达到双赢。但教训是惨痛的，我国的企业在合作中需更加谨慎的处理合作关系。

作为企业的全球化战略，只有了创新是远远不够的。固有的业务模式在长期的努力中已经为其创造了良好的销售业绩和市场份额。新的商业模式的拓展势必会影响的原有的业务、盈利等体系。这时候，就需要企业拥有敢于放弃的勇气。就像柯达当年也曾创建了神奇的胶片业务，但为了将人才和各种资源投向数字成像业务，依然忍痛舍弃了原有的业务，才使之在新的业务领域更快的发展。我们不是要做历史的企业，我们需要的是不断发展，具有竞争优势的企业。随着市场的不断发展，势必要淘汰陈旧的，发展更新、更加顺应市场的业务。2005年联想集团宣布完成收购IBM全球PC业务，根据收购协议，联想集团将获得IBM公司著名的笔记本电脑商标“Think”以及IBM品牌的5年使用权。但从2006年开始，联想为大客户定制的笔记本已不再使用IBM的标识。2007年，更是把赞助的F1赛车上的标记换成了ThinkPad。在这个放弃中，我们可以清晰的看到，联想并购IBM的目的只是借助IBM来拓宽自己的市场策略。联想没有很肤浅的借助IBM的品牌名声为自己换来短暂的利益，而对IBM无形资产、客户资源和商誉的获得，从而整合消化IBM后为联想品牌打造国际化路线铺路垫石，可谓是一个明智的放弃。

我国是生产大国，我们的生产型企业要想在未来的市场中立足和发展，就必须重新进行自我的定位，有针对性的进行市场细分，找到适合自己发展的领域和空间，并有效的整合国内外资源，成就真正属于自己的品牌和发展之路。

5、社会责任感的提升，为品牌价值加温

（1）企业的社会责任感的提升。

企业是社会中的企业，提升企业的社会责任感从另一方面来讲，能有效的提升企业的社会美誉度和社会影响力。面对越来越激烈的市场竞争和可持续发展的挑战，企业的社会形象、声誉和企业的诚信、品牌一样重要，有社会公信力的企业，更易被消费者所青睐。企业要获得成功，管理者在作出决策时，必须像对待经济问题一样，把承担社会责任作为企业战略的重要组成部分。要考虑对员工的法定义务和道德义务，公司的政策和措施应促进公司内部的和谐，公司的战略必须考虑是否有利于公众利益、生态环境、社会进步和社区的和谐。

近年来，世界范围内对企业社会责任的关注和重视节节攀升，而日系企业的表现一直稳步前进。

据美国权威杂志《新闻周刊》公布了其评选的全球前500名最具社会责任感的企业榜单，日产汽车名列汽车制造厂商排行榜首，另一家日系汽车厂商丰田位居第二。丰田从企业一起家就秉持“为创造富裕社会做贡献”的理念，就是要“为实现地球可持续发展做出贡献”。丰田汽车为环保大计，从替代能源方面准备了多样化的应对措施，除了混和动力之外，丰田在极力开发电动车的基础上，将于7月成立专门的电池研究部门，进一步推进燃料电池车的开发。“造出加满一箱油能环游全世界的车，越开越让空气变清新的车，从不出事故的车，从不伤人的车，开了能让人变健康的车，是我的梦想。”两鬓斑白但精神矍铄的丰田汽车社长渡边捷昭，在2008年6月11日东京举行的丰田环境论坛演讲的末尾，令人动容地勾画着他自己的造车梦想。针对“替代能源”、“减排CO2”和“防止大气污染”等几大汽车社会所面临的环境和能源难题，丰田制定了详细的环保、能源应对规划。

我们从丰田的身上不难看出，作为企业的社会责任感不仅有助于提升企业本身对自我更高的要求，同时该企业的社会影响力也将随着这种社会责任而深入人心，获得企业最高的商誉，品牌价值节节攀升。据统计，2007年，丰田全球产量为853万辆，与1990年的489万辆相比，增加了将近1倍，国外生产基地也大幅增加，由1990年的14个国家、地区的20个基地，发展到现在的27个国家、地区的53个基地。”同时，丰田的品牌价值也升至320亿美元，排行全球知名品牌的第6位，充分的体现的企业和社会的双赢！

社会责任是增强软实力的重要方面，是企业价值观和企业文化的重要内容，是可以借助增强软实力的工具。企业要从过去强势的、掠夺式的成长，转变为追求企业、社会、消费者、上下游合作伙伴等多方共赢的局面，“软实力”和“硬实力”完美互补，互相增长，才能使企业在发展的道路上越走越顺、越走越稳。

（2）国人社会责任感的提升。

企业的发展仅仅凭借企业本身的社会责任感要想在国际竞争中立足是远远不够的。相比与长虹和海尔同时发展起来的韩国的LG和三星，人家从民族品牌成为国际品牌只花了短短二十年，我们可以看到韩国民众对民族品牌的支持和维护。作为韩国最大的企业集团，三星掌管着韩国人出生所在的医院、安家落户的公寓、甚至死亡后进的停尸房。在三星下属企业中，三星电子最为出名，是全球顶级液晶显示器和内存芯片厂商。三星集团2006年销售额为1590亿美元，相当于韩国国内生产总值的六分之一。三星集团及其近60家附属公司在韩国出口总值和股市市值都占据了约五分之一的比例。

