大连万达reit案例分析

2023-06-19

第一篇：大连万达reit案例分析

中国物业REITs上市和资产证券化现状分析

2017-03-09Advanced ForumABS交流合作

最早新加坡和香港是中国物业境外REITs上市中受关注度最高的两个市场。同时，就国内类REITs发展而言，虽然类REITs产品有中信启航，苏宁云创和唯一的公募REITs产品——鹏华前海万科，但国内类REITs显然还处于发展初期。2016年国内多个类CMBS产品给房地产资产证券化带来了新的发展方向。房地产资产证券化的发展，将一定会塑造商业地产的新模式。

本文简述中国REITs发展现状，包括海内外REITs上市情况，提出一定的分析见解，供读者参考。

REITs的定义与相关概念的区别

第一节REITs的定义和特点

一、REITs的定义

REITs就是房地产信托投资基金，是房地产证券化的重要手段。具体而言，REITs是一种以发行股票或收益凭证的方式汇集众多投资者的资金，由专门投资机构进行房地产投资经营管理，并将投资综合收益按比例分配给投资者的一种信托基金。

REITs的收益主要来源于租金收入和房地产升值，收益的大部分将用于发放分红。REITs长期回报率较高，与股市、债市的相关性较低。REITs其实是房地产证券化的一种，是把流动性较低的、非证券形态的房地产投资，直接转化为资本市场上的证券资产的金融交易过程。

与我国信托纯粹属于私募性质所不同的是，国际意义上的REITs在性质上等同于基金，少数属于私募，但绝大多数属于公募。REITs既可以封闭运行，也可以上市交易流通，类似于我国的开放式基金与封闭式基金。近二十年来，北美地区的REITs收益最佳(13.2%)，欧洲次之(8.1%)，亚洲REITs的平均收益最低(7.6%);由于欧债危机的影响，欧洲REITs收益率迅速下降至-9.2%，而北美地区的REITs则取得了12.0%的平均收益。可见，在不同时间区间内，不同国家和地区的房地产景气程度往往大相径庭。

二、REITs的特点

总的来说，REITs具有如下几方面的特点：

(1) 流动性：REITs将完整物业资产分成相对较小的单位，并可以在公开市场上市或流通，降低投资者门槛，并拓宽了地产投资退出机制。

(2) 资产组合：REITs大部分资金用于购买并持有能产生稳定现金流的物业资产，如写字楼、商业零售、酒店、公寓、工业地产等。

(3) 税收中性：不因REITs本身的结构带来新的税收负担，某些地区给予REITs产品一定的税收优惠。

(4) 积极的管理、完善的公司治理结构：公开交易的REITs，大多为主动管理型公司，积极参与物业的经营全过程;同时，和上市公司一样拥有完整的公司治理结构。

(5) 收益分配：REITs一般将绝大部分收益(通常为90%以上)分配给投资者，长期回报率高，与股市、债市的相关性较低。

(6) 低杠杆：同房地产上市公司一样，REITs同样是杠杆经营，但杠杆较为适中，美国的REITs资产负债率长期低于55%。

三、REITs的魅力和优势

REITs通过资金的“集合”，为中小投资者提供了投资房地产业的机会;专业化的管理人员将募集的资金用于房地产投资组合，分散了房地产投资风险;投资人所拥有的股权可以转让，具有较好的变现性。

REITs对投资者而言，扩大了投资范围，提供了一种相对安全、收益稳定、流动性强、信息透明且与传统的股票、债券等投资产品相关性较低的产品。

REITs对政府而言，可以帮助盘活社会存量房产，从而扩大税基。

四、REITs的分类

(一)公募REITs与私募REITs

公募REITs是指以公开发行的方式向社会公众投资者募集信托资金，发行时需要经过监管机构严格的审批，可以进行大量宣传。以美国为代表的大多数国家的REITs都是以公募基金的形式发行，可以说典型的REITs是公募基金中的一种。与普通的公募基金相比，REITs主要是在资金投向及收益分配要求与不动产有关，且对二者均有一定的比例约束。

私募REITs则以非公开方式向特定投资者募集资金，募集对象是特定的，且不允许公开宣传，一般不上市交易。

(二)权益型、抵押型与混合型REITs

权益型REITs投资和运营房地产项目，获得房地产的产权以取得经营收入，投资者的收益来自租金和房地产的增值;抵押型REITs则系以金融中介的角色将所募集的资金向房地产物业持有者提供贷款，购买债券;混合型REITs顾名思义是权益型和抵押型REITs的综合体，其自身拥有部分物业产权的同时也在从事抵押贷款的服务。

第二节REITs与CMBS及其他概念的区别

一、REITs与CMBS

如上所述，REITs是一种以发行股票或收益凭证的方式汇集众多投资者的资金，由专门投资机构进行房地产投资经营管理，并将投资综合收益按比例分配给投资者的一种信托基金。

CMBS(商业房地产抵押贷款支持证券)是指商业地产公司的债权人，以原有的商业抵押贷款为资产，依靠抵押物未来产生的净现金流提供偿付本息支持，而发行的资产支持证券产品。它是成熟市场中商业房地产公司融资的有效金融工具之一。

那么我们来比较一下这两个资产证券化产品：

二、REITs与Business Trust

“商业信托”一词一般泛指经营活跃业务的信托。广义而言，信托是一种法律关系，即在信托契约所指定的情况下，由其中一方(受托人)为另一方(受益人)持有信托资产的权益，并代为处理有关资产。REITs与Business Trust(商业信托)/BT的区别主要体现在以下几个方面：

1. 信托目的不同。REITs是一种消极投资工具，而Business Trust的投资人会参与商业管理。

2.房地产投资内容不同。商业信托可投资尚未形成租金收入的商业、酒店、服务式公寓开发类项目且比例没有限制;而REITs投资的方向一般均严格限制为具有稳定、持续收入来源的不动产。例如香港法律规定REITs持有的不能产生收益的房地产资产不能超过REITs净资产总额的10%，并明确禁止从事房地产开发;新加坡法律规定REITs对于房地产及房地产相关资产的投资不少于总资产的75%，且不得投资于空闲土地。对于REITs所从事的地产开发，投资开发的金额限制在REITs总资产的10%以内。

3.对投资者的回报不同。REITs需要把收入的大部分分配给投资者，如美国要求把所得利润的90%分配给投资者;Business Trust并不要求分配利润。但是，Business Trust可以分配经营性现金流。也就是说，即使Business Trust的净利润为负数，只要经营性现金流是积极的，就能分配利润。

4.资产负债限制不同。REITs有资产负债的限制，如新加坡规定，没有评级的REITs资产负债不能高于35%，有评级的不能高于60%(Code on Collective Investment Schemes)。而Business Trust对资产负债没有限制。

5.表决权不同。REITs通过一项提案需要50%的表决权通过，Business Trust中需要至少75%的表决权才能通过。

6.上市主体控制权不同。商业信托上市主体的所有权及控制水平一般没有限制;而根据香港REITs守则，香港REITs在任何时候应就每项物业拥有大多数(超过50%)所有权及控制权。

三、REITs与境内房地产资产证券化

可以说REITs是房地产资产证券化的一种形式。在我国，没有严格意义上的国际上的REITs产品，我们讲REITs，狭义上应该都是指境外(如香港、新加坡)市场的REITs或中国物业在境外REITs市场上市的产品。广义的REITS，其实是指境内的房地产资产证券化。

我国境内房地产资产证券化，从底层资产上主要划分为：1.不动产，即我们经常提到的类REITs或者称为权益型类REITS;2.债权，债权又分为既有债权和未来债权。这里主要包括物业费资产证券化，购房尾款资产证券化和类CMBS(也有人称为“抵押型类REITs”)。

我国境内房地产资产证券化，从交易所市场划分，可以分为：

1、证监会模式，即在证监会核准的专项资产管理计划。

2、银监会模式。银监会模式有两种，一种是针对银行金融机构的“信贷资产证券化”;另一种是针对非金融机构的在交易商协会注册的资产支持票据(ABN)。

房地产资产证券化，目前主要都在证监会核准的专项资产管理计划，但未来可能会出现资产支持票据ABN。

房地产资产证券化从基金形式上还可以分为公募和私募形式：私募以私募基金和结构化为特征，国内类REITs多以私募为主，现金流主要来源于租金和不动产升值，主要应用于商用房地产的成熟期运营;境外典型的REITs以公募基金为主，不以结构化为特征，境内目前也有少数的公募房地产资产证券化产品，可以在证券交易市场交易(如鹏华前海万科)。

中国物业境外REITS上市

第一节中国物业海外REITS上市的方案

在中国物业海外REITs上市的历程中，先后出现过两种上市方案，一种是“离岸结构方案”，即由境外离岸公司直接持有境内物业，代表性案例为在香港联交所上市的越秀房地产投资信托基金;另一种是“间接持有方案”，即离岸公司通过境内项目公司间接持有境内物业，代表性案例为在新交所上市的Capital Retail China Trust(CRCT)。

