电子商务传统渠道论文

【摘要】家纺电商通过2012上半年的沉淀和积累后，在2012年双十一那天以爆炸式的销售方式，取得了令人惊讶的成绩。随着家纺品牌电子商务的发展，渠道冲突也日渐明显，如何避免渠道冲突？本文以家纺企业领军罗莱的电子商务策略为例，浅析应对渠道冲突的几种做法。下面小编整理了一些《电子商务传统渠道论文(精选3篇)》，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。

电子商务传统渠道论文 篇1：

浅析电子商务对传统分流渠道的冲击

自工业革命以后，全球的经济迅速膨胀，产品在日渐成熟的市场上分配流通。然而，传统的分流渠道已不能满足厂商低成本与用户多样性的要求，激烈的市场竞争要求厂商必须具有高质量的产品，有竞争力的价格，快捷的供货方式，以及最低的渠道流通成本。第四次革命——电子商务的到来不仅为厂商达到上述目的提供了捷径，而且正在领导一个全新的分流模式，带来无限商机。

渠道与传统分流渠道

无可争议，渠道是一个内涵丰富的词汇。从静态角度出发，我们可以将其解析为货物，资金的流通管道和大大小小的批发商、零售商；从动态角度看，渠道又代表着一系列流通、交换的行为和表达反馈的过程。狭义的讲，这里的渠道只是商品单方面的流通，是一种从厂商到用户的实物转移。其功能是为了实现从厂商到客户的有效分配，以达到理性厂商的利润最大与理性消费者的效用最大。

市场上买方与卖方是两大要素，产品分流渠道因此也分为两种模式，如图一所示：以买方（市场）为中心和以卖方（产品）为中心模式。

图一传统分流渠道

在上述两种传统的分流模式中，市场分流要经过一系列渠道。两种模式中的最终用户都是从零售商手中拿到产品；而零售商有的从厂商直接订购，有的经几层批发商或分销中心获得产品。这里的批发商相当于传统模式下的第一层中介，他们大批量地从厂商购买产品，完成第一道分流转移。

图一中的1显示的是以买方（市场）为中心的分流模式，这种模式下的厂商以市场为中心，其生产是为了迎合由市场力量决定的多样化需求（如服装、鞋子等轻工产品）。厂商经市场调查，根据市场变化权衡其产品的款式、数量及具体构造；必要的情况下，厂商还会在扩大产量前进行小批量市场试销，看产品是否受大众欢迎。等一切事项基本确定后，厂商才进行大批量生产。生产出的产品经由批发商、零售商，最后到达客户手中。这种模式的好处在于充分考虑到市场因素，将生产与市场需求紧紧挂钩，减少了因供过于求或供不应求而带来的无谓损失。这种模式一般适用于服装、鞋子等易变、易耗轻工产品。相反，图一中的2却是以卖方（产品）为中心的模式，这种模式经常用于持久、耐用型商品如工业部件、家用电器等产品的市场分流。因为产品规格、型号的标准化，厂商可以不通过烦琐的生产前调查，而直接投入生产。产品在市场上，随供给与需求的作用自发调节价格与供给量，再由批发商到零售商逐一销售进行分流。

以上两种分流模式，都涉及了一层或几层批发商与零售商。然而每多一层，产品售价都会提高。所以，层数越多对最终用户越不利。从生产的根源看，这两种模式是在社会整体物流体制不甚发达，厂家无力（或不愿）承担商品流转全过程负担下的产物。但随着e-business的发展，传统的分流渠道受到强烈的冲击。所谓渠水流商，渠道总是会像流水那样寻找阻力最小的地方去发展。现在市场上厂家正在寻找一种最短、最经济到达用户的渠道。一场对传统分流模式的变革正在酝酿实施。

电子商务下新型产品分流渠道模式

当人们已习惯了传统流通模式下产品的层层流转渠道时，网络经济悄悄爬上地平面。传统分流渠道的缺陷渐渐显露出来：从产品生产到产品销售，从产品流通到最终购买，都无不显示着成本的递增与效率的非最佳。分流渠道已开始在积极的利用互联网，建立新型的流通模式。

全球最大也是最早的网上书店，亚马逊（Amazon.com）从开业到现在，风风雨雨经历不少周折。但他们紧跟高新技术的远见与大胆创新的魄力被证明是没错的，到1999年，亚马逊已经开始盈利并且越做越好。它的经营思路不仅开创一个全新的行业，而且塑造了一种模式。如图二所示：

图二电子商务下新型分流模式

在这种模式下，客户通过网络订购或电话预订通知分配商其所需产品。分配商立即通过网络管理系统在产品库存中寻找，如果仓库存货可以满足客户需要，分配商经由自己的物流配送中心进行配送；如果分配商经过网络找寻，发现客户所需货物已售空，便通过网络联通向生产厂商订购，厂商立即向分配商配送。亚马逊模式是以分配商为中心，客户服务为目的，生产商生产为后盾的流通方式。分配商同时可拥有许多厂商的产品，品种繁多、规格齐全，能有效满足客户最大化效用的需求；同时厂商直接将产品卖给分配商，方便简捷，可减少分流渠道中不必要的支出。

