组织绩效考核管理办法

2023-06-01

第一篇：组织绩效考核管理办法

悦来乡基层党组织书记绩效考核管理办法

中共**委员会

关于印发基层党组织书记绩效考核管理办法的

通知

各党支部：

根据上级有关文件精神，为扎实推进农村工作，提高基层党支部的工作效率，确保农村工作取得实效，根据我乡实际情况，经乡党委研究，决定印发基层党组织书记绩效考核管理办法，请严格遵照执行。

附：**基层党组织书记绩效考核管理办法

中共**委员会

2012年3月6日

**党政办公室2012年3月6日

**基层党组织书记绩效考核管理办法

第一条为不断适应农村工作的需要，提高基层党组织书记工作质量和工作效率，促进基层干部队伍建设，根据上级有关规定，结合我乡实际特制定本办法。

第二条本办法所指基层党组织书记绩效考核，主要指支部书记在农业生产、基础设施建设、项目管理、班子建设、党建思想政治工作、廉政建设、综合治理、社会稳定等工作方面的定期考核，考核结果纳入年终综合目标考核。

第三条乡党委成立基层党组织书记绩效考核管理领导小组(简称领导小组)，负责基层党组织书记绩效考核管

理的全面工作，乡党委书记任领导小组组长、党委副书记、乡长和纪委书记任副组长，成员由党委班子成员组成;为做好日常考核管理工作，成立基层党组织书记日常绩效考核小组(简称日常考核小组)，负责基层党组织书记的日常绩效考核工作，组长由党委副书记兼纪委书记担任，成员由党政办公室和各站办所室负责人组成。日常考核小组办公室设在党政办，负责具体事务。

第四条考核坚持实事求是、公平、公正、公开的原则，对基层党组织书记负责，对乡党委负责。

第五条考核以日常考核为主，每季度公布考核结果，年终进行总体考核评比。针对考核内容，依据评分标准，量化考核指标，考核以百分计。考核根据基层党组织书记实际任职情况进行，如在任职期间发生工作调动，考核以在职时间为准(低于三个月的不进行考核)。

第六条基层党组织书记考核结果分别排名，每季度考评排名后五名的，乡党委将下发整改通知书限期整改。年终考核排名前五名的基层党组织书记，乡党委将给予表彰奖励，年终考核排名后五名的，乡党委将视绩效考核结果，给予通报批评、诫勉谈话或免职处理。

第七条本办法自2012年3月1日起执行。

第八条本办法解释权归**党委。

第二篇：房地产企业管理的“三驾马车”：组织管控+项目开发流程+绩效考核

房地产企业管理的“三驾马车”：组织管控+项目开发流程+绩效考核

凭借多年的咨询经验，兰德咨询推出“企业管控三要素”模型图：

一、组织管控是“企业管控三要素”的第一要素。

您的企业存在以下现象吗 ?

安排某些工作时，有时不是按照职能分工，而是基于个人能力和工作态度;

职能部门之间、职能部门与项目部之间经常出现扯皮、推诿现象;

几乎每年都调整几次组织机构(如部门撤并或分拆)，显得缺乏严肃性和延续性;

在调整组织机构和职责分工时，往往在集权与授权、因人与因事的取向上左右摇摆;

某些中高层管理人员徒有虚名，而有些核心骨干却没有位置;

越级下达指令、越级请示汇报的现象比较频繁，甚至习以为常„„

任何企业在组织结构设计方面都存在或多或少的问题，加之影响组织结构设计的权变因素，包括外部环境的变化、企业规模的变化、项目格局的变化、管理思路的调整、人员的调整等，处于动态变化中，适时地对组织机构进行重新设计或调整是必需的。

但是，在任何时候，我们都不能忘记组织机构设计或调整的终极目的是提高组织绩效、实现组织资源价值最大化。因此，在任何时候，我们都不能忘记组织机构设计或调整的对象是“组织”，而不是“人”。

正视组织结构问题并将这一专业而复杂的问题交由专业咨询机构，不啻为睿智之选。组织管控模式及组织结构设计咨询的实质其实是研究、确定满足企业发展所需的组织管控模式，特别是项目管理模式;咨询的重点应是建立清晰、明确的权责体系。