离岸结构方案，无疑是结构最简洁，税务成本最低的方案。但我国建设部、商务部等六部委于2006年7月11日共同颁布了《关于规范房地产市场外资准入和管理的意见》(“171号文”)，规定：“境外机构和个人在境内投资购买非自用房地产，应当遵循商业存在的原则，按照外商投资房地产的有关规定，申请设立外商投资企业”，也就是说，从此以后新设的REITs必须首先在中国境内设立一家公司，再由离岸公司通过境内公司间接持有境内物业。

171号文的出台对中国物业REITs海外上市产生了显著的影响：更高的税款(境内公司的企业所得税)及运营成本(境内公司的人员成本和运营费用等)、更复杂的汇付流程、用于分红的利润减少、需要将大量资本在较长时间内投入并留存在中国境内(171号规定了较高的外商投资设立房地产企业的投资总额及资本金要求)等。从此之后，中国物业REITs在海外上市不得不采用间接持有方案，虽然税收增加，重组成本高，发行困难重重，但中国物业对REITs的热情依旧不减。

以中国境内资产在新加坡REITs上市为例，具体结构图如下：

第二节香港VS新加坡

目前，REITs的海外市场中受关注度最高的非新加坡和香港莫属。那么，对于中国的房地产市场而言，新加坡和香港的REITs环境究竟孰优孰劣?下文，笔者将就新加坡和香港对REITs上市的各方面条件要求和优惠政策等进行比较分析。

从上表的对比内容来看，境内物业在新加坡REITs上市似乎比在香港上市更具有利条件。但香港证券市场的规模比新加坡大，香港联交所上市公司总数约是新加坡交易所的2倍，总市值约是新加坡的3倍，交易值约是新加坡的2倍。所以,香港REITs前景进一步看好。但具体在哪里上市，还要看企业物业的具体情况。

中国房地产资产证券化与类REITS

第一节中国房地产资产证券化市场种类与发展

我国房地产资产证券化的模式包括：类REITs、类CMBS、物业费证券化及购房尾款证券化等。

同时也为国内信托投资公司拓宽了业务空间。而近年来，我国国内的房地产资产证券化也在曲折中缓慢前进着：

在房地产金融领域，中国还处于充满想象力的起步阶段。中国未来的可证券化资产规模将明显超过美国，这是一片巨大的、尚未开垦的处女地。

第二节中国类REITs的常规操作流程与常见架构

中国类REITs的常规操作流程一般包括：申报文件准备(尽职调查、方案设计、结构搭建、资产评估、信用评级);产品设计;沪深证券交易所市场/中证报价系统上挂牌/流通审核;基金业协会备案;沪深证券交易所市场/中证报价系统上挂牌流通。具体如下图：

中国类REITs的常见架构一般是：管理人发起设立资产支持专项计划，向投资者募集资金;由基金管理公司发起设立私募股权投资基金，并作为管理人管理该私募基金;资产支持专项计划以其募集的资金认购私募基金的基金份额;由私募基金持有项目公司股权;项目公司持有商业物业。具体如下图所示：

中国类REITs案例

中信启航

2014年5月21日，中信证券发起的“中信启航专项资产管理计划”(“中信启航”)在深交所综合交易平台挂牌交易，交易将面向持有深圳A股证券账户或基金账户的机构投资者。中信启航成立于2014年4月25日，总规模逾人民币50亿元，投资标的为北京中信证券大厦及深圳中信证券大厦。该基金由中信金石基金管理有限公司管理，退出时，该基金计划将所持物业出售给中信金石发起的交易所上市REITs或第三方。

作为中国第一单权益型REITs产品，中心启航的发行及挂牌交易在中国市场上具有里程碑式的意义。该计划募集的证券投资基金是新《证券投资基金法》实施以来第一单非公开募集证券投资基金。其交易步骤如下：

(1)中信证券公司于2013年5月在天津分别设立两个全资子公司：天津京证和天津深证。并通过实物增资的方式，将位于北京、深圳的两座中信证券大厦分别装入这两个全资子公司。

(2)由中信证券公司发起设立“中信启航专项资产管理计划”，向优先级、次级投资者募集资金。

(3)由中信证券公司的二级全资子公司中信金石基金管理公司发起设立非公募股权投资基金，并作为管理人管理该非公募基金。

(4)“中信启航专项资产管理计划”以其募集的资金认购该“非公募股权投资基金”的基金份额。

(5) 由非公募基金设立全资子公司，再由该全资子公司收购天津京证、天津深证的100%股权。

通过上述一系列步骤，使得非公募基金借由持股子公司股权，从而间接持有两座中信证券大厦;而专项资产管理计划的投资者，则通过享受非公募基金的分红而间接享有两座中信证券大厦带来的租金收益。其具体交易结构如下图：

苏宁云创

相比中信启航，中信证券推出的中信华夏苏宁云创资产支持专项计划(“苏宁云创”)的产品结构和交易结构则略显复杂。其独特之处在于，以苏宁11家门店为基础，但又并非直接持有苏宁云商的门店物业等资产，而是通过私募基金持有这些物业后，把私募基金的份额以及苏宁云商享有对项目公司的优先债受益权作为基础资产来设立资产支持证券。通过这样的交易机制可盘活沉淀优质资产，实现资产出表，借此，苏宁将实现超过13亿元的税后净收益。

这款产品发行规模为43.95亿元，其中A类证券20.85亿元，B类证券23.10亿元。苏宁云创的租金来源为：目标资产全部签署20年期不可撤销租约，其中第1-12年由苏宁云商承租，第12年到期前30日，由苏宁云商与项目公司另行协商，若苏宁云商不再租赁，则由苏宁集团承租至第20年。目标资产租金在前12年每年上涨3%，第7年按市场水平重新确定租金，但最低不低于首年租金水平;第13年按市场水平重新确定租金，但最低不低于首年租金水平的135%。

苏宁云创的交易步骤如下：

1.认购人通过与计划管理人签订《认购协议》，将认购资金委托给计划管理人管理，计划管理人设立并管理专项计划，认购人取得资产支持证券，成为资产支持证券持有人。

2.专项计划设立后，计划管理人应根据专项计划文件的约定，在《优先债收益权转让协议》约定的付款前提条件满足后5个工作日内指示专项计划托管人根据《优先债收益权转让协议》的约定，将等额于《优先债收益权转让协议》项下转让对价的认购资金划拨至苏宁云商的账户，以向苏宁云商收购优先债收益权。

3.专项计划设立后，计划管理人应根据专项计划文件的约定，按照《基金份额转让协议》约定的支付进度，将等额于《基金份额转让协议》项下转让对价的认购资金划拨至苏宁云商的账户，以向苏宁云商收购其持有的全部私募投资基金份额。

苏宁云创的具体交易结构如下图：

天虹商场

“招商创融-天虹商场(一期)资产支持专项计划”是国内市场上首单以国有不动产资产为基础的交易所类REITs项目，经过了必要的挂牌转让程序。首次实现了在企业资产证券化业务框架下专项计划直接投资股权的模式创新。该产品为结构化产品，优先级占比65%，劣后级占比35%。发行当日优先级份额及次级份额分别获得了1.5倍及1.3倍的超额认购。

其交易步骤如下：

(1)计划管理人设立并管理专项计划，资产支持证券投资者通过与专项计划管理人签订《认购协议》，将认购资金以资产支持专项计划的方式委托管理人管理。计划管理人设立并管理专项计划，投资者取得资产支持证券，成为资产支持证券持有人。

(2)原始权益人根据国资转让的相关规定，将拟转让的深圳深诚100%股权进行挂牌，计划管理人以招商证券资产管理有限公司的名义代表专项计划进行摘牌，以实现持有基础物业的目的。专项计划成功摘牌后原始权益人获得相应对价。

(3)计划管理人根据《计划说明书》及《托管协议》的约定，向托管银行发出分配令。

(4)深圳深诚根据《租赁合同》的约定，负责与深南鼎诚租金回收有关的事务。

(5)监管银行根据《监管协议》的约定，监督基础资产产生的现金流的转付工作以及根据指令划款到专项计划托管账户。

(6)专项计划托管银行根据《托管协议》对专项计划资产进行托管。托管银行根据计划管理人发出的分配指令，将相应资金划拨至登记托管机构的指定账户用于支付资产支持证券本金和预期收益。

其交易结构如下图所示：

该项目的增信措施包括：

(1)分层设计：在证券化的过程中，将资产支持证券按照受偿顺序分为优先级和次级。优先级资产支持证券享有约定收益率、并作为证券化基础资产。原始权益人持有次级资产支持证券。偿付优先级低的证券为偿付顺序优先级高的证券提供信用支持。

(2)信用触发机制：本次专项计划设置了信用触发机制，即同原始权益人和参与机构履约能力相关的加速清偿事件。加速清偿事件一旦触发将引致基础资产现金流支付机制的重新安排。

(3)租约保障：签署5年期不可撤销租约，租约时限完全覆盖产品的存续期;违约成本高，如原始权益人期间撤销租约，除承担违约责任外，同时对后续招租的租金水平低于上述首年租金水平负有差额补偿承诺。

