浅析建筑业人才流失

第一篇：浅析建筑业人才流失

浅析民营企业人才流失的问题及应对策略

摘 要：本文从我国民营企业人力资源管理的研究背景和意义开始入手，阐述中民营企业人才管理问题及其国外相关专家理论，为以后的研究奠定基础。运用相关的管理理论与方法,对我国民营企业人力资源管理的现状以及人才流失问题进行分析。首先，对相关概念和国外人力资源管理的现状进行了解;其次，通过对我国人力资源问题现状的了解，提出相关问题;然后，对于所存在的问题进行分点分析;最后，重点从树立“以人为本”的管理理念、建立完善的人才选拔机制、完善激励机制、培育优良的企业文化等方面，总结出一系列解决人才流失的问题的应对策略和提出了一些有助于我国民营企业发展的建议，以有效整合民营企业人力资源，优化人力资源管理环境，避免和减少企业的人才流失，从而提高企业的经济效益。

关键词：民营企业 人力资源管理 人才流失 机制

II

1绪论

人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素之一，人力资源的管理是企业管理的重要内容，企业实施人力资源管理的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。由此可以说是否建立有效的人力资源管理系统在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素，构建科学有效的人力资源管理机制成为各个企业面临的一个十分重要的问题。管理是科学，更是一门艺术，人力资源管理是管人的艺术，是运用最科学的手段，最灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术，无论什么样的企业，要发展都离不开人的创造力和积极性，因此企业一定要重视对员工的激励，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适合企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。胡君辰、郑绍濂在《人力资源开发与管理》中认为许多民营企业虽曾经有过如日中天般的辉煌，但“初盛”转瞬即逝，其间教训固然很多，但最关键的还是在于对人的管理。所以，如何在民营企业中进行人力资源管理已成为一个学术界和企业界都必须正视的问题1。

1.1选题的背景及意义

民营企业是中国经济改革与发展过程中特有的经济群体,随着中国经济改革的不断深入,民营企业的规模大、涉足的领域越来越广,因此,民营企业的迅速强大对我国经济发展意义重大。但民营企业在发展2过程中面临诸多问题,其中最要紧的是如何吸引人才留住人才的问题。经营事业的成败，不容讳言，与治国同一道理，在于人事安排是否合宜。 毫无疑问人力资源管理企业管理中的重要内容,纵观成功的企业在人力资源管理方面都有一整套成熟科学的人力资源管理方法和体系,有效的人力资源管理措施和策略是企业快速发展的保证和强大的动力，发展中的我国民营企业要想步入良性发展的快车道更应该研究人力资源管理问 1胡君辰,郑绍濂.人力资源开发与管理(第三版)[M].复旦大学出版社,2007年6月，327页.

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题。杨炎平在《民营企业人力资源管理的问题及对策》提到：民营企业增强了我国的综合国力，创造了大量的就业机会，吸纳了大量国有企业的下岗职工，向国家上缴了大量税收，创造出了大量社会财富，生产出了大量产品，赚取了大量外汇3。随着经济时代的发展，我国民营企业在发展过程中面临一系列的机遇，但同时面临更多的问题，特别是人力资源管理的不完善严重阻碍了民营企业的进一步发展。

1.2相关概念与研究基础

近年来，民营企业人力资源管理的现状主要表现为缺乏操作性较强的人力资源管理规划，人才选拔途径不畅;重使用轻培训，只注重培训的形式和数量，忽视培训的内容和质量，员工缺乏职业生涯规划;民营企业普遍缺乏行之有效的激励机制;部分民营企业缺乏行之有效的绩效评估机制4。面对诸多的人力资源问题，人力资源管理在民营企业中所发挥的作用越来越重要。

1.2.1人力资源管理及民营企业的概念

人力资源管理就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标2。

民营企业是由本国公民出资兴办或经营的从事经济活动的经济法人实体和非经济法人实体，具有自行组建、自行筹资、自主经营、自负盈亏、自谋发展的特征，是我国社会主义市场经济条件下，促进我国社会主义生产力发展的重要力量。

1.2.2民营企业人力资源管理的特点

虽然民营企业已经逐步认识到科学完善的人力资源管理对企业的发展具有深远影响，尤其是随着经济全球化和我国加入WTO，民营企业所处的外部环境竞争越来越激烈，对人才的争夺也逐渐白热化，加强企业的人力资源管理已成为企业保持竞争力的重要举措。但由于下述原因，导致民营企业在人力资源管理方面 3赵红英.论民营企业应重视人本管理[J].经济师.2001(8). 4 S.M.paskoff. Ending the workplace diversity wars[M].Training，1996(8). 2曹庆蓉.民营企业的人力资源管理研究[M].华中科技大学,2006. 2

存在着许多问题。美国的詹姆斯.W.沃克在《人力资源战略》中从人力资源管理与企业经营战略结合的角度，论述了人力资源管理不再被看做只是一种专属于人力资源职能人员的活动，在制定与实施企业战略的活动中，人力资源管理是一种核心管理活动。只有阐明了整个框架中的人力资源问题，管理人员才会共同取得支撑与发展一个企业所必需的的成果5。其特点有：

(1)人力资源管理以“人”为核心，视人为“资本”,把人作为第一资源加以开发。(2)人力资源管理属于动态管理, 强调一种动态的、心理的调节和开发，将人力资源作为劳动者自身的财富,重视开发使用,强调人员的整体开发。(3)人力资源管理同时采取理性与感情化的管理。较多地考虑人的情感、自尊、价值,以人为本,多激励,少惩罚,多授权,少命令, 发挥每个人的特长,尽可能地体现每个人的价值。(4)现代人力资源管理追求创新性,不断创新技,完善考核系统、测评系统等科学术方法。(5)人力资源管理主体是市场运行的主体,行为受市场机制左右,而且须遵循市场通行规则和人力资源管理自身特有的规律。(6)人力资源管理上升为决策层, 直接为企业的最主要的高层参与计划和决策。作为企业战略决策的参与者，提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案，将人力资源纳入企业的战略与经营管理活动中，使人力资源与企业战略相结合。

2民营企业人力资源管理的现状及问题分析

在调研抽样的企业时发现，30%的企业有专门的人力资源部门，只有26.3%的企业有规范的岗位责任说明书，人力资源管理的具体工作、各项制度不规范。调查数据显示:能进行职务分析的占27.29%，有人力资源规划的占22.7%，有系统的培训计划的占18.1%，有规范的考核制度的占63.6%，有正式规范的薪资福利系统的占36.4%。可见，我国民营企业人力资源管理工作存在问题。在知识经济高度发展的今天，对于企业来说，人才是非常重要的资源，在一定意义上讲，人才决定了一个企业是否能够长期生存和发展。近些年来，在市场经济的条件下，人才在企业中发挥的作用越来越大，与此同时，人才流失也越来越成为一个值得讨论和研究的问题。

5郭宇.雷尼尔效应与企业留人[M].中外管理,2002(7).

