时光在流逝，从不停歇，在这时光静走的岁月中，唯有工作留下的成绩，让我们感受到努力拼搏的意义。无论是什么行业的工作，在努力工作的过程中，你可能曾面临众多的困难时刻，那就为自己写一份工作总结吧，勉励自己，吸取经验，成长为更好的自己。以下是小编精心整理的《tnpm试点工作总结》的相关内容，希望能给你带来帮助!
第一篇：tnpm试点工作总结
TnPm工作总结
2011年TnPm工作总结
我车间因为成立时间短，装置交接过来时设备存在的问题很多，所以推行TnPm管理工作也具有很大的难度。但是车间克服重重苦难，从以下几个方面着手进行设备的改善工作。
一、制定规范的设备管理制度加强日常管理，并根据班组执行情况进行在月奖中考核，设备管理制度包括以下内容：
1.设备日常使用和维护保养制度。
2.设备盘车制度。
3.设备卫生管理制度。
5.材料计划、材料领用、发放及库房管理制度。
二、2011年大修期间对干气脱硫和硫磺回收进行技改，设备状况得到了较大改善。
1.空气鼓风机K8408AB放空口加消音器，降低鼓风机放空运行时噪音污染。
2.真空泵P8414密封水集合罐放空加消音器，降低真空泵运行时噪音污染。
3.大修期间增加四台水密封泵的密封水回收利用系统，解决了除盐水白白排掉的水源浪费问题。
4.真空泵密封水加水回收系统，解决了真空泵密封水浪费问题。
三、平常设备运行中，根据设备发生故障频率，对设备发生故障进行分析，采取有效措施降低设备故障率。
1.因氧化器鼓风机K8408AB进口过滤器没有自清理功能，因而经常需要请修清理，非常麻烦，后来在氧化器鼓风机入口过滤器前加上一
层过滤网，在发现风量下降入口堵塞时只需要用刷子将入口刷干净即可，大大减少了请修率。
2.浆液泵P8411AB和溶液循环泵P8406AB故障率高，经过分析研究发现时浆液中硫磺含量过高时，浆液泵和溶液循环泵密封易损坏。后来车间严格控制浆液中硫磺含量，并形成制度纳入车间考核内容。现在浆液泵和溶液循环泵请修率大大降低。
3.锅炉给水泵P8430AB因为设备工艺运行条件差，故障率较高，车间根据这种情况，制定锅炉给水泵操作规程，规范锅炉给水泵工艺操作方法，对不按规定操作的，车间将严厉考核。
4.对故障率较高的废气增压机，车间也是绞尽脑汁想解决办法，因为本身废气进入机组前所携带的水分和本身废气组分皆带腐蚀性，少量废气顺着机体平衡管进入轴承里，使润滑脂失效。进而在继续的运行中造成轴承损坏。车间根据这种情况进行平衡管改造，大大降低了故障率。
2011年就要过去了，马上我们就会迎接新的一年，车间一定会在今后的工作中运用TnPm的先进管理模式，积极做好TnPm的管理工作。
第二篇：如何做好车间TnPM工作
第一、建立机构，落实职责，形成制度。作业区主要领导要真正重视
TNPM工作，亲自抓管理，提供必要的组织保证和财物保证。TNPM
管理员、联络员以及各项工作负责人要各尽其职，落实责任。要有规
范的规章制度做为保证。
第二、落实培训制度，提高员工能力、素质。TNPM的全员规范化、
小组自主管理、现场持续改善等等TNPM工作都需要员工能力，素
质的不断增强来作为保障。也是良好的企业文化形成的基础。第
三、以6S为切入点，建立样板机台、区域，包括样板单点课、合
理化建议、6H的解决等，做到典型带动，全面推广。
第四、建立完善TNPM考评体系、激励机制。完善各项指标评价工
作，量化考核工作，形成作业区良好的考核、激励机制，以促进作业
区TNPM工作的开展。
第三篇：TnPM1001问——第02章TnPM的发动和组织
第2部分 TnPM的发动和组织
2.1 TnPM推进准备
第80问：推进TnPM管理体系的前提是什么? TnPM是一项领导参与的管理工程。 推进的前提和关键环节：
1)建立一个直属公司的专门推进机构; 2)设计合理的目标、计划和推进程序; 3)要建立系统的考核、评估和激励体制。 第81问：什么是PDCA循环?
在TnPM改善过程中，首先要建立起：计划(Plan)→执行(Do)→检查(Check)→处理(Action)四个环节构成的PDCA循环。PDCA循环又称为戴明环，可以应用在任何过程，自然也成为“改善”的持续运作手段，以达成“维持规范”和“改进规范”的目标。
第82问：什么是NDCA循环?
任何一个新的工作流程，其开展初期都会呈现不稳定的状态。开始进行PDCA改善时，必须先将任何现有流程稳定下来。此稳定过程可称之为：规范化(Normalize)→执行(Do)→检查(Check)→处理(Action)，即NDCA的循环。
在工作过程中，每当发生异常，管理者必须先反问自己下列问题：失误是否因为没有规范而发生?是否没有遵守规范而发生，亦或是因为规范不适当而发生?唯有建立起规范，并且切实遵守规范，将运行中的流程以“规范”形式稳定下来，才能进行下一个PDCA循环。
第83问：规范的主要特征有哪些?
1)代表最优、最容易、最省力及最安全的工作方法。
规范，是集合员工工作多年的智能和技巧的结晶。是在工作实践中锤炼出来并以文件形式确认下来的。改善，往往是一种新的优化。
2)提供了继承某种技巧和专业技术的最佳方法。
.24. 规范，往往是某一个或一些员工所创造最佳方法的总结，把这些知识拿给大家分享，把它标准化、制度化避免因人而异，或因人员的流动而流失。
3)提供了衡量和评估员工绩效的方法。
对员工绩效的评估，一是依赖于员工“规范”执行的优劣，二是依赖员工改善“规范”这些创造性活动的多少。
4)是维持与改善的基础。
遵守“规范”即为“维持”，提升“规范”水准，即为“改善”。反过来，如果没有原来的规范，我们就无从知道是否在改善。管理的最主要任务是维持现有规范。一旦做到规范确定、流程完全受控，管理者就要计划今后的挑战：改进和提高现行规范，朝着更高的目标前进。
第84问：TnPM推进的三个阶段如何划分?
第一阶段：建立组织，培训人才，确立目标，制定计划。
第二阶段：6S切入，难题攻关，样板规范，全面推广，合理提案，现场改善。 第三阶段：考核量化，指标评价，员工激励，循环前进。 第85问：TnPM包括哪三个层面的内容?
事前管理：问题假设-问题分析-问题确认-预防措施-行为规范; 事中管理：执行规范-检查效果-记录改善点; 事后管理：
1)突发事件：事件调查-临时措施-分析原因-给出规范 2)正常运行：研究改善点-优化行为-给出新规范。 第86问：TnPM推进目标制订有哪些总要求?
TnPM的发动和组织者要在深入调查的基础上，给企业设定半年、一年乃至三年的推进目标和推进计划，要设计合理、科学的推进程序、方法和手段。TnPM的推进，既要有战略设计，又要有战术设计，既要包含长久的框架计划，又要有短时期、具体的实施计划。
第87问：TnPM评价和激励体系建立有哪些基本原则?
.25. 首先是考核评价体系的透明公开。建立TnPM的评估体系对于这项管理工程的推动作用是不容忽视的。在评估体系之中，既应重视对日常6S活动、规范化行为的评价，又应重视阶段经济指针的评价。评价层次性是分明的，对管理部门、办公室的评价与对生产现场的评价，其侧重点应有所不同。评价的重点在于团队，而不在于个人。另外，要将评价体系与激励机制有效地结合起来。
第88问：什么是现场五步管理方法? 1)每天到现场，有问题更应该先去现场; 2)检查现场发生的一切;
3)当场与现场人员协商改善或问题处理的临时措施; 4)研究现场不合理的真正原因，并加以排除; 5)规范作业行为
以防止再发生。
第89问：如何通过TnPM引导下实现企业管理信息化? 第一步：管理科学化; 第二步：行为规范化; 第三步：考核评估化; 第四步：运行制度化; 第五步：网络信息化。
第90问：公司内部的管理基础不同，是否一定同步推进?
不一定。有时同步推行反而不好，战线太长没有突破点。应该先立突破点做示范单位。借鉴80/20分布率，永远通过20%先进单位引领其它的80%部门前进。
第91问：引进TnPM某一个细节来优化企业是否足够? 不足够。效果有，但不明显，不能持续发展。
TnPM管理体系是一个持续改进的过程，因此，组织的最高管理者应对TnPM管理体系定期实施管理评审，依审核结果、过程绩效、外部环境和内部环境的变化，检讨TnPM管理方针、目标及体系中存在的不足，识别改进的机会，以确保TnPM管理体系实现持续适宜性、充分性和有效性，达到持续改进。
.26. 2.2 TnPM推进步骤
第92问：TnPM的推进主要包括哪些步骤? TnPM的推进由以下步骤构成：
0)起步：领导认识，导入培训，概念开发;
1)第一步：企业全面调研，认识基准和起点，树立目标; 2)第二步：建立组织，成立TnPM专职机构;
3)第三步：制定公司TnPM目标、推进计划和实施计划; 4)第四步：TnPM发动;
5)第五步：以6S为切入点，开展TnPM; 6)第六步：“六源”的解决;
7)第七步：以规范化为主线，创建样板机台; 8)第八步：样板示范，全面推广;
9)第九步：现场改善、合理化提案和OPL活动;
10)第十步：展开“员工未来能力持续成长”活动——FROG; 11)第十一步：建立TnPM考核评估体系和激励机制; 12)第十二步：与其他标准化体系衔接。 第93问：TnPM起步阶段的工作重点是什么?