(4)退出机制：将物业置于产权交易所挂牌拍卖;公募上市，本产品在5年内以公募REITs形式上市交易;原始权益人回购，天虹商场于项目结束时以公允价值回购基础资产;第三方收购，计划管理人可依据持有人大会决议授权将基础资产出售予第三方。

中心启航、苏宁云创与天虹商场三个项目的比较：

恒泰浩睿-浦发大厦项目

上交所首单类REITs资产证券化项目——“恒泰浩睿-海航浦发大厦资产支持专项计划”于2015年12月2日发行完成，并将在上交所固收平台挂牌转让，通过二级市场撮合交易、减轻了流动性支持机构提供流动性的压力。

基础资产上海浦发大厦属于租金风险较低的不动产，出租率达到98.5%，租户主要为银行、证券、基金等优质金融企业，平均租约期限约三年。

该专项计划分为A、B两类。A类的期限为18年，并每3年允许投资者回售，B类期限为3年，并在优先收购权人行权后可延长3年，最长可延至18年。这种特殊组合安排，一方面实现了投资人对于灵活适度期限产品和融资人长期资金需求之间的匹配，另一方面通过二级市场撮合交易、减轻了流动性支持机构提供流动性支持的压力;此外也解决了国内写字楼租金回报率普遍无法满足机构投资者收益率要求的问题。

同时，分层还通过添加票面利率调整、回售选择权、流动性支持、优先收购等组合安排，实现了具有期限交替特征的退出机制。

同传统ABS项目相比，该计划采取了双SPV的架构。双SPV是指专项计划+契约型基金。先由管理人恒泰证券发起设立恒泰浩睿海航计划后，再由该专项计划收购并实缴“恒泰浩睿-海航浦发大厦私募投资基金(以下称浦发大厦基金)”之全部基金份额。而浦发大厦基金的基金管理人并非恒泰证券，而是恒泰海航(北京)投资管理有限公司。采用双SPV架构，主要是为了实现对标的资产的控制，同时也为未来REITs公募化退出做准备。

其交易结构如下图：

彩云之南

国内首单以酒店物业为标的资产的类REITs项目“恒泰浩睿—彩云之南酒店资产支持专项计划”(彩云之南)于12月23日完成发行，并在上海证券交易所固收平台挂牌转让。项目融资规模总计58亿元。该项目针对酒店资产的经营特性作了结构化分层安排，优先A类证券规模为7.7亿元，期限约18年，每3年末附票面利率调整权和投资者回售权，中诚信给予AAA的信用评级;而优先B类和优先C类的规模分别为49.0亿元和1.0亿元，期限均为9年，每3年末附票面利率调整权和投资者回售权，中诚信给予AA+的信用评级。在交易结构上，该项目通过专项计划嵌套契约式基金，以股+债投资形式实现对标的资产的间接持有和最终控制。

鹏华前海万科

2015年10月8日，鹏华前海万科REITs封闭式混合型发起式证券投资基金(“鹏华前海万科REITs”，证券代码184801)开始上市交易，标志着国内首只公募REITs基金在资本市场的正式亮相。上市首日，基金交投活跃，成交额超过5000万元。

鹏华前海万科REITs计划融资30亿。发行期间单个投资者的单笔认购门槛为10万元。产品成立并上市后，在二级市场1万元即可参与交易。其标的资产主要是万科前海企业公馆未来8年的租金收益权。投资分为两部分，其一是投资于目标公司，比例不超过基金资产的50%;另一部分将投资于固定收益类资产、权益类资产等，比例不低于基金资产的50%。其中，对于目标公司的投资是通过增资方式持有目标公司50%的股权至2023年7月24日，由此获取自2015年1月1日起至2023年7月24日期间前海企业公馆项目100%的租金收益权。

前海企业公馆项目2015年的租赁收入大约为每月240-250元/平方米，以后每年将按照市场水平进行调增。其中，前海企业公馆可租面积为5.5万平方米，出租率已达到100%。据万科前海企业公馆招商总监何岚表示，从目前的运营情况看，前海公馆每年应该能保持20%左右的盈利水平。稳定的租金收益和可期的盈利水平，是前海公馆作为这支REITs基础资产的信心来源。

鹏华前海万科REITs被定性为封闭式混合型发起式基金。所谓“封闭式REITs”是指，REITs发行规模在发行前就已确定，在发行完毕后规定的期限内，REITs资本总额和发行份数都保持不变，投资人若想买卖此种REITs，只能在二级市场上进行竞价交易，而不能同REITs以净值进行申购和赎回，投资者的收益以股利、分红和资本利得(通过在二级市场出售高于买价的有价证券而取得)获得。

相较于中信启航和苏宁云创，虽然“鹏华前海万科REITs”在税收方面并没有得到更优惠的政策，但其突破之处在于投资门槛的降低和“公募”。已如前述，REITs发行期间单个投资者的单笔认购门槛为10万元。产品成立并上市后，在二级市场1万元即可参与交易。这样的投资门槛，为中小投资者参与REITs投资提供了更广阔的空间。同时，其“公募”性质增加了REITs的流动性，提升了不动产定价的市场性和整个流程的透明度。

首誉光控大融城

中国光大控股有限公司(以下简称“光大控股”，股份代号：165.HK)旗下光控安石(北京)投资管理有限公司(以下简称“光控安石”)作为基金管理人、首誉光控资产管理有限公司(以下简称“首誉光控”)作为计划管理人设立的“首誉光控—光控安石大融城资产支持专项计划”(“大融城REITs”)于2016年8月5日正式成立，并于2016年9月29日在深圳证券交易所正式挂牌。该项目是以重庆观音桥大融城购物中心为底层资产，并以其未来租金与其他经营收入带来的现金流为还款来源设计的资产证券化产品。

CMBS与类CMBS

第一节 CMBS在美国

CMBS(商业房地产抵押贷款支持证券)是指商业地产公司的债权人，以原有的商业抵押贷款为资产，依靠抵押物未来产生的净现金流提供偿付本息支持，而发行的资产支持证券产品。CMBS是成熟市场中商业房地产公司融资的有效金融工具之一。在美国，CMBS占商业房地产按揭总量(约2.5万亿美元)的25%。CMBS也是银行、人寿、养老基金等金融机构的重要投资产品。多年来，人寿机构的所有投资资产中，CMBS比例约稳定在7.5%左右。从下图中可以看到，在中国商业地产融资结构中，银行融资占了70%;而在美国，商业贷款、REITs和CMBS基本上三分天下。

第二节我国类CMBS的发展与常规模式

2005年中国人民银行、中国银行业监督管理委员会公布的《信贷资产证券化试点管理办法》，以及银监所会公布的《金融机构信贷资产证券化监督管理办法》，意味着CMBS作为信贷资产证券化产品，其发行在中国己具备了初步的法律框架。2006年，万达集团在澳洲知名银行麦格理银行的帮助下，成功地以商业地产抵押担保证券(CMBS)的方式融资近十亿元人民币，开创了国内CMBS成功筹资的先例。

与其他融资方式相比，CMBS的优势在于发行价格低、流动性强、放贷人多元化、对母公司无追索权、释放商业地产价值的同时保持未来增长潜力及资产负债表表外融资等。最关键的是往往不需要进行大规模资产重组将物业装入拟进行资产证券化的专门私募基金。

目前，我国类CMBS的常规模式都是通过单一资金信托贷款，形成一个房地产抵押借款，然后把债权人的抵押借款权益，转给资产支持计划，如下图所示：

第三节我国类CMBS案例分析

汇富富华金宝大厦资产支持专项计划

2016年7月，由民生银行全程主导的全行首单房地产资产证券化项目——“汇富富华金宝大厦资产支持专项计划”日前成功发行。据悉，该项目由民生银行联合北京富华永利实业有限公司创新推出。该产品的优先级资产支持证券为13亿元，由民生银行全额认购，实际投资期限为5年。

北京银泰中心资产支持专项计划

2016年8月19日，北京银泰中心资产支持专项计划(以下简称“银泰中心ABS”)正式成立。项目规模达75亿元，成为国内首单抵押型类CMBS和国内单只规模最大的房地产ABS项目，同时排名企业资产证券化(以下简称“企业ABS”)单体规模第二位。其交易结构图如下：

高和招商-金茂凯晨资产支持专项计划

2016年8月24日，中国金茂成功发行了国内首单CMBS产品(高和招商-金茂凯晨资产支持专项计划)，发行规模约40亿元人民币，票面利率3.3%，创下国内同期限企业资产证券化产品发行成本历史新低。

这三个资产支持专项计划，都有一个相似的特点，都是通过信托贷款，做一个房地产抵押借款，然后把债权人的抵押借款权益，转给资产支持计划。

除了上述案例外，2016年底，公开的类CMBS产品还有：“国金-金光金虹桥国际中心资产支持专项计划”和“魔方长租公寓资产支持专项计划”。相信CMBS型的资产证券化项目将迎来一个春天。