图二中的2是另一种正在形成的模式，这种直销模式是由德尔（Dell）公司创建的，因而也称为德尔式模型。在这种流通模式中，除了厂商和最终用户外，没有层层的批发商、零售商。客户通过网络和电话，向厂商说明其所需产品，厂商按客户所需规格进行生产并提供配套服务。正如Dell的官方文件所描述的：“按照客户需求，制造客户心目中的理想产品，并以直销的分配方式及售后服务与客户建立更密切、更直接、更长期的互动关系。”这种“按定单生产”的模式可以建立良好、有效的“零库存”机制。Dell的这种模式被证明是有效、可行的。1998年Dell成品库存为零，在零部件上仅有2.5美元的库存量；而且其库存周转率一年为50次，库存平均为七天。这种快速运筹的结果使Dell增长速度四倍于市场增速，两倍于竞争对手增速。因为这种方式没有库存压力，没有销售渠道的盘剥，而且能“按需供货”，所以给用户提供最满意的产品的同时，厂商可及时回收资金，效率提高。

新旧渠道转换的产品市场渗透力

网络经济下的新型分配流通模式，在实际中已得到广泛运用。它从某种意义上重塑了市场流通结构和厂商运作特点。但对于不同的行业，由传统模式向新型模式的转换速度是不一样的。这就提出了另外一个问题:哪些产品在新型模式中的市场渗透力强，能快速适应网络经济中的分流渠道，有效提高经营效率。

网络的高速发展推动各企业的购买网络化、分配网络化、服务网络化。现在许多行业，如书商、电脑营销商已将大批量的产品售卖搬到网上，运用亚马逊方式或德尔直销方式来扩大生产与销售。但实际运作中仍存在许多商品，很难甚至无法搬到网上，因而它们从传统分流向新型模式转换的速度较慢。冰淇淋、快餐等低值易耗品就属于这种商品。因此产品是否适合新经济分流渠道，要看它们在网络经济下的潜在市场渗透力是否强。下图列出一些产品以作例示。

市场渗透力强市场渗透力弱

价值与重量均高均低

价值与体积均高均低

完好程度不易损伤易腐烂

产品种类种类繁多种类单一

标准化程度规格标准、易测难以标准化衡量

如图三所示，产品是否适用于新型分流模式在于其价值、体积（重量）、保存期限、运送途径及标准化等因素。若某产品拥有较强的市场渗透力，则它的新旧模式的转换速度快，易于企业创利。此外，因德尔模式是“按需生产”，所以选择时应慎重。一般而言，高端产品消费者少，销售量相应也少，对技术支持能力要求却高，是德尔直销模式的首选产品。其次，价格高，但社会拥有量比较大，消费者比较熟悉的产品也适用于德尔模式。通过直销方式，这些产品的生产成本下降，消费者也可享受较低售价。因配置和组合不同，而用途不同的产品也适用于德尔方式，如Dell对PC的“按需配置，按单生产”的直销模式就是最好的证明。

新模式下不同的经营理念

随着EC的到来，传统的分流渠道已渐渐被新型的模式所替代。这种模式的改变使厂商可直接与最终用户联系，售卖自己的产品。同时，传统分流渠道中的批发商与零售商的重要中介地位也已被渐渐忽视。那么，这些批发商与零售商又将何去何从，这不由引出许多问题。这就需要大小企业纷纷改建自己的经营理念，抓住电子商务下脱颖而出的种种商机，以实现自身的利润最大化。下面简单介绍几种电子商务时代不同的产品分流理念及其相对模式。

1．以卖方为中心的理念

这种模型中卖方是主角。厂商建立自己的网站。这种网站必须易于访问，网页内容全面，服务周到；以便吸引用户前来光顾。一般而言，这种模式应具有以下特点：①网络建设应以全面周到的客户服务为前提，使客户在网上购物方便快捷。网页层次不宜太烦琐，将大量信息汇编成分列菜单，易于顾客用鼠标点击选项。②网站应具有自动保存浏览过该网站的顾客信息，定期通知顾客相关产品信息并鼓励其购买。③网络应能预测客户所需解决的问题并提供相应的帮助，同时需针对情况设立网页帮助栏目。这个服务栏目的编写虽然会耗费大量的财力、物力和人力，但这一栏目的设立却省去销售前后不必要的人工服务。

这种以卖方为中心的理念是以快速、便捷的客户服务为目的，建立卖方自己的网站为中心，并以先进的自动化订购与售后服务为后盾来吸引客户访问购买的新型理念。随着越来越多的企业开始直接与其客户单线联系，企业之间的竞争已不再只限于地域间，而是扩展到全国乃至全球，所以这种理念的建立对厂商来说十分重要。