相比较我国民众对国产品牌的态度，真的可以令民族企业寒心。我们需呼吁全体国人大力维护和支持我们的自主产业，使其发扬过大，成为真正的国际品牌，我们的民族才能在国际竞争中占据一席之地，国人才会在世界昂首挺胸！

综上所述，我国出口品牌的国际化发展战略破在眉睫。我国加入WTO以后，“经营的跨国化、资本的国际化、战略的全球化，已经使品牌竞争完全进入到国际化的历史新时期。任何一个品牌，即使是在国内市场上，所面对的也同样是国际品牌的竞争，品牌已经进入国际竞争时代。品牌是企业国际竞争力的综合体现，也是民族素质和国家经济实力的象征。随着经济全球化步伐的加快，面对WTO所带来的机遇和挑战，中国企业要主动参与国际竞争，就必须努力提高品牌的国际竞争力。”（注5）中国目前的经济形式可谓是机遇与挑战并存，矛盾与发展同在，未来的发展任重而道远。面对新的机遇，企业以发展为主题，以品牌为依托，通过品牌来引领创新新型产业集群，打造产业集群的竞争力，对企业品牌建设和创新提出了新的更高的要求。路漫漫其修远兮，随着中国经济的不断发展，我们坚信中国的民族企业，出口品牌定将立于世界强国之林！

引文注释：

（注1）张世贤：《现代品牌战略》，经济管理出版社2007年第一版，第3页。

（注2）李本辉、邓德胜：《企业营销策划实务》，中国经济出版社2008年4月第一版，第204页。

（注3）李光斗：《品牌战》，清华大学出版社2006年8月第一版，第14页。

（注4）李光斗：《品牌战》，清华大学出版社2006年8月第一版，第49页。

（注5）张世贤：《现代品牌战略》，经济管理出版社2007年第1版，第241页

参考文献：

1、李本辉、邓德胜：《企业营销策划实务》，中国经济出版社2008年4月第一版。

2、李光斗：《品牌战》，清华大学出版社2006年8月第一版。

3、徐晓东：《成功做品牌--品牌建设难题全破解》，南方日报出版社2008年第一版。

4、张世贤：《现代品牌战略》，经济管理出版社2007年第1版。

5、张树庭、李艳丹：《有效的品牌传播》，中国传媒大学出版社2008年第1版。

6、盘和林：《哈佛品牌战略决策分析及经典案例》，人民出版社，2006年版

中小企业发展战略问题研究 篇6

摘要：针对我国中小企业在经济发展中的作用和现状，指出中小企业战略问题存在的原因。在研究提升中小企业战略管理方法时，从准确的战略定位、一体化战略、差异化战略、低成本战略、依靠科学理论方法、立足长远重在企业文化建设六个方面出发提出战略目标和战略举措。

关键词：中小企业；战略管理

战略管理（Strategic management）：是指对一个企业或组织机构在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术。包括公司在完成具体目标时对不确定因素做出的一系列判断。公司在环境检测活动的基础上制定战略。战略管理是一个不确定的过程，因为公司对于危险和机遇的区别有不同的理解。战略管理是指企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进度谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个重要的动态管理过程。

一、我国中小企业战略管理的现状及原因

1、我国中小企业战略管理的现状

改换经营机制，与国际接轨，积极推行现代企业机制，是我国中小企业必经之路。实际上，一些中小企业的管理者错误地认为，中小企业能在夹缝中生存下来已经很不容易了，哪里谈得上战略管理，正是有了这样的想法导致很多中小企业没有在战略上认清自己，中小企业普遍存在如下问题：机制落后，管理单一；错误观念，缺乏竞争；只顾数量，不顾质量。

2、我国中小企业战略问题存在问题的原因分析

中小企业是我国经济发展的主力军，虽然有效的促进了国民经济的发展，但也出现了许多阻碍自身发展的桎梏。

（1）对国家政策分析不够，没有长远打算，先天不足

中小企业的诞生，往往是因为它们发现了市场空缺，它们在短时间内建办起来.即使没有足够的资金、领先的技术也可以很快的生存发展。正是由于这种偶然性，很多中小企业开始就没有一个完整的企业规划，结果造成了企业只看眼前利益，不看未来的发展变化。

（2）对自身情况认识不足，没有目标和计划，管理涣散

企业战略管理需要战略目标来体现。实际上中小企业主可能对战略规划的性質认识不清，甚至视战略规划为束缚，或者错把计划当成战略，不与实际情况联系起来，脱离企业的实务，结果导致企业战略管理不能顺利进行。

（3）对追求目标不了解，没有结合现状，结果无法控制

中小企业在制定企业发展战略时，脱离现状和企业自身的实力，仅从管理者良好的意愿出发，提出一些不切实际的口号和目标，这些口号其实根本不能算是战略，因为它并不能把企业未来该往哪走和怎么走描绘清楚，永远停留在口号这个阶段上，使得企业的运营缺乏一个明确的目标，员工和老板心中都没有一个准确的概念。