TnPM的导入是认识、了解、认同TnPM的基础。为了使这一管理模式顺利推进，首先应在公司各层面进行TnPM知识的培训。
良好、全面的TnPM培训是后续一切工作的基础。 第94问：为什么领导要清楚认识TnPM? TnPM是一项领导参与的管理工程。是一个从上而下的推进过程，在推进过程中会出现各种挫折等不如意情况，如果领导不清楚认识TnPM就不能持续推进。
组织最高管理者的决心、重视与支持，是实施TnPM管理体系成功的关键。高层管理者是TnPM管理体系运行的舵手，须由组织的最高管理者制定适合自身的TnPM管理方针和目标，为有效运行TnPM管理体系做出承诺，并从管理承诺、 .27. 方针目标、体系策划、管理评审、机构和职责、内部沟通等活动的开展来证实承诺。
第95问：为什么TnPM特别强调培训?
1)有利于理论上下关系，全面掌握技能，调动员工参与; 2)有利于持续改善生产现场的工艺流程、设备状况和产品质量; 3)有利于以科学合理的PDCA循环，完善对人员和生产系统的改进。 第96问：各层次人员TnPM知识培训的重点有什么不同?
公司最高层进行TnPM的导入培训：以一天的培训为宜，培训内容主要说明TnPM的作用、意义、主要内容和开展方法，只有最高管理层真正了解TnPM并对此深信不疑，全公司的推行才成为可能;
执行骨干层的TnPM培训：培训对象为各部门的主管，包括各职能部、室，各生产单位的主管、领班、组长、生产线长(拉长)、维修骨干、技术人员等。这些人将成为未来TnPM推行中的中坚骨干人员。培训时间3-4天为宜，培训要偏重于开展技巧、方法、组织、小组活动、提案活动等技术措施。要有讨论和互动，要启发思维、引导创新;
全体员工进行TnPM的导入培训：培训对象为各部门、各生产线普通员工，涉及到全公司的每个角落，争取无一遗漏。培训时间1天为宜，培训则注重讲述TnPM的内容、目的和意义，鼓舞士气、调动员工参与TnPM的热情和积极性。
第97问：TnPM开始前的调研重点包括哪些?
在企业开展TnPM的目标管理，首先要对全厂的情况进行调研，调研的内容包括：
1)企业各个部门的设备状况，设备是处于初始故障期、偶发故障期还是耗损故障期;
2)各部门设备的平均OEE、TEEP水平;
3)各部门的设备管理组织结构，全厂的总体组织结构;
4)公司是否通过ISO9001，9002认证(汽车行业通过QS9000，VDA认证，.28. 制药、健康产品行业通过GMP认证)其中关于设备维修管理的内容、规定、规程、管理表格、执行文件是什么?
5)全公司的6S基础、环境状况如何?
6)各部门的员工参与设备维护、保养、维修的状况如何? 7)全年全公司的设备维护、保养、维修费用是多少? 8)设备备件库存资金占有是多少?
9)设备的故障停机小时是多少?各部门设备的故障停机小时是多少? 10)其它基本指标等。
除此之外，还要进行企业文化、员工士气方面的调研，调研的过程也是TnPM可行性研究的过程。
第98问：TnPM的效果如何体现? 绩效测量和监视的绩效数据反映了TnPM管理体系其他每个要素的执行情况，组织需不断地对过程进行绩效测量和监视，如果发现不符合或不期望的情况则应及时采取相应地纠正和预防措施，使过程符合策划的结果并持续改进。
组织应定期开展TnPM管理体系审核，以评估组织的TnPM管理体系的有效性，并发现改进的机会。审核涉及TnPM管理体系所有要素，是对体系要素执行情况的总结和评价。
第99问：什么是TnPM主计划?
TnPM的推进计划又称为框架计划或主计划。所谓的框架计划即指在公司总体规划和发展目标下推进TnPM的主要阶段和主要活动计划。在制定推进计划之前，首先要确定TnPM的发展目标。TnPM的目标要服务公司的远景和宏观目标。
例如某公司的远景目标是：一流的企业，一流的员工，一流的品牌，最佳的供货商。
这个公司的宏观目标是：超越客户期望，成为市场领导，长期稳定获利。 第100问：什么是TnPM中期计划?
除了TnPM的主计划之外，按照目标管理的原则，还应制订TnPM的实施计 .29. 划，即中期计划时间表。TnPM的实施计划以3个月或者6个月为一个周期，在时间表中应体现目标(任务)、执行人、检查人、执行任务和完成目标的时间。优秀的时间表，甚至可以反映任务之间的逻辑联系。实施计划的制订，要做到可执行、可检查、可追溯。同时，要以视板形式公布，置于全体员工的监督之下。图3-29给出了一个以3个月为周期的实施计划(日程表)。
第101问：什么是TnPM短期计划?
还有一种短周期的实施计划，描述一个月左右的工作流程，或者描述一个反复操作的周期工作安排，牵涉到各个部门和部门之间的逻辑联系。这类的实施计划更具体、更可操作、逐步从框架计划过渡到6个月实施计划，再过渡到微观管理。
第102问：TnPM的发动大会如何组织?
一般，公司要召开TnPM全体员工大会，会议由TnPM执行负责人主持。在会上请公司最高领导做一个动员报告。会议还请有关专家或本公司熟悉TnPM的的人对TnPM活动的宗旨、意义、内容精髓和主要过程作一介绍，以引起员工对TnPM活动的兴趣，调动广大员工参与的热情。会上还请员工代表发言，表示参与的决心。公司的TnPM大会最好能邀请企业的协作单位、合同单位、合作伙伴、以及客户代表参加。一方面可以让这些单位了解本公司的活动，增强合作的信心。另一方面也把公司置于这些合作单位的监督之下，给自己增加压力，促进本活动的推进。
第103问：公司宣传部门在TnPM推进中的作用如何发挥?
公司的宣传部门，各区域看板的主管都要把介绍TnPM作为宣传的主题。把TnPM的内容、要点、意义、目标、主要展开步骤、主要方针介绍给员工。宣传栏目要图文并茂，要结合企业实际，简单明了、主题突出。分期介绍不同的侧面，成为TnPM推进的回响。
第104问：由于倒班，有些员工参加不了TnPM发动大会怎么办? TnPM的动员大会是启动此项管理的重要环节，不仅仅是一种形式。因为这.30. 一活动可以让TnPM深入人心，传播到每一角落。有的企业实行三班运转或四班运转。可以分两次或三次召开这样的大会，或将大会现场做全程录像，及时播放，以便做到人人都有机会参加会议，做到信息的传递无一遗漏。
第105问：宣传造势有什么形式?
利用标语、海报、现场管理看板等方式，营造推行的气氛。应充分发挥网站、电视台、报纸等多种宣传手段的优势，从不同侧面介绍TnPM有关知识、推进进展、先进单位/人物风采等。
第106问：TnPM理论宣传主要包括哪些方面?
6S标语、文章征集活动;自己制作宣传标语、海报、专栏;(也可自己拟定内容，设计格式，委外制作)外购宣传标语。
为了激起全体员工参与，可向全体员工发公告有奖征集6S活动标语、漫画、征文等。这些方法能促进广大员工积极参与。请参考本章后面企业6S案例内容。
第107问：实施TnPM推进时如何迈出第一步?
实施TnPM管理体系的切入点是开展6S(整理、整顿、清扫、清洁、安全、素养)活动，开展的同时实施设备现场管理及运行控制的其他过程。在TnPM管理体系运行的过程中，组织需开展持续改善活动、合理化提案、员工成长活动，以增强TnPM管理体系运行的有效性和效率，这是提升现场管理水平的有效措施。
第108问：TnPM为什么以6S活动做为突破口?
TnPM的推进，最好的突破口或切入点即是6S活动。6S活动也是最容易见到成果的活动，同时也是TnPM的基础。
6S要真正取得成功，首先要取得管理者——最高领导的支持。同时，要广泛发动，让全体员工彻底了解6S的精髓与重要意义。6S的推动是一个团队合作的过程。为了使这一工作能够稳定、持久，要明确目标，建立合理的考核评价体系。
第109问：6S活动的关键是什么?