第四节类CMBS与ABN

资产支持票据(Asset-Backed Medium-term Notes，ABN)是指非金融企业为实现融资目的，采用结构化方式，通过发行载体发行的，由基础资产所产生的现金流作为收益支持的，按约定以还本付息等方式支付收益的证券化融资工具。资产支持票据也是资产证券化的一种，是由银行间市场交易商协会借鉴外国成熟市场的做法结合国内金融市场的实践推出的一个金融创新产品。2012年8月交易商协会正式颁布了《银行间债券市场非金融企业资产支持票据指引》，正式推出了资产支持票据。经过几年的研究，交易商协会又于2016年12月颁布了《非金融企业资产支持票据指引(修订稿)》，对资产支持票据的发行以及要求作了更完善和详细的规定。

以下为类CMBS与ABN的对比：

关于我国ABN的发展，值得一提的是中国银行间市场交易商协会于2016年12月12日发布了《非金融企业资产支持票据指引(修订稿)》(“指引”)以及《非金融企业资产支持票据公开发行注册文件表格体系》(“表格体系”)。新版的指引对ABN的基础资产、发行流程、信息披露以及中介机构的职责都有比较详细的规定，同时发布的表格体系还对注册要件、基础资产、交易结构以及参与主体的情况以及现金流的归集与管理机制作出针对性的信息披露要求，大大增加了ABN的发行注册的可操作性。其中，以下几个方面值得特别关注：

第一、在此之前，银行间市场主要是非金融企业的信贷资产证券化，而非金融企业的结构化融资一般通过交易所企业资产化来进行，不能帮助融资人实现资产出表。本次指引引入了特殊目的载体(SPV)，可以达到真实售出和破产隔离的效果，帮助发行人实现表外融资。同时，此次新版指引保留了“特定目的的账户+应收账款质押”模式，可以满足多样化结构融资的需求。

第二、对资产支持票据的定义由原来的“约定在一定期限内还本付息的债务融资工具”改成了“按约定以还本付息等方式支付收益的证券化融资工具”，从债务融资工具变为证券化融资工具，体现了资产支持的特点。

第三、ANB的发行变得更为灵活，既可以公开发行也可以定向发行，充分满足发起机构、投资人的各种需求。发行资产支持票据应当在交易商协会注册。公开发行资产支持票据需要经过有评级资质的信用评级机构的信用评级;采用分层结构发行资产支持票据的最低档的票据可以不进行评级。

第四、基础资产可以是企业应收账款、租赁债权、信托受益权等财产权利，以及基础设施、商业物业等不动产财产或相关财产权利。基础资产不得附带抵押、质押等担保负担或其他权利限制，但能够通过相关合理安排解除基础资产的相关担保负担和其他权利限制的资产仍然可以作为基础资产。

第五、对于信托受益权作为基础资产的资产支持票据，其底层资产需要满足基础资产的相关规定。也就是说，当信托受益权作为基础资产时，律师不仅需要审核该信托受益权是否符合相关的规定，还要调查其底层资产是否符合指引中有关基础资产的要求。

综上，新版的《指引》在2012年8月发布的旧版指引的基础上，既丰富了ABN的业务规范又强化了风险防范，为企业拓宽了融资渠道，推动了企业有序开展资产证券化，结构化融资市场的发展，对降低实体经济企业成本、去杠杆具有积极意义。

截止2017年1月底，实践中还没有房地产信托型ABN，但相信不远的将来，一定会有类似的房地产资产证券化产品。

资产证券化塑造商业地产新模式

在我们了解了REITS和CMBS两个房地产融资模式后，我们就可以体会到未来商业地产融资模式的改变和演化。

随着经济的发展，我国房地产业的发展态势也日益迅猛。然而，由于国有商业银行贷款政策的调整以及其他各方面的原因，众多房地产开发企业面临越来越严重的资金短缺问题，传统的房地产融资也越来越无法满足如今中国商业房地产企业的融资需求。传统的商业地产开发模式，是以开发商为主体，通过银行贷款获得融资。这是一种表内的融资，考验的是对开发商经营和资信能力，与项目和团队能力和业绩激励不相干。传统商业地产的极致，就是万达模式，也就是经营性抵押贷款。这种经营性抵押贷款额度相对小，本金偿还压力大，本金用途严格限制，与企业主体资质和信用严重相关。传统地产只能通过销售来进行周转，而今销售周转趋缓，房地产产业迫切需要优化杠杆，持有型存量物业增多，大量资金沉淀亟待盘活。

而新的模式，是以资产管理机构为主体，吸纳聚集人才，通过私募基金为载体进行募资，待项目建成物业进入后期运营后，利用CMBS获得低成本的融资代替之前的传统银行贷款，甚至通过REITs实现流动性，并与人员业绩激励相容。

在新的模式下，资产支持融资有望在成本或者额度方面比传统融资获得更好条件，权益性工具(REITs，类REITs或者私募基金)有助于盘活存量，提高周转。将应收账款和未来收益如购房款，物业费，租金等通过债项的资产证券化、类CMBS等进行融资，提高周转;将投资性物业包括商场，办公，酒店，仓储等通过海外REITs、境内类REITs、私募等来进行权益性证券化，盘活存量，盘活后的资金可以用于开发其他项目，提高了周转。可见，新的模式满足了未来中国商业地产融资低成本，提高流动性的需求。

商业物业资产证券化，特别是国外主流的CMBS的发展，才是商业地产“去库存”和“轻资产”的枢纽：

1.CMBS的发展将会使商业物业融资效率大大提高，有望实现业主持有物业的“正杠杆”;

2.只有出现持有物业的“正杠杆”，才能够吸引权益类资本的进入，同时由于债项工具的低利率实际上也将大量机构资金从债项投资引入权益类投资;

3.使REITs从估值角度具有了普遍复制的意义和可能性;使商业物业真正能够实现社会化，从而获得最终的巨量流动性;

上述“债项投资-股本投资”小生态系统的形成，将会整合和孵化更多的有运营能力的运营公司，从而最终形成“债项投资-股本投资-运营管理-资产管理”大生态的形成。这个生态形成，会将大量资产从开发商表内转移出去，实现商业地产“去库存”和“轻资产”的最终目标，优化商业地产生态圈。

第二篇：REITs的优缺点

近几年，REITs越发地受到广大投资者青睐，归纳其优点，可总结如下：

1.使房地产投资小额化、动产化、简单化。由于房地产投资涉及资金较大，多数投资者难以进行大宗房地产投资。而REITs是以收益凭证方式募集大众资金从事大资金量、多样化的房地产投资，使投资者对房地产的投资转化为对有价证券的投资，降低了投资门槛和操作难度。特别是对于中小投资者而言，可因此进入原本因资金门槛较高，而较难涉足的非住宅类房地产投资领域。

2.具有较高的流动性。REITs是以证券化方式来体现房地产的价值，证券发行后，一般会在证券市场上挂牌交易，这将大大提高产品的流动性和变现能力。故而，REITs投资者无需再像传统房地产投资者那样担心资产不易脱手。

3.产品收益和分红相对稳定，同时又具有一定的成长性。REITs产品以租金收入为主，而且一般都规定收入的主要部分(90%以上)用于分红，因此相对于其他金融产品，REIT的收益和分红都比较稳定。同时REITs又具有一定的成长性，这主要表现在两个方面，一是随着社会经济发展物业租金收入提高，二是持有物业的公允价值增加。在经济发展的平稳期，这两方面收益都将呈现温和增长态势。

4.与股票、债券相关度较低，加入投资组合可有效分散风险。REITs的收益/风险特性介于股票和债券之间，但与这两者的相关度均不高。以近几年美国市场为例，REITs与股票的相关性一般在0.2～0.45之间;而与债券的相关性更低，一般在-0.2～0.15之间。故而，许多投资者将REITs视为股票、债券、现金以外的第四类资产，并乐于将其加入投资组合以分散风险。

5.抵御通货膨胀。一方面，REITs持有的地产资产在通货膨胀时会随之增值;另一方面，REITs的主要收入来源??地产租金收入也会在物价上升的同时有所提高，进而增加对投资者的分红。所以说，REITs不失为一个抵御通货膨胀的投资工具。

6.监控严格、信息透明。由于REITs的监管和信息披露标准大致参照上市公司标准，因此是一个比较安全的产品。相对于房地产开发公司来说，REITs的透明度更高。

四、投资REITs的风险

诚然，REITs是一个很有魅力的投资产品，但对于一些在投资该产品时可能遇到的风险也有必要加以了解，它们主要包括：

1.整体经济风险。在全球和地方性的经济低靡甚至衰退的环境下，房产的租金水平一般会下降，同时空置率和租金违约率也会有所增加，这些将会对REITs的收益产生影响。

2.房地产周期性风险。房地产为一周期性资产，以房地产为标的所衍生的有价证券可能也会随之出现周期性的价格波动。

3.政策性风险。当相关法律、税务制度、会计制度等改变时，可能会影响REITs的负债比例及所持地产资产的估值等。此外，地方性的建设规划调整也将直接影响REITs所持地产资产的价值。

4.利率变动引起的价格波动风险。REITs和债券的利差会影响投资者介入REITs的意愿，然而证券市场多空和利率高低，一般而言只影响REITs的短期表现。长期来看，REITs的价格还是取决于标的资产的质量和盈利能力。