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2.1我国民营企业人力资源管理的现状

随着中国经济改革的不断深入,民营企业的规模大、涉足的领域越来越广，民营企业经济作为经济发展的一部分，民营企业的迅速强大对我国经济发展意义重大。并且在我国的经济发展中起到了非常大的作用。因此，人力资源管理作为民营企业发展的一部分，无疑起到了很重要的作用。

王璞、曹叠峰在《新编人力资源管理咨询实务》中详细描述了人力资源管理问题要分两部分：一是人力资源管理问题的归纳综述;二是针对的提出改进建议和措施。主要从管理战略、管理组织职能保障、资源规划、招聘管理、培训管理、人力资源激励、职业生涯管理等方面详细分析。

2.1.1人力资源的特征

人力资源是一种可再生的生物性资源。它具有社会性、能动性、时效性、稀缺性、无形性、内涵性、隐蔽性、抽象性、作用的不确定性、系统协调性、生活性、可控性、变化性与不稳定性、再生性、独立性等特点。其特征有：(1)生成过程的时代性;(2)开发对象的流动性;(3)使用过程的时效性;(4)开发过程的持续性;(5)组织过程的社会性。

2.1.2人力资源管理的方法

在世界经济大发展的时期，国外许多发达国家采取了诸多的管理方法，比如：(1)"抽屉式"管理，是在管理工作中，既不能有职无权，也不能有责无权，更不能有权无责，必须职、责、权、利相互结合;(2)"破格式"管理，在企业诸多管理中，最终都通过对人事的管理达到变革创新的目的。因此，世界发达企业都根据企业内部竞争形势的变化，积极实行人事管理制度变革，以激发员工的创造性。(3)"和拢式"管理，必须强调个人和整体的配合，创造整体和个体的高度和谐。在管理中，欧美企业主要强调个人奋斗，促使不同的管理相互融洽借鉴。

在我国民营企业的人力资源管理方法中，首先，要不断完善人力资源管理的相关制度和条例，使人们有规矩，这样才能提高工作效率;其次，建立完善的人才管理和发展机制，以便企业的人才不断地进步和前进;最后，企业的人力资源部门要为人才创造一个人才赖以发展的平台，为人才的发展塑造一个良好的工作氛围。

2.2我国民营企业人力资源管理中的人才流失问题

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据一些资料报道调查统计，愿意到中小型民营企业工作的大学生不到10%，硕士生不到3 %，博士生几乎为零。即使一些大学生和研究生满怀希望进入民营企业，但也很快又流出。由此看来，大学生在民营企业的存活时间和存活率分别为2年和50%，吸收的人才中高学历人才很少，这就决定了企业的高层管理人才的稀少。

我国民营企业人才的流失数量每年平均在50%以上，一些中小企业的流失数量在70%以上;可见，我国的民营企业的流失数量相当大，很大程度上影响到企业的经济发展。我国的国有企业的流失率在25%左右，而我国民营企业的人才流失率在50%以上，这说明我国民营企业人才流失问题的严重性。

据调查，2000年我国民营企业人才流失率为30%，2005年人才流失率为35%，而在2009年得人才流失率为45%，由此看出，随着经济的高度发展和民营企业的日趋发展，人才流失率不断提高，成为了不得不注意的问题6。

在当今的大变革、大发展时代，员工已很少终身拘泥于在一个单位就业，流动性大大增加。“水往低处流，人往高处走”，一旦员工认为自己在当前企业没有更大的发展前景，或发现更好的能够利于发挥自己才能、拓展职业发展空间的机会，往往会产生“良禽择木而栖”和“跳槽”念头。据一些资料报道调查统计，愿意到中小型民营企业工作的大学生不到10%，硕士生不到3 %，博士生几乎为零。即使一些大学生和研究生满怀希望进入民营企业，但也很快又流出。由此看来，大学生在民营企业的存活时间和存活率分别为2年和50%。此外，有的民营企业缺乏长远的战略目标，经营目标短期化。民营企业经营目标的短期性决定了其经营行为的短期性，这样的民营企业就像游击队，在市场上捕捉到一个机会，迅速获利后就转移目标，民营企业经营的短期性使员工看不到企业的未来，从而缺乏职业安全感，于是便频繁流动，并且我国民营企业多数规模较小，因此企业难以通过提供高薪、高福利来获取人才，企业的稳定性也比较差，因此员工的稳定性也比较差，也会不愿意选择在企业就业。

因此，人才流失已经成为企业中人力资源管理的重大问题，对企业造成了很大的经济影响。

2.3人才流失问题产生的原因分析

6杨炎平. 民营企业人力资源管理的问题及对策[N]. 中南民族学报(人文社会科学报), 2002(3).

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在世界经济大发展的时期，特别是近些年市场经济条件下，人才资源是企业最重要的资源，成为了众多企业都争取的重要资源，但是，在企业人力发展的过程中，人才流动率上升，则人才流失就成为了人力资源的管理的重要问题，随着企业日趋对人才的需要加剧，人才流失问题显得越加突出。

2.3.1由于激励机制不完善导致的人才流失

在中国，民营企业普遍缺乏有效的激励机制，甚至走进了激励的误区。 首先，在物质激励上的问题。①分配不合理，没有达到多劳多得、公平分配的基本原则，因此大大挫伤了劳动者的积极性;②许诺不兑现，有些企业对职工进行物质激励承诺，甚至签订了目标责任制的奖励合同，但是最终却是部分甚至完全不兑现，结果不但挫伤了职工继续工作的积极性，并且破坏了职工对企业的感情和对领导的信任;③采用非规范化的“救火分性激励政策。有些企业某一个部门出了问题，为了激励该部门的职工，就发放特殊的奖金。这种政策，实际上是奖罚不明，非但不能真正起到积极作用，还会引起企业内部的混乱。