2．买方为中心的理念

科技的发展促使人们追求交易的简单与便利，原来购买一件商品需大街小巷的挑选，而且还要受到中间商的价格剥削；可现在这些烦琐的程序只需网上浏览后轻轻的一击便一切就绪。卖方在自动化其销售程序，方便自己服务客户的同时；买方也在自动化其购买程序，希望在网上找到所需产品的若干供应商。这就产生了为买方全面服务的网站。网站上聚集数家产品供应商及其产品具体情况，客户可以通过搜索引擎轻易地找到所需产品并比较数家厂商货物，选择最经济合理的厂商进行订购。这种网站相当于厂商的中介，根据厂商的交易量收取一定中介费。网站建设者首先征集愿意注册的厂商信息，再根据他们的产品、种类及价格进行分类汇编，做成分类目录便于客户查询。

3．弹性网站理念

这种网站在美国已有典范，PlasticNet.com首先建立这种理念。它的主旨在于满足买方和卖方的需求，最后根据买卖双方的成交量收取一定的服务费。买方和卖方分别通过网络公布其所需产品或所售产品，并标明能够接受的价格限度与时间期限。网站管理员根据各种信息确定搭配，并通知相关各方进行确认，如能接受就此成交；若不能接受，再次搭配。这种方式一般用于高值耐用或价值昂贵的物品，时间也不会太短。

除此之外，网站还提供另一种客户服务：客户可以向网站订购所需的全部产品并填写预定单。网站根据客户需要分别与相关厂商联络，签署定单，厂商立即配送货物；网站订购完毕后向客户确认并提供一张包括所购产品的发票，客户通过网络或银行付款（款项中包括网站服务中介费）；网站接到客户货款，扣除服务费后向厂商付款。在这里，网站相当于超级分配商，接管客户的一切订购需求。免去客户分别与多家不同生产商签约定单的麻烦，而只与一个网站建立联系，缩短了交易时间与程序。但实际中，这种订购多用于标准化、非多样性的产品，因为那样易于订购，产品差异也不大。

随着电子商务的到来，网络经济飞速发展，引起社会各界的广泛关注。传统的分流渠道也开始进入转换阶段，新的分流模式渐渐产生并在一定范围内投入运用。新模式下，生产商取代了传统流通下批发商与零售商的职能，使两者的中介利润越来越小。然而，电子商务经济下，很多商机又应运而升。呼吁人们构建新的经营理念去迎接新经济的到来。

作者：张仙锋

电子商务传统渠道论文 篇2：

传统家纺品牌发展电子商务如何避免渠道冲突

【摘要】家纺电商通过2012上半年的沉淀和积累后，在2012年双十一那天以爆炸式的销售方式，取得了令人惊讶的成绩。随着家纺品牌电子商务的发展，渠道冲突也日渐明显，如何避免渠道冲突？本文以家纺企业领军罗莱的电子商务策略为例，浅析应对渠道冲突的几种做法。罗莱家纺天猫（淘宝商城）成交金额突破9000万，在家纺类目排名强势登榜第一，淘宝全网排名第五被业内誉为“家纺电商品牌最大赢家”。并对以O2O为代表的未来家纺企业电子商务的发展趋势进行浅析。

【关键词】家纺品牌；罗莱；电商品牌；电子平台；渠道冲突；O2O

1.传统企业电子商务类型

目前，传统线下品牌开展电子商务的运营模式主要有几种：

1.1 按销售的品牌划分

成立一个全新的网络品牌，专供网上销售；

采取与实体品牌并行，线上线下同时销售的模式。

1.2 按平台划分

企业自建B2C平台；

企业官方B2C商城；

旗下电子商务品牌的网上商城；

入驻第三方销售平台。

2.家纺行业的渠道特点

2.1 家纺行业渠道特点

与服装行业相比，家纺产品反复购买率低，市场相对易形成饱和。家纺企业此前主要依靠外延式扩张即开店的方式来实现高增长的模式。

2.2 罗莱公司的渠道模式

罗莱家纺依靠“类国美”似迅猛扩张、走“连锁”开店之路，加之经济高速增长，尽享随之而来的高速成长。这种模式被业内人戏称为“跑马圈地”的野蛮生长。在具体的渠道策略上，罗莱家纺的模式为“特许加盟与直营并存，以特许加盟为主”。[1]

2.3 罗莱模式的成因

加盟商模式相对于直营模式来说，其库存压力要小很多。原因是在加盟商模式下，如果公司与加盟商的协议规定中规定，加盟商的积压库存不能返还给企业，则企业只需将生产的产品卖给加盟商，加盟商的库存则不会计入企业库存中，这样公司就可以确认收入，从而使得公司的收入和净利润增加。而在直营模式下，由于是企业自己经营，则直营店的挤压库存就会全部计算在企业自身。