二、提升中小企业战略管理的方法

企业战略管理是企业寻求发展的方针，能帮助企业树立长远目标，梳理管理误区，更能让企业长久不衰。提升中小企业战略管理的方法有以下几点。

1、准确的战略定位

（1）分析自身所处的行业背景

中小企业应该清楚自己的企业处在什么样的环境中，自己在这样的环境中会有什么样的发展，在整个行业中，自己的产品又有多少优势，这样才可以在行业中站稳脚跟。 （2）分析中小企业在国民经济中的地位和作用

随着经济的发展，中小企业在国民经济中的作用日益凸显。企业应该明白自己是中小企业中的哪种，是重工业型，还是轻工业型，是传统型，还是创新型，这样企业在战略管理上就可以明白自己在国民经济中的份量和对国民经济起到的作用。

（3）了解政府对于行业的宏观调控政策

企业的生存离不开政府的支持，企业明白自己的特性，就可以根据政府的宏观调控政策更好地规划企业的发展。

2、运用一体化战略

（1）横向一体化

横向一体化战略也叫水平一体化战略，是企业为了扩大生产规模、降低生产成本、巩固企业市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力而与同行业企业进行联合的一种战略。中小企业采用横向一体化战略，可以实现规模经济，快速获得互补性的资源和能力。

（2）纵向一体化

纵向一体化可以分为前向一体化和后向一体化。“前向一体化”是企业对本公司产品做进一步加工，或者对资源进行综合利用，或者公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务。“后向一体化”是企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半成品。在选择两种战略时，企业应该结合自身的特点具体问题具体分析。

（3）混合一体化

中小企业因为规模小，能力有限，采用混合一体化是非常必要的。混合一体化使企业可以将产品扩张，这样有利于扩大中小企业的规模；可以将市场扩张，联合该区域生产同类产品的企业；可以毫无关联的扩张，生产和经营彼此之间毫无关联的产品或服务。

3、运用差异化战略

（1）产品的差异

企业可以以某种方式改变那些基本相同的产品，以使消费者相信这些产品存在差异而产生不同的偏好。中小企业要明白自身的能力，运用产品价格定位、技术差异化、功能差异化、文化差异化，这样差异化的战略才会起到作用。而在运用差异化战略时，不要一味求异，如果盲目追求异，会增加企业的成本，分散企业的注意力。对于企业而言，任何战略，适合第一，差异第二。

（2）服务的差异

中小企业在自己的服务中，可以在服务渠道和服务形象等方面采取有别于竞争对手的战略，既可以创造新的服务项目，满足目标顾客的需求，也可以采取有别于他人的传递手段，迅速而有效地把企业的服务运送给服务接受者。

（3）培养自身人才的差异化

中小企业正是因为规模小，所以企业的老总很多时候都是可以和员工进行沟通的。在这项差异化中，企业应该让员工明白，企业需要而且愿意和员工一起发展，这样企业就可以慢慢培养那些企业需要的人才，而且这样的人才更是和企业心连心。

4、运用低成本战略

（1）简化产品型低成本战略

将企业的产品简单化，即将产品或者服务中添加的花样全部取消。中小企业可以将自己产品的核心，不加外包装地推销给客户，这样产品的成本将会下降。

（2）设计改进型低成本战略

一个产品的问世，意味着代替品即将来临。在现代的竞争形势中，运用设计的优势，提高产品的普及性，是非常必要的。中小企业要运用自己的灵活性，将自己的产品进行简化，提高产品普及性，这样企业既可以盈利，还可以将自己的品牌打出去。

（3）材料节约型低成本战略

企业可以根据自己企业的性质，在生产过程中以新技术为基础，尽可能减少不必要的资源浪费，采用可循环使用的材料提高产品的可持续使用率。

5、依靠科学理论方法

（1）坚持可持续发展的方法

中小企业的发展应该稳扎稳打，运用最有力的方式方法，进行长期的规划，提高企业抗击力。比如关于客源，应该对客户进行有计划的保护，确保老客户在经营中不流失。

（2）构建健康和谐的企业内部环境

企业在与外部竞争时，其实内部也存在竞争。管理者应该对下属多沟通、多引导，防止企业内部员工之间形成敌对。中层管理者也要在存在竞争的部门之间多调节、多疏通，这样企业内部就是有竞争也是良性的。

（3）创造绿色的盈利模式和保障机制

企业的发展和外围的环境因素是分不开的，中小企业应该制定一个适合现阶段的保障机制，保护自己和企业的员工。比如企业为每位正式员工购买五险，为在企业工作有一定年限的员工购买住房公积金，确保每位员工是有保障的。

6、立足长远重在企业文化建设

（1）晨会与夕会。企业在每个工作日中抽取适量时间，让员工对今天的工作做一个总结，这样员工在今后的工作中会查漏补缺，提高自身的工作效率，优化自己的工作状态。

（2）思想總结。员工及时对自己的工作进行思想总结，这样的会议可以使员工相互沟通，相互学习，学习他人优点，弥补自身不足。

（3）树立先进。对于在工作中表现突出的员工，管理者应该对其表扬，将其树立榜样，这样可以让其他的员工学习到更有效率的工作方法。

（4）互评与文化活动。在年中或者年终，中小企业举行工作互评活动，使员工可以更好的向优秀员工学习，在下一年工作中取得更好的成绩。

参考文献：

[1]颜光华，林明.外国中小企业战略管理探析[J].外国经济与管理，2003，（9）：1

重庆航运发展战略研究 篇7

一、重庆水运的战略机遇

未来五年是重庆建设长江上游地区综合交通枢纽和长江上游航运中心的关键时期, 内河航运是适应国家可持续发展、助推重庆“环境友好型、资源节约型”城市建设的重要运输方式, 其发展速度和管理水平将直接影响到重庆经济社会发展的各项指标。