5.管理人的信用风险。投资者通过REITs投资地产资产，而并非直接拥有地产资产，因此缺乏对该资产的主动权及经营权，尤其是当资产管理人经营不善或牟利他人时，投资者无法直接干预制止，只能通过抛售离场的方式结束投资。

第三篇：大连万达集团管控案例

随着房地产行业竞争日趋激烈，房地产企业在实现规模化扩张、跨区域发展时，需要借助信息化手段提升和优化现有经营管理模式，增强企业快速响应市场能力，以适应房地产企业组织架构庞大、分散的现状。几年前，当万达集团董事长王健林意识到信息化升级对企业的重要性时，找遍国内却发现没有一套覆盖业务范围广、完全系统化的房地产企业信息管理系统，这种需求直接促成了万达集团与用友公司的“携手”。

井然有序的信息系统

万达集团的信息化建设内容主要有三个方面：基础设施，信息门户和管理平台。可以用交通运行体系来比喻万达集团的信息化建设体系。交通首要是要有公路，万达集团建立了自己的专网，使信息传速更加稳定可靠。不同城市中的万达商场、楼盘、影院可以通过各城市节点共同接入万达集团的核心网络，由核心网络共同接入全国网络。在路上跑的车有三辆：第一辆车是ERP系统，万达集团建设ERP系统有十个子系统，是房地产的经营系统与技术系统完全的结合。第二辆车是VOIP系统，万达集团通过V2oip系统实现全国各地项目的实时沟通。第三辆车是视频监控系统，通过专网和遍布全国的视频监控系统，可以察看所有万达集团建设的小区动态及情况。万达集团员工就好比驾驶员，通过系统操作来完成自己的工作、培训等。停车场就是万达集团的机房，所有的小型机、安全设备都统一停放在机房。

有了路，有了车，还有交通法规。万达集团信息部的内部有工作细则，与用友开发项目组有工作规范。有交通法还要有交警，信息工程部就起到了这样的职责。目前的万达集团信息工程部编制是16人，分为综合组、业务组、信息平台组、网络组、视讯组、商务组6个完全不同的组别。子公司有兼职的维护人员，分为网络兼职维护人员和各部门的兼职维护人员。目前万达集团的信息化交通运行体系已经建成，井然有序，为万达集团走向国际化的管理提供了强大的支持。万达集团管理信息系统：

◆招投标系统：主要功能包括招、投、开、评、定标全过程，并建立招标信息库、合格供方管理，实现招投标全业务流电子化处理、存储和查阅。◆项目过程管理系统：包含了房地产管理的几大核心业务，主要功能包括目标成本控制体系，资金计划体系和工程进度计划体系以及合同管理体系的管理。◆营销管理系统：系统将项目的策划、推广、销售、房源、客户及入伙后的物业管理等功能进行有机的整合。包括销售费用管理与报表分析、客户关系管理等。

◆运营管理系统：是根据万达商业地产运作模式定制开发的商业运营管理系统，以客户和合同为中心，实现各部门之间的信息共享，支持多部门多岗位的协

同服务。能够即时反应各商业广场的经营状况，为决策层随时提供决策依据，同时适用于住宅物业管理模式。

◆财务系统(FI)：满足企业日常核算和财务报表管理的系统，各业务系统数据自动流入财务系统并生成相应的凭证。

◆人力资源系统(HR)：是基于集团集中管控并兼顾各分子公司个性需求的多级管理应用软件，通过系统的应用，可以达到规范统一人力资源管理模式、整合人力资源管理流程、提高人力资源整体管理水平和效率的目的。

◆OA系统：是万达集团协同办公平台，主要功能包括文档管理、流程审批管理、新闻公告发布等内容。通过OA系统的使用，使业务流程审批全面进入电子审批阶段，加快审批流程;通过文档的管理，实现文档的快速传递和共享。◆信息门户：是企业与客户之间进行信息交互的平台。通过信息交互，它可起到提高企业内部经营信息与外部市场信息的利用效率，降低管理运营成本。使外部客户充分了解企业产品与业务需求，加强了企业的客户关系管理，实现与客户的双赢，我们的门户系统将具备电子商务的基本功能。

◆万达院线营销系统

◆万千百货营销系统

行业标准的构想和实践

万达集团的信息化建设有三个鲜明的特点。首先是统一规划，包括建设领域，软件、硬件设施，建设范围为全集团子公司全业务领域，统一实施。其次是高度集成，单点登录，数据共享，严格按照三个“一”的原则，即一个概念，一个数据，一个入口。最后是国内房地产信息化的唯一。目前万达集团的管理系统在全国房地产行业是全业务流、一体化，在中国房地产企业信息化发展中居领导者地位，制定了行业信息化的标准。

信息化是现代企业跨区域、精细化管理的有力工具，帮助高管人员实时监控，如同亲临现场督战，形成较好的监管。在万达集团提出全面信息化构想的时候，很多厂商和公司认为不可能实现。万达集团董事长王健林对此思考得很清楚：“我们以开拓者的身份，为其他企业树立一个信息化的行业榜样，做出一套标准，供全行业使用，我们有这样的责任”。

万达集团信息化建设的历程主要是分为三个阶段：

第一个阶段是信息化需求论证阶段。由于集团跨区域发展，在2004年初，审计部提出，由于集团与信息部不对称，在一个城市出现过的问题，在其他城市重复上演，错误的重复出现给企业带来了不应有的损失。加强信息库的建设，发挥信息真正的价值，成为董事长王健林考虑的重要事情。

第二个阶段是高起点开发，统一建设信息化。首先是确立信息化建设总体目标。其时，房地产业的整体管理水平远落后于管理与开发的速度，形成诸多的误导，多数房地产企业在使用不同的软件厂商提供的相同概念，但是内涵不同的软件产品，管理系统并不能全面发挥预想的功能，更不要说成本控制部、工程部和与财务部联动，实现实时监控。万达集团仔细探讨了解决高度集成的途径，希望能将各个系统集成而达到整体运行的效果。2006年万达集团与用友公司达成协议，从高起点、整体化的对信息系统进行开发。万达集团的各职能部门积极奋战，研讨方案，营销部、商务部等系统共同参与探讨。万达集团专门抽调各个部门精英组成项目组，进行团队支持。

第三个阶段是放大万达集团的信息化成果，使之成为行业模板和标准。此时也有人表示不理解，如果万达集团的管理，流程制度被人学习，那今后万达集团还有竞争力吗?对此，董事长王健林多数次强调，我们有责任为整个行业打造这样的一套系统，这是我们企业的社会责任。

信息化建设心得体会

作为万达集团的信息化建设的主要人员，我认为万达集团的信息化建设成功主要有以下几点要素。

1、一把手的认识最重要，一把手要理解、支持和原则指导。万达集团董事长王健林是万达信息化建设的总指挥和最有力的推动者。

2、企业环境因素要具备。首先是制度建设完善、流程清晰;要有较强的执行力。正是由于万达集团的企业文化与较强的执行力，真正做到了全员参与，得到了各个部门和领导的大力支持，无论是上面的总裁还是最基层的物业维护师都通过了培训。此外要有较好的人员素质，参与研发的成员大部分都是研究生的学历，以及有很好的经验，为系统的实用性打下了坚实的基础。

3、组织职责定位要准确，这里强调的是信息化的体系建设。信息中心参与信息收集等反馈，信息工程部是企业信息化、建设化的指挥中心。

4、统一规划建设是根本。网络硬件、软件采购、应用都统一，集中了采购优势，而且便于发现故障和维护。

5、团队人员素质要过硬。一方面信息化建设队伍需要具备较好的综合能力，组织协调能力，把控能力，较好的学习能力。丰富的经验，商务谈判，人员管控能力，检查、调整，项目管理过程中的这些概念都要清晰地理解和运用。另一方面要能站在集团角度看待问题，只有这样才能把信息化项目建设好、把控好。国内大型企业信息化可以分为三个阶段。一是初级分散应用阶段，二是统一规划建设阶段，三是数据价值挖掘阶段。如何实现充分的信息共享?如何最大限度让已有的信息发挥最大价值?这些都有待于我们更好地利用信息工具去探索。万达集团正在从第二阶段向第三阶段发展。总部的信息收集、传递、指挥将会产生激励管理效应，高度集成的管理信息系统建设将是具有历史意义的变革!