其次，在精神激励上的问题。主要是使用承诺不兑现、领导缺乏感情投资、没有构成和谐的人际关系和社会关系环境等。

最后，在竞争激励上的问题。一些民营企业没有真正了解竞争的激励作用，而过分强调职工内部的竞争，甚至认为，在各级领导后面都要培养一个替代性竞争者，才能迫使现任的各级领导努力工作，这样做实际上违反了企业安定和协作的原则。

2.3.2由于监督机制不合理导致的人才流失

现代企业管理的核心，是企业的组织、激励和监督。“监”本身是监察，是了解各个部门的工作和可能违纪的情况;“督”是督促和协调工作的进行，以及督促违纪行为的改进。现代的分权是委托和代理关系，由于委托者和代理者不存在完全信息，因而就可能存在着违背合同或者想法避免执行合同的可能性，这就需要进行监督。如果监督建立在科学、合理的基础上，它会推动工作的前进;如果监督建立在对员工的不信任和采取处罚的基础上，就会产生反面作用，挫伤工作人员的积极性，引起监督人员与被监督人员的矛盾。目前，中国很多民营企业的监督机制不合理，将监督工作过多地放在了行为的结果上，有些企业甚至采取了惩罚性的监督机制，不但没有起到真正监督的作用，反而使工作效率降低，企业内部员工强摩擦增大，员工对企业逐渐疏远。最终导致人才资源的流失问题越6

来越严重。

2.3.3由于人力资源管理和战略规划不够完善导致的人才流失

①民营企业长期战略规划不合理，缺乏长期战略目标，只注重短期目标。这就导致了员工对企业的未来比较渺茫，从而缺乏职业安全感，于是便频繁流动和企业的人才流失。

②很多民营企业需要什么样的人才临到用时再去人才市场上招聘，临时抱佛脚使企业在急需某种专业人才时会因此找不到最佳的候选人。更糟的情况下，企业会因没有合适的候选人而出现人员不足的问题。这将大大影响企业的经济效益。从而影响人才吸收和采纳，即使吸收了新的人才资源，也会因为人力管理规划的不玩啥呢而最终导致人才流失。

2.3.4由于人才选拔方面的问题导致的人才流失

①人才观念存在误区，误区主要有重文凭轻能力，重资历轻道德，重招聘轻配置，重使用轻开发，重引进轻培养等。不少民营企业没有树立正确的人才观念，虽然求贤若渴，千方百计地招揽到了人才，但因难以发挥人才的效用而导致人才流失。虽然大多数民营企业都认同员工是企业最宝贵的资源，但仍然没有从本质认识到人才的真正价值，从而导致人才观念的扭曲，以致最终出现人才流失的问题。

②很多民营企业的业务部门主管和人力资源部门在选拔的过程中更多的依赖自己以往的经验选拔人才，而不是凭借任职资格。随着社会的发展，互联网加快了信息传播的范围与速度。应聘者对面试问题的“防疫能力”大为增加，因此很多面试问题已经显得比较苍白。使很多人才在其岗位上不能人尽其能，发挥不出自身的优点和优势，长此以往，人才流失则难以避免。

2.3.5由于员工追求更大发展导致的人才流失

在当今世界一体化、市场经济条件下，人才很少会一直在一个单位工作，他们往往为了更好的未来发展空间和机会，就会选择去更好的岗位和工作单位。因个人原因离职的员工，其大多是将企业当作自己职业生涯发展的跳板，在企业工作对他们而言就是为了获得工作经验或是学习相关技术，一旦目的达到，他们就会选择到待遇更高、发展空间更大的企业工作。

2.3.6由于缺乏企业文化凝聚力导致的人才流失

第一，在我国，有的民营企业中缺乏企业文化，缺乏企业凝聚力，比如，企

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业的战略目标透明性不高，内部分配不够公平，职业保障安全性不够，导致员工在工作当中没有归属感，员工的内部摩擦剧烈，这样就导致了人事关系愈来愈恶劣，最终导致人才流失。第二，有的民营企业受宏观经济环境影响，或本身技术、资金、人力缺乏等诸多因素，企业经济效益不稳定，员工感到本单位没有发展前途，没有安全感。第三，有的民营企业内部管理混乱、工作职责不明确、缺乏基本的管理制度，甚至出现明显的内耗现象，导致员工无所适从。这种环境使那些想有所为的员工无法很好地发挥作用，只有无奈地选择离开。

3有效解决民营企业中人才流失问题的应对策略

人力资源管理作为企业发展的重要组成部分，在很大一方面影响到了企业经济的发展，而人才的管理则是人力资源管理的重中之重，人才的流失已经给企业带来了很大的影响，因此解决人才流失的问题迫在眉睫。

3.1完善人才激励机制

根据马斯洛的人类需求层次论，经济的满足只是最低层次的需要，而自我实现的需要才是最高层次的需要，员工只有在取得了在自我实现上的满足时才是与企业关系结合最为紧密的时候，实现企业同员工一道建立共同计划，在共同计划基础上就核心价值观达成共识，培养员工的职业道德，实现员工的自我发展与管理，即企业与员工的心理契约。才能使员工溶于企业的生存与发展中，与企业共存亡。因此，要不断完善人才的激励机制。

3.1.1基于团队和知识的员工激励机制

在整体化管理中，各部门之间的界限变得越来越模糊，员工之间工作的相互依赖性越来越大，不再是孤立运行，团队成为主要的工作形式，由于团队代替个人成为主要的工作单位，个人通常在各种要做的工作之间轮换，对生产率和工作质量负责的将是团队而不是个人。因此，民营企业就应该建立基于团队的员工激励机制。另外，在当今日益发展的知识经济和信息经济时代，一个新产品的价值将主要取决于其包含的新的独占性知识、技术和信息的多少，而不是在于它包含的原材料、能源或体力劳动时间的多少，员工们适应变化的能力成为最重要的因素。因此民营企业需要的是一种能够激励员工获得新知识、新技能，并以充分的8

灵活性来运用这些技能的激励机制。在知识经济日益兴起的今天，员工的工作将越来越成为知识性的工作，所以基于知识的激励机制更适合未来环境的要求，可以促进全体员工不断学习新知识、新技能，从而使民营企业能适应急剧变化着的市场和技术环境，赢得竞争。