1、国家高度重视内河航运发展。

张德江副总理在全国内河航运发展座谈会和全国交通运输工作会议上提出了“建设畅通、高效、安全、绿色交通运输体系”的要求, 国家已从战略和全局高度认识到内河航运的战略地位和作用, 今后将更加注重发挥水运运能大、占地少、能耗小、污染轻、成本低等比较优势。今年国务院出台了国发[2O11]2号文件《国务院关于加快长江等内河水运发展的意见》, 对内河航道等公益性基础设施, 将加大中央预算资金、国债资金和专项资金的投入, 这将更加有利于推进长江上游航运中心建设。交通运输部已将加快内河航运发展摆在重要位置, 全国交通工作会议上, 交通运输部明确提出加快内河航运发展, 推进长江上游重庆航运中心建设, 将加大规模化、专业化港区建设和航道整治资金投入, 多式联运以及集装箱、江海直达等先进的运输组织方式将得到快速发展, 内河航运大建设大发展的历史性机遇已经到来。

2、多重利好政策叠加汇集有力促进水运发展。

“十二五”期, 是重庆交通落实中央战略定位和政策支持的“机遇期”, 也是加快建设长江上游地区综合交通枢纽和国际贸易大通道的“关键期”。“314”总体部署、国发3号文件、国家五大中心城市、成渝经济区发展规划、西部大开发新十年规划、三峡工程后续工作规划、两路寸滩保税港区和西永综合保税区、两江新区等来自国家层面的政策效应将相继发力, “十二五”期间重庆GDP将翻一番, 年均增长12.5%, 达到1.5万亿元, 重庆航运市场物流需求规模将扩大。加之“五个重庆”、内陆开放高地以及区域性金融中心建设的加快推进, 将为重庆水路运输的快速发展提供良好的外部环境和政策机遇。

3、沿江产业布局有利于促进水运快速发展。

西部大开发战略实施以后, 国家队西部的政策倾斜使产业向西部转移的步伐加快。重庆作为国家批复的长江上游经济中心和国家统筹城乡综合配套改革试验区, 对西部经济起到带动作用。重庆2006年提出“一圈两翼”的发展战略, 2009年又提出“一江两翼三洋”的宏伟战略。与战略配套的是基础设施的完善以及优厚的优惠政策实施, 这使得重庆在产业向西部转移中有望成为转移目的地, 各区县大力发展临港工业, 随着沿江产业带、临港工业园等产业集群的形成, 将为航运发展提供丰富的货源。

4、综合交通枢纽建设进一步增强水运的辐射能力。

十二五”期间, 重庆将基本建成长江上游综合交通枢纽, 水运将基本建成长江上游航运中心, 水运的辐射能力将进一步增强, 纵深腹地更为广阔, 对促进西部各省资源开发、发展外向型经济、扩大与长三角发达地区和对外物资交流将发挥更加重要的作用。

二、重庆水运发展面临挑战

(1) 港口功能单一, 仍不能适应发展需要。港口总体专业化、机械化和信息化程度仍然较低, 港口功能以单一的装卸、转运和存储为主, 缺乏金融、加工、商贸、配送等高附加值服务功能, 港口同物流、产业“三结合”的发展模式尚未形成。同时, 重庆旅游码头还不能适应豪华邮轮和长江三峡国际黄金旅游带发展需要。

(2) 各种运输方式发展不平衡, 多式联运尚未形成规模。提高长江黄金水道的聚集和辐射能力, 需要便捷高效、布局合理的高速公路网和铁路网作为支撑, 大力发展铁、公、水联运。当前, 长江上游地区高速公路初成规模, 网络建设还需完善;铁路网建设虽已全面展开, 但还需进一步加强铁水联运的铁路干线的规划和建设;各种运输方式之间缺乏有机衔接, 进港道路、铁路支线等连接线的建设较为滞后, 多式联运尚未形成规模, 制约了长江黄金水道优势的发挥。

(3) 沿江其他区域的挑战。长江沿岸其他省市对航运的重视程度提高。2003年《长江干线航道发展规划》获得国家交通部批准, 到2020年, 国家将对长江干线航道进行大规模综合治理。随着内河航运的发展和优势的显露, 各地越来越重视内河航运的发展, 内河航运竞争渐趋白热化。四川、湖北、江苏、安徽、江西等省纷纷制定规划, 投入巨资促进内河航运发展。与重庆同处长江上游的四川省泸州港, 经过一、二期的建设, 发展迅速。云南、贵州也加强对境内的内河航运的建设。由于重庆航运的外部货源主要来源于云贵川, 重庆航运受到很大的竞争威胁。

三、弱势指标的改进对策

1、增强认识, 加强引导。

高度重视水运经济发展。水运具有占地少、投资省、成本低、节能环保等许多优势, 加快水运发展完全符合科学发展观的要求, 为此, 必须充分认识水运经济的重要性, 把加快发展水运经济放在一个重要的战略位置上。