――我们所提供的one on one的组织结构解决方案将充分地考虑以下影响因素：

◎ 企业所有制形式、股权结构对组织机构设计的影响;

◎ 企业发展环境(如市场政策)的变化对组织机构设计的影响;

◎ 企业发展战略规划对组织机构设计的要求;

◎ 企业规模、项目数量及类型的变化对组织机构设计的影响;

◎ 企业在不同发展阶段管理思路、管理机制的变化对组织机构设计的影响;

◎ 企业文化对组织机构设计的影响;

◎ 企业商业模式、产品标准化模式和服务外部方式对组织机构设计的影响;

◎ 人力资源状况对组织机构设计的影响;

◎ 领导者风格对组织机构设计的影响，等等。

――我们提供的一体化的组织结构解决方案将包括所有必要的咨询成果文件：

◎ 方案说明;

◎ 近期和中期组织机构图;

◎ “三会”(股东会、董事会、监事会)、经理办公会、董事长、总经理职权分工;

◎ 专门委员会组织规则;

◎ 职能中心(或部门)职责分工;

◎ 区域公司、城市公司、不同类型的项目组织的职能定位及职责分工;

◎ 组织之间纵向和横向工作接口;

◎ 定岗定员标准;

◎ 其它必要的文件，如组织规则，竞聘规程，岗位工作交接程序等。

――我们所提供的组织结构设计方案以图表为主，以“三大关系”为特色，已形成了一套行之有效的理念和方法论：

◎ 绝不套用标杆企业的管理模式，确保根据企业所需，度身订制;

◎ 我们的特色是通过“三大关系”划分权责：授权关系、权责边界关系、工作接口关系;

◎ 每一条“职责”都与相应的流程文件一一对应;

◎ 还力倡企业推行能动文化、补位文化和执行文化;

――对于多元化集团公司，我们还从产业链、价值链高度充分界定不同企业的战略定位，以及地产公司与其它专业公司之久的权责分工。

――我们不仅对一般企业的组织机构设计驾轻就熟，我们更擅长于集团公司的组建和管控模式咨询，特别是涉及较多的管理层级时：

◎ 集团公司→事业部→子公司

◎ 集团公司→不同类型的项目公司

◎ 集团公司→城市公司→项目公司

◎ 集团公司→区域中心→城市公司→项目公司

二、基于兰德“房企管控三要素”模型，流程管控是企业管控体系的三个要素之一。

我们认为，企业要实现业务与管理水平的整体提升，必须要建立一套业务与管理一体化的，全面、适宜、高效的管理体系——从“均好性”高度和业务所需构建全面管理体系，而不是狭隘地“为了管理而管理”地聚焦于流程管理，正是我们的体系观。

最重要的是，秉承兰德咨询one on one咨询理念，我们绝不无视企业与企业的差异性，而向企业推荐所谓标杆企业的管理模式。我们度身订制的咨询风格虽然咨询效率较低，但能确保所建立的管理体系能够真正执行下去。

全面管理体系(GMS管理模式)是什么?

GMS管理模式是兰德公司历时半年多研发于2002年7月推出的、专为房地产开发企业度身订做的、兰德公司拥有完全知识产权的行业企业管理标准;

GMS管理模式以提高企业经营业绩为关注焦点，以促进企业专业化开发能力为中心，以标准化、规范化、精细化的管理制度和流程文件为表现形式，“业务与管理一体化解决方案”的指导思想使之成为最满足房地产企业核心需求的理想解决方案;

迄今，已有100多家房地产企业导入GMS管理模式，企业管理水平均不同程度地获得了快速、显著的提升。

全面管理体系(GMS管理模式)咨询包括什么?

GMS管理模式涵盖房地产企业所涉及的十几个方面的管理，包括80-120个具体的业务流程，覆盖了房地产企业所必需的几乎全面规章制度和业务流程文件。

我们独有“873流程方法论”，能确保咨询效果

以“体系观”代替传统的“流程论”是兰德咨询的重要特色，而且我们的流程管理思想也已超越了传统方法，独有的“873流程方法论”能确保流程执行效果!