3.1.2物质激励和精神激励并重的激励方式

首先，物质激励方面，针对薪资管理的问题采用较为柔性的薪资计量方法。①薪点制。企业可以依职务、职称、学历、工作年限、特出贡献、管理幅度、管理半径、地区差异、责任与强度等因素确定每位员工的薪点;②计时制和计件制。计时制和计件制这种较为传统的薪资计量方法，对于某些生产型民营企业来讲颇为有效;③年薪制。员工的薪资应该随其在企业的服务年限或某一岗位服务年限的增加而自动加薪;④分红制。可分为以管理层为对象和以员工为对象的分红制两种。如营销类员工的薪资按其销量提成等。

其次，重视精神方面的激励。建立一个多维交叉的人员激励体系。不但有物质上的激励，还要有精神上的激励，包括:建立明确的组织目标激发员工的工作热情;有计划的进行工作轮换;授权;机会奖励，如培训，给予富挑战性的工作等;肯定员工成绩，强调积极方面等。

3.2完善企业的监督机制

在绩效考评中对员工进行监督，只有健全的监督机制才能真正保证绩效考评的公平公正，监督者应该从利益上与被监督者分离，而且监督者本身也要接受监督，如实行公示制度、责任追究制度、通报批评制度等，真正将监督落到实处，减少和防止偏见和感情效应带来的误差，提高员工的公平感。

3.3完善人力资源管理和建立长远的战略规划

完善人力资源管理的规划有利于发挥人力资源的重要作用，更加能够吸收采纳更多更好的人才，从而真正的为企业服务，另外也保障了人才的使用，减少了人才的流失。建立长远的战略规划可以为企业找准市场定位。市场定位就是要在激烈的市场竞争环境中找准位置。定位准了，才能赢得市场，才能获得竞争优势，才能不断发展壮大。才能不断创造企业的经济效益，这样发展壮大的企业才能有

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更好的人才管理机制，才能减少人才的流失。

3.4健全人才选拔机制

知识经济竞争的今天，人才是最重要、最稀缺的宝贵资源，又是唯一能获得经营暴利的源泉。企业只要作好 “理才”决策，就能取得经营主动权。民营企业要在今天的竞争大潮中做大做强，在选人、用人的过程中，至少应做好以下几个方面的工作。

3.4.1确立正确的人才选拔标准原则

市场竞争是残酷的，只有拥有优秀人才，才能使企业的市场竞争勃勃生机，为了求得优秀人才，树立 “能者上，平者让，庸者下”的观念是十分必要的。民营企业应把选人放在首位，其选人标准应做到:任人为贤，要做到唯才是用;一专多能，尽量发挥人的潜能。即避免部门繁杂，管理重复，又使真正有用之才尽显其能，达到提高效率的目的;严格选拔，加强培训。从多角度选出具有真正实学的人，对每位员工加强职业培训，不断提高其业务水平;增强后备，面向未来，这样可以尽量避免和减少人才的流失。

3.4.2按照科学的程序选拔人才

首先，准备阶段。主要是通过调查研究、工作分析、人员分析等，明确用人岗位需要具备什么的人才，确定最佳的人才选拔程序;其次，选择阶段。这是正式进行人员选拔的阶段。为了保证能从众多的求职者中选出企业所需的合格人才，需要经过心理测验和测评等技术来进行严格的筛选。国外企业一般把此工作分为初步面试、填写申请表、进行心理测试、最后面试、获取证明材料、体格检查六个步骤，逐步淘汰不合格者;最后，招聘总结及检验效度阶段。新人录用后，人才管理部门要进行总结，进一步探讨选择程序的预测效度。尽管这些步骤会有一定的变化，但实质是一致的，能有效的保证人才招聘的科学准确、客观合理。这样才能人尽其才，做到让人才有一个好的发挥空间，从而降低人才流失率，提高企业经济效益。

3.4.3积聚人才

针对民营企业中人才的流失，要采取富有竞争力的优惠政策，吸引各方人才，以多条渠道形成企业人才群。第一，与各类高等、中等院校加强联合，使其为民营企业培养“用的上，留的住”的实用人才，高级管理人才、技术人才，直接进10

入企业中、高层;第二，通过职业学校、短期培训等方式对具有初、高中文化的农村青年进行职业教育，充实到生产一线;第三，从大型企业、大专院校的离退休人员、国有控股企业下岗职工中进行挖掘人才。

3.5培养企业文化凝聚力

企业文化是全体员工共同认同的价值观，它具有较强的凝聚功能，它对稳定员工起着重要的作用。企业文化通过一系列管理行为来体现，如企业战略目标的透明性，内部分配的相对公平性，人才使用的合理性，职业保障的安全性等，均能反映一个企业所倡导的价值观。企业文化所追求的目标是个人对集体的认同，希望在员工和企业之间，建立起一种互动相依的关系，最终使员工依恋并热爱自己的企业。企业文化需要引导、灌输、示范和融入制度里，继而融入员工的思维和行动中。这一工作虽然艰难，但要自觉地去做，就一定会有成果，因为它张扬的是一种精神。同时确立以人为本的管理理念，使员工生活不单调枯燥，关心培养员工，也发展了企业，真正实现个人与企业的“双赢”。

74结论

在知识经济时代，人力资源管理越来越成为企业管理的重中之重，而人力资源管理中存在的问题越来越成为许多企业特别是民营企业发展的瓶颈。目前，我国民营企业正处于“二次”创业时期，知识经济的到来以及党的十六大精神，尤其是我国加入WTO，为民营企业开展国际贸易，开拓国际市场提供了更加广阔的发展空间，为提高管理和技术水平提供了更有利的条件。在此基础上提出了一系列相应的建议与对策，希望能对民营企业人力资源管理者和有关学者有一定的借鉴意义。本文在前人研究的基础上完成了以下工作: (1)本文在收集现有资料、到企业进行实地调研及吸收前人研究成果的基础上，对我国民营企业人力资源管理现状及人才流失的问题进行了深入地研究分析。

(2)针对我国民营企业的特点，系统的提出了解决人力资源管理人才流失问 7 Randall S.Schuler, Managing Human Resource, (sixth edition), South-Western College Publishing, [M]1998