努力发挥政策引导作用。一是在国民经济与社会总体发展规划中, 要把水运发展专项规划放在重要的位置, 并综合协调好水运规划与其他规划的关系, 避免诸如桥梁建设堵塞航道等情况的发生。二是财税政策、土地政策、价格政策、金融政策、产业政策要向发展水运经济有所倾斜, 重点要在推进船型改造、推广集装箱运输、整合港口资源、发展临港产业等方面出台一些操作性强的税收、规费、补贴等优惠政策。

2、加大投入, 加快信息化建设。

完善投融资机制。充分发挥财政资金杠杆作用, 鼓励、支持和引导社会资金、金融资金, 以直接、间接等各种方式投资水运业, 建立多元化的投融资机制。

加快信息化建设步伐。要加快整合业务系统和信息资源, 提高水运信息化的整体应用层次和水平, 建立完善由一个网络系统、五个平台 (数据交换平台、G P S/GIS平台、水运商务平台、水运物流平台、水上交通安全指挥平台) 、三个中心 (GPS定位系统控制中心、呼叫中心、水运监控管理中心) 以及众多水运业务管理系统组成的重庆水运信息系统。

3、整合资源, 优化环境。

加强航道资源整合。一是在科学分析各航道运输负荷的现状及发展趋势的基础上, 加大航道等级的改造提升力度, 进一步提高重庆航道的匹配性。二是加快构建融入长三角的高等级航道网络。

整合港口资源, 对不符合经济发展方向、达不到港口经营资质条件、严重影响船舶通行安全的“散、乱、弱、小”码头, 坚决处理, 改建、扩建、新建一批布局合理、集疏便捷、装备精良、功能完备的现代化码头。合理布局港口节点, 推进港口资源一体化建设, 形成港口网络体系。

摘要：随着重庆经济的发展, 对航运的需求加大。由于航运的天然优势, 重庆航运进入发展期。通过对重庆航运的分析, 探索重庆航运发展的战略机遇和挑战, 提出发展对策。

关键词：航运,发展战略,机遇,挑战

参考文献

[1]、重庆市港航管理局、重庆航运发展研究中心, 《2009重庆市航运发展报告》

[2]、杨金.万成铁水联运对重庆航运企业的影响研究[J].重庆教育学院学报, 2007.03

阜新皮革产业发展战略研究 篇8

皮革及皮革制品从一开始就是人类生活的必需品, 直到工业革命带来了生产力的极大发展, 皮革及皮革制品才真正退到了一线生活物资之外, 完全蜕变成商品。至今, 皮革行业已经迅速扩大为一个全面覆盖人类生活的整体产业链。

当今世界皮革工业的生产模式是:极少数西方发达国家或地区从事全世界范围内皮革及皮革制品的产品样式设计及几乎全部国际规模的市场营销;而其产品的生产过程, 从畜牧业原皮开始, 全部分布于以中国为主的第三世界国家及地区。这个不公平的生产模式同时在技术层面上和社会层面上左右了现今世界皮革生产的现状, 并就此出现了一个极不公平的利润分配模式。西方品牌企业所占利润最多, 国内生产商只占约2%--30%左右, 这个分配模式亟待改变。

目前世界皮革生产集中在中国及亚洲地区, 现在主要的消费市场也在向这一地区转移。这使得全面吸收世界皮革产业链成为中国的必然选择。进一步提升质量, 塑造相应的国际品牌将是中国皮革行业的必由之路。

二、现今阜新皮革行业面临的问题

目前, 阜新皮革产业开发区的建设已经取得了很好的成效, 在省、市、区各级部门对园区的重视及政策扶持下, 建立了比较完整的园区内部基础设施建设及相应的环保体系, 园区的知名度已经初步形成, 园区内的企业数量不断增多且素质也有上升趋势, 初步实现了“招兵买马”的步骤。从目前阜新地区皮革产业现状看, 必须要解决好两个问题。

(一) 技术方面。

环境保护将成为中国所有工业园区的热门和敏感的话题。针对阜新皮革工业园区在未来几乎肯定回遇到的环保方面的质疑, 需要加强治理与信息公开并重, 要坚决杜绝淘汰落后小皮革企业进驻园区, 加大技术投入, 抓好污水处理厂建设, 要广泛采用清洁生产和节能减排的技术, 迅速淘汰那些高耗能、高污染的生产技术和工艺。实现经济发展和能源利用、环境保护的良性互动, 推进皮革产业持续健康发展。

(二) 产品设计营销与销售服务方面。

阜新皮革产业处于刚刚起步阶段, 一些最基本的经商准则还没有大面积普及, 与一些相对成型的企业相比在营销手段及推广上处于劣势, 知名度不高。皮革产品作为一种奢侈品, 开发针对寻求更高品味的中国消费者心理的、具有中国风格的皮革产品势在必行。因此, 如何发挥地区优势, 提升品牌意识, 将“研发”这一全产业链中最具含金量的部分引入当地, 也是从皮革制品的生产车间向设计创新中心进发的第一步。