据中国商业联合会/中华全国商业信息中心的统计数据，罗莱家纺从2005年到2007年连 续获得同类产品市场综合占有率第一。截至2008年12月31日，罗莱在全国500多个城市以特许加盟连锁模式开拓了586个加盟商，建立了1，398个销售网点，其中专卖店635个，商场专柜763个。罗莱在上世纪90年代早期非常依赖店中店，即商场中的柜台。但1998年一批百货公司发生倒闭，连累数家家纺企业遭受重大损失，罗莱也在其中。而帮助罗莱走出困境的，正是连锁加盟模式。就是这个以加盟为主、 直营为辅的商业模式支撑起罗莱2005、2006、2007年收入3.2、5.4、7.4亿元的三级跳。这也导致了罗莱公司最终形成了重加盟轻直营的经营模式。[2]

2.4 罗莱模式的弊端

这样的经营模式导致罗莱公司过于依赖加盟商。加盟模式是业绩波动的放大器，加盟商的态度则按市场需求成倍放大影响订货量的增减，进而影响公司的收益。

因此，对罗莱公司而言，要发展电子商务，规避线上线下冲突，相较同行业的其他公司而言是关乎公司未来的重中之重。

3.创建新的网络品牌

3.1 线上线下分品牌运作

LOVO是罗莱家纺独立注册运营的电子商务品牌，于2009年3月上线运营。 为避免原有配销体系与新通路的矛盾，同时也为了开拓新的消费群体，作为实体家纺品牌企业，罗莱选择了与实体品牌完全分离的做法，全新打造了一个纯电子商务网络品牌LOVO，并建立了独立的网络营销公司。

LOVO网站建设及运营采取外包合作的形式，包括呼叫中心、物流配送、网站建设与维护由美国贝塔斯曼机构和上海浩美网络科技等专业机构提供，通过借助外包缩短了家纺领域之外的技术学习和经验积累的时间。

由此至少可以看出2点：

a）罗莱对未来市场评估的战略眼光和决策的前瞻性；

b）线上线下的渠道冲突是罗莱极力希望避免的。

3.2 差异定位

在09年lovo上市伊始，罗莱董事长薛伟成在谈及开启电商之路的初衷曾表示，“在三四年前，罗莱已经在构思做网络销售。这多少和罗莱主打中高端产品定位相关，它需要一个低端产品的补充。等到积累足够的人力、财力，最终形成内部电子商务团队还是今年的事情，为此投入的资金已经超出百万计”。罗莱市场总监冷志敏表示，罗莱和LOVO在未来是两个独立的品牌。LOVO定位年轻人，主打快消品概念，价格便宜。

从这样的表述中我们也不难看出，罗莱前期电商策略的核心目的是与罗莱定位中高端的母品牌形成互补，形成区分，补充低端产品线，抢占低端市场，并满足“年轻人的消费习惯”。

LOVO与罗莱两种渠道，分事业部独立运作。与实体店的定位有所不同，罗莱主攻传统线下实体店，消费人群30-45岁；LOVO的主力人群则锁定在25-35岁，价格为300-1500元之间。

在一线品牌中，罗莱是第一家尝试做网络销售的家纺企业，将网上直销产品在花型和档次上进行区分，除了目标客群不同，定位不同以外，担心网络直销将使罗莱的消费者发生错觉，模糊其中高端定位的形象也是重要因素。分品牌运作从一开始就规避了线下和线上可能产生的冲突。

3.3 电商新品牌的运作

Lovo的运作参照线下实体店，先低价养足人气，再建立良好体验让消费者二次购买。相比实体店的一年一次促销，LOVO采用了一季一次的方式，并将商品按折扣进行区分，满足不同消费人群的需求。[3]网站运营首月就取得了79万元销售业绩。此外，lovo还与其他网站联盟进行分销，联盟网站每销售出一件商品，支付其销售额的12%作为佣金。这一方式让LOVO半年销售即过千万。

4.线上线下的渠道冲突

由于开发新品牌与自建电子销售平台需要承担巨大的风险与大量的资源投入，绝大多数家纺企业采取进驻第三方电子销售平台，设立官方旗舰店的方式来开启自己的电商之路。采取与实体品牌并行，线上线下同时销售的模式。

4.1 罗莱品牌的电商渠道

2009年底，罗莱家纺淘宝旗舰店正式上线，喻示着中国家纺行业领军企业正式进军电子商务领域。

公司在2010年建立了另一个电商品牌 ——罗莱商城，并将它与LOVO的定位进行了区分。罗莱商城主打中高端产品，定位于30到45岁间购买力较强的消费人群；LOVO要求产品以设计元素多样化为主要特点，定位于25到35岁之间对性价比要求较高的年轻群体。2011年底，罗孚官网、罗莱商城自有电子商务网站，并与天猫系列官方旗舰店等第三方平台共同完成了罗莱电子商务渠道的建立。2011年，公司电商销售总额为1.12亿元，占公司营业收入的4.7%，其中LOVO贡献了5000万元的销售额。在“双十一”、“双十二”活动横空出世并引爆网购市场的2010年和2011年，罗莱营销的重点依然是放在庞大的传统渠道，并未全情投入到电子商务的激烈竞争中。

