科研项目组织管理情况

2023-01-12

第一篇：科研项目组织管理情况

项目管理组织职责分配

项目管理组织职责分配 (1) 项目经理

负责企业质量、职业安全健康和环境方针及其目标在本项目工程的贯彻落实。负责本项目执行公司质量、职业安全健康和环境体系文件，实施企业质量手册和执行项目质量计划，保证质量体系持续有效运行。

负责本项目配置合理资源，健全质保、环境与安全管理机构，建立各级质量责任制，强化质量管理，使建筑、安装生产和服务质量处于严格受控状态。对项目的工程质量、工作质量负领导责任，为项目第一质量责任者。

(2) 项目总工

负责贯彻执行企业的质量、职业安全健康和环境方针、目标和体系文件，保证质量体系在项目持续有效运行。

负责编制和执行本工程质量计划和施工组织设计，确保本工程质量目标实现。主持并参加不合格品评审会，审批并监督执行不合格品、不合格项纠正和预防措施。 (3) 项目安全经理

A. 宣传和执行国家及上级主管部门有关安全生产、文明施工、劳动保护法规和规定，协助项目经理做好安全生产管理工作;

B. 建立、健全项目的安全生产责任制;对工程项目的安全生产监督管理负直接领导责任，在项目经理的领导下负责项目安全生产保证体系的运行，负责工程项目安全生产监督管理的总体策划并组织实施;

C. 组织制定项目的安全生产规章制度和操作规程，组织编制安全专项施工方案，对项目施工过程安全专项方案的实施进行监督;

D. 保证项目安全生产投入的有效实施，对工程项目施工组织全过程行使“一票否决权”，对达不到安全生产条件、存在严重不安全行为或重大事故隐患的，有权行使停工整改决定;

E. 对工程项目安全生产、文明施工情况负责管理和组织日常检查，及时消除生产安全事故隐患，签发书面整改、停工整改和复工通知，规定完成整改时间，督促有关人员及时整改和反馈，组织制定并实施项目的生产安全事故及应急救援预案;

F. 组织制定和审查施工现场的保卫、消防方案和措施，每月对职工进行——次治安、防火的宣传、教育，每季度召开—一次治保会，落实各级治保责任制。及时、如实报告生产安全事故。 (4) 项目质量员

A. 开展好“三检”工作及全面质量管理(TQC)。

B. 对工程质量进行监督、检查，对关键环节进行质量全过程控制，严格检查。 C. 负责建筑安装工程过程检验和试验的控制。

D. 负责不合格品的控制。负责检验和试验状态的控制。负责建筑安装工程竣工交付。 E. 组织参与编制施工组织设计、施工技术方案、项目质量计划。

F. 负责执行和落实各项技术管理制度和措施。参加不合格品、不合格项分析会，负责检查、纠正和预防。

G. 负责工程质量记录的管理和控制。 (5) 项目工长

A. 负责编制项目施工生产计划、检查生产计划执行情况。

B. 负责施工生产的协调、调度、现场文明的实施，处理好施工生产的进度与质量问题。 C. 落实好工程过程产品保护和保修服务。搞好劳动力管理，及时调配人力资源，满足施工生产需要。负责分、承包管理和员工培训工作。

D. 负责管理评审、质量记录、文件和资料的控制、内部质量审核、统计技术的推广应用等要素文件贯彻实施。

E. 遵守各项技术质量管理制度和过程管理程序，进行分期技术、质量交底和组织贯彻落实，保证不合格项不进入下道工序。

F. 具体执行工序控制、工程施工质量过程控制、产品标识管理及检验和试验状态管理。 G. 对质量记录完整性、正确性负责。 (6) 项目材料员：

A. 保证所采购的所有材料为合格供应商供应的合格材料，对进场的料具，按施工平面布置图存放，并做好保管和防护工作。做好施工现场及库房物资产品的标识。

B. 凡进场的各种物资设备必须按质量标准和发货单进行检验和验证。做好各种机具设备的维修、保养工作，满足施工的需要。

(7) 安全员

A. 对施工现场安全情况和安全工作实施全面的监督和管理。 B. 负责审查并监督实施现场安全技术措施和现场临时用电施工方案。 C. 负责检查现场设备机具安全使用情况。

D. 负责现场临时建筑、临时设施及防护设施的安全使用。 E. 负责现场施工人员安全培训工作。实施安全生产，做好防范措施。 (8) 项目资料员