三、对阜新皮革产业开发区的几点建议

(一) 技术方面。

目前皮革的工业生产在技术层面上的最大问题是环境保护, 而环境保护技术的最大问题就在于目前环境治理的高成本, 环境治理的高成本来自于革制品工艺中各种化学试剂的高消耗。阜新皮革产业开发区有责任单独或联合有实力的企业组织相应的研究机构, 以尽快提升工艺水平, 减少污染和消耗。技术方面主要分成两个方向, 第一是对于皮革产业最敏感的环境保护, 必须坚持最高技术标准。第二是企业的制革技术, 这个技术也将在某种程度上决定该企业的污染物排放。由于开发区的企业全部是从头建设, 没有任何包袱, 因此有必要督促企业在进入开发区的时刻就启用最新的皮革生产技术。

(二) 市场营销方面。

阜新必须简称的是皮革、皮革制品及皮革市场建设基地, 皮革市场极为重要, 需要培植和营销, 需要被舆论制造, 需要从根本上扭转企业、产业集群和产业开发区管理人员的既有思想, 皮革产业开发区需要对下辖的产业集群进行统一组织管理和相应的市场建设。需要在产品研发、企业管理和营销学等方面对企业提供多方面的支持和培训, 以期尽快使企业适应目前急剧变化的产业机构和市场机构。在这一点上, 同国内各媒体、包装服务机构、法律援助机构、各大学的传播系、广告系等文艺学科部门、网络传播行业等组织都要有所接触。

(三) 政策实施方面。

除了要贯彻落实省、市各级政府的优惠政策之外, 还应该尽可能在土地、规划、法律、环保等方面为企业提供尽可能地政策支持, 避免在开发区企业管理中出现企业因对政策不够了解或了解不及时而蒙受损失的情况出现。

(四) 管理方面。

需要同产业基地临近地段的各级政府部门加强沟通, 对隶属与皮革产业开发区企业的人员和货物在交通和各种服务方面尽可能的提供方便, 这一点需要同市部门建立联系。同时, 针对开发区内的企业管理也不能放松, 黑工、低工资、私自乱排放、破坏基础设施等行为必须严肃处理。

现代家族企业发展战略研究 篇9

唐纳利认为, 同一个家族至少有两代参加这家公司的经营管理, 并且这两代衔接的结果, 使公司政策和家族的利益与目标又相互影响, 且满足如下七个条件中的一个或数个条件, 即可构成家族企业。

唐纳利的定义描述性太强, 不够精炼, 可以将家族企业的定义简化, 即由家族创业, 并且这个家族成员对企业的财产所有权拥有主导作用, 对经营决策权拥有重要影响的企业。从这个简化定义出发, 可以确定研究家族企业的主线。

2 中国家族企业的发展现状

2.1 家族企业总量增长迅速

从1993年到2007年的十年间, 家族企业累计登记已达到334万户, 年均增长28.87%;注册资本由1993年底的681亿元增加到2007年底的35305亿元, 年均增长48.41%;家族企业产值由1989年的422亿元增加到2007年的20083亿元, 年均增长47.15%。

2.2 家族企业规模稳步扩大

在2007年底, 所有者权益超过1000万元的占26.0%;超过5000万元的占6.9%;超过1亿元的占3.5%。也就是说, 家族企业的所有者权益超过千万元的户数占到36.4%。

可以看出, 家族企业在国民经济中的地位越来越重要。特别是在我国, 发展以家族企业为主导的私营经济, 对于解决就业压力具有重要意义。因此, 对家族企业发展进行研究不仅具有理论价值, 而且具有现实意义。

3 家族企业发展中的缺陷

3.1 管理模式落后

传统的家族制管理方式在创业初期和进行资本原始积累阶段是较为有效和实用的管理模式。但在企业具备一定规模寻求扩大发展时, 家族制管理模式越来越暴露出它的局限和不足:一是缺乏民主和集体的决策机制, 不利于企业发展。二是家族企业的管理模式是建立在家族成员在企业中处于绝对控股状态这一基础之上的, 当企业发展到一定规模后, 如果不吸收外来资本, 开放股权结构, 仅凭积累和家族资金, 其发展动力将会衰竭。

3.2 人力资源欠缺

企业要发展, 需要突破的一个重要瓶颈就是管理专业化和规范化, 而通过吸收大量的专业人才进入企业的核心层是专业化和规范化的必由之路。但是家族企业往往在家族成员之中选择人才, 对于家族成员群体而言, 高级人力资本要素拥有者要受到人才成长的概率等因素的影响, 在家族成员这个小规模群体内, 这种人才出产的概率极低。因此从质上看, 家族成员群体也很难保证对人力资本的供给。

3.3 决策的风险较高

一定规模企业的重大问题决策者一般应当具备敏锐的商业感觉, 丰富的商业知识, 高超的科学决策能力等核心素质。这对创业初期较为成功的决策者来说便是一个极大的考验。一是是否对企业及其所处内外部环境的变化能敏锐地感知并具备相应的处置能力。二是能否针对企业的现实处境作出符合其进一步发展的决策。但在家族企业中, 决策的独裁, 个人能力的局限性以及决策成员来自于同一家族的思维的相似性, 对此时发展至一定规模的企业来说, 决策的风险相对要大得多。

4 家族企业变革的思路

4.1 从战略高度认识到制度创新的重要性

家族制企业模式具有内在的合理性。家族企业具有创业优势显著、蕴含共同利益、决策过程简单、经营理念坚定、企业高效运作等优势, 对于规模小、产业层次较低、劳动密集型的家族企业, 家族制企业模式是一种合理的制度安排。但家族企业具有与其共生的各种弊端, 这些隐患在创业初期是不易显见的。但当企业发展到一定程度, 其内生性的各种弊端日益显露。