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题的相应对策。

(3)重点从建立完善的人力资源机理机制、培育优良的企业文化等方面，提出了有助于我国民营企业完善和减少人才流失的对策建议，以有效整合民营企业人力资源，优化人力资源管理环境和选择优秀的人才，解决民营企业中人才流失的问题，促进民营企业良性发展，提高企业经济效益。

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参考文献

[1]胡君辰,郑绍濂.人力资源开发与管理(第三版)[M].复旦大学出版社，2007(6). [2]赵曙明.人力资源管理研究[M].中国人民大学出版社，2001. [3]李亚.民营企业人力资源管理[J].中国方正出版社，2003.1(1). [4]赵红英.论民营企业应重视人本管理[J].经济师，2001(8). [5]杨炎平.民营企业人力资源管理的问题及对策[N].中南民族学报(人文社会科学报)，2002(3). [6]王璞,曹叠峰.新编人力资源管理咨询实务[M].中信出版社，2005年2月第一次版. [7]郭建刚.当前中国民营企业人力资源管理研究[M].吉林大学，2008. [8]胡蜂.论我国民营企业发展演进的历程、问题与趋势.福州党校报[N],2003.(01):12-15. [9]曹庆蓉.民营企业的人力资源管理研究[M].华中科技大学，2006. [10]姜鸥洋.中宝公司人力资源管理问题分析与对策研究[D].辽宁科技学.2008. [11]郭宇.雷尼尔效应与企业留人[M].中外管理，2002(7):45. [12]詹姆斯.W.沃克:人力资源战略[M].中国人民大学出版社，2001. [13]约翰.E.特鲁普曼:薪酬方案[M].上海交通大学出版社，2002. [14]章景萍.企业员工培训的理论与实践研究. [M]安徽大学，2007. [15]德斯勒.人力资源管理(第七版)[J].清华大学出版社,1997(10). [16]S.M.paskoff. Ending the workplace diversity wars[M].Training，1996(8)20. [17]F.Jossi.From welfare to work[M].Training，1997(4). [18]Gary Dessle.Human

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第二篇：不断引进人才 却纷纷流失人才

顺发集团总经理王之栋最近特别烦。1996年，王之栋一手创办了顺发，从事化工原材料的研发、生产和销售。依靠敏锐的市场嗅觉，经过8年的发展，顺发取得了行业第四名的地位。但是，这两年整个市场容量不断扩大，行业竞争越来越激烈，和前几年相比，公司发展速度明显放慢了。而更让王之栋头疼的是，顺发的研发部居然成了行业的“黄埔军校”—研发人员个个心猿意马，跳槽频繁。

还得从2005年说起。当时，同行纷纷提高工资待遇吸引优秀人才。王之栋也意识到市场正在发生变化，企业核心能力必须从生产和销售向产品和技术研发方向转变，必须构建自己的研发优势。因此，他不断引进人才，包括很多有经验的博士生和硕士研究生。但在不断引进人才的同时，公司内有经验的人才却纷纷流失。

问题远不止此。王之栋还发现：研发人员只对自己开发的产品负责，对其他事情毫无兴趣；老员工不愿意共享经验，每次员工离职都给公司带来重大创伤；公司想发展的产品没有人开发，难度大销售量小的产品也没有人开发；新的开发人员来了以后只能自己摸索，从头做起，浪费大量时间和试验材料，等等。

在一次与员工的闲聊中，王之栋发现了症结所在。原来研发人员对公司的薪酬体系有颇多不满。

顺发集团研发人员的待遇由基本工资和提成奖金组成。基本工资在业界处中流，一般在研发人员主动要求加薪的情况下，公司才会考虑给其加薪；有经验的员工、老员工和新员工之间工资差距比较小。在奖金方面，按照研发人员参与开发出来的产品销售后毛利的一定百分比进行提成奖励。

王之栋坚信，以产品毛利的一定比率对研发人员进行提成激励是合理的，否则员工的研发活动不会以市场为导向。同时，对研发人员的奖励额度也没有了依据。但研发人员认为这个薪酬体系不公平：开发什么产品是上级分配的，而产品在市场上的表现由市场容量和销售人员的努力决定，和研发人员关系不大。并且，产品的毛利和产品开发难度没有对应关系，很多非常难开发的产品市场容量很小，导致提成很少。很多研发人员，尤其是销量小的产品的开发人员认为付出和收益不成正比，纷纷提出要开发其他市场容量大的产品，并放言说合同期满就辞职。研发人员对公司目前的基本工资晋升制度也颇多抱怨，认为它不能反应有经验的员工对公司的贡献。

发现这些问题后，为了激励研发人员开发公司战略产品和难度大的产品，王之栋对重点新产品开发项目进行评估“定价”，产品开发成功后按照“定价”进行奖励。但该项政策效果不甚明显，研发人员的新品开发效率依然没有提高。

王之栋到底该怎么办？

点评一：薪酬策略要与时俱进

低底薪、按毛利提成的薪酬策略在行业起步、公司初创、人才竞争不激烈的阶段能有效支持企业发展。然而，在外部市场环境竞争加剧、内部经营战略调整的阶段，顺发集团这一策略显然失灵。

研发人员的薪酬水平已严重与市场水平脱节。随着市场规模扩大，同行纷纷提高待遇吸引人才，顺发集团也不断招聘博士、硕士，但仍然保持较低的基本工资，现行提成制度也造成部分员工的奖金收入很低。竞争激烈的人才市场上，人才往往会根据各种渠道获取信息，并用脚投票。因此，顺发集团需要及时了解行业的薪酬水平，尤其是固定薪酬和目标总薪酬的竞争力水平，对于确实落后于目标比对市场水平的员工薪资进行调整。

研发人员的基本工资难以体现不同员工在能力、经验等方面的差异。在员工激励方面，内部公平性往往比外部竞争性更重要。而在顺发集团，研发人员要主动提出才能获得薪酬调整，这意味着公司在这方面完全失去主动权。建议顺发集团开展职位评估并建立科学的职等体系，以支持薪酬管理，体现岗位价值。

变动奖金制度缺乏引导作用。变动奖金是运用薪酬杠杆，提升员工的工作积极性并将他们的行为向有利于公司业务发展方向引导的最有力武器。顺发集团的奖金制度中，产品销售毛利是研发人员奖金发放的主要考虑标准，而销售毛利除了取决于研发的产品特性，更倚重产品的市场需求以及销售部门的工作，这样的发放标准在企业刚刚起步时可能奏效，但一旦市场发展到产品竞争同质化，需要比拼研发优势的阶段，这个方法就适得其反了。因为它将直接导致研发人员为了追求短期的、直接的个人经济效益，争夺研发难度小、周期短、市场需求高的研发任务，厌恶难度大、周期长、现有市场需求少的产品。