罗莱天猫旗舰店在2012年轰轰烈烈地投入到了“双十一”购物狂欢节，并凭借着行业领军品牌的超高人气和20年不断研发打造的过硬品质，一举揽获了线上消费者的青睐，单日业绩突破9000万，在家纺类目排名强势登顶，以2012年的双十一为标志，罗莱品牌轻松实现了行业线上线下全面领跑。

罗莱家纺董事长薛伟成在2012年派代电子商务年会上表示，公司在电商渠道的销售额已占整体的10%。

4.2 罗莱品牌电商策略盛极之后的变动

2013年，罗莱在电子商务方面的2大措施引起业内较大关注：

●罗莱官网的停运

2013年1月18日，罗莱家纺正式整合旗下两个B2C电商网站，罗莱官方B2C商城停止运营，融入到罗莱旗下网销品牌LOVO的官方商城，并称要将LOVO家居商城打造成“一站式品牌家居网购平台”。升级后的LOVO商城将商品范围拓宽至罗莱旗下的各个子品牌。[4]

●罗莱品牌减小2013年双十一力度

2013年双十一还有一个多月的时间，罗莱家纺日前表示，公司正在考虑是否参加淘宝“双十一”。公司称，罗莱品牌即使参与“双十一”幅度也会较小，而且会坚持线上线下同款同价、同质同价。这完全不同于去年双十一罗莱在罗莱天猫旗舰店首页打出醒目的全场活动产品五折封顶的力度。

4.3 罗莱品牌线上线下之惑

罗莱品牌在经历了2012年的辉煌之后没有乘胜追击还是反其道，刻意的收缩了他的电子商务策略，原因何在呢？这与罗莱线下策略的调整有着密切的关系。

2012年7月11日，罗莱家纺修正业绩预告，由4月23日一季报中的“预计上半年净利润同比增长30%以内”变为同比下降30%以内。受此冲击，罗莱家纺当日开盘跌停，并以64.70元跌停价报收，震惊业界。[3]

在修正业绩预告的公告中，罗莱家纺虽然提及了宏观经济环境的影响，但更多还是归因于公司逆势扩张导致的费用大增。罗莱家纺计划在2012 年行业增速回落的背景下加快渠道拓展，计划全年新开店铺数增长25%至40%，并积极储备人才资源，年初大量招聘新员工。营销战略和营销团队调整导致上半年管理费用和营销费用大幅增加，这部分费用的增幅甚至超过了营业收入的增幅，因而导致净利润下降。原先帮助罗莱抢占先机的跑马圈地式连锁加盟模式这次却成为拖累罗莱业绩的元凶。

又如前文所提到的，罗莱模式对加盟商的依赖非常大，加盟模式是业绩波动的放大器，在这样敏感的市场环境下，提升加盟商的信心比任何时候都来的重要。

为了提升加盟商的信心，最直观的方法就是帮助加盟商提升业绩，并消除顾虑。

减少罗莱品牌在电子商务领域的发展规模，使得公司将更多资源和精力投入到提升线下加盟商业绩上；同时，减少罗莱品牌线上线下的渠道冲突，增强渠道人员和加盟商的信心。从长远看，要减少对加盟商的依赖，增强对渠道的可控性，发展直营势在必行，这个角度也要求投入大量的品牌资源。

4.4 罗莱的电商策略应对

针对这样的经营现状，罗莱公司在对外发布的2013年度经营计划中提出如下几个方面推进工作：

（1）开店策略

公司延续以往的开店策略，加大招商力度，通过新增店铺来有效拉动销售收入增长；

（2）电子商务发展策略

电子商务是公司另一重要的销售增长渠道，2013年公司的对电商的重点发展策略是在厘清线上和线下冲突的前提下，大力发展电商渠道；

（3）现有渠道

2013年对公司目前现有渠道的策略是通过管理提升、有效促销、提升终端形象和服务等手段有效提升其经营效率，力争把单店平均销售收入同比提升5%-10%。[6]

淘宝网数据显示，今年上半年淘宝平台家用纺织品销售额同比增长55.2%.其中，床上用品增长58.8%，毛巾增长37.1%，窗帘窗纱增长47.6%，餐桌布艺增长90.7%.电商发展是家纺公司不可忽视的关键环节。

结合罗莱的经营计划，我们不难发现罗莱未来电商策略的核心要点：

线下主打罗莱品牌，线上大力推广独立LOVO品牌。

5.O20的尝试

5.1 O20定义

O2O（Online To Offline），将线下商务的机会与互联网结合在一起，让互联网成为线下交易的前台。这样线下服务就可以用线上来揽客，消费者可以用线上来筛选服务，还有成交可以在线结算，很快达到规模。