第四篇：关于万达利弊分析

第一：关于万达的吸引力

一、广阔的企业平台

职业选择的首要考虑因素是企业平台与发展空间。万达集团是一个多元化的产业集团，已在全国31个省、市和自治区的60多个城市投资建设了80多座万达广场，超过500家下属公司。万达集团多个业务板块之间相互支持、相互提升，形成了有机的业务整体。这种全产业链开发与运营的模式为员工提供了广阔的企业平台。如此广阔的平台，为员工充分发挥才能提供了空间。

1、绝对领先的行业地位和品牌优势：

大连万达集团创立于1988年，形成商业地产、高级酒店、旅游投资、文化产业、连锁百货五大产业，企业资产2500亿元，年收入1400亿元，年纳税200亿元。已在全国开业55座万达广场、34家五星级酒店、814块电影银幕、46家百货店、51家量贩KTV。2015年目标：资产3000亿元，年收入2000亿元，年纳税300亿元，成为世界一流企业。万达商业地产股份有限公司是中国商业地产行业的龙头企业，万达广场是中国商业地产第一品牌。万达商业地产公司拥有全国唯一的商业规划研究院、全国性的商业地产建设团队、全国性的连锁商业管理公司，形成商业地产的完整产业链和企业的核心竞争优势。

万达商业地产公司持有物业面积903万平方米，计划到2015年开业120个万达广场，持有物业面积2400万平方米，成为全球排名第一的不动产企业。万达广场历经十余年发展，已从第一代的单店、第二代的组合店，发展到第三代城市综合体。城市综合体是万达集团在世界独创的商业地产模式，内容包括大型商业中心、城市步行街、五星级酒店、商务酒店、写字楼、高级公寓等，集购物、餐饮、文化、娱乐等多种功能于一体，形成独立的大型商圈，万达广场就是城市中心。

万达广场是企业效益和社会效益的和谐统一，产生四大社会效益：

一、提升城市商业档次；

二、新增大量就业岗位；

三、创造持续巨额税收；

四、丰富群众消费需求。

2、稳健而高速的发展平台：

大连万达自1988年成立至今，经历多次行业变革和低谷，但都从容应对，在危机当中实现了更大的发展。2008年的金融危机中，不仅没有受到影响，反而逆势大扩张，新增项目10余个。在其他房地产裁员、缩小规模的时候，万达却占有先机，实现了快速增长。其特殊的商业模式使得万达相对于一般的地产公司，更为稳健，抗风险能力更强。2011年严厉的宏观调控下，万达集团总资产1950亿元，同比增长40%；收入1051亿元，同比增长43%。年收入首次迈进千亿大关，标志万达进入新的发展阶段。纳税163.4亿元，同比增长72%。 2012年，在中国经济形势尤其是房地产行业较为困难的情况下，万达集团仍然取得较好成绩，上半年集团收入562.1亿元，完成计划的125%，预计集团全年收入将达到1400亿元。

二、快速的成长空间

万达集团在商业地产、高级酒店、文化产业、旅游投资、连锁百货等业务领域每年都有大量的新项目，其中一些项目国内独有、世界领先，一个人如果在职业生涯中能够有机会参与其中，既是一种难得的锻炼与提高机会，同时也会带来极强的成就感。这种机会在其他企业难以寻觅，而在万达却比比皆是。除了每年新建近20座地标性的商业广场之外，还有武汉中央文化区、长白山国际度假区、文化旅游城等世界级项目。这些项目的概念领先性、技术复杂性对高端人才充满了挑战，吸引很多优秀人才投身其中，期待成就自己职业生涯中的巅峰之作。优秀人才在进入万达后，短时间内就能接触多种业务，从而积累大量的实际工作经验，在业务能力、管理能力等方面得到历练与提升，很快就能成为行业内的佼佼者，获得社会认可。由于企业发展快，员工的成长机会就会更多。每年的新项目都需要配备总经理、副总经理等核心管理岗位。在这些新机会出现时，集团会优先从内部选拔干部。这样，每年都有大量员工得到晋升。企业发展速度与人才成长速度相匹配，对人才形成了持久的吸引力。

三、优秀的企业文化

众所周知，万达集团内部人际关系简单和谐、强调执行力，这对于那些厌倦了企业内耗的职业经理人来说是一片能开心做事，也能把事情做成的乐土。有员工说，“忙”是一种状态，“累”是一种心态，在万达工作“忙而不累”，这体现了很多万达人的真实感受。成本控制工作是一个需要多方协调与配合才能达成目标的工作，成本与工程、规划设计、营销等天然存在矛盾，良好的软环境对于目标的实现至关重要。万达首先在垂直管理的体系上保证了成本控制的独立性和权威性，同时万达具有人情简单、执行力强的文化，在成本控制工作中，比较容易得到各部门的合作支持。克服了众多地产公司，成本受制于人、难以推动的弊病。

第二：关于工作地点的说辞

一、万达是一个全国性发展的集团企业，在很多城市都有项目，员工在工作地点的选择上面临很多机会。工作地点的确定第一原则就是尊重员工的个人意愿，但为了使员工在企业里更好地发展、顺利地推进项目，还会考虑员工的能力特性、班子成员的相互配合、项目进展情况等诸多因素，避免单纯为了把员工安排在离家庭较近的项目上，却无法与团队成员融合或者无法推进项目而无法存活；最终工作地点的确定是人力资源部、业务部门与人选协商的结果，不存在强制派遣的情况。

二、即便工作地点是离家庭较远，也只是短暂的，项目周期一般两年左右，结束之后可以继续在当地拿新项目或者调动到其他项目，这就再次面临回到家庭所在地的机会。同时在万达内部，高管的调动也比较常见，并不是非得项目结束之后才会调动，就又一次面临机会；

三、假若被安排到小城市或者相对偏远的城市，未尝不是好事情，万达所有项目的取得都是建立在良好的政府关系基础上，很多地方政府都是隆重邀请请万达过去做项目，小城市尤其如此，如果在这类城市工作，不仅生活成本低，而且与政府协调、对接起来就非常便利；

四、针对已婚外派人员（工作所在地与招聘地不一致的人员），万达制度规定每半年可享受5天探亲假，全年10天，公司报销8人次单程路费；未婚外派人员全年享受5天

五、万达已经出台政策，加入万达满两年的优秀员工，如果家庭所在地或附近的城市有了工作机会，将优先考虑安排该员工过去。第三：关于万达离职率高的说辞

一、万达骨干员工流失率全国最低

——访大连万达集团股份有限公司副总裁尹海

最近一两年，随着商业地产投资的升温，一些住宅开发企业纷纷进入商业地产领域。大家忙着跑马圈地的同时，一场关于人才的暗战也悄然上演。作为中国商业地产的龙头企业，万达集团商业地产“全产业链”模式吸纳并培养了商业地产行业众多精英，被誉为中国商业地产的黄埔军校，自然成为众多猎头公司围猎的对象，不仅高管、甚至连普通的基层员工都成为各房地产公司围猎的目标。然而，万达的骨干员工即高管人员始终保持整体稳定，成为万达高速发展的重要保障。对此，本报记者专门采访了大连万达集团股份有限公司分管人力资源工作的副总裁尹海。

记者：最近有媒体报道说万达人才流失率高，不知是否属实？

尹海：万达集团从未发布过相关人才流失率的信息，也没有接受过任何记者关于此问题的采访。有媒体说“万达人才流失率是房地产行业最高的，每年骨干人才流失率为20%至30%”，完全是记者的主观臆断，其引用的数据属于编造。针对这种不负责任的传言，我们公开发布最近五年骨干人才流失率的统计。按照万达集团规定，总部机关部门副总经理以上、地方公司副总经理以上人员是高管，也就是万达的骨干人才。截至2010年底，万达集团共有高管537人，最近5年年均离职率只有6.23%。其中2006年离职8人，离职率为3.54%；2007年离职12人，离职率5.13%；2008年离职23人，离职率8.42%；2009年离职26人，离职率7.54%；2010年离职35人，离职率6.52%。离职率包括自动离职与企业辞退两部分，大部分离职高管入职万达时间在一年之内。万达入职3年以上的高管离职率只有1.26%。万达从事商业地产11年，集团核心管理层三十多人中，只有两位总裁助理、一位副总裁离职（包括企业辞退的在内）。可以说，万达骨干人才流失率在全国大型房地产企业中不是最高，而是最低之一。记者：万达在留住人才方面做了哪些工作？

尹海：首先，万达员工收入高。我们每年都聘请专业公司进行薪酬调查，保证万达员工工资收入高于行业水平。万达还给予近200名高管股权，一旦上市，这些高管的身价将相当不菲。为了稳定基层普通员工，万达还建立了全国企业中罕见的工龄工资增长机制，每工作一年每月增加50元的工龄工资。今年，我们又将工龄工资上调一倍，达到每月100元。意味着员工在万达工作满5年，除正常工资外，每年仅工龄工资就能收入6000元。其次，万达集团非常注重对员工的人文关怀。早在10年前，万达就开始实行员工带薪休假制度，除法定假期外，每季度额外给四天假。万达集团所有公司都建立员工食堂，免费提供一日三餐。2010年，为了让员工享受到企业的发展成果，万达又推出一项新激励措施，给予集团评选的优秀员工及其家人报销两人往返机票及住宿费，任选各地万达酒店度假。目前全国各主要城市几乎都有万达集团的五星级酒店，员工自由选择度假地点。第三，员工在万达能得到提升。目前万达的几大支柱产业，如商业地产、五星级酒店、旅游度假、文化产业等，都是中国行业的领导者，在万达才能学到行业新知识，得到更大提升。这一点是骨干员工更为看重的。当然还有其他一些重要因素也吸引员工留在万达，比如万达集团企业形象好、美誉度高、员工有自豪感等等。万达把留住人才的原因归结为三句话，员工在万达工作能够“长工资、长本事、长幸福指数”。