A. 做好项目技术资料的管理工作，确保工程施工资料的准确性，及时性。负责现场施工规范、图集、有关文件、施工组织设计(方案)的管理。负责各项检验和试验，正确选择取样、送检工作。负责工程施工全过程的测量工作。

B. 做好各项计量器具验收、登记、统计、送检工作。负责建筑安装施工过程控制。 (9) 预算员

A. 对工程造价(包括土建、安装)要及时登帐，报送业主，并积极与业主联系，促进预结算的审定。

B. 及时组织好资金的运转，保证资金为工程服务。 C. 搞好各项经济活动分析。 D. 及时货币资金业务决算工作。

E. 负责合同评审、管理和各项成本分析及经济活动分析。

第二篇：研发项目组织管理制度

技术研发项目管理制度

第一条目的

为了贯彻落实《国家高新技术产业发展项目管理暂行办法》，有效进行“技术创新”工作，实施公司“科技兴企”的重要决策，根据公司具体情况，特制定本办法。

第二条范围

本办法适用于以增强自主创新能力和促进企业高新技术产业生产的研发项目。

第三条职责

公司的技术研发部负责公司产品的研发工作，新产品的研究，技术管理，以及公司的技术发展的总体把握。管理公司产品整体技术的发展轨迹，以及产品的研发进度，同时对研发的成本进行控制。

一、管理权限：受总经理委托，行使对公司技术引进、新产品开发研究、新技术推广应用、技术指导与监督等全过程听管理权限，并承担执行公司规章制度、管理规程及工作指令的义务。

二、管理职能：负责对公司产品实行技术指导、规范工艺流程、制定技术标准、抓好技术管理、实施技术监督和协调的专职管理部门，对所承担的工作负责。

第四条立项程序

一、原则

产品研发是企业在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的命脉，是实现“生产一代、试制一代、研究一代和构思一代”的产品升级换代宗旨的重要阶段，它对企业产品发展方向，产品优势、开拓新市场、提高经济效益等方面能否顺利实施起着决定性的作用。为了加强对公司新产品开发和产品改进工作的管理，加快公司技术积累、打好技术基础、加快产品研发速度、完善指导产品研发工作，既要讲求经济效益，又要讲求社会效益和资源环保效益。

二、程序

1、研发部根据公司长期发展规化，调查国内外市场和重要用户的技术现状和改进要求.，为满足市场需求研发的不同于公司现已生产的产品和在公司已批量生产的某种产品基础上，在每一季度初发布提出研究方向和重点任务。

2、各相关部门根据《产品研究重点》结合本公司生产经营需要，再通过市场评估、设备评估、生产力评估、产品检验能力评估、产品的技术发展方向和动向、市场动态及发展产品具备的技术优势，向研发部提出《科技研究开发项目申请表》和项目开发可行

性分析报告。

3、研发部根据公司当年生产情况组织专家对申报项目进行评议和筛选，根据其重要性和创新性分为A、B、C三类：

A类：在公司原始创新、集成创新和引进消化吸收再创新的项目，其实施技术难度大，开发创新(新材料、新工艺、新设备、新技术)内容较多的项目，总体技术水平达到部分国际领先水平以上。

B类：在引进消化吸收的基础上进行自主创新，总体技术水平达到国内先进水平。 C类：为公司改进创新项目，创新技术在公司内部具有良好的推广价值，在技术上有一定创新和技术难度，总体技术水平达到公司领先水平。

4、项目产品经专家评议和筛选后，研发部编制公司科技研究开发计划书并呈报主管领导审批后开发。

5、根据调查分析市场和主要竞争对手产品的质量、价格、市场、使用情况和用户改进要求，销售部门和产品研发部门在每个季度末的20号之前(四季度除外)和在每年的12月10日之前，产品生产单位的技术副总经理(总工程师)提交下个季度和下个的《产品研发项目建议表》。

6、公司员工对提高产品质量和性能、降低产品制造成本的建议，提出建议上报公司企质办，经评审通过后，转到产品研发部门按本制度规定的程序进行开发。

7、为充分发挥聘请专家的作用，公司将聘请专家参与计划编制、立项评议、项目管理等有关咨询工作。所聘专家必须具备下列基本条件：(1)、从事相关领域或专业工作满5年;(2)、具有良好的职业道德、能做到独立、客观、公正廉明、实事求是;(3)、熟悉相关领域和专业的最新发展动态。