O2O商务模式的关键是：在网上寻找消费者，然后将他们带到现实的商店中

5.2 O20的风险

O2O模式作为线下商务与互联网结合的新模式，解决了传统行业的电子商务化问题。但是，O2O模式并非简单的互联网模式，此模式的实施对企业的线下能力是一个不小的挑战。可以说，线下能力的高低很大程度上决定了这个模式能否成功。而线下能力的高低又是因为线上的用户黏度决定的，拥有大量优势用户资源、本地化程度较高的垂直网站将借助O2O模式，成为角逐未来电子商务市场的主力军。

这种风险与其说是品牌商的风险，不如说是平台的风险，如何可持续的将线上的互动引流到线下，并与线下的消费活动挂钩。

目前，还没有任何一个平台能够拿出有效的办法来帮助品牌解决线上线下紧密融合的问题。

此外，在线支付、线下体验，很容易造成“付款前是上帝，付款后什么都不是”的窘境。比如定制类实体商品与消费者预定不符，一旦质量低于预期，甚至极为低劣，消费者会处于非常被动的境地。而体验式服务没有好的口碑和信誉也很难获得规模化的发展。

5.3 O2O的价值点

从具有相似性的团购模式中，品牌商么普遍认同O2O不能以打价格战为主要模式而单纯的靠优惠来吸引用户，对商家来说并没有太长远的价值。

那么O2O用什么吸引用户的价值？有很多价值点可以去挖掘，比如贴心的体验；快捷——让用户用尽量短的时间选择、购买服务；社交；服务质量有约束有保障；交易安全；享受特权等等，当然适当的优惠驱动也不是完全不可以考虑，只是应该尽量少的去拼优惠，尽可能的维持合理的、不以牺牲商家服务质量为代价的。⑺

5.4 罗莱的O2O探索

据了解目前罗莱已经开始着手启动家纺行业O2O模式探索，试图将自己成熟的线上旗舰店和线下实体店遥相呼应，既做好品质，也更注重服务。通过线上线下结合的方式，将改变家纺行业初期电子商务仅以价格为优势的局面。

罗莱家纺也在做O2O的尝试，目前还在探索线上、线下“触合点”，现在已经在用一些直营店做相关的测试，比如和一些地区谈落地当地的方案，可能通过消费者线上下单，线下的售货员送货上门的方式，让消费者能够实实在在触摸商品再下单，通过“试货”提高网上购买家纺产品的满意度，“这样的方式可以通过线上引流结合线下的服务，提升品牌价值。”

6.结论

电子商务不仅仅是多个销售渠道，更应通过电子商务来推动企业的电子商务化，提高供应链的效率；利用电子商务获得一手的销售数据，促进供应链预测的科学性；利用电子商务的分享性互动性，提高顾客的满意度、忠诚度，提高品牌的服务水平和服务意识。

O2O虽然还在探索阶段，对商家及平台的要求都较高，但是对家纺行业来说，努力提高直营门店的占比，提高品牌对渠道的控制力，无论从品牌推广还是企业自身生存发展来看，都是未来发展的大势所趋。 开发网络销售，不是在传统渠道上做加法，而是做乘法。网络不是与传统渠道对立的销售渠道，而是与各种渠道相互配合，相互支持网络的互动性、即时性、多样性，使其成为与客户联系的成本最低、效率最高的渠道。网络渠道既是新渠道，同时也能改造和提升传统渠道。开发网络销售的最终目的不是牺牲传统渠道，而是利用网络提升整体的销售额和利润。

参考文献

[1]罗莱家纺“变脸”野蛮扩张成痼疾http：//www.p5w.net/stock/news/sme/201207/t4386186.htm作者：夏子航.来源：上海证券报，2012-7-24.

[2]罗莱家纺的渠道之惑http：//www.21cbh.com/HTML/2009-5-25/HTML_DDEOF73CES41.html上海报道，2009-05-22.

[3]上市公司“触网”路http：//www.takungpao.com/tech/content/2012-11/19/content_1385178_2.htm 来源：大公科技，2012-11-19.

[4]罗莱家纺官方商城停止运营 融入LOVO商城http：//www.ebrun.com/20130118/66089.shtml作者：亿邦动力网，来源：亿邦动力网，2013-01-18.

[5]罗莱家纺业绩变脸“殃及”同行股价 全年业绩乐观难掩高http：//www.cnstock.com/08gupiao/gsztc/201207/2136852.htm上海证券报， 2012-07-12.

[6]罗莱家纺2012年报及2013年一季报点评：销售增速继续下滑，费用增长拖累利润http：//vip.stock.finance.sina.com.cn/q/go.php/vReport_Show/kind/company/rptid/1830505/indexphtml机构：上海证券有限责任公司，研究员：张凤展，2013-04-24.