二、万达人员离职的情况分析

1、被定向挖角

万达在全国大范围寻找人才，同时全国的很多地产公司把万达作为定向挖角的目标企业，尤其是一些刚刚转型做商业地产项目的公司或者已经开发了若干商业项目希望提升管理水平的地产公司，有一线知名地产公司也有区域排名靠前的地产公司，万达的商业模式及管理理念、体系对他们很有吸引力，寄希望于从万达高薪挖人带过去万达这些东西，实际上万达靠团队、系统作战，高效的整合资源、强有力的执行文化、完善的制度体系是几个人带不走的。这也从侧面说明了万达这个平台促使了人才价值的极大提升。

万达内部对员工的晋级、升职有规范的制度管理，当外部公司提供的筹码远远超过了内部晋升空间的吸引力，就造成了个别人员的流失，比如规划院一个入职一年的普通工程师月薪仅有9000，外面公司给出年薪60万的设计总监岗位，而内部晋升到这样的岗位和待遇会需要较长一段时间，这名工程师的离职确实没有办法。

2、廉洁出问题

在万达，廉洁是红线，任何人不论职位高低都不能碰触，跟金额的大小没有关系，一旦查出，严格按照制度规定予以解除劳动关系甚至移送司法机关。万达是职业经理人的平台，倡导阳光收入，决不允许灰色收入产生。地产开发是一个资金密集型的行业，尤其是综合体项目，动辄过亿、几十个亿的现金流，许多人抵制不了诱惑触线，结果就是走人。

3、不胜任岗位

万达从事综合体项目开发，业态复杂、资金量大、开发周期短，对人的能力素质要求很高，同时万达的文化特点非常鲜明，对一些国有企业、不规范的家族企业或开发节奏缓慢的地产公司人才适应起来需要一段时间。不少人入职万达之后，思想、心态上未及时调整，依然把过往的工作经验拿过来就用，试图马上改变万达的行为方式、方法，最终的结果就是自身绩效难以达成、只能离开公司。也有一部分人专业能力较好，但沟通能力有所欠缺，综合体开发涉及到多种业态、多条业务线，需要有效的整合资源，处理好内部、外部相关部门、单位的关系，如果过于本位主义，激化矛盾，同样难以推进工作难以胜任岗位。

4、工作地点或家庭因素

有个别员工因为难以平衡工作和家庭，在集团内部短期内无法快速协调出合适的工作地点，或者一些不可抗拒的因素不得不忍痛暂时离开万达，万达对这部分员工是持宽容态度的。

5、离职回流

近几年，万达把离职回流作为重要的人才策略，对能力被认可、主动离职的员工是随时欢迎回来的，而对因廉洁问题立刻的人是永远拒绝接收的，很多在外面公司位居高位、拿着高薪的人闯荡几年后降职降薪回归万达的，还有刚刚离开几个月就又回流的，因为很难找到像万达这样能够高效做事、收获成长的平台。

第四：关于万达工作压力大的说辞

一、快速成长，需要伴随压力

万达是一个高速发展的企业，这种发展的压力必然会传递到每名员工身上，项目的开发节奏快、强调计划节点、结果导向，综合体项目的开发周期在24个月左右，很难有公司能媲美万达的速度，同样的时间周期别的公司甚至项目刚刚动工或者开发体量很小，所以背负压力的同时能够收获宝贵的商业项目开发经验，当然也有项目奖金，个人成长的速度同样很快。当然，万达并不是一个单纯追求开发速度的公司，质量是万达立身之本，这些年一直在速度与质量之前寻求平衡，2010年是万达的第一个品质年，此后每年都定义为品质年，当年开业品质评比最好的项目是下一年度所有项目的基本要求，每年都要有创新、都要有品质提升，从设计、工程、招商、营运等各个环节都有品质指标考核，考核结果与奖金挂钩。项目的开发周期由原来的14-18个月延长半年，改为18-24个月，工期较为合理，有特殊原因的个别项目也会适当延长工期，这就减缓了一些压力。

二、压力并非不可承受

1、开发模式标准化

万达这么多年开发了这么多广场，已经积累了丰富的经验，形成了标准化、流程化的管控模式，300多个节点涉及了发展、人力资源、设计、成本、工程、营销、财务、招商等所有业务相关单位，到什么节点该做什么事情一清二楚。

2、系统的培训：

营销系统每月有例会培训，成本、财务系统每月也有月度会集中培训，通过培训让员工快速学习并适应万达的打法，顺利融入的同时缓解压力，在工作中提升效率。

3、丰富的文化活动

集团为总部员工办理免费健身卡，不限制次数和时间，出示员工卡即可去活动，对各地公司也要求行政部定期组织文体活动，让大家锻炼身体的同时缓解压力。

1.万达适合年轻人去镀金，许多人在万达呆不久，不适合长期发展？ 1）万达的高管年龄段75-77年居多，其实万达适合有一定年龄和阅历的人长期发展，年轻人是进不了万达的；

2）许多人从万达离开有两种可能，一是主动，二是被动；有的是因为项目结束要长期外派，主动离开了；有的是被挖角的—目前各公司大多转型做商业地产，作为“黄埔军校”的万达自然是各家挖角的不二之选（如海尔今年挖了若干万达工程副总任项目总），很多具体原因外界是不太清楚的；

3）现在不但是年轻人需要去镀金，不同发展时期都需要学习；能去镀金的公司很多，并不是只有万达；就是去镀金的话，时间也不能短，至少是要做一个项目周期或者是一个职业的稳定期；如果只是抱着镀金的心态而已，这样的人做事见好就收，遇到困难就退缩，恐怕去任何企业也是呆不久的。这不是企业的问题，而是个人问题；再说您能保证在下一家企业做到退休吗？除非您现在选择国企一直待下去。相信您会是一个沉下心来认真做事的人，那在万达肯定是可以得到长期发展的。在万达不乏很多是从经理或者是副总往上做到总经理甚至总裁这样的例子，所谓的长期发展往往是看个人而言的。（不同方向的同事可以根据人选具体情况举例说明，助理可以跟人选多了解一些实例）

2.已经做到总经理级别，没必要去万达这样的企业，应该去龙湖碧桂园这样的企业？ 1）万达高招低配其他公司的副总裁过去任总经理的比比皆是，而万达总经理出去的都是副总裁、总裁级别（如朱文焱原来是武汉万达文化项目总经理--现在是复地集团副总裁兼北京公司总经理）；小渔船和航母的掌舵人，一样是船长，各种差异您可以自己体会； 2）据了解万科、华润、龙湖、碧桂园的用人都比较年轻化，万科、龙湖、华润的总经理及副总都基本是80年后，这样的年龄在万达是不可能做到副总或是总经理的。而对于您而言，一方面您已经没有机会进入这样的企业，另一方面即便您能够进去，您的心理压力也是很大的；而且像龙湖这样的企业都有自己培养的士官生，你没有办法融入他们的圈子，是很难得到重用的！反而在万达，高管基本上是空降的，所以就不存在派别和圈子问题，大家的都是同样的起点，至于进去之后发展的如何，那主要就是看个人能力的问题。同样是总经理，在万达人际关系简单，一心把事情做好就是最好的发展。

3）当然，如果您觉得做到总经理接下来就想找一家企业可以轻松的做下去，不说去万达，就算是去龙湖这样的企业，也不会呆很久的。 3.自己有朋友在万达做过，不认可万达的文化? 您的朋友现在还在万达吗？如果在的话，现在发展怎么样？如果是离开的话，做了多久离开的，简单聊一下朋友离开的原因及情况，具体而论...... 1）万达目前已经是商业地产的龙头企业，必然有其过人之处，但也会有自身发展中存在的一些问题，有人认可有人不认可也是正常的事情，我们需要客观理性地看待；

2）您了解的万达文化是什么？文化本来就是一个虚词，它主要表现一个企业的氛围和做事的风格等等，但这些具体的东西在每个企业都是不一样的，作为职业经理人，主要是看你和公司领导是否能沟通协调好并把工作顺利开展，这也是能力的体现。

3）人各有志，每个人在不同时期的追求不一样，没有一个企业是完美的，万达也不列外，但仍有11万人在万达奉献，这说明万达还是有魅力的，是有值得学习的地方。朋友或是同事的经历只能是借鉴，如果有面谈的机会，您可以带着疑问去和万达人力做一个深度交流，帮助您做一个客观了解和判断。

4.万达是无条件的服从区域派遣，家庭比事业重要？

挖掘出真正的原因在哪？一是永久性不去外地？二是阶段性不去外地？具体而谈...... 1）看家庭具体情况：比如今年孩子高考、老婆怀孕待产，眼前这样的情况先顾及家庭。 2）家庭和事业是可以兼得的，主要是在不同时期需要平衡好，事业上的追求无非是为了更好的照顾好家庭。