8、项目承担单位必须具备必要的科研实施条件，有健全的科研管理制度、财务管理制度和会计核算制度。

9、项目承担单位必须明确指定项目组长，中途不得随意变更。研发部还应组成一个结构精干的项目小组负责项目的开发。

第五条项目管理

一、计划管理：

1、计划的编报和审批。编报计划的依据是经批准的项目计划书或实施方案。总项目的计划，由研发部于上的12月份编制，报告董事会审查后下达。需跨的项目，与申报新立项目一起报送。

2、计划的实施和检查。研发部和各相关部门，按批准的计划组织实施，

并经常进行监督、管理，帮助解决存在的问题。每半年由技术副总经理(总工程师)负责组织有关部门对提交上来的《产品研发项目建议表》进行评审，对评审通过的项目上报总经理批准。

3、计划的调整，应报原批准部门审批。

二、经费管理：

1、按项目按进度拨款：公司要按项目进度计划及时将研发款项拨付到位，确保研制工作的资金流保持通畅。

2、对每个产品项目实行产品研发经费承包制，经费项目包括：调研费、差旅费、对外技术合作费、外委试验费、产品鉴定费、专利申请费、加班费和公司规定的完成项目奖励等。产品试验经费由技术副总经理(总工程师)审查，报总经理批准。

3、产品研发经费按单项预算拨给，单列帐户，实行专款专用，由研发部门掌握，财务部门监督，不准挪作它用。

4、为鼓励和激发产品研发人员的研发热情，项目完成后，公司规定的项目奖励必须全额发放到项目小组，每个成员的得奖比例由产品研发部门负责人和项目负责人确定，发放方式按集团公司规定执行。

5、产品研发成果按销售量提成的奖励和其它奖励按产品研发部门同公司签定的承包协议执行。

三、物资管理：

对于每一项目所需要的物资，要列入企业物资供应计划，并保证科技研发项目所需物资的充足。用于项目研发的物资，任何部门和个人不得截留或挪用。

四、成立小组：

每一个立项的项目都要成立项目小组，并设定一名组长，由主要领导担任，相关部门人员参加。

第六条专利申请

1、在注重知识产权的时代，专利申请的成功便意味着对未来市场的拓展和合法垄断，可以延缓同行的进入时机，并能以仿制嫌疑诉讼同行一些企业。公司必须重视专利申请工作，专利申请工作由专利工作组负责。

2、为避免和应对同行有可能以仿制嫌疑诉讼我公司，项目小组的所有相关保密资料必须存档保存(文本、光盘、软盘等)。此项工作由产品研发部门负责人负责。

3、产品研发部门，对每项技术研发必须要提出申报专利申请，并提供相关资料和文件。

4、由总经理办公室、专利工作组负责专利申请的报批工作。

第七条项目的实施

1、新产品开发和产品改进都必须要有技术副总经理(总工程师)审核批准的《产品研发项目任务书》。由检测部门进行检测，产品检测并经过会签(有关部门)、审核(技术部门负责人)、批准[技术副总经理(总工程师)]后才能进行样试。

2、产品应采用国家标准，在充分满足使用需要的基础上，做到标准化、系列化和通用化。

3、每一项新产品和改进产品都必须经过样品试制和小批试制后方可成批生产，样试和小批试制的产品必须经过严格的检测，具有完整的试制和检测报告。样试，批试均由技术副总经理(总工程师)主持召集有关单位进行鉴定。个别产品变化很小的新品，经检测部门审核、技术副总经理(总工程师)签字，可以不进行批试，在样品试制后直接办理成批投产的手续。

4、新产品移交生产线由公司技术副总经理(总工程师)主持各有关部门参加的鉴定会，多方听取意见，对新产品从技术、经济上作出评价，确认项目产品没有问题后，提出是否可以正式移交生产及移交时间的意见，报总经理批准。

5、批准移交生产线的新产品，必须有产品技术标准、工艺规程、产品流程图以及其他有关的技术资料。

第八条项目检查

1、科研项目立项后，立项小组确认项目承担人和参加人，对项目的执行情况和经费使用情况进行跟踪检查;

2、项目跟踪检查内容：

(1)项目进展情况，项目是否按项目计划中预订的计划进行;