顺发集团首先要改变业务流程，根据产品种类进行产品线整合，改变研发人员单打独斗的状况，产品线经理负责产品线的规划和发展，产品线内根据工作需要进行专业化分工合作；其次，公司根据研发部门的整体目标完成情况和表现，将奖金包先发放到公司部门，再分解发放到产品线，根据目标层层分解和考核发放；其考核内容，目前的产品毛利提成可以适当保留，但比重应该大大降低，加入其他针对研究工作特性的考核标准，比如项目完成的时间目标、质量目标；对于公司需要鼓励的产品创新行为，通过设置专利专项奖金，老带新、团队经验共享者奖励等常设的专项奖励，多角度综合衡量研究人员的工作。

除此以外，适时表扬、雇佣安全等非薪酬的激励方式可作为现金激励的有效补充。研发人员属于典型的知识型员工，重视尊严和自我价值的实现，可以多给学习和培训机会，以及榜样树立、评比表扬等，培养员工的自豪感和归属感。

点评二：不只是薪酬问题

顺发集团的案例表面上是绩效管理和薪酬激励方面出了问题，实际上还牵涉到经营组织架构设计、运营机制、企业文化和员工关系的问题。

顺发集团的战略是以市场为导向，构建和发挥研发优势，再在市场上获得回报，但实际未能形成与此相适应的组织架构和运营、沟通机制，按照产品售后毛利的一定百分比提成奖励研发人员只是挂一漏万的表面整合，研发、生产和销售三者仍然是割裂的，没有形成推动战略目标实现的合力，管理层一厢情愿、研发人员不公平感强烈原因就在于此。

顺发公司应该建立令组织架构中的各项活动指向同一目标的运营、沟通机制，让研发、生产和销售乐于合作，以客户为中心，而且行动迅速，以比竞争对手更快的速度开发出市场上领先的产品。研、产、销一体的公司一般的工作流程是先由研究团队进行基础开发，再把成果移交下一团队进行小批量生产和一个阶段的应用实验，在获得相关的许可证后再交由销售团队投向市场。顺发集团应尝试改变这一流程，让研究人员、生产人员和销售人员共同参与开发、生产和营销的全过程，而不是先后参与进来，目的就是开发出符合市场需求，能够获得良好收益的产品，并且在速度上超越对手。在激励制度上，每个成员的奖金都应和产品研发成功、投入生产、投放市场和达到赢利性市场份额的时间以及总体销量等各因素挂钩，而不是单纯把研发奖金与产品售后毛利挂钩，最高管理层必须亲自参与并监督这种改变的落实，要求和引导研究人员和营销人员都像对方那样去思考，针对共同目标，建设性地讨论甚至争论不同意见。

顺发集团的薪酬方案侧重于把人员绩效和产品研发水平、市场表现相关联，但基本的薪酬底线也不可忽视，员工对薪酬结构不会像专业管理者那样敏感，他们主要关注自己实际能得到多少，而基本工资就是横向比较的标杆之一。所以必须定期关注市场基本工资水平的变动情况，将给付水平至少保持在中位线以上。

点评三：顺发犯了两大错

顺发集团的管理层在设计研发人员薪酬时，犯了两个错误：

其一，基本工资的设定应具备内部公平性和外部竞争性。顺发集团的赋薪方式明显跟不上市场的变化，也防不住市场的新进竞争企业来挖墙角。所以，基本工资要调整。其二，仅仅将研发人员奖金设计成拿产品毛利的一部分是考虑得过于简单了。这样的话，研发人员一定会尽量设计高毛利的产品，而高毛利的产品所具备的特征无非两方面：低成本、高售价。这中间的差就是毛利了。

而一件产品在市场上是否受消费者的欢迎，主要决定于是否为消费者提供了增值服务，也就是说差异化和卖点，要支持差异化和卖点是需要成本的，这个成本是刚性的，不能人为降低，价格方面又需要受到市场接受度的制约。

如果违背了上述原则，那么即使压缩成本，或简单地提高售价，这样开发出来的产品市场表现必然不佳，而没有销售额的话，毛利的获得也成了水中月、镜中花，研发人员拿不到奖金，必然也失去了积极性。

第三篇：人才流失现状分析：

到6月5日止，我们公司流失了33个大中专毕业生和高技能人才，我们且不论他们对于我们公司来说到底是否是人才，但至少他们经历了大学生涯，高技能人才在我们公司已经20多年，而且都是骨干，从这个角度讲，他们应算是我们的人才。我们人力资源部对他们做了离职面谈，情况如下：

(1)认为公司提供的工资待遇与福利没有竞争性，福利不佳的有22人，占66.7%，超过半数以上;

(2)认为工作环境太差，流动性分散，生活环境差，加班时间比较多，工作时间长，工作性质不好，不适应公司工作环境的有21人，占63.64%;

(3)认为员工在本企业看不到提升的机会，在我们公司个人没法发展的有15人，占45.45%;

(4)认为人际关系复杂，和主管或同事很难相处或发生严重的人际冲突，辞职以回避不愉快的工作关系的有5人，占15.15%(主要是有的项目经理工作方法简单、粗鲁、处事不公平，偏心，他们无法接收这种工作方法)。

(5)认为企业文化问题，觉得公司的企业文化不利于自己的个性发展的有4人，占12.12%;

(6)认为个人原因，公司各方面倒是挺满意的，但个人原因不得不离职，出国，移民，改变居住地;上学进修;另外家庭与工作之间的矛盾，只有选择更多时间照顾家庭生活的有19人，占57.58%;

(7)认为自重复做本专业的简单工作，所学专业和公司专业不对口的有4人，占12.12%;

(8)认为健康因素或身体适应不了公司项目工作的强度的有1人，占3.03%;