3）展开从职业规划发展角度讲：地产行业最重要的无非是战略和资源配置，一线企业大都是全国布局的，外派也是在所难免的。区域性派遣也不是一件坏事，跨区域可以拓宽视野，对于您今后往更高的层面发展会有帮助的。您现在限定在一个城市和区域，某一时间段合适的机会相对会很少，若是您目前的企业外派您到外地开发项目，恐怕您只能被动跳槽，这样的话您无法得到企业重用和长期发展。一般职业经理人40岁之前在目前城市还可以有一些职位和薪水看似都不错的选择，到了45岁之后再选择跳槽恐怕就比较难了，这样会大大缩短了自己的职业生涯；这点我相信您也是非常明白的。

4）展开从孩子教育的角度讲：您是一家之主，您的高度直接影响着您的家庭，俗话说“身教胜于言传”，您事业发展的很好，这无疑也是给孩子树立很好的榜样；而且将来孩子出国读书的费用及家庭各种开销，这些都是需要强大的经济基础做后盾的。

您的爱人难道不希望您是一个有事业心的人吗？其实，对家庭的爱不仅仅只有陪伴，还有在他们最需要的时候给予最大的帮助。

5.在万达更多的是去做执行，往上发展很难？

1)通常一线知名企业都是强调执行力，因为这些企业的模式已经流程化，做事肯定是在做执行，不只是在万达，在万科、华润、龙湖等等都是如此（王石曾说过：要让万科成为一个没有故事的企业）；作为职业经理人，在任何企业，我们都是实现老板的想法，而非我们自己的想法。

2)有一项研究显示：一个企业的成功，30%靠战略+40%靠执行+%30靠运气；任何一个人初到一个企业，更多的先是执行和适应，后期才可以说是学习和发展，这也是事物发展的规律。 3）在中小型企业，个人价值体现的会大一些，但是这样的企业得看老板，不是每个老板都是王健林、王石，他们都有那个高度看待专业问题；职业经理人很多专业化的建议，中小型的老板未必接受，那就更没有意义了。

4）万达的执行文化是从王老板的以身作则开始，没有任何亲属是在公司工作，决策透明；经过博弈确定目标，每个人想办法去完成；在万达，同样的岗位，因为员工的执行结果不同，收入差距可能达到数倍。

5）在万达往上发展很难，这个说法不太客观，因为任何一个公司包括万达都有完整的组织架构和薪酬体系，只要您能力符合，怎么会没有发展空间呢？难道内部有合适的人不提拔，非要从外面空降吗？所以，这种说法肯定是有一些偏见或者误解；客观的讲，个人的发展取决于自身的能力和努力，这是职场上的每一个人都明白的浅显道理。

第五篇：万达广场的商圈分析

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芜湖万达广场的商圈分析

与经营问题

课程：经济贸易地理

姓名：邓胜兵班级：营销112班

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第一章芜湖万达简介

一、地理位置：

芜湖市万达广场正式开业于2012年9月27日，坐落于神山口(弋江中路与赭山路交叉口东南面)，总用地面积83867平方米，水面面积15933平方米(东至规划道路、南至北京中路、西至弋江中路、北至赭山东路)。

从地理位置的角度出发来看，万达广场位于城东新区与市中心的结合处，扼守着神山口这个重要的交通点，东面是正在紧锣密鼓建设的城东新区，西面则是繁华的市中心，从人流量的角度出发，万达在神山口的地理位置比较具有优势。

二、结构形态：

万达广场集购物、餐饮、文化、娱乐、商务等多功能于一体，涵养住宅、酒店、商业中心、公寓等多种业态为一体的大型综合体。目前，万达具有8.2万平方米的大型购物中心、10.15万平方米的写字楼、4万平方米的室外步行酒吧街、1.5万平方米的地下超市、6千平方米的万达院线等项目运营。

从结构形态和定位来看，庞大的经营体系和中高档的消费定位，万达的运转需要较大的消费人群来推动，并对消费人群的收入有着较高的要求。

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三、经营目标：

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万达的目标为服务整个城东商业，打造芜湖第二个城市中心，建立芜湖第二大商圈。

为了实现这一经营目标，万达正在紧张的进行着其后期的工程建设，与万达配套的相关设施也在有序的进行着，周边的商业环境也因此得到了较大的改善，就未来发展的角度出发，万达周边的商业环境还是比较好的。

四、政策支撑：

芜湖万达是芜湖“十二五”经济建设的重要扶植对象之一，得到了芜湖市政府的高度重视，在政府政策上有着强力的支持。为了迎接万达的落户，芜湖市政府做了大量的工作，包括拆迁、扩建周边设施等等。这些政策的落实，使得万达在建设和发展上，更为顺利。

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第二章万达广场商圈分析

通过调查发现，万达消费者对万达所能承受的最远步行距离约为1.5公里，即15分钟左右的时间，而行车所承受的最长时间约为40分钟，根据最远步行距离和行车距离，我们将万达划分核心商圈和次级商圈。

一、核心商圈：

以万达为中心的1.5公里范围内，即消费者对万达所能承受的最远步行距离。

(一)范围：如图所示，万达的核心商圈东至安徽工程大学、南至西洋湖、西至银苑小区、北至弋江北路，涵盖五院、绿地小区、神东小区等。万达核心商圈范围内，小区较多，学校、医院、公园等公共设施较为完善，人口较为密集。

(二)人口特征：万达核心商圈内，总人口数量约为6.5万，其中高安徽工程大学教务处

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校学生人口约为2.3万，常住居民人数约为4.2万。

(1)安徽工程大学是万达核心商圈中人口最密集的区域，以18-24岁大学生为主，是无收入的纯消费群体，平均生活费在1200元左右，其消费趋向于电子产品、服装、饮食等，具有求新和实惠的消费心理，对大宗商品和高档商品基本无需求，消费水平较低;

(2)万达核心商圈中，小区居民大多为工薪阶层，以青年与中年消费者为主。从收入的角度来看，工薪阶层收入并不高，普遍在2500-4000元之间，人均收入约为3000元左右，消费能力虽然较强，但许多人在承担着房贷或者车贷，对于高档商品和服务的消费能力较弱，整体消费水平并不高。

小结：从万达的核心商圈角度分析，万达的核心商圈内，居民整体消费能力和水平并不高，对于定位于中高档和经营体系庞大的万达来说明显无法满足其需求，于其经营和发展有着较大的限制性作用。

同时，万达的后期还在继续拓建之中，其周边的各类设施也在紧凑地进行着，随着万达自身和周边配套设施的完善，万达的辐射能力也会因此变强，其核心商圈的范围，也会由于万达设施和服务的完善渐渐扩大，覆盖更广的面积和人口。

二、竞争对手的核心商圈

在万达的核心商圈范围内，联盛广场和华谊广场(大润发超市)是其最大的两个竞争对手。

(一)惨淡经营的联盛：

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在联盛核心商圈中，3/4的面积被竞争力更强、核心商圈更广的万达所覆盖。 (1)联盛现状：与万达相比，联盛显得愈加落

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通过调查发现，联盛广场核心商圈的距离为1公里左右，如图所示，寞，门口罗雀的客流，将这座曾经繁华的商场变成了孤寂中的“灯光”，其竞争力与万达相比表现得很是弱势。

(2)失败的原因：

a) 万达的截流。从位置的角度来看，万达位于联盛东面800米处，且位于城东进入市中心的要道路口神山口，城东大部分居民进入市中心时都会经过万达才能到达联盛，加上二者经营模式的相近，消费者在万达即可以买到和享受到联盛相同的产品与服务，另外，万达的知名度要高于联盛，相比之下，消费者更愿意选择就近在万达进行消费，使得万达对联盛的截流极为严重。

b) 步行街与大润发在南面的阻击。从位置上来，联盛与大润发一南一北，相隔不过数百米，南边过来的车辆都要经过大润发，而大润发在日常生活用品消费上有很强的实力，对联盛的沃尔玛超市有有很安徽工程大学教务处

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大的挤压。同时，南面过来的客流也要经过步行街，与步行街相比，联盛的实力显然是不足的，它没有步行街的品类繁多，也没有步行街的时尚前卫，步行街在南面对它的影响不能忽视。

小结：联盛与万达相比较，经营状况很差，面对的威胁更多，在竞争力上，与万达存在着较大的差距。

(二)在衰弱的大润发：

与万达相比，大润发进入的时间要早得多，对其核心商圈一公里

范围内的居民影响很大，特别是在日常生活用品销售上，大润发做得更出色一点。但是，大润发经营远不及万达的规模，在品种和特色上，与万达的差距很大。其核心商圈的2/5与万达覆盖。

大润发目前的状况还算不错，无论是从客流量和销售状况来看，大润发超市依然有着很强的力量，但是，随着万达和联盛的坐落，顾客开始外流，大润发也渐渐出现了衰弱的态势，特别是随着万达的不断扩建与发展，大润发的客流将会分支出更多。

从竞争对手的核心商圈上来分析，万达与联盛、大润发的商圈重叠度很高，万达近1/2的核心商圈都在联盛和大润发的核心商圈笼罩下，消费者有着较大的可选择性，这使得万达面临的竞争很激烈。