(2)项目负责人和项目组成员是否按规定领导和参加研究工作，是否变更项目负责人或项目参加人;

(3)已有的工作成果和阶段性研究成果是否按制度执行;

(4)经费使用是否符合项目经费管理办法和其他规定;

(5)有无不符合项目管理办法的行为和情况。

3、项目主要负责人应保存项目资料特别是原始资料，记载从项目申请、立项、研究到结项全过程的重要情况，收藏有关文字、配方和经费开支等材料。项目负责人每年年终应填写有关的项目检查表，提交项目研究进度和经费使用情况的书面报告，定期向总经理办公室汇报。

4、在项目执行情况的同时，项目小组要经常检查落实科技计划实施情况，加强项目管理，建立项目档案。在切实做好日常管理工作的同时，尽可能为研究工作提供必要的咨询和条件。对于项目负责人提交的项目检查表进行审核，并签署审核意见。

第九条项目变更与解除

项目在执行过程中，遇到下列情况之一，项目小组可以提出变更或解除项目申请：

1、项目小组所需资金长期不落实的;

2、经认证，项目所选技术路线、方案已无实用价值，或依托的研发项目发生较大变化致项目无法进行的;参加研究开发的合作单位或项目小组人员发生较大变化，致项目无法进展的。

第十条科技成果鉴定、评审和结题

1、项目研究应在完成后对其成果进行鉴定和验收。根据项目申请书内项目完成时间的协议，项目负责人在规定时间内把项目最终成果上报总经理办公室。项目的最终成果应是项目申请书所要达到的成果形式。

2、科技开发项目按计划、合同完成后，由项目小组向研发部提出申请鉴定或评审验收申请。符合鉴定或审评条件的，由研发部组织相关专家进行鉴定或审评。

3、合同完成后，承担单位及时联系有关结题验收事宜，填写结题申请，与研究技术文件一并上报，并由研发部组织人员对项目进行验收，验收合格后同意项目结题。

第十一条附则

一、本制度由公司技术中心负责解释;

二、本制度自批准发布之日起执行。

**********有限公司

第三篇：工程项目组织与管理

第一章概述

第一节工程项目管理

一、工程项目

(一)工程项目的概念和种类

1、工程项目是指：为了形成特定的生产能力或者使用效能而进行的投资和建设，并形成固定资产的各类项目，包含建筑安装工程和设备购置。

2、分类

投资来源：政府投资、企业投资、利用外资、其他投资项目

建设性质：新建项目、改建项目、扩建项目

项目用途：生产性项目、非生产性项目

产业领域：工业项目、交通运输项目、农林水利、社会事业

经济特征：竞争性项目、公共项目、其他项目

(二)工程项目特性：

1、具有一般项目的典型特征：唯一性、一次性、目标明确性、相关条件约束性

2、与一般项目相比，更具复杂性：工程项目交易及生产过程的复杂性、组织的复杂性、环境复杂性

二、工程项目投资建设周期及阶段划分

建设周期可划分为四个阶段：前期阶段、准备阶段、实施阶段、投产运营阶段

1、前期阶段：投资机会研究、初步可研、可研、项目评估及决策。

重点：对项目投资建设的必要性和可行性进行分析论证

2、准备阶段：初步设计、施工图纸，征地及建设条件准备，货物采购，招标，选定承包商，签订承保合同

重点：准备和安排项目所需要的建设条件

3、实施阶段：工程项目施工、联动试车、试生产、竣工验收

4、投产运营：主要由业主单位自行完成或成立专门的项目公司承担，包含经营和维护

三、工程项目管理的概念和内涵

(一)工程项目管理的主体

多主题管理，以业主为主，其他参与方参与。业主方的项目管理是工程项目管理的核心。

工程项目管理分为项目内部管理、外部管理两个层次

内部管理：项目业主、工程承包单位和项目管理服务单位，对项目投资建设活动实施管理外部管理：各级政府部门按职能分工，对工程项目进行的行政管理。

(二)工程项目管理的客体

第四篇：研发项目组织实施管理制度

一、目的：为了有效组织公司各级研发项目顺利开展，对项目实施过程实时检讨，为最终项目考核提供有效依据，根据公司具体情况，特制定本办法。

二、范围

本办法适用于以增强自主创新能力和促进企业高新技术产业进步的研发项目。

三、职责

3.1技术委员会：行使对公司技术引进、新产品开发研究、新技术推广应用、技术指导与监督等全过程管理，并承担执行公司规章制度、管理规程及工作指令的义务。

3.2 工程研究中心：负责对公司产品实行研发技术指导、规范工艺流程、制定研发技术标准、抓好研发技术管理、实施研发技术监督和协调。 3.3 项目负责人：负责项目的组织、计划、实施及控制的过程，以保证项目目标的成功实现，项目负责人是项目管理的核心。