[7]百度百科O2O http：//baike.baidu.com/link？url=KYh2rvguCdQfx5EZqF37oz4HGRRzDtQMlrfbFsYyeF3RPwd0RBilb4KLRlyKCKfTIpr1oRl5FNyGJQORGswm8q.

作者简介：刘帆（1984—），女，江苏淮安人，学士，上海罗莱家用纺织品有限公司市场策划主管，现就读于中国人民大学商学院，主要研究方向：企业管理。

作者：刘帆

电子商务传统渠道论文 篇3：

电子商务 要保持与传统渠道的动态平衡

阿里斯顿在中国市场是分渠道经营的，从市场的推广角度讲，对渠道也进行了分割。主要由全国代理商渠道(包括零售和工程)，还有国美，苏宁为代表的KA渠道，以及暖通(壁挂炉)三个渠道构成。对于电子商务渠道的运作是从2009年底开始启动的。当时做电子商务的时候，阿里斯顿进行了多方位的调研和分析，考虑了很多方面的问题，也经历了一段较长时间的准备期。

因为新兴的电子商务渠道不可避免地会和传统的KA渠道产生一些冲突。所以，在做这个项目之前，我们所做的第一件事情，就是内部决策层的管理人员，包括总经理，亚太区的总裁，各个职能部门的总监，全国售后服务的经理，市场部管理人员聚在一起，多次开会研究和论证了整个项目的可行性，进行了利弊分析。

在此期间，阿里斯顿首先要明确两件事情：其一是明确了做电子商务的定位究竟是什么?电子商务是要作为公司一个增长点，还是战略布局?首先这个方向一定要明确，如果是增长点，追求的是短期效益；而如果是战略布局，就要遵循既定的规划，按部就班地向前推进。最终我们把电子商务定位为长远的发展计划，作为公司的战略布局来实施。其二是电子商务与现有渠道的关联性究竟有多大?它的利在哪里，它的弊端又在哪里?如何来协调新老渠道之间的关系?如何同现有渠道分隔和平衡?(请对评测结果进行说明)经过论证，我们认为，运作电子商务渠道与现有的传统渠道存在很大程度的关联性。两者之间虽然在某些方面，比如价格、货源存在一定的冲突，但是只要管控到位，处理得当，找到好的解决方法，一样可以相辅相成，协调发展。

在明确了以上两个核心的问题以后，阿里斯顿的电子商务开始进入实施阶段。我们先后与京东商城、卓越亚马逊、当当网等比较成熟的网购平台开展了合作。为了更好、更专业地操作好电子商务渠道，阿里斯顿成立了专门的电子商务运营部门，组建起了专业的操作团队，并且在全国选定了一个代理商，专门来负责电子商务渠道的操作。

到了操作面的时候，涉及到的问题是我们的信息如何在网上公布?产品如何在网上展示?相应地后面的工作如售后怎么做?后期流程的怎样完善?……为了解决这些问题，我们的操作团队在各个购物网站进行了购物体验和尝试，按照自身的想法推断，作为一个消费者，最需要的是什么?他们最关心的点是什么?我们的市场、售后、销售共同来分析和研究，消费者在网上购买商品，购买热水器产品，最关心什么?我们的切入点应该是什么?关注的产品一下子能够吸引住你的是什么?是价格，功能，还是后续的服务?还是其它哪些方面?

在实际的操作层面，需要克服的难题也很多，其中最为突出的就是与线下渠道的分割和平衡。因此，我们在操作层面，确认了几个方向，现以操作京东商城为例，向大家作一简单介绍。

信息透明化　售后服务网络公示

首先是信息透明化。这其中主要包括两层含义，一方面是产品信息一定要明确，另外一方面是后续配套也要公开，比如对外的全国售后服务网络。为此，阿里斯顿对外整个售后服务有一个公示体系。因为一个企业的服务网络不一定是全国覆盖的，所以我们把售后服务网点做了一个全国的分布图。顾客购买产品的时候，比如顾客在兰州，他的购买信息只要一确认，马上就会有一个售后提醒，告诉他所在的区域，多少个区域有售后网点?附近有哪些售后服务网点?没有网点的区域，会给他提供一个专门的服务热线，相应地有特殊的服务安排。让其给出一个服务跟进的时间段，比如3天或者5天，避免网民在网上购买，由于没有得到及时的售后服务而给出负面评价。

目前，阿里斯断不仅对售后服务进行了网络公示，包括安装标准，收费标准、维修网点等都有公示。只要顾客订单一下，这些内容就会主动在网站界面跳出来，一个网络公示、一个收费公示，一个特殊需求，如果顾客点击特殊需求，就会连接到一个我们专门设立的直线，比如在京东的售后热线，随时都能打进来，接线员24小时接单和处理问题。

除此之外，我们还会把各个区域负责人的电话，在网上进行公示。在安装阶段，消费者只要提供在京东商城的订单号，就能够得到我们专门为网购渠道提供的服务。我们和代理商共同出资来做好这个事情，为京东商城的消费者安装有奖励性的条款，全国安装京东销售的产品，结算的时候要多出5—10元。