所以家族企业要想做优、做强、做大, 必须要以战略眼光认识到制度创新的必要性, 克服家族企业的短期行为。当企业发展到一定规模就必须突破家族制管理模式, 以家族资本去有效融合社会资本, 与非家族成员共享企业的所有权经营控制权, 完成从家族制企业向现代企业的变革。家族企业创新制度需要考虑企业规模、产出特点、产业性质、外部环境和创新力量。家族企业要积极改造治理结构, 通过股权稀释, 逐步淡化家族色彩;买断亲属职位, 释放家族权利;融合社会资本, 突破家族制企业模式的限制。

4.2 创新公司治理制度

家族企业要在坚持现代企业法人治理结构的前提下, 结合家族企业实际发展情况, 积极改造公司治理制度, 从不规范的管理向现代企业管理转化, 建立现代规范化的企业法人治理结构。家族企业治理结构创新的目标是建立员工、股东、债权人和其他利害关系人共同治理的公司法人治理结构。在这一过程中, 企业所有权和经营权必须从合二为一转向相互分离, 科学划分董事会、理事会、监事会的权责, 确立制约监督机制, 允许员工持有股份, 统一信息披露制度, 从而实现治理机制的企业法人治理结构和治理结构的规范化。

4.3 升级企业管理制度

在企业的发展过程中, 管理层次的细化及岗位职责的明细化的要求日益显现, 当这一要求与家族企业现存的管理方式日益格格不入时, 就必须重组企业管理管理模式、实施先进管理方法、建立规范管理制度来建立科学的管理体系。在具体的管理升级中, 要加强战略管理、扎实基础管理、着力营销管理、追求素质关、从事文化管理, 从战略高度来重视管理创新, 全面提升企业素质, 增强企业整体实力, 以适应企业发展的需要。

当企业主不具备这种能力和素质或者不能适应重组后的管理模式时, 就应该考虑职业经理人, 通过建立内部人才竞争机制, 给予外聘经理人必要的引导和足够的支持, 完善激励机制, 有效激励外聘经理人员, 从而建立高效的管理团队。同时, 也要通过有效的内部约束和外部监督的方法来加强对职业经理人的约束, 进而实现所有者和经营者的双赢。

4.4 建设企业文化

家族企业必须对文化管理制度进行创新, 要树立现代双赢理念, 重构企业经营理念, 提倡人本管理, 注重长期培育、强化氛围。提出清晰的企业文化并且不断的向员工进行宣传, 要把管理方式由现象管理深入到本质管理, 着眼于建构企业经营管理的灵魂和深层架构, 加强企业的社会责任感, 树立企业经营的核心理念和基本价值观, 努力形成行之有效的企业文化。

4.5 做好传承计划

第一, 未来继承人的培养需要一个过程, 必须为掌握企业的权利和建立永续经营做好准备, 需要获得家族成员、员工、供销商、顾客等利害相关者的肯定和支持, 需要在周计划的引导下接受严格的训练。第二为增强企业的安全性, 防止不可抗拒因素的发生, 必须重视继承人的培养锻炼, 做到未雨绸缪。第三, 传承计划不仅要指明继承人, 还要说明如何交接权利, 传承计划的制定将使现任企业主详细考虑权利交接的各种细节诶问题。第四, 传承计划计划要给予继承人的明确支持, 以保证企业的稳定。

5 结论

在家族企业的发展过程中, 内部变革至关重要, 在变革过程中, 不合格的家族成员将从重要的管理职位上退下来, 把权力交给专业的管理人员, 就会导致一部分家族成员会从自身利益出发, 竭力反对变革。对于创业者来说, 这一过程充满了风险和不定因素, 要求作为变革主体的创业者必须具备强烈的变革意识和开拓魄力。这就需要创业者加快自身的知识更新速度, 形成适合现代企业经营管理理念, 使企业运作日益和规范的市场经济规则相适应。

摘要：家族企业是商品生产中最早出现的企业形式, 也是当代企业群体中数量最为庞大、内部结构与关系最为复杂、规模差异最为显著、生存性质最为独特的企业形态。家族企业作为经济活动主题之一, 有适宜其生存的社会根源和天然优势。通过考察家族企业的发展现状, 分析了家族企业存在的问题, 并从理论角度对家族企业的发展路径进行探讨。

关键词：家族企业,现状,缺陷,变革

参考文献

[1]李秀娟.富过三代:破解家族企业的传统诅咒[M].上海:上海人民出版社, 2007.