(9)认为无法解决户籍，无法调转人事关系，没有解决城镇保险的有4人，占12.12%。影响我们公司人才流动的因素分析：

我们从上述分析可以大体看出，影响我们公司人才流动的因素有十多项，总结下来，不外乎有以下几种：

薪酬的高低仍然是主要原因：

人力资源部门在安排离职面谈时，有22(66.7%)人把薪酬的高低作为离职原因(当然其中也有把薪酬因素作为离职原因之一的)。

这部分人认为，我们公司工作环境、工作性质、生活环境不是太好，薪酬也不是那么高，且不和同行比较，单和那些生产、制造、管理类的企业比较，我们比他们工作环境，工作性质、生活环境都差，可薪酬反而还比他们低或跟他们持平，所以觉得我们公司的薪酬无竞争力，那么在这样的条件下，薪酬如果比那些生产、制造、管理类的企业高些，至少还有竞争力，那么他们辞职率就会低些。

这部分人还认为，作为年轻人，不就是为了多挣钱嘛，至于其他，只有解决了温饱和后顾之忧——如房子，婚姻之后才是考虑的问题。如果公司的薪酬觉得还满意，这部分人才会考虑其他问题，如工作环境、生活环境、企业人文环境等因素。

这部分人中其中不乏应届毕业生刚来就觉得公司薪酬不满意的，但是较少数。事实上，以我们目前的薪酬来说，按应届毕业生的市价，应该是可以满足要求的，但问题的关键在于我们的企业工作性质，这一点是和市场价不能比的。

不过，和07年人力资源专题会时的情况不一样的是，薪资因素的比例由94%降到66.7%，但仍然占主要因素，这多多少少和高校毕业生扩招和公司薪酬改革有关系，但我们在后面的分析中可以看到，其他因素却逐渐对我们保留一定数量的人才不利，当然我们可以把经历花在核心人才和骨干人才身上，但别忘了，我们还得保留一部分一般技术和管理人员，否则都是骨干，谁去执行方案?

总之，在我们薪酬竞争力属于跟随型的情况下，我们要么提高薪酬的竞争力，做市场价格的领先者，或者平级者，要么以其他因素来弥补：如工作环境、生活环境、企业人文环境、住房问题等。

工作和生活环境(加速因素)：

人力资源部门在进行离职面谈中，还发现这样一个有趣的问题，有21人(63.64%)认为，我们公司工作环境太差，流动性分散，生活环境差，加班时间比较多，工作时间长，工作性质不好，这已经上升为仅次于薪资因素的离职因素了。他们认为，公司的薪酬缺乏竞争力，如果在工作环境，生活环境，住房制度上有较好的政策，我们还是可以接受的，就是说，这些因素中，总得有一个别因素对我们有吸引力吧，如工作环境不错拉、生活环境挺好的，住房制度有盼头等等，到公司工作3——5年的大中专毕业生表现尤为明显，应为他们年龄到了谈婚论家的年龄了，这一阶段特别希望稳定，有房子等等。

工作流动性，分散性，东奔西跑的情况，这是我们公司的性质决定了的，我们无法改变，但我们可以在工作环境，生活环境，住房制度上做文章的，目前我们的工作和生活环境，我们大家是有目共睹的，住房制度实行货币化，仅仅有公积金支持，但我们的薪酬又缺乏竞争力。

人际关系如上下级关系、部门/单位领导、项目经理工作方式等(导火索)：

这说的是有项目经理、部门/单位领导对下属的工作方式简单、粗鲁，对下属辱骂等，还有个别领导处事方式是导致一些人离职主要原因。

我们再一次提出这个问题，这不是主要原因，连次要原因也算不上，它只是对一些离职的人力资源产生了导火索的作用，但我们看到了，这一因素比例在上升，和去年的2人上升到5人，这是一个值得注意的问题，这就给我们的直线经理们提出一个课题——人力资源管理的关键角色是直线经理，而不是人力资源经理，人力资源能否用好，关键在于直线经理，直线经理的一举一动，举手投足之间，都能对下属产生影响，好的工作方式，能对下属产生良好的工作效果。

有人说，辱骂方式是因为对下属严格，我们认为对下属工作严要求并不需要辱骂、大声训斥下属，而是要讲究工作方法和方式，只有下属觉得它的上司好，他才会拼命为你工作，所谓士为知己者死。 员工看不到提升机会(参考原因)：

人力资源部门在离职面谈中发现，有15人(45.45%)人提出这方面的问题，虽说参考原因，他们认为，同批来的员工，有单位/部门单重用低学历者，如果说他们工作能力，技术管理水平比他们差，这无可厚非，但在相同条件下，重用低学历者，不重用他们，所以参考此因素，看不到提升的机会，就只好离职，这是一个公司要引起重视的问题，而且比例比较去年上升，由2人上升到15人。

当然，这不单是用人者的问题，员工本人也有问题的，人力资源部门在离职面谈中发现，除了这些同志说的情况外，也有部分大学生高不成，低不就有关，也就是说，他们基础工作不愿做，高层次工作有做不好，又总是认为自己是大学毕业生，应该做高层次的工作，总觉得自己的师傅或上级比自己的学历低，所以给部分部门或单位领导一种感觉——大学毕业生不听话，不肯做简单的工作。作为一个单位/部门领导人，当然希望用肯干工作，又听话的员工。而学历低者就意思到自己学历比大学生低，所干起工作来十分卖力，深得部门/单位，项目经理重用，这也是情理中得事情。 所以这个问题，应该是双方都有责任的。 企业文化(潜在的加速剂)：

人力资源部门在离职面谈种发现，认为企业文化问题，觉得公司的企业文化不利于自己的个性发展的有4人。为什么说是一种潜在的加速剂呢?实际上这部分人的主要离职原因还在于薪酬原因，但是我们特有的一种企业文化，加速了他们离职的速度。比如我们的各种工作会议，从来没有准时过;我们有些员工在自己各方面不如别的员工强的情况，总想和其享受一样的待遇，看不到自己的短处，而且为这些事斤斤计较，而不是想办法提升自己能力和业绩;人际关系太复杂;处理有些问题不公平;与自己利益有关系的事总往自己的角度考虑;小道消息特别多，有些领导保密意识不强，简介成了小道消息的散发者;依靠关系工作等等，都是这些离职员工大胆提出的。我们怎么来解决我们这种特有的企业文化呢?当然他们也认为我们又优秀的企业文化方面，比如我们的质量方针，企业宗旨，有些团结的团队项目等等。