四、主要内容

4.1 研发项目组织管理过程 4.1.1进度计划管理

项目负责人应根据《研发项目计划书》制定研发项目进度控制表，主要是监督进度的执行状况，及时发现和纠正偏差、错误。在控制中要考虑影响项目进度变化的因素、项目进度变更对其他部分的影响因素、进度表变更时应采取的实际措施。 1)项目开始后项目负责人要建立一个 “工作日志”，完整、准确记录项目实施过程中的细节，包括人、机、料、法、环五个方面内容。团队成员都要养成写“工作日志”的习惯。

2)项目负责人要对项目的执行情况和经费使用情况进行跟踪检查，项目跟踪检查内容：

(1)项目进展情况，项目是否按项目计划中预订的计划进行; (2)项目负责人和项目组成员是否按规定领导和参加研究工作，是否变更项目负责人或项目参加人;

(3)已有的工作成果和阶段性研究成果是否按制度执行; (4)经费使用是否符合项目经费管理办法和其他规定; (5)有无不符合项目管理办法的行为和情况。

3)项目主要负责人应保存项目资料特别是原始资料，记载从项目申请、立项、研究到结项全过程的重要情况，收藏有关文字、配方和经费开支等材料。项目负责人每周填写有关的项目检查表，提交项目研究进度和经费使用情况的书面报告，在通常情况下，每周项目负责人要向技术委员会汇报一次项目进展情况。

4)在项目执行情况的同时，项目小组要经常检查落实科技计划实施情况，加强项目管理，建立项目档案。在切实做好日常管理工作的同时，工程研究中心要为项目组的研究工作提供必要的咨询和帮助。 4.1.2经费管理

项目负责人应在项目实施前，依据技术委员会及总经理批准之项目预算，报请财务部划拨预算款，报请时应写明各项目阶段所需款项金额、需求时间、用途等。 1)项目负责人应指定专人负责款项接收和管理，详细记录每笔金额的出入时间、经手人、批准人和用途。

2)项目资金使用必须经项目负责人审核、技术副总批准后方可领用。 3)项目资金的管理必须做到帐款清晰、收支平衡、帐务票据一致，专项资金专项使用，不得挪作他途。

4)公司财务部有权对项目经费的管理情况不定期审计。 4.1.3物资管理

对于每一项目所需要的物资，要列入公司采购计划，并保证科技研发项目所需物资的充足。用于项目研发的物资，任何部门和个人不得截留或挪用。管理方法同于4.1.2项目资金管理要求。 4.1.4 人员管理

项目组成员务必依照研发项目进度控制表，准时、保质保量完成各自所承担的研发任务，遵守公司的各项规章制度。项目负责人必须详细记录项目实施过程中：

1)人员出勤情况 2)工作投入情况 3)工作期间纪律情况 4)工作量负荷情况 5)工作质量 4.1.5 专利保护

公司必须注重知识产权保护，专利申请的成功意味着对未来市场的拓展和合法垄断，可以延缓同行的进入时机，并能以仿制嫌疑诉讼同行一些企业。 1)项目小组的所有相关保密资料必须存档保存(文本、光盘、软盘等)。此项工作由工程研究中心体系办负责。

2)在公司研发技术平台上，任何形式获得的研发技术成果必须要提出申报专利申请，并提供相关资料和文件。

3)工程研究中心由专人负责专利申请的报批工作。 4.2 研发项目的实施管理过程

研发设计过程控制是项目管理中最难、最重要的部分，它包括项目研发的全过程，具体有决策评审点设置、计划修改、项目报告、项目测评等。 4.2.1阶段决策评审

评审内容包括产品规格、系统总体方案、各分项方案、产品计划及预算、关键技术解决的可行性、产品采购及制造策略、产品开发综合风险评估，以及后续产品计划(包括物料、产品测试、验证、数据、文档、资料等)。 4.2.2项目计划修改