6S容易做，但不容易维持。所以从一开始，公司的管理者就要有一种持续开展、永不停滞的心态。而且要不断地深入现场，鼓励和参与到员工的6S活动之 .31. 中。
6S的推进是循序渐进的。首先从3S开始，即做好整理、整顿、清扫，逐渐发展到清洁和素养。6S在开展中，要制定部门的基准，要有程序和方法，要有规则，要有督导和评估，要有检查表，红标签等等方式的管理。
6S容易做，但不易维持，切忌急功近利，要保持一个持久的心态。6S活动的事情虽然平凡、细小，但仍然要有程序和规则，体现5W2H。要使6S活动坚持下去，一定要有检查评估。6S活动推行的时机也是影响推行效果的重要因素，一般不要在生产最繁忙的季节推行，最好在生产的淡季开始。
第110问：6S活动成功的因素有哪些? 1)最高领导的认同和支持：
2)要让全员彻底了解6S的精髓与重要性; 3)以团队方式来推动; 4)要有6S活动目标; 5)要有评价考核体系; 6)循序渐进，但要坚持不懈; 7)灵活运用技巧和手法;
8)设计生动的视板进行宣传和目标管理; 第111问：6S活动失败的原因有哪些? 6S活动失败的原因可以归结为以下几个方面： 1)最高领导不支持或支持不够; 2)中级管理层不予配合; 3)作业人员及基层干部抵制; 4)推进人员决心和能力不够; 5)6S推进方案不完善;
6)评估考核不合理、不公平或不能日日见报;
7)没有充分运用视板宣传、激励来制造高潮和目标管理;
.32. 第112问：TnPM推进初期，为什么6源的解决非常重要?
在6S活动中，通过清扫，会使很多的污染源、清扫困难源、故障源、浪费源、缺陷源及安全隐患源暴露出来。6S中的红标签活动，即是解决这些问题的预备工作。红标签可以提示现场员工，还有一些问题尚未解决。解决这“三源”问题，是现场改善的重要环节。从理论上讲，现场改善、解决六源问题是持续不断的工作。但在TnPM推进之初，因为6S活动刚刚展开，遗留解决的问题会比较多，也比较突出。所以解决好这些“六源”问题就显得重要而且迫切了。
第113问：解决6源有哪些方法可以借鉴?
解决六源问题，同样需要全员的参与，有些项目可以由操作工自行解决，也有的需要立项，由一个小组、团队协作解决。大一点的项目，还可能要有设备维修人员的协作，需要一些技术改造措施才可能根本解决。解决“六源”问题，可以与员工的合理化提案活动结合起来进行。在员工工作强度较大，员工对设备技术知识了解甚少的情况下，建议成立由车间技术员(工程师)、技术骨干、维修工、优秀员工共同参加的技术攻关小组，按照重要度、紧迫程度进行排序，然后一个一个地加以解决。在解决“六源”问题的活动中，可以采用灵活、短周期的目标管理方式。例如，以视板展示近期需要解决的“六源”名称、解决方法、执行人、完成日期。只有可以落到实处的推进方案，才会产生真正的效果。“六源”的解决(当然不可能是100%)会让员工拥有明显的成就感。这对于TnPM下一步的推进，将具有积极的促进作用。
第114问：创建“样板机台”阶段的工作重点是什么?
在生产现场建立“设备工艺作业规范”和“清扫点检维护保养作业规范”两个作业指导书;在维修部门建立“设备维修作业规范”和“设备点巡检作业规范” 两个作业指导书;其他部门建立相应的作业规范，形成事事讲究，规范一切，一切规范的管理体系。规范从选择的样板机台(装置)开始，样板的选择注意典型、带动性和机台责任者的参与热情。
第115问：“样板示范”阶段的工作重点是什么?
.33. 领导主持召开样板机台的示范和推广会，以点带面，促进全公司规范化体系的建立。
与此同时，设备管理与维修部门开始进行SOON体系的总体设计，包括维修模式的选择、资源配置比例的确定、流程组合维修模式设计以及相关管理流程策划。
第116问：现场持续改善阶段的工作重点是什么?
设计改善合理化提案和员工“单点课程”(OPL)的管理闭环流程，调动员工的参与意识，深入挖掘员工的智力资源。
第117问：FROG体系的重点是什么?
通过员工能力分析、成长约束分析、积极思维的引导、自我成长计划、四维培训计划以及单点课程体系的建立，让员工同企业一同成长。
第118问：TnPM绩效考核评估体系的重点是什么?
全面设计变权的TnPM绩效考核评估体系，依此建立员工激励机制，以变化的权重引导TnPM的良性发展。
第119问：TnPM体系标准化的重点是什么?
将TnPM与企业相应的质量、安全、环境与健康标准化体系衔接，将TnPM的相应文件融入各类标准化文件，与各类标准化体系无缝连接。同时建立以设备为中心的五阶六维评价体系。
总结第一阶段推进成绩和经验，制订新目标和新计划，总结第一阶段成果，表彰先进团队，研究经验教训和改善之处，制定新目标和新计划。
2.3 TnPM推进的组织机构
第120问：为什么必须建立一个直属公司的专门推进机构?
不少企业的实践证明，没有一个直属公司最高领导、具有整体协调能力的专门推进机构，一项管理工程就很难持续进行。企业推进TQM，贯彻ISO体系都是如此。TnPM的专门机构，可以称为TnPM执行委员会，也可以称为领导小组，或叫做TnPM推进办公室。这个专门机构的成员应该是精明强干、善于组织、对.34. 设备体系和生产现场熟悉的管理人员。人数不必太多，视企业大小而定，多则
五、六个人，少则
一、两个人。
第121问：什么是TnPM管理人员需要具备的能力? 1)条件设定能力; 2)条件维持能力; 3)异常发现能力; 4)异常临时处理能力; 5)异常原因分析能力; 6)行为优化能力; 7)制定规范能力; 8)继续改善能力。
第122问：TnPM专职机构的职权是什么?
TnPM专职机构不必有很多人，但应该独立于其它部门; 最好直接隶属于公司的TnPM推进委员会或者总经理;
TnPM专职机构是公司TnPM推进委员会的执行机构，负责实施公司的TnPM推进计划;
在各个部门最好设立TnPM协调员(联络员)，起到上传下达、促进的作用。 第123问：TnPM推进目标如何传递分解?
在TnPM的推进中，高层的目标是框架式的，即要求公司在某一阶段，进行何种推进活动，达到何种目标结果。真正的目标源是集中在生产车间一级的中间层。中间层要细化TnPM的计划，推进时间表，人员培训初期动员、建立组织、6S活动、目视管理、难题攻关、建立规范、树立样板或先行机台、合理化提案、系统评估等各个环节的工作目标和具体措施。而且要把车间的目标分解到小组，把车间的目标繁衍到工程部门、人力资源、财务部门、品质部门等等。中间层目标每一时期的升级，都会影响着各个层面、各个部门的目标变革。
.35.
第四篇：TnPM题库
TnPM管理体系培训知识资料
(基础部分)
一、基本概念：
1、什么是TnPM?
答：全面规范化生产维护(Total Normalized Productive Maintenance，简称：TnPM)，是规范化的TPM，是全员参与的，步步深入的，通过制定规范，执行规范，评估效果，不断改善来推进的TPM。TnPM 是以设备综合效率和完全有效生产率为目标，以全系统的预防维修为载体，以员工的行为规范为过程，全体人员参与为基础的生产和设备保养维修体制。 2. TnPM的体系构成是?
答：TnPM是以五个“六”为基础，由自主维护、维修预防系统解决方案即SOON体系、规范体系、现场改善、员工未来能力持续成长模型，以及五个六维评价体系构成。
3、TnPM规范化的范畴有哪些?
答：维护程序规范化、备件管理规范化、前期管理规范化、维修模式规范化、润滑管理规范化、现场管理规范化、组织结构规范化以及其他方面的规范化。
4、TnPM四个“全”
答、(1). 以设备综合效率和完全有效生产率为目标 (2). 以全系统的预防维修体制为载体 (3). 以员工的行为全规范化为过程 ( 4 ). 以全体人员参与为基础
5、TnPM四个“全之间的关系是什么?
答：全效率是目标，全系统为载体，全规范化为过程，全员是基础。
6、TnPM的五个“六”指的是：6S、6T、6I、6Z、6H活动。
7、TnPM的五个“六”之间的关系是?
答：6S是基础，跟踪6H，活用6T、通过持续不断的6I,达到6Z的最终目标
8、什么是6S ? 答：整理、整顿、清扫、清洁、安全、素养
9、什么是6I?
答:6I即6 个 Improvement, 又称 6 项改善，其内容是： (1)改善影响生产效率和设备效率的环节; (2)改善影响产品质量和服务质量的细微之处; (3)改善影响制造、维护成本之处; (4)改善造成员工疲劳状况; (5)改善造成灾害的不安全之处; (6)改善工作和服务态度。
10、什么是 6Z?
答：6Z即 6 个 Zero, 又称六个“零”的活动，其内容是： (1)追求质量零缺陷：Zero Defect (2)追求材料零库存：Zero Inventory (3)追求安全零事故：Zero Accident (4)追求工作零差错：Zero Mistake (5)追求设备零故障：Zero Fault (6)追求生产零浪费：Zero Waste
11、什么是 6T?，
答：6T即6个Tool，又称6大工具，其内容是： (1)单点课程 OPL 体系; (2)可视化管理; (3)目标管理; (4)绩效管理;
(5)团队合作; (6)项目管理。
12、什么是 6H?
答：6H即清除 6 个 Headstream，6 个源头是： (1)污染源 ;(2)清扫困难源 ;(3)故障源; (4)浪费源 ;(5)缺陷源 ;(6)事故危险源 。
13、TnPM的理念是什么?
答：(1)TnPM是文明企业的修炼; (2)TnPM是“绿色”企业的营造; (3)TnPM是企业文化和灵魂的模塑。
14、 什么是TnPM的八个要素?