个人原因(现实原因和间接原因)：

人力资源部门在离职面谈中发现，有19(占57.58%)人是因为个人原因辞职的，这是由于我们公司的工作性质引起的，因为我们公司的技术管理工作，多办是在施工现场，由此引发了个人学习进修、照顾家庭，婚姻等问题，甚至有人还谈到我们这种企业找对象不好找，再加上他们认为争的钱不多，买房子也成问题，这倒是十分现实的问题，这可能不只是我们公司存在的问题，而且这一因素比例一直在上升。

我们的用人政策——主要是指用在简单岗位或者不对口岗位：(间接原因)：

人力资源部门在离职面谈中发现，认为自己重复做本专业的简单工作，所学专业和公司专业不对口的有4(12.12%)人，这个比例有所下降，这和我们公司给各类人才的发挥才能的平台有关，特别是我们的三条职业生涯发展线路，多多少少给他们发展的空间，所以不在乎专业对口与否。但大部分人希望专业对口，多给自己一些挑战，如果自己一年到头就做本岗位哪几件重复的工作，如项目部的焊接，天天爬管架，追踪焊口，统计达因，划焊口，下委托，找焊接研究所盖章等等，却总不能到焊接研究所深入一点学习焊接技术管理，工艺评定，接触一些焊接新知识、新材质、新工艺等等;也有单位/部门把大学毕业生用在资料员的岗位上，这些因素是能够间接引起人力资源流失的。

第四篇：摘要(人才流失论文)

防止国有中小企业人才流失的对策

摘要：人才流失，使国有中小企业的发展受到了严重的影响。研究国有中小企业人才流失的内在原因，将有助于我们吸引人才，用好人才，促进中小企业的发展。因此，有必要对国有中小企业人才的重要性及人才流失的现状和人才流失的原因进行分析研究，并就如何减少人才流失给企业造成的损失以及如何防止人才流失提出了合理的对策。

关键字：国有中小企业、人才流失、对策

Countermeasures to prevent the brain drain of state-owned

small and medium-sized enterprises

Abstract：The development of the state-owned small and medium-sized

enterprises(SMEs) have been severely affected by the outflow of talents. Researches on internal reasons of the brain drain of SMEs will help us to attract talents, make good use of talents, and promote the development of SMEs. Therefore, it is necessary to analyze and research on the importance of talents of SMEs as well as the current situation and causes of brain drain. This thesis also provides reasonable countermeasures on how to reduce the loss to the enterprises caused by brain drain and how to prevent brain drain.

Key words：state-owned small and medium-sized enterprises (SMEs), brain drain, countermeasures

第五篇：如何解决人才流失问题

人才流失, 解决

我们经常谈到人才流失问题，但人才流失究竟能造成哪些影响?通过调查了解到：一是导致单位技术力量的削弱和竞争力的下降。企业发展要靠人才，尤其是优秀人才。从流失的人员看，大多是单位的技术骨干，个别还是学术学科带头人。他们的离去，意味着单位技术力量的削弱或丧失，意味着单位社会竞争力的下降。二是严重影响了在岗技术人员思想的稳定。优秀人才的离去，不单是一个人或少数人离开的问题，它直接导致了许多在岗人员的观望思想。三是企业声誉的下降。人才流失的无声宣传，给单位造成的声誉是难以容人，没有前途。

华恒智信结合各种企业的案例总结出人才流失的几点原因：

一是项目机制不活。就项目运行机制而言，能否做到责权利的统一和有效到位，在一定程度上制约着员工积极性的发挥，影响着人员的思想稳定。 二是个人前途渺茫。时下，我们的人力资源开发机制未完全到位，人力资源缺乏有效动态管理，能上不能下仍是国企的通病。部分优秀员工通过个人努力，各种能力已具备高层岗位需要而得不到重用，便会调整人生目标，寻求新的单位来满足自己的需求。

三是分配机制不活。马斯洛需求论告诉我们：人基本的需求是衣食住行，解决这些需要钱。但在薪酬竞争方面，国企显然不如外企和私企。尽管国企分配制度改革一直在不停地开展，但是国企员工收入方面与外企及私企相比，明显处于下风，而且员工收入差距未能有效拉开，多干未必多得，少干未必少得，造成部分人才远走高飞，转投外企或私企。

四是环境因素制约。根据对个别流失人才的了解，相当一部分人流失的原因是工作环境，他们通过工作单位或岗位的变化，能给自己带来更多实惠。同样我们提供以下几点解决人才流失问题的对策。

一是以实行项目管理为龙头，全方位推行项目长管理体制。只有实行项目管理，推行项目长负责制，为优秀人才提供施展才华的舞台，才能有利于缓解或解决人才流失问题。

二是以用人机制变革为先机，为优秀人才提供展示才华的舞台。市场经济体制的建立，使社会上的诱惑越来越大，给人们的选择提供了太多的可能性。用人机制的优劣，直接影响着技术人员的稳定。留人要留心，抵御诱惑需要更大的诱惑，这不仅指待遇，更重要的是要为人才提供实现自我价值的条件和展示才华的舞台。

三是以人力资源开发为纽带，确保人才接替。现在，人才流失现象已成为各级领导干部头痛的问题。其实，人员流动并不可怕，走人、进人能调节企业的活力、促进人才的成长和单位的发展。要做好现有人才资源的摸底工作，弄清拥有哪类人才、缺少哪类人才、现有人才的技能状况、社会竞争力强弱等等。其次，合理配置人力资源。要立足于现有人才的开发利用，做到技能水平与岗位的协调，科学、合理地满足员工个人需求度。培训工作是单位创新的有源之水、有本之木。

此外我们认为，薪水固然重要，但决不是第一位的，社会认同感、个人发展前景才是最重要的。在员工取得成绩后，要及时给予肯定、赞赏和奖励。企业还要加大“人情味”投入，这就需要增加情感投入，体察员工学习、工作和生活状况，在住房分配、子女入学就业、晋升等方面给优秀员工提供便利，以情感留住人才、凝聚人才。改善硬件条件，使员工有种归家的感觉。要加大资金投入，改善办公环境，给优秀人才提供先进办公设备，使其能在稳定、舒适、现代化的工作环境中实现个人愿景。

总之，企业的竞争，就是人才的竞争。当前，面对企业尤其是国有企业人才流失的负面效应，我们必须从根本认识这个问题，采取适当的手段来解决，这样企业才能使企业留住宝贵的人力资源，促使企业不断发展壮大。