1)评估项目组计划的延迟要根据标注的配合点通知调整相关计划，判断对项目总计划的影响 ;

2)项目总计划进行修改，向技术委员会或技术副总提出申请; 3) 修改后的计划要与真实工作进度相吻合，并符合计划制定的要素，满足完整性、层次性和合理性的要求; 4.2.3 项目变更与解除

研发项目在执行过程中，遇到下列情况之一，项目组可以提出变更或解除项目申请： 1)项目小组所需资金长期不落实的;

2)经认证，项目所选技术路线、方案已无实用价值，或依托的研发项目发生较大变化致项目无法进行的;参加研究开发的合作部门或项目小组人员发生较大变化，致项目无法进展的。 4.2.4项目例会

1) 自上次项目例会以来的主要工作进展; 2) 项目计划的执行及进度情况; 3) 重大问题及行动计划;

4) 向公司领导要求的特定援助，以及向公司内部任何职能部门要求的特定援助; 5) 下阶段的工作计划;

6) 决定下次回顾检查会的召开时间。 4.2.5 项目的质量控制 1) 制定质量保证计划;

2) 标准的设定和严格的规格更改控制; 3) 对开发全过程需求、规格和配置的监控;

4) 阶段的技术评审-规格和方案评审、概要设计评审、详细设计评审、单元测评评审、样机评审;

5) 系统测试、一致性测试及可生产性的验证; 4.2.6 项目样试、批试要求及技术转移

1)每一项新产品和改进产品都必须经过样品试制和小批试制后方可成批生产，样试和小批试制的产品必须经过严格的检测，具有完整的试制和检测报告。样试，批试均由技术副总经理(总工程师)主持召集技术委员会进行鉴定。

2)新产品移交生产线由公司技术副总经理(总工程师)主持各有关部门参加讨论，对新产品从技术、经济上做出评价，确认项目产品没有问题后，提出是否可以正式移交生产及移交时间的意见，报总经理批准。 3)批准移交生产线的新产品，必须有产品技术标准、工艺规程、产品流程图以及其他有关的技术资料。 4.2.7项目反馈、评定和纠正措施

在项目完成产品试运行之后，项目负责人要密切关注现场产品运行情况。产品运行一段时间后项目负责人必须同营销部或使用部门取得反馈，调查产品使用情况，及时掌握客户或使用部门提出的新的要求和意见，要及时发现问题并拿出相应的整改措施，使产品可以得到持续改进。 4.2.8项目总结

项目负责人在项目完成后，应编写项目总结，说明实际取得的开发结果，并对整个开发工作的各方面作出评价，其内容包含但不限于以下几个方面：

1) 项目开展整体状况 2) 产品质量及开发方法 3) 文档完成情况 4) 获得经验及教训 4.2.9项目测评

项目完成后项目负责人提出申请，由技术副总组织评审小组对该项目作整体的测评。测评指标构成包括但不限于：

1) 准确规划——规划质量、规格符合度、技术评审要素通过率; 2) 快速实施——开发计划完成率;

3) 质量保证——问题管理力度、规范遵从度、产品成熟度; 4) 成本控制——预算正确率、毛利率、销售计划完成率; 5) 市场竞争力——客户满意度、产品故障率目标完成率、技术支持力度;

6) 流程执行——主要流程执行符合度。 4.3 研发项目结题

1)研发项目测评完成后，项目负责人在规定时间内把项目最终成果上报总经理办公会。项目的最终成果应是项目计划书所要达到的成果形式。

2)填写结题申请，与研究技术文件一并上报，经技术副总和总经理签批后，所有与此项目相关的输入和输出资料交由工程研究中心体系办存档。

第五篇：第七章项目组织管理机构

7.1 项目组织管理机构

为充分展现我集团公司的企业优势，建造精品工程，创造绿色奥运，为建设单位提供全方位的优质服务，让建设单位放心、满意，是我集团公司承建本工程的根本宗旨。汇成家园1#楼等9项工程将采用目标管理法施工，以实现工程各项目标为目的，以项目法施工为依据，实施动态管理和过程控制，形成以项目经理负责制为核心，以项目合同管理和成本控制为主要内容，以科学系统管理和先进技术为手段的项目管理机制。项目经理部在公司领导下充分发挥企业的整体优势，按照“公司服务控制，项目授权管理，专业施工保障，社会协力合作”的项目管理模式，高效地组装和优化企业及社会生产要素。严格按照以ISO9001标准建立质量保证体系，以GB/T28001标准建立职业安全健康管理体系，以ISO14001标准建立环保体系，形成以全面质量管理为中心环节，以专业管理和计算机辅助管理相结合的科学化管理体制，出色实现本工程各项目标和对业主的承诺。根据质量保证体系的要求，项目经理部制定岗位责任制，明确分工职责，落实质量责任。