答：TnPM的成功推行，离不开八个方面要素的相互配合和协力支持，这八个要素分别是：
(1).以最高的设备综合效率(OEE)和完全有效生产率(TEEP)为目标;
(2). 以全系统的预防维修体系为载体; (3). 全公司所有部门都参与其中; (4). 从最高领导到每个员工全体参加; ( 5 ). 小组自主管理和团队合作;
( 6 ). 合理化建议与现场持续改善相结合;
( 7 ). 变革与规范交替进行，变革之后，马上规范化; ( 8 ). 建立检查、评估体系和激励机制。
15、什么是设备润滑的“五定”? 定点、定人、定质、定量、定周期。
16、TnPM的全员体现在那几个方面? 答：(1).横向的全员，即所有部门;
(2).纵向的全员，即指从最高领导到一线员工，所有人员都要关注生产现场的设备维护保养;
(3).小组自主活动，是全员的一个活跃细胞。
17、什么是TnPM的六大支柱? 答：(1) 小组自主维护与自主管理; (2) OPL/OPS支持下现场持续改善; (3) 建立全系统的规范体系;
(4) 以SOON为核心检维修系统解决方案; (5) 员工与企业同步成长(FROG); (6) 五阶六维评介与激励机制。
18、什么是检维修模式SOON体系?
答：在TnPM体系里，除了生产现场操作员工参与的规范化活动之外，精心设计的预防维修体系仍具有重要的实践意义。这个体系我们称之为SOON流程，即：“策略—现场信息—组织—规范”流程。
19、什么是FROG体系?
答：“FROG”意思为：员工未来持续成长。 20、什么是TnPM的总体框架?
答：总体框架为：已检维修模式SOON为核心，以EAM为支撑，以“五个六”框架为基础，以价值流程图分析为重要工具，以设备前期管理到五阶六维评价体系为主要环节的综合设备管理体系。
21、TnPM应以哪里为突破口?
(1) 以CI设计和企业文化建设为契机; (2) 以现场设备的6S为切入点;
(3)以典型的主流程设备、有推广意义的机台为试点样板; (4)以TnPM作业规范为目标; (5)以激励和适当的奖励为推动力。
22、推进TnPM管理体系的前提是什么? (1)建立一个直属公司的专门推进机构; (2)设计合理的目标，计划和推进程序; (3)要建立系统的考核、评估和激励体制。
23、什么是PDCA循环?
答：在TnPM改善过程中，首先要建立起PDCA循环，即：计划---执行—检查—处理。
24、什么是NDCA循环?
答：在任何一个新的工作流程，开展的初期阶段会呈现不稳状态，需开展NDCA循环，计：规范化---执行—检查—处理。
25、规范的主要特征有哪些?
答：(1)代表最优、最容易、最省力及最安全的工作方法; (2)提供了继承某种技巧和专业技术的最佳方法; (3)提供了衡量和评估员工绩效方法; (4)是维持与改善的基础。
26、TnMP推进的三个阶段如何划分?
答：(1)第一阶段：建立组织，培训人才，建立目标，制定计划; (2)第二阶段：6S切入，难题攻关，样板规范，全面推广，合理提案，现场改善。
(3)第三阶段：考核量化，指标评价，员工激励，循环前进。
27、TnPM管理包括那三个方面的内容? 答：事前管理、事中管理、事后管理?
28、什么TnPM的事前管理?
答：事前管理：问题假设—问题分析—问题确认—预防措施—行为规范。
29、什么是TnPM的事中管理?
答：事中管理：执行规范—检查效果—记录改善点。 30、什么是TnPM的事后管理? 答：事后管理：
(1)突发事件：事件调查--临时措施—分析原因—给出规范; (2)正常运行：研究改善点—优化行为—给出新规范。
31、什么是现场五步管理方法?
答：(1)每天到现场，有问题更应该先去现场; (2)检查现场发生的一切;
(3)当场与现场人员协商改善或问题处理的临时措施; (4)研究现场不合理的真正原因，并加以排除; (5)规范作业行为，以防止问题的再次发生。
32、如何通过TnPM引导实现企业管理的信息化?
答：第一步，管理科学化;第二步，行为规范化;第三步，考核评估化;第四步，运行制度化;第五步，网络信息化。
33、TnPM起步阶段的工作重点是什么?
答：TnPM的导入是认识、了解、认同TnPM的基础。为了使这一管理模式顺利推进，首先应在公司各层面进行TnPM知识的培训。 34。为什么TnPM特别强调培训?
答：有利于理顺上下关系，全面掌握技能，调动全员参与;有利于持续改善现场的工艺流程、设备状况和产品质量;有利于以科学合理的PDCA循环，完善对人员和生产系统的改进。
35、 什么是TnPM的主计划? 答：TnPM的推进计划被称为主计划。
36、什么是TnPM的中期计划?
答：除了TnPM的主计划之外，按照目标管理的原则，还应制定TnPM
的实施计划，即中期计划时间表。
37、什么是TnPM的短期计划?
答：短周期的实施计划，描述一个月左右的工作流程，或者描述一个反复操作的周期计划安排，牵涉到各个部门和部门之间的逻辑关系。
38、TnPM为什么以6S活动作为突破口?
答：6S活动是TnPM推进的最好突破口或切入点，6S活动是最容易见到成果的活动，也是TnPM的基础。
39、6S活动的关键是什么?
答：(1)6S容易做，但不容易维持; (2)6S的推进是循序渐进的;
(3)6S在开展中，要制定部门的基准，要有程序和方法，要有规则，要有督导和评估，要有检查表、红标签等管理方式; (4)6S推行的时机也是影响推行效果的重要因素，一般不在生产最繁忙的季节推行，最好在生产的淡季开始。 40、TnPM管理人员要具备那些能力?
答：要有设定能力;条件维持能力;异常现象的发现能力;异常现象的临时处理能力;异常现象的原因分析能力;行为优化能力;制定规范能力;继续改善能力。
41、TnPM专职机构的职权是什么?
答：TnPM专职机构不必有很多人，但应该独立于其他部门，最好直接隶属公司TnPM委员会或者总经理;TnPM专职机构是公司TnPM推进委员会的执行机构，负责实施公司的TnPM推进计划，在各个下属部门应设立TnPM协调员，起到上传下达协调促进的作用。
二、五个六框架基本内容：
42、TnPM中实施6S能给企业带来哪些效益? 答：(1)创建干净整洁的工作场所; (2)提高工作效率，提高品质，降低成本; (3)确保安全;
(4)提升员工素质和企业形象。
43、6S责任区域如何划分?
答：划分的方法：可按部门划分，也可按区域划分，也可将部门划分和区域划分相结合。
44、6S中的六个要素关系如何?
答：6S的核心是素养，其它5个S均靠素养而形成。
45、推行整理的意义是什么?
答：把要与不要的事、无分开，再将不需要的事、物处理掉，让生产现场和工作场所透明化，提高工作效率。
46、推行整顿的意义是什么?
答：把留下来有用的物品定置、定位，按照使用的频率和可视化准则，合理布置、摆放，做到规范化、色彩标记化和定置化，便于迅速找到和取用物品。
47、推行清扫的意义是什么?
答：清楚工作场所的灰尘、铁屑、垃圾、油污，创造整洁、明快的工作环境。
48、推行全员清洁的意义是什么?
答：是前3个S的坚持、深化和制度化，也是更高层次清扫，即清除废水、粉尘、和空气污染，创造一个环保、健康的工作场所。
49、6S活动的真谛是什么?
答：6S活动有助于建成一个有效率、没有浪费、有纪律、士气高涨、质量高、成本低以及有能力及时交货的工厂。 50、6S的基本精神是什么?
答：有错就改;改变旧观念、一切向前看;不讲不能做的理由，只是想好如何做好的方法;全员参加;改善老问题，杜绝新问题;没有最好，只有更好。
51、定置管理的意义是什么?
答：通过调整现场物品的放置位置，解决“人与物品”、“人与场所”和“物品与场所”的关系，实现生产现场的标准化、定置化和文明化。
52、“定置管理”的推进方法有哪些? 答：(1)生产现场的调查，找出问题; (2)根据调查，分析问题，提出改善方案; (3)定置管理的设计。
53、清洁的原则有哪些?
答：明文规定，告示全员，制定规则、制度、明确责任，授予权利，奖罚分明。
54、6S检查方法和记录要点包括哪些? 答：(1)检查方法：“4以”和“4法”
4以：以眼观之，以耳听之。以鼻闻之，以手摸之; 4法：蟑螂搜寻法，向上巡视法，向下巡视法，静观5min法 (2)记录4要点：何时、何地、何事、何人。
55、污染源具体指哪些内容?
答：污染源即灰尘、油污、废料、加工材料屑的来源;更深层的污染源还包括有害气体、有毒液体、电磁辐射、光辐射以及噪声方面的污染。
56、清扫困难源具体指哪些内容?
答：清扫困难源指的是难以清扫的位置，如空间狭窄、污染频繁、危险部位。
57、浪费源具体指哪些内容?
答：对于设备现场而言，我们关注以下几个方面： (1)“开关”方面的浪费，如人走灯还亮，机器空转等; (2)“漏”方面的浪费，如漏水、漏电、漏气等; (3)材料方面的浪费;
(4)无用劳动、无效工序、无效活动方面的浪费。
58、缺陷源具体指的是哪些内容? 答：(1)精度劣化引起的质量缺陷;
(2)工艺切换，工装夹具的切换，加工工艺与参数调整不当引起的质量缺陷;
(3)误操作、误动作引起的质量缺陷; (4)设备故障过程中引起的质量缺陷; (5)原材料问题引起的质量缺陷。
59、危险源具体指哪些内容?