除了对外的网络公示，我们操作网购渠道，在内部也确定了一个流程。对内肯定会有残机，顾客买回来有质量问题而出现退换货等问题，相应地我们在内部确定了一个退换机的流程，只要第一时间发现，先把顾客的问题解决了。阿里斯顿的机制是只要有问题，在信息上、处理问题上一定要透明化，不要把矛盾激化到外部。

售后对于网购来说意义非常重大，一个环节出问题，会带来很大的负面影响，对于企业非常有杀伤力。同样，做好网购线上渠道的信息公开和服务公示，也能够增加产品的附加值，线上线下在售后服务上，也能够最大程度地降低冲突。

产品选型精准　与线下有效区隔

在产品的展示上，阿里斯顿也做了很多工作。我们通过一个专业的广告公司，突出了产品特点以及功能，以及和其它品牌的产品还有一些对比，对于顾客普遍关心的问题做了梳理和解答，并且在不断完善。这个工作量很大，线上和线下的展示，有很大的区别，需要直观，明了，顾客关心的东西一定要展示出来。

另外，线上和线下在产品和价格上，存在着一定程度上的矛盾和冲突。在产品区隔上，涉及到KA、传统百货等渠道，价格很难控制。由于阿里斯顿产品线很长，我们选出了一些机型，与线下渠道进行了区隔，这样一来就大大地降低了产品和价格上的冲突。

首先我们研究了海尔、万和、万家乐等品牌在整个京东的销售数据，畅销型号排名，还有中怡康相关数据，而后对三方面的数据进行分析，把几大仓库所在地的产品销售状况进行分析，通过筛选，调研，分析，确定网上专供的机型，比如针对成都市场侧重于燃气热水器，而北京市场则电热水器和燃气热水器都有。我们会给京东商城拿出几款机型做定制包销，这些机型代理商和KA渠道都是没有的，网上也会显著地标明是京东专供机。这样一方面保护了代理商的利润，保护了京东产品的独特性，同时也维护了整个渠道的平衡。当然了，也不一定所有的产品都要区隔，有的产品线下有，线上也要有，有时候在KA做活动的时候，我们一定也会把自己的活动加上去，这样活动价格和KA卖场的价格基本上是持平的。虽然可能采取的方式不一样，但是这种活动一定是要做的。

中怡康的数据每个月都有，网上的销售数据也会定期返给我们。基于此，我们在产品上还会和京东的采购，代理商做一个定期的三方的沟通。我们有专门的人，甚至市场部也会介入，看一看这一个月市场的走势，五大分公司，四大仓库里面的库存结构是否合理，阿里斯顿的销售情况是什么样的?其它品牌的销售状况又是什么样?中怡康在当地的数据情况是什么样?然后我们会和他们进行沟通，不断地改进产品选型和定位。

建立沟通机制维护线上秩序

如何管控和平衡价格，维护线上线下渠道的平衡?除了产品区隔以外，制定一个有序的秩序和法则，建立起畅通的沟通机制是非常必要的。当然了，京东商城上也不是完全低价，我们给他们定了游戏规则，标价怎么标，都会按照既定的规则来执行。我们做的时候，还在议价，建议零售价九五折，我们价格文件签订的比较死。如果国美苏宁有价格变动，我们马上会把价格文件发给他们，做到同步的时候，渠道间也自然而然地会达到一种动态的平衡。大家都在关心这个问题，每个月碰头一次，开个例会。这样有些信息的传递和沟通会很及时，我们会更新自己的东西，如果价格不一样，我们会通知他们。目前市场上有利的是，国美苏宁开始明码实价，对于京东这样的平台来说是好事。

所以我们在一些具体的问题上比如价格，无论线上也好，线下也好，大家都要做到统一口径，这样就会达到新老渠道的平衡，也会避免一些冲突的出现。建立一个线上的秩序和法则，大家建立起一个沟通的机制，每个部门指派一个人，每周固定时间协调解决各类问题。由于阿里斯顿操作电子商务的在全国只有一个代理商，沟通也比较便利。在操作面，一定要做到代理商，厂家、网购平台的信息沟通畅通，我们现在和京东，每个季度有双方的互访，我们过去和他们副总、财务总监，进行沟通，京东每周会给汇总给我们售后资料，进行回访，及时分享信息，如果有问题找出问题出现在哪里，找出解决方案。

目前，阿里斯顿整个现有电子商务渠道的操作，都在按照以上这些思路在操作，京东，卓越、当当等平台和线下传统渠道已经相互融合。因此，我们目前主要的工作还是不断地改善改进，市场在变，通过不断地变换市场策略，价格策略，产品出样等，不断地完善电子商务渠道，促进线上线下的融合。

(责编　赵志伟)

作者：刘喜忠