河北文化产业发展战略研究 篇10

文化产业被称为21世纪的“朝阳产业”，文化产业凭借其综合性强、参与面广、技术水平高、知识含量大的特点，对社会经济和文化的发展、对国家经济硬实力和文化软实力的提升均具有较大意义。国家以科学发展的战略视野推动经济结构的调整，科学发展要立足特色、打造特色，文化产业尤其要形成自身的特色。而从文化产业的自身特点出发，其发展战略必须立足地方性和市场性，要立足地方特色突出文化性、立足市场迎合消费需求。

以下从燕赵文化与文化产业结合的角度，谈谈对河北省文化产业发展的战略思考。

一、彰显地方特色、突出燕赵情怀

在经济全球化和文化保护主义相互博弈的今天，文化产业代表了一种经济与文化的整合实践，它既要是地方的，又要是全球的，并以地方特色走向世界。对河北省而言，彰显地方特色就要突出燕赵情怀。

文化产业是生产和经营文化产品的行业，既有经济属性，又有文化属性。一方面，在从地方的、民族的走向全国的、世界的市场化过程中，文化产业带有工业化和标准化的特征，形成了自身的产业链条。另一方面，在产业激烈竞争的情况下，文化产品更强调自己的个性和原创性，用鲜明的文化属性去争取市场。因此，地方文化产业要想在国家乃至世界文化产业竞争中取胜，产业与文化的有机结合是最为关键的因素。

河北省具有丰富的文化资源，国家级文物和省级文物拥有量分别居全国第三位和第一位，有世界文化遗产3处，国家历史文化名城5座，各具特色民间文艺几乎遍布全省。在这些丰富的文化资源中，涌现出吴桥杂技、沧州武术、武强年画、曲阳石雕、衡水内画、蔚县剪纸等众多民间艺术和民间工艺品知名品牌;以西柏坡、白洋淀、狼牙山为代表的一批爱国主义教育基地闻名全国。燕赵文化是发展河北省文化产业的有效载体，也是建设河北文化大省的丰富资源。

二、适应市场消费需求

作为一种产业，就不能不考虑其市场的消费需求。作为文化产业，尤其要从文化需求、文化消费心理角度去把握市场的脉搏。

首先，文化产业归根结底是一种经济领域的行为，是一种文化产业化的商业形式。那么从文化产业到文化经济效益，则需要文化市场作为中介，应对消费需求，将文化产品通过市场流通转化为经济效益。发展河北文化产业，必须以燕赵大地的市场需求为风向标。要围绕地方经济和社会生活特点，面向人民群众多层次、多方面、多样化的精神文化需求，充分发挥市场在文化资源配置中的基础性作用，努力构建具有区域特色的文化产业支撑体系。

其次，文化产业的文化性与消费者的精神需求密切相关，它更多的是满足了人的一种文化需求、精神需求，适应的是一种文化消费心理。因此，基于消费需求考虑的文化产业发展战略，必须要研究当今时代、当前社会瞬息万变的消费心理变化，研究大众心理，使文化产品为大众所接受。当前文化具有多元化的特点，消费者在市场上对于文化产品和服务亦具有极大的选择的自由性，不同类型、不同层次、不同爱好的消费者，形成了文化消费需求的多样性。文化产业应该较多地关注如何适合消费者的口味，适应消费者的需求，力求产品和服务的多样化。诸如河北省红色旅游资源众多，发展红色旅游可以满足老一辈人的怀旧心理，把老一辈人的怀旧心理与文化产业很好的结合在一起，取得了历史文化与社会经济的双赢。再有，对石雕、剪纸等民间工艺品的开发，则会很好的满足复古心理消费需求。

三、文化产业发展的几点举措

1. 重塑地方特色

地方历史文化资源是文化产业发展的重要资源，尤其需要加以开发和利用。同时，现代文化产业的发展与工业社会的进步(包括文化的进步、科技的进步等)紧密结合，尤其是文化和科技的产物，文化产品复制技术的发展为大众文化及大众文化消费提供了条件，也为重塑地方特色提供了条件。之所以称为“重塑”，是因为由文化资源转化为经济利益的文化产业需要经过文化产业的生产者对文化资源的打造，以将文化最终实现产业化。对于河北省而言，在对燕赵文化资源进行传统开发的基础上，还应结合现代科技成果和社会需求，提升其商业价值，形成新的特色和增长点。

2. 找准市场定位

文化产业作为新的经济增长点，如何实现健康快速发展，找准自身的市场定位是关键。对于河北省而言，建设文化大省，必须建设文化产业大省，这是文化与经济互为促进的辩证关系所决定的。为此，从定位上讲，必须明确文化产业在地方经济中的重要地位，定位为建设文化大省的重要组成部分，纳入省“十一五”经济和社会发展规划，并进一步明确本省文化产业特点、与其他省市的比较优势、目标指向等，在规划中找准市场定位，着力打造出相互补充、相互促进、富有鲜明地域特色的文化产业集群。

3. 跨地域的交流与融合

河北省内环北京和天津两大城市, 与北京、天津有着良好的地缘关系。尤其是京津冀同属燕赵文化圈，“京津冀一体化”为打造京津冀环渤海地区的文化消费圈提供了可能。河北省应主动创造发展机遇，一方面在文化互动交流中，不断加强与北京、天津的联系，充分利用京津的资金、人才、技术、信息等各种资源优势，强化文化产业的区位优势;一方面，要强化河北文化大省的战略规划，加强文化品牌的建设和保护，不断增强文化产业的创新因素，做到卓尔不群，特色鲜明，既承载燕赵文化的厚重，又凸显现代文明的成果，有效提升自身文化产业的内在魅力。

参考文献

[1]刘锦春.《文化产业的开放战略、创意与市场》.《太原日报》, 2009年1月8日.

[2]杨吉华.《未来十年我国文化产业发展的六大趋势》《中共中央党校学报》, 2007年2月.