答：危险源即潜在的事故发生源，主要有： (1)生产现场的环境危险源; (2)设备运行危险源; (3)人为操作危险源。
60、TnPM的6S活动和6H活动如何结合?
答：TnPM的6S活动，自然而然的引起了员工对“六源”的关注，TnPM又主动加强对寻找“六源”活动的引导，使之成为每个员工的潜在意识。
三、TnPM六大工具基本内容： 6
1、什么是TnPM的六大工具?
答：六大工具指：目视化管理、目标管理、项目管理、企业形象法则、建立教育型组织、绩效评估与激励。 6
2、什么是目视化管理?
答：目视化管理又称为可视管理，是通过视觉手段导致人的意识变化，从而达到管理目标的一种方法。 6
3、目视化管理有哪些作用?
答：(1)使管理更加透明;让管理更简明、易执行;使潜在问题显露化。
64、为什么目视化管理可使管理更加透明?
答：管理的透明是全员参与管理的前提，也是减少失误，无差错管理的保障。
65、为什么目视化管理可使管理更简明、易执行?
答：目视化管理的最大特点是把文件化、文字化、会议化指挥式的管理变的更加简明，更容易执行，更可操作。 6
6、为什么目视化管理的可使潜在问题显露化?
答：在生产过程中，有层出不穷的隐蔽问题，可以通过视版管理让问题暴露出来，放大，起到一个显微镜的作用。 6
7、如何开展全员目视化管理活动?
答：(1)建立工作目标;(2)建立推进组织; (3)确立方针、策略;(4)制定活动计划; (5)建立管理项目;(6)研究确定展开方法; (7)目视化管理的具体实施; (8)实施效果的追踪。 6
8、什么是目标?
答：目标是企业一切管理活动的中心和方向，它决定了计划的目的和终点，决定执行的导向、考核的标准。 6
9、什么是目标管理?
答：所谓的目标管理就是公司不断制定目标、分解下达目标、执行目标、评估结果和改进目标的过程，也就是以目标为主线的管理细化过程。
70、企业TnPM目标的设定原则是什么?
答：原则是：高，但可以实现;可视度;有一个时间表;是不断更新的。
71、什么是目标管理的五大要素?
答：目标是什么;要达到什么程度;怎么样达到目标;什么时候实现目标;是否已达到了目标。 7
2、什么是TnPM企业形象构建?
答：TnPM的企业形象构建包括八大要素，分别是：形象、实力、变革、统
一、连续、生长、差异、研究。 7
3、TnPM绩效评估的原则是什么?
答：制度公开透明原则;评估指标相互补充原则;评估过程公平、公正原则;纵向、横向结合原则;奖励结果差别和半公开原则;逐层评估，以团队为单元原则。 7
4、激励员工的方法有哪些?
答：以冠名来奖励;认同方式;失误的理解和宽容;考核评估和奖励。
75、如何确定经济奖罚衡量标准?
答：以犯错误的程度、次数、后果，以员工的承受能力和给员工带来的影响为基础，制定处罚的定量。 7
6、绩效评价有哪些方法?
答：排序法;硬性分布法;尺度和定位等级评价法;关键事件法;目标管理绩效评价法。
77、积极思维在TnPM推进中的作用是什么?
答：积极思维对TnPM的推进，对于能否克服前进中的困难十分重要，对培养员工推进执行能力十分必要。 7
8、奖罚技巧的关键是什么?
答：不能不教而诛;不能全盘否定;打击面不要过大;不可以言代法。
79、对挫折行为疏导的原则是什么?
答：坚持原则;积极关心和说明;不激化矛盾。 80、员工的学习和工作满足那五个基本需要?
答：我需要被看见;我需要被尊重;我需要被听见;我需要安全感;我需要归属感。
81、设备管理绩效评价考核的指向有那两个? 答：(1)日常考核重现场、行为规范; (2)长周期考核重经济指标(效率、成本)。 8
2、管理层考核的绩效评价侧重在那些方面?
答：管理层考核：应注重资金利用率、设备的利用率、组织管理效率和技术含量的评价。
83、执行层考核的绩效评价侧重在那些方面?
答：执行层考核：应注重故障损失、停机损失、废品损失、事故损失及行为规范表现评价。
84、对组织结构健全性重点考核那些方面?
答：领导重视和积极作用、组织结构健全及各级组织活动等方面。 8
5、对管理流程规范性重点考核那些方面?
答：规范体系环境建设、规范体系方法、规范文件、员工满意等个方面。
86、对员工士气和素养水平重点考核那些方面?
答：TnPM/TPM员工士气和素养水平评价指标，包括人才培育环境建设、员工士气与和谐和一个素养水平三大部分。 8
7、TnPM对生产(办公)现场状况重点考核那些方面?
答：考核现场环境的状况、6S开展状况、可视化管理、安全环境水平、管理服务水平。
88、对信息与知识资产管理重点考核那些方面?
答：一是信息管理领域和覆盖程度，二是外部信息的收集利用;三是知识资产管理。
89、入阶评介对企业高层培训的主要内容是什么?
答：对最高管理、领导层的培训，主要集中在TnPM/TPM的理念、意义、主要内容和主要阶段方面。
90、企业推进TnPM体系的培训内容是什么? 答：(1)TnPM/TPM的理念和精髓; (2)体系推进的主要过程和环节;
(3)体系推进中应用的主要工具、方法、手段、案例分析等; (4)体系评价的主要指标族群。 9
1、主动工作的环境条件有哪些? 答：(1)管理指令与目标要清楚明确; (2)公平与优厚的报酬; (3)事业型的氛围。
92、企业培养员工的主要方法有哪些? 答：(1)沟通--沟通—再沟通; (2)培训—培训—再培训; (3)授权—实践—指导;
(4)评价—激励。
93、TnPM中推进行动的表现在那四个方面? 答：(1)强化积极面; (2)给出建议; (3)要求行动; (4)对行动承诺的支持。
94、TnPM中影响沟通的四个因素是什么? 答：(1)情绪因素; (2)表达方法; (3)个人因素; (4)环境因素。
95、TnPM中有效沟通的原则是什么? 答：(1)正确回应对方的话; (2)注意沟通中的态度; (3)注意倾听;
(4)倾听对方要表达的真实意思; (5)表达出让人影响深刻的话语。
96、TnPM对质量、安全、健康与环境承载作用如何?
答：TnPM是以设备为核心的生产现场管理体系，管理中心是设备，管理范围涵盖生产、质量、安全、环境，甚至涵盖员工绩效评估和激励以及员工学习、培养和成长等领域。由于设备对上述要素具有承载功能，TnPM体系对上述要素的承载作用就十分明显。 9
7、入阶评介对推进骨干层培训的主要内容是什么?
答：对推进骨干层的培训，开始集中TnPM/TPM的理念、精髓、主要内容，推进工具、手段、详细的推进过程、评价体系以及案例分析练习等方面。
98、入阶评价对基层员工培训的内容是什么?
答：对现场员工的培训，主要集中在TnPM理念、精髓以及在推进此体系对员工产生的价值和积极意义等方面。 99.什么是TnPM五阶六维?
设备管理的进步应该是循序渐进的，阶梯式的，我们将设备管理体系的评价定义为六种状态(五个阶梯)，即“未通过”、“一阶”、“二阶”、“三阶”、“四阶”和“五阶”即建立由零阶到五阶的评价体系。零阶代表未通过入阶评价。一阶为最初级，五阶为最高级。而评价的内容分为六个方面，既关注现场过程，又关注结果指标。
100.引入TnPM五阶六维体系的意义? (1)建立评价体系是TnPM持续进步的关键;
(2)通过认证评价促进企业设备与生产管理总体水平的提升，实现评价的过程就是落实具体举措，进行精细管理和整改的过程; (3)申请认证评价所获得的诊断报告让企业更客观、更深刻地了解自己，明确今后努力方向。认证过程又是推进TnPM人过程; (4)提升企业品质，增强企业进步的信心。 101.什么是TnPM五阶六维评价体系的五阶?
TnPM五阶六维评价体系分为五个阶段引导企业进步，按照其评分细则将评价指标细分为1000分，达到一定分值即表明进入某一阶段。其中五阶的要求最高，也代表中国制造业设备管理水平的最高阶段。 102.什么是TnPM五阶六维评价体系的六维? (1)组织结构健全性; (2)管理流程规范性; (3)员工士气和素养水平; (4)生产(办公)现场状况; (5)信息与知识资产管理; (6)设备管理经济指标。
103.TnPM的五阶六维评价体系五阶的划分?