项目组织机构图见后“附表7.1”:“汇成家园1#楼等9项工程组织机构图”。

7.2 项目职能部门职责

7.2.1 技术部：编制工程施工组织设计、施工方案，进行技术交底，组织技术培训，办理工程变更、汇集整理工程技术资料，组织材料检验和施工试验，检查监督工程质量，调整工序矛盾，并及时解决施工中出现的一切技术问题，由技术员、资料员、试验员、质检员、测量员组成，对项目总工程师负责。

7.2.2 生产部：负责制定落实生产计划，完成工程量的统计，组织实施现场各阶段的平面布置，生产计划施工及劳动力、工程质量等各种施工因素的日常管理。由各专业工程师组成，对项目副经理(也是项目安装副经理)负责。

7.2.3 质量部：全面负责工程项目质量检查工作，对进货和过程质量进行跟踪监控，严格落实“自检”、“专检”、“交接检”制度，按期向公司质量管理部报送质量检查报表和质量活动情况，对项目总工程师负责。

7.2.4 商务部：负责编制工程报价、决算、工程款回收、工程成本核算、资金管理、分包合同管理和协调、项目部流动资金的管理和核算、成本预测、成本计划、成本控制、成本分析和成本考核等工作，由合同员、预算员、会计员组

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成。对项目经理负责。

7.2.5 物资部：负责工程材料及施工材料和机械、工具的购置、运输，编制并实施材料使用计划，监督控制现场各种材料使用情况，维修保养机械，工具等，采购的任何材料均需是国家规定的环保产品。物资部由材料工程师、材料检测员、材料采购员、材料保管员、材料管理员组成。对项目经理负责。

7.2.6 行政办公室：负责现场生活、消防保卫和环卫环保工作。由管理员、安全员、消防保卫干事组成。对项目经理负责。协助经理协调部室之间、部室与班组作业队之间以及对外接洽工作。

7.2.7 机电安装部：负责工程各项机电设备的安装调试，现场临水临电以及各项机电设备安装的人员安排、施工安排等。主要有水暖工程师、电气工程师、空调通风工程师等，对项目安装副经理负责。

7.2.8 安全监察部：负责工程全过程的安全工作，制定安全措施，检查安全制度落实情况，巡视现场等。主要有安全员、架子工长等人员组成。

7.2.9 其他还有财务部、人力资源部等部门。负责项目部的财务、人力调配与管理等。

7.3 项目主要岗位人员职责

7.3.1 项目经理

项目经理是进度、安全、质量管理工作的领导者与管理者，是工程的第一责任者，对工程管理全过程及其结果负责。

7.3.2 项目总工程师

对本工程的技术管理、质量管理和工程质量负有全面技术责任。协助项目经理对工程质量进行控制、管理与监督，主持对工程技术、质量的及时检查、评议、整改及工程质量的验评。指导、监督施工现场各级管理人员作好质量记录;贯彻执行技术法规、规程、规范和涉及质量方面的有关规定、法令等。协助项目经理实施工程质量目标，组织实施公司质量体系文件，并定期向公司总工、技术质量部和项目经理汇报工程质量情况;负责组织编制施工组织设计、项目质量计划及各分部分项工程施工方案和相关的技术措施等，尤其是对于关键工序、特殊工序应编制详细的技术交底并监督落实实施;负责办理工程技术洽商。

7.3.3 生产副经理

生产副经理领导生产部和物资部、安全监察部;认真执行公司质量方针和目标。对工程质量负领导责任;具体负责工程质量问题的处理和质量事故的调

查，并提出处理意见上报公司质量部;对专业负责工程师的日常工作予以具体的指导与帮助，协助他们解决施工中出现的疑难问题;负责依据质量体系文件的规定，处理好质量与进度的关系;负责协调生产物资的调配。