答;(1)总分在501～670分之间，定义为进入“一阶” (2)总分在671～800分之间，定义为进入“二阶” (3)总分在801～900分之间，定义为进入“三阶” (4)总分在901～970分之间，定义为进入“四阶” (5)总分在971～1000分之间，定义为进入“五阶
10
4、TnPM 五阶六维评价标准――六维对应的分值分布及评价项数量 答
：10
5、TnPM 五阶六维评价标准体系架构三级目录条数? 答：一级条目6条; 二级条目17条; 三级条目25条
10
6、4.2 方针评价重点及要点是什么? 答：评价重点：
1、企业应该建立有自己特色的TnPM 设备管理指导方针，把全员和规范的理念融入设备全寿命周期管理过程，
并按照这个方针来指导本单位的设备管理工作开展;企业应通过各种方式有效宣贯这个管理方针，成为内部 相关人员共同的设备管理行动纲领。 评审要点：
1、有 TnPM 设备管理(或设备管理)方针/政策，具有企业自己的特色，并有效体现全员、规范、持续改进等理 念。
2、方针或政策是否有效展示，并被各层人员熟知，在抽查时能回答方针的含义。
3、设备管理工作的重点和部署符合方针/政策的内容。 10
7、要素：4.3.1 目标评价重点及要点是什么? 答： 评价重点：
1、目标管理要求：根据企业整体规划和发展重点，围绕设备管理方针，企业应建立机制有效实现TnPM 设备管理目标管理，以有效将企业发展目标与设备管理各相关职能组织目标相一致，本子项重点评估目标管理机制的有效性，以及指标目标的设立是否有依据和针对性。
2、设备关键指标：设备关键指标是用于衡量设备管理水平进步的重要指针，首先是指标的全面性和系统性，既要有绩效结果性指标，也要有设备和维修管理过程性指标。
3、六项改善指标：通过全员参与的小组六项改善活动，围绕着产量/产能、成本、质量、设备效率、交货期、安全、节能减排、修旧利废等企业关切要素，设置改善目标持续改进。
4、指标统计规范：对于选定的指标，企业应建立规范的数据收集、指标统计和计算的管理流程。企业要确保指标计算方法和核算依据
的正确性。相关指标统计工作，企业应建立机制和手册指引(表格)。
5、指标分解与目标设定：关键指标目标应符合各单位实际，绩效指标应通过逐层分解，并为全员关注和熟悉、了解指标设定的目的、达成的方式及相关因素。 评审要点：
1、目标管理要求：企业有目标管理的机制与流程，并定期对选定目标的合理性和全面性进行评估;有目标达成跟踪分析机制，目标设定应符合“特定，可测量，可达到但具有挑战性，与当前企业、部门重点密切相关，有目标达成日期” ，目标=指标+程度+时间;企业对职能部门，企业对车间、班组，车间对各岗位需有目标管理机制，通过定期目标挑战引导工作开展;
2、设备关键指标：企业有设定5 个类别或以上设备管理的关键指标，这些指标能实际应用并引导企业设备管理进步。选定的指标较为全面，能反映企业特点，既能反映过程，也能反映结果。指标应涵盖但不局限于以下方面：行业评价设备的关键指标、设备故障、维修管理、备件管理方面。
3、六项改善指标：企业有设定3 种或以上六项改善指标，这些指标能实际应用并引导企业持续改善，不断进步。指标应涵盖但不局限于以下方面：成本、质量、设备效率、交货期、安健环、节能减排、修旧利废。
4、指标统计规范：规范需涵盖指标统计的管理办法或机制;指标收集的相关要素，要素包括但不限于指标名称、指标计算方法、责任部门、统计人(或岗位)、收集数据用表单、统计图表、统计频次、提交部门、指标分析人、提交时间要求、信息接收者;合理的指标计算方法，有计算事例和手册指引。
5、指标分解与目标设定：关键指标设定需结合设备实际及管理特点;设备关键指标需分解至车间，设备关键指标及六项改善指标需分解至班组;访谈各级人员对指标的熟悉程度，管理人员：熟悉与其管理工作相应的指标及目标，设立目的和作用，以及实现指标目标要做好的工作及相关要素，基层员工理解本单位目标相关知识。 10
8、4.3.2 体系策划评价重点及要点是什么? 评价重点：
1、TnPM 设备管理体系策划：根据工作报告或企业发展重点，围绕识别的TnPM 推进瓶颈、设备管理模块的薄弱环节或发展重点进行有效部署，针对性的提升。
2、主计划编制与执行：企业应建立TnPM 设备管理体系整体推进总计划(框架计划)，并确保TnPM 各主要阶段工作在计划中有效体现，该计划应用于指导企业内全员参与的设备管理体系系统提升。尚未导入TnPM 或已常态化运行的企业，其TnPM 设备管理计划应结合设备管理评审结果进行编制。
3、实施计划编制与执行：推进办和企业各单位逐级应结合阶段工作和近期重点按照项目管理的要求编制年、季度和月的推进或设备管理提升计划，计划应明确内容、目标要求、责任人和起止时间、进度状态应得到及时修正与更新。
4、班组推进计划：按照车间部署，结合班组主要工作和业务指标达成，编制推进或设备管理提升计划，并形成工作闭环。
5、全员参与氛围营造：通过海报、知识竞赛等各类喜闻乐见的手段宣传TnPM 设备管理理念;通过推进简报、
内部网站和媒体专栏营造TnPM 设备管理提升或推进氛围。
6、样板机台和阶段验收机制：通过样板机台机制以点带面开展工作，借助阶段验收手段形成内部良性竞争机制。
评审要点：
1、TnPM 设备管理体系策划：有周期性地进行TnPM 推进或设备管理体系策划并能提供证明;策划能针对工作重点有适当的提升措施，策划识别的工作重点合理，并有有效材料支撑。
2、主计划编制与执行：a)主计划结合企业特点，要素齐备，阶段目标明确，同时涵盖TnPM 主要阶段重点，能有效支持企业发展规划;b)在TnPM 推进或设备管理提升过程中，目标进度可控，成本、质量可控;c)已常态化运行的企业，其TnPM 设备管理计划需结合设备管理评审结果并针对性改善地编制。
3、实施计划编制与执行：a)企业推进办和各职能部门、车间有TnPM 推进或设备管理提升计划，季度或月工作计划具体明确，要素齐备(活动项目/内容、负责人、计划实施时间、进度状况)，其内容与阶段重点和设备
管理提升重点相符，有实际提升意义，可操作性强。b)计划能有效展示，让员工了解，并及时更新，与月例会结合，形成管理闭环。
4、班组推进计划：主要推进工作进度与推进计划相符，推进计划能体现月工作重点并有可操作性。
5、全员参与氛围营造：海报、宣传材料管理，看板展示，媒体(OA)宣传，推进简报内容丰富、活跃，便于浏览，并适时更新。
6、样板机台和阶段验收机制：样本机台的实际执行效果及对其成效的推广效果;阶段验收对内部良性竞争的促进效果;阶段验收的实际执行效果。
4.4.1 机构和职责评价重点及要点是什么? 评价重点：
1、机构和职责：搭建从上到下的TnPM 推进组织架构，明确各岗位人员的职责和分工。并成立有效的推进专职机构，协调各部门的推进工作。已常态化运行的企业，则重点评判其TnPM 人机系统管理(或设备管理工作)相关
内容是否有相关人员负责跟进提升。
2、设备管理代表：企业的高层或TnPM 设备管理代表，能关注TnPM 推进及设备管理工作提升，并提供必要的资源支持工作开展，积极参与相关活动，起到带头和示范作用。
3、基层联络员表现：基层联络员能富有成效地开展工作，经常对员工进行指导和培训，能积极反映推进中的问题，做好协调工作。能及时做好相关资料的收集、整理及统计工作;能及时向推进办提供推进方面的资料和统计数据。
4、评价激励机制策划：建立有效的考核评价体系和激励机制，以调动全员有效参与TnPM 推进或设备管理提升。
5、绩效考核和责任追究执行：企业应根据制订明确的绩效考核和责任追究机制，对TnPM 推进、设备管理重大事故、设备管理创新、设备经济指标、岗位职责落实、管理流程执行情况进行绩效评价和责任考核。
6、例会制度: 通过建立定期的例会机制，引领各单位定期交流和分享推进或提升的成果与经验，和各级组织TnPM 推进或设备管理提升情况。 评审要点：
1、机构和职责：a)建立从上到下的TnPM 推进机构或有效的设备管理组织架构，明定人员岗位职责和权限，分工合理，目标明确，全员参与且各岗位职责管理包含设备设施全寿命周期各模块;b)专职(兼职——按投入时间比例算人数)推进专员与全厂员工比为1:500;c)TnPM 推进机构包含主要职能部门，班组;d)各单位负
责人在机构中担任领导并能促进推进工作。e)查阅设备管理专业人员岗位说明书，并检验其符合性。
2、设备管理代表：访谈企业高层，企业高层能有效参与和关注TnPM 推进或设备管理提升，并纳入日程管理(工作计划、会议记录)，关注表现在带头参与例会，表率优秀推进部门/个人，同时高层能为TnPM 的有效推进提供必要的资源支持(人、财、物、信息、培训、制度、授权等)，TnPM 的推进或设备管理提升的目的――如对生产效率、故障、低碳、减排、节能、绿色、环保方面的作用等。
3、基层联络员表现：各基层单位(部门/车间/工段/班组)的基层联络员的领导、策划、组织、指导等能力能促进TnPM 推进或设备管理工作的提升，日常资料的收集和统计有序，有效组织班组学习和培训，熟悉TnPM体系各主要模块推进工作(全员参与和持续改善、自主维护、班组阶段改善)。
4、评价激励机制策划：激励机制设置合理、有效并能坚持实行1 年以上，各类激励手段丰富多彩。
5、绩效考核和责任追究执行：建立绩效考核和责任追究机制，内容完备，能有效执行并让相关人员了解其要求;该机制能定期修订。
6、例会制度：a)开展半年以上，推进办组织企业主要部门参加TnPM 设备管理例会(公司级)，车间组织车间级例会;b)例会中有进行TnPM 推进或设备管理提升交流并保留记录，记录内容涵盖推进该阶段主要内容(如：关键指标的达成情况分析，改进措施拟订;现场6S 执行情况、6H 开展情况、OPL、专题培训、OPS、专题改善、自主维护、检维修等设备管理专题改善方面等)，最好能形成ppt 交流记录;c)例会交流的有效性，通过推进实效与访谈推进办主任及车间主管领导判断，访谈内容：对推进的体会，推进与日常重点的结合，组织、调动资源，模块目标，全员参与和规范如何深化等。 109.公司推进TnPM总体要求是什么?
答：(1)理顺TnPM推进与原有管理体系(ISO900
1、NOSA)、设备管理之间的关系;
(2)大力开展TnPM宣传培训，引导全员参与，做好协调单位、车间之间联动;
(3)将TnPM推进工作融入日常工作中，注重工作实效;
(4)根据公司员工技术水平和劳动强度，建立起完整的设备管理体系文件;
(5)通过自主维护活动，造就有活力、有能力的员工队伍，充分发挥好自主维护、点检定修、专业维修的作用。 110.公司TnPM管理方针及含义?
答：方 针：“全员参与 源头治理 规范管理 持续改善” 方针释义：全员参与—指全体员工全面、全过程、规范 地参与到公司各项生产活动中。
源头治理—整治现场隐患，消除现场的污染源、危险源、故障源、缺陷源等，转变员工的不良行为习惯，应当追本溯源、源头抓起、源头治理。
规范管理—是指设备管理的全过程，各个环节行为规范化、流程闭环化、控制严密化和管理精细化，使设备管理的各个环节有章可循、依法管理。
持续改善—推行TnPM管理是一项系统工程，现场面貌、优化管理流程、改善劳动环境应当立足长远，持续改善。并且把推行TnPM的好经验好方法固化形成制度，融合ISO900
1、NOSA体系，体现罗钾管理特色。
111.公司TnPM管理目标? 答：TnPM管理目标：“通过全员参与，改善现场面貌，优化管理流程，提升员工素养，提高设备效率，促进设备管理上台阶”。
目标释义：
全员参与—成功推行TnPM体系的首要条件是全员参与(参与率100%)推进工作，与企业共同进步成长。
改善现场面貌—推行TnPM，要本着“少投入、多产出”原则，全面做好装置现场的隐患整治工作，改善办公场所工作环境，营造稳定和谐的生产管理氛围。
优化管理流程—推行TnPM，引入新的管理理念、方法的同时，要不断融合现有的(ISO900
1、NOSA)管理体系，优化各项管理流程，提高管理效率。一般设备事故，重大、特大设备事故为零;产品质量合格率100%,客户投诉为零。
提升员工素养—持续不断开展培训、教育，规范员工行为，提高安全意识和业务技能，实现从“要我做”到“我要做”质的飞跃。 提高设备效率—推行TnPM的核心是规范化生产维护管理，提高设备运行效率，降低管理成本，创造最大经济效益。修理费/固定资产的比率<公司上年水平，不断提高OEE指数。备件库存金额/固定资产金额×100%<10%。
促进综合管理上台阶—公司推行TnPM体系管理的目的是通过以上多个方面的持续规范化管理，进一步提升综合管理水平，使公司成为能让同行学习参观的楷模。 112.公司TnPM阶段目标?
答：第一阶段(2013年1～6月)： 开展6S活动,取得明显效果;清除“六源”活动(污染源、清扫困难源、故障源、浪费源、缺陷源和危险源)，取得阶段性成果。
第二阶段(2013年7～12月)：继续开展6S、清除“六源”活动，梳理完善设备管理流程、制度。使设备管理的各个环节有章可循，基本实现现场管理、维修管理、前期管理、备件管理、润滑管理、设备技术改造和设备专业管理规范化。
第三阶段(2014年1～6月)：持续改进，达到员工行为规范化，作业环境标准化，单台设备或车间、班组样板化。
第四阶段(2014年7月～12月)：样板设备或车间(班组)的规范化作业流程在本单位内部全面推广，使公司在2015年底整体达到TnPM五阶六维评价的入阶水平。 113.硫酸钾厂TnPM口号?
答：锐意创新、提升管理 、告别传统昨天 、迈向规范未来 1
14、硫酸钾厂TnPM目标?
答：力求：设备、安全、行为规范化，构建防错平台，实现设备、生产、人和环境和谐共存。 1
15、硫酸钾厂2014年目标是什么?
答：使硫酸钾厂在2014年10月整体达到TnPM五阶六维评价的入阶水平。
第五篇：TnPM 理论概述
从TPM到TnPM 全员生产维修，又译为全员生产保全，即Total Productive Maintenance(TPM)，20世纪70年代以来在日本企业推广，后逐步在世界范围企业得到应用。它是以提高设备综合效率为目标，以全系统的预防维修为过程，全体人员参与为基础的设备保养和维修管理体系。
TPM强调五大要素，即：
——TPM致力于设备综合效率最大化的目标; ——TPM在设备一生建立彻底的预防维修体制; ——TPM由各个部门共同推行;
——TPM涉及每个雇员，从最高管理者到现场工人; ——TPM通过动机管理，即自主的小组活动来推进。 TPM的推进遵循以下阶段： ——初始清扫;
——对问题根源的攻关研究解决; ——形成规范和文件化;
——建立检查评估体系和自我诊断; ——整理、整顿和清洁;
——合理化建议和现场改善; ——培训与教育;
——自主维修和自主管理。
TPM管理模式自20世纪80年代就引进到中国，但多年来很多中国企业推广应用得并不成功。1998年，广州大学李葆文教授在多年研究和推广TPM的基础上，结合中国企业员工行为特点，提出了规范化的TPM的概念，即全面规范化生产维护。
TnPM理论概述
1 TnPM体系要素
全面规范化生产维护(Total Normalized Productive Maintenance，简称TnPM)，是规范化的TPM，是全员参与的，步步深入的，通过制定规范，执行
1 TnPM 理论概述
规范，评估效果，不断改善来推进的TPM。TnPM是以设备综合效率和完全有效生产率为目标，以全系统的预防维修为载体，以员工的行为规范为过程，全体人员参与为基础的生产和设备保养维修体制。
1.1 TnPM八个要素
TnPM的成功推行，离不开八个方面要素的相互配合和协力支持，这八个要素分别是：
——以最高的设备综合效率(OEE)和完全有效生产率(TEEP)为目标; ——以全系统的预防维修体系为载体; ——全公司所有部门都参与其中;
——从最高领导到每个员工全体参加; ——小组自主管理和团队合作;
——合理化建议与现场持续改善相结合;
——变革与规范交替进行，变革之后，马上规范化; ——建立检查、评估体系和激励机制。
1.2 TnPM四个“全”
——以设备综合效率和完全有效生产率为目标 ——以全系统的预防维修体制为载体 ——以员工的行为全规范化为过程 ——以全体人员参与为基础
1.3 TnPM五个“六”
6S：整理、整顿、清扫、清洁、安全、素养
6I，即6个Improvement, 又称6项改善，其内容是： ——改善影响生产效率和设备效率的环节;
全员参与
全规范
全系统
全效率
2 TnPM 理论概述
——改善影响产品质量和服务质量的细微之处; ——改善影响制造、维护成本之处; ——改善造成员工疲劳状况;
——改善造成灾害的不安全之处; ——改善工作和服务态度。
6Z，即6个Zero, 又称六个“零”的活动，其内容是： ——追求质量零缺陷：Zero Defect ——追求材料零库存：Zero Inventory ——追求安全零事故：Zero Accident ——追求工作零差错：Zero Mistake ——追求设备零故障：Zero Fault ——追求生产零浪费：Zero Waste
6T，即6个Tool，又称6大工具，其内容是： ——单点课程OPL体系; ——可视化管理; ——目标管理; ——绩效管理; ——团队合作; ——项目管理。
6H，即清除6个Headstream，6个源头是： ——污染源
——清扫困难源 ——故障源 ——浪费源 ——缺陷源
——事故危险源
1.4 SOON模式
在TnPM体系里，除了生产现场操作员工参与的规范化活动之外，精心设计的预防维修体系仍具有重要的实践意义。这个体系我们称为SOON流程，即
3 TnPM 理论概述
“Strategy——On-sit1-information——Organizing——Normalizing”，意思为“策略——现场信息——组织——规范”流程。详细展开为图1-1所示具体化流程。
图1-1 SOON体系框架
这是一套比较严密的设备防护体系设计。首先，根据不同设备类型及设备的不同役龄，选择不同的维修策略;然后通过现场的信息收集，包括依赖人类五感的点巡检、依靠仪器仪表的状态检测以及依赖诊断工具箱的逻辑推理，以此对设备状况和故障倾向进行管理;下一步是维修活动的组织，包括维修组织结构设计、维修资源的配置等;最后是维修行为的规范和维修质量的评价。宝钢的点检——定修和作业长制就包含在SOON体系的两个O中。
1.5 FROG体系
TnPM的全员规范化是与员工的培训和成长同步进行的。因而，员工能力成长决定企业的发展，也决定着TnPM的稳定持续发展。
我们把“员工未来能力持续成长”的英文定义为Future Re-boosting Operators’ Growth，简化为FROG，把她幽默化为“青蛙”活动。这一活动由以下过程构成。