7.3.4 安装专业副经理

安装副经理领导机电安装部等安装，认真执行公司质量方针和目标，对安装工程质量负领导责。具体负责工程质量问题的处理和质量事故的调查，并提出处理意见上报公司质量部。对专业负责工程师的日常工作予以具体的指导与帮助，协助他们解决施工中出现的疑难问题，负责依据质量体系文件的规定，处理好质量与进度的关系，负责协调安装设备生产物资的调配。

7.3.5 安全负责人

负责组织召集和主持每周至少一次的有所有现场工作工人和其他工作人员参加的安全生产例会，每天至少对现场安全生产状况进行全面检查并做好记录，查看所有安全规则与条例的实施情况;负责安全技术交底和技术方案的安全把关;负责制定或审核安全隐患的整改措施并监督落实;负责安全资料的整理和管理，确保所有的安全设施都处于良好的运转状态。

7.3.6 质检员职责

在技术负责人的领导下，负责施工过程中各分项工序的质量监督，明确设计意图和各工序的质量及工艺标准，保证施工生产按既定的工艺质量标准进行，并做好检查记录，对每道工序完工后经自检合格报现场监理验收，并对工程质量负直接责任。

7.3.7 试验员职责

在技术负责人领导下，负责所有材料的复验工作，做到取样及时有效，送检及时，结果准确可靠，并将复验报告及时交给资料员收集整理。

7.3.8 测量员职责

在技术负责人的领导下，并在测量负责人的直接带领下，负责施工过程中的测量放线、构件定位及标高和水平位置的校正工作，及时提供阶段性的测量数据上报技术负责人，作为下一步测量控制的依据，测量员对测量数据的准确性和构件的精度负直接责任。

7.3.9 资料员职责

负责施工过程中的各项技术质量资料如材质单、复验报告、质量检查记录的收集、分类、整理和报验;资料的收集整理必须符合北京市《建筑安装工程资料管理规程》(DBJ01-51-2003)、《建筑安装工程施工质量验收统一标准》

(GB50300-2001)的要求。

7.3.10 各专业负责人

抓好旬(周)作业计划;按合同质量目标对各分包方进行监督管理;监督、检查分承包方对施工组织设计与施工方案实施情况;负责对分包方的技术交底，并检查是否按交底要求施工;推广新技术、新材料、新工艺;收集保存好相关的技术资料，检查分承包方的施工技术资料是否与施工进度同步;分供方采购质量的控制;参加图纸会审,组织施工过程中的质量自检，并提出自检报告，对工程质量负责;施工过程中矛盾与问题的处理;参与质量事故的处理;参加隐蔽验收，中间结构验收和交工验收。

7.3.11 物资、设备负责人

对工程所用全部材料、物资设备负责;认真执行公司的质量方针和质量目标;负责依据公司发布的“合格分承包方名录”进行物资的采购，并根据本项目部自选的供应厂商进行产品质量、数量的验证;对本工程建筑材料、设备物资供货渠道、供货商、厂家进行评审，择优选择供货商、厂家，并按市建委建材局规定的认证厂家定货;与批量材料、设备物资供货单位签订供货合同，写明供货量、进货时间，质量保证以及以样品为验收条件等方面细则;不定时对加工定货厂家进行材料加工过程检查，不符合质量要求的将终止加工定货合同。

7.4 质量保证组织机构

建立由项目经理领导，由总工程师策划、组织实施，生产、技术副经理和机电副经理中间控制，区域和专业责任工程师检查监督的管理系统，形成项目经理部、各专业承包商/专业化公司和施工作业班组的质量管理网络。

7.4.1 项目经理

项目经理是质量管理工作的领导者与管理者，是工程质量的第一责任者，对工程质量管理全过程及其质量结果负责。

7.4.2 项目总工程师

1、对本工程的技术管理、质量管理和工程质量负有全面技术责任。协助项目经理对工程质量进行控制、管理与监督，主持对工程技术、质量的及时检查、评议、整改及工程质量的验评。指导、监督施工现场各级管理人员作好质量记录。

2、负责组织编制施工组织设计、项目质量计划及各分部分项工程施工方案和相关的技术措施等，尤其是对于关键工序、特殊工序应编制详细的技术交底并监督落实实施。

3、负责办理工程洽商。

7.4.3 生产副经理

1、生产副经理领导生产管理部和物资设备部。

2、认真执行公司质量方针和目标。对工程质量负领导责任。

3、具体负责工程质量问题的处理和质量事故的调查，并提出处理意见上报公司质量保证部。