——自我工作能力分析
员工自我工作能力分析主要集中在与工作技能相关的能力分析上，侧重员工工艺规范执行能力、质量保障能力、自我安全防护能力、设备结构和工作原理知
On-site 现场
Strategy 策略
Normalizing
规范
Checkin
g 检查
Monitoring 监测
Diagnosing 诊断
Organizin
g 组织O O
N S
4 TnPM 理论概述
识、问题诊断能力、设备维护能力、紧急情况应对、变通能力等。 ——成长约束分析
任何系统都可以想象成由一连串的环构成，环环相扣，整个系统的强度就取决于其中最弱的一环。约束理论应用在团队成长和员工个人成长领域。按照约束理论的思想，员工个人成长也存在着“瓶颈”，如果找到这个“瓶颈”，再回答改进什么(方向)，改进成什么样子(目标)和如何改进(途径)，就会有效地促进自身的成长。
员工成长约束分析主要侧重成长的障碍，如基础知识薄弱、缺乏专业培训、自学习能力差、不擅长沟通、干扰太多、工作过于疲倦、缺乏学习和进步兴趣、缺乏信心等。
——树立几个新观念
通过沟通和宣传，给员工树立乐观、自信的新观念。 ——制订个人成长计划
自主计划更容易变成行动。 ——目标导向的自上而下培训
建立包含层次、时间、专业、素养的四维培训计划体系。 ——员工自主式的单点课程培训体系建立 让OPL纳入程序管理。 ——迈出行动的每一步
把培训效果转化为员工的行为，建立评价体系检验FROG的效果。 ——让员工和企业一同成长
这也是我们的目标，企业成长带动员工成长，员工成长促进企业成长。 FROG体系流程如图1-2所示。
5 TnPM 理论概述
图1-2 FROG体系流程
2 TnPM体系推进流程
TnPM的推进由以下步骤构成：
2.1 起步领导认识，导入培训，概念开发
统一思想，进行骨干培训;
2.2 第一步企业全面调研，认识基准和起点，树立目标
全面了解现状，建立标杆，树立阶段目标。
2.3 第二步建立组织，成立TnPM专职机构
建立自上而下的组织保障体系，包括专职机构和基层组织。
2.4 第三步制定公司TnPM目标、推进计划和实施计划
制定全公司计划和目标，将公司目标分解，落实部门计划和目标，以三个月的滚动时间表作为实施计划;
2.5 第四步 TnPM发动
在全公司发动展开TnPM，舆论工具宣传造势;
2.6 第五步以6S为切入点，开展TnPM
制订详细的6S实施计划，体现5W2H，建立包括6S评估的闭环管理，深入
自我工作能力分析
成长约束分析
树立新观念
制定个人成长计划
自上而下的培训计划
迈出行动的每一步
员工和企业一同成长
6 TnPM 理论概述
单点课程体系的建立
开展6S活动;
2.7 第六步“六源”的解决
面对六源，组织全员攻关活动，让明显的六源问题得到初步解决;
2.8 第七步以规范化为主线，创建样板机台
在生产现场建立“设备工艺作业规范”和“清扫点检维护保养作业规范”两个作业指导书;在维修部门建立“设备维修作业规范”和“设备点巡检作业规范” 两个作业指导书;其他部门建立相应的作业规范，形成事事讲究，规范一切，一切规范的管理体系。规范从选择的样板机台(装置)开始，样板的选择注意典型、带动性和机台责任者的参与热情。
2.9 第八步样板示范，全面推广
领导主持样板机台的示范和推广会，以点带面，促进全公司规范化体系的建立。 与此同时，设备管理与维修部门开始进行SOON体系的总体设计，包括维修模式的选择、资源配置比例的确定、流程组合维修模式设计以及相关管理流程策划。
2.10 第九步现场改善、合理化提案和OPL活动
设计改善合理化提案和员工“单点课程”(OPL)的管理闭环流程，调动员工的参与意识，深入挖掘员工的智力资源。
2.11 第十步 展开“员工未来能力持续成长”活动——FROG
通过员工能力分析、成长约束分析、积极思维的引导、自我成长计划、四维培训计划以及单点课程体系的建立，让员工同企业一同成长。
2.12 第十一步建立TnPM考核评估体系和激励机制
全面设计变权的TnPM绩效考核评估体系，依此建立员工激励机制，以变化的权重引导TnPM的良性发展。
2.13 第十二步与其他标准化体系衔接
将TnPM与企业相应的质量、安全、环境与健康标准化体系衔接，将TnPM的相应文件融入各类标准化文件，与各类标准化体系无缝连接。同时建立以设备
7 TnPM 理论概述
为中心的五阶评价体系。
总结第一阶段推进成绩和经验，制订新目标和新计划，总结第一阶段成果，表彰先进团队，研究经验教训和改善之处，制定新目标和新计划。
3 TnPM规范化体系与其它标准化体系的关系
3.1 TnPM对质量、安全、健康与环境的承载作用
TnPM是以设备为核心的生产现场管理体系，管理重心在设备，管理范围涵盖生产、质量、安全、环境，甚至员工绩效评估和激励，员工学习、培训和成长等领域。由于设备对上述要素的承载功能，TnPM体系对上述要素的承载作用就十分明显，由图1-3所示。
图1-3 TnPM体系与生产、健康、质量与环境的承载作用
3.2 TnPM标准化体系与相关标准化的关系
TnPM与相关因素的关系就决定了TnPM标准化体系不但不会与其它标准化体系发生冲突，而且相互补充、互相促进，共同带动企业进步。其关系如图1-4所示。
图 1-4 TnPM标准化体系与相关标准化的关系
T n P M
安全
质量
健康
环境
生产
TnPM标准化体系
ISO18000
ISO9000
QS9000
8 TnPM 理论概述
HSE OHSAS
ISO14000 VDA6.1
TS16949 GMP
4 TnPM对JIT准时生产，LEAN——精益生产的支持
JIT为Just In Time 的简写，即准时化生产，又称及时生产、适时生产模式。即在适当的时候生产适当的中间或最终产品。反过来说，也就是零库存生产系统。从广义上说，是一种生产管理哲理，其基本目标是寻求消除企业生产活动各方面的浪费原因，包括员工关系，供货商关系，技术及原料、库存等方面。它还是一种现代经营观念和先进的组织原则，它所追求的是生产经营全过程彻底的合理化。从狭隘上看，JIT即是在各个环节消除库存的活动，是杜绝任何浪费的活动。JIT主张消除“除了生产不可缺少的最小数量的设备、原料、零部件和人工以外的任何浪费”，包括以下七个方面：
——库存的浪费
——过量生产的浪费 ——等待时间的浪费
——过程(工序)的浪费 ——动作的浪费 ——运输的浪费
——产品缺陷的浪费
准时化生产的主要特点是以需求拉动生产系统，消除超前、超量生产，最大限度地减少库存，消除浪费，提高效益，迅速及时、适时、适量地生产出客户和市场所需要的产品。准时化生产实施的主要技术手段是按照需求拉动的逆流生产安排以及生产负荷的均衡与准确。
如果将JIT扩展到更广泛的领域，即为精益生产。所谓的LEAN PRODUCTION，即以最终客户的角度，精确定义价值，确定产品和产品流、价值流，消灭浪费。并让有价值的部分流动起来。按客户需要的时间设计及提供给客户所需的产品，追求产品完美和效益最佳。
精益生产的主要特点是以客户需求为导向，实施价值流管理和持续改进，在全系统实现流动，减少浪费。对于生产流程而言，LEAN与JIT的实质是相同的。作为整个生产系统，LEAN具有更广泛、更深刻的意义，包括了非生产组织结构，全公司的节约和改善活动。
显然，设备是精益生产的后盾和直接支撑，设备的频繁停机、维修等待以及
9 TnPM 理论概述
维修成本居高不下，都会导致准时生产和精益生产失效。
5 TnPM对6σ管理的支持
所谓的6σ管理法可以理解是TQM的延伸，是一种促进绩效的方法，可以达到的目标是：
——减少成本 ——提高生产力
——减少周期循环时间 ——减少失误和缺陷 ——改善产品和服务
6σ管理方法的主要内容有： ——辨别核心流程和关键顾客 ——评估系统效率 ——改进6σ管理流程 ——扩展、整合流程
虽然不少人把6σ管理看成是通过统计学技术辅助来提升生产过程效率和产品质量的方法。其实，评价与统计只是一个关键组成部分，是一个工具，并不代表6σ管理方法的全部。6σ管理是一个提升企业业务进程能力和绩效的灵活系统，也是一种文化的变革。
生产现场的设备运行体系是质量体系的支撑，TQM目标的实现需要设备运行系统的配合。6σ管理方法通过DMAIC模式，即定义(Define)、评估(Measure)、分析(Analyze)、改进(Improve)、控制(Control)，使过程不断完善。这种模式不过是PDCA的变形，它更测重于对问题的评估、分析和改进环节。6σ的主题和实践贯穿于日常管理活动中，并在流程绩效和顾客满意度上持续改进。正如质量体系与设备的密切关系一样，对大工业生产系统而言，6σ也将围绕生产现场和设备系统做文章。