三、企业管控体系的另一要素――绩效考核

我们从人力资源规划和管理高度，从全面构建企业激励体系高度，设计绩效考核方案：

兰德咨询独有“直线六步法”绩效管理方法论

基于12年、420多家房地产企业咨询经验，兰德咨询在2007年就总结出了一套实用有效的方法，即房地产企业岗位管理“直线六步法”

(1)每一个岗位在入职时都要有入职条件，更要有任职保证;

(2)明确岗位职责是什么，工作目标是什么，绩效考核标准是什么;

(3)实现目标需要什么资源、条件和授权;

(4)如何监督和约束;

(5)实际工作绩效与个人薪资收入紧密挂钩，而且个人可以很容易地计算出来该奖多少，该罚多少;

(6)如何追溯责任，绩效改进措施是什么。

兰德咨询的“直线六步法”能达到两个管理目的：

——针对每一个岗位，真正建立责权利对等的、公正透明的直线通道;

——能够实现岗位管理标准化。

实践证明，兰德咨询的“直线六步法”非常适合房地产企业特点，实施后企业的绩效管理水平普遍会大大提高。

通过以上三部分的管理调整，我们能保证为企业建立起一套系统、有效、标准化的企业管理体系，使企业能够有序、高效运转，为战略提供可靠的管理保障。

第三篇：绩效工资考核组织机构

公示

一、考核领导小组

组长：吴海龙

成员：刘金祥周文波樊金魁赵富村黄斌袁浩锋

刘博王维忠周宏松何广普吴峰刘堂春

二、考核小组

组长：周文波

成员：刘博王维忠吴峰朱盛武殷云霞胡宝国

三、监督小组：

组长：刘金祥

成员：黄斌赵富村鲁风琴严慧珍

富水镇初级中学

二〇一四年七月三日

第四篇：《公共组织绩效评估》第四次形成性考核主观题参考答案

1. 试分析所在单位的绩效考核体系存在的问题，并提出改进建议。

答：目前公司的绩效考核体系存在的主要问题有：一是缺乏有说服力的证据来说明谁的工作出色、谁的工作不出色，出色的比不出色的到底强多少;二是缺乏对工作热情有效持续激励，“扣分制”极有可能挫伤一部分同志的工作积极性;三是缺乏考核结果的有效深度运用，仅仅停留在经济利益的兑现上，未能有效整合组织、部门及个人的绩效评价平台;四是考核机制对工作本身存在的固有差距缺乏调节力;五是缺乏有效沟通，考核方与被考核方缺乏沟通意识、缺乏沟通能力、缺乏沟通态度，而被考核则存在着对绩效沟通的恐惧。考核双方只是单纯被动的考核与被考核关系，未能实现和谐、互动、改进、提高的良性循环。针对以上问题想要改进绩效考核体系中存在的问题，就需要做到：

一、所有工作事项可归纳整合为岗位工作要项和关键工作事项，并以此作为评价内容，同时，突出考核与组织目标关联密切的事项，突出上级工作重点事项与夺金项目。

二、各项工作的考核指标综合考虑各种事务的必要劳动时间、工作质量、业务技术含量、难易程度、与目标的关联度等相关因素，充分体现不同工作事项的不同要求和对组织的不同绩效。

三、使目标考核的结果对绩效考核产生直接的影响，并最终影响到被考核者的个人收益。

四、把难度与成效作为绩效修正的两个方面。既要考虑到事项的实际难度，更要注重事项的工作成效，充分发挥其杠杆和导向作用。

五、基层组织根据日常工作归纳确定工作事项，内容及分值确定后原则上不再改变。临时性、突发性事项可以先测定分值，按件或按次进行修正。考核中还可以结合被考核人在工作中的表现修正绩效分值。

六、为了提高大家对组织目标的关注度，在奖励设置上，可以将上级组织的目标考核奖直接用于个人绩效考核奖，使目标考核的结果对绩效考核产生直接的影响，并最终影响到被考核者的个人收益，从而实现个体目标与组织目标的统一。

2. 谈谈学习《公共组织绩效评估》的收获与体会，并对本课程的教学资源、教学过程以及形成性考核的形式和内容提出意见和建议。

答：通过学习《公共部门绩效管理》课程使我了解了在公共部门，绩效管理还处于生新阶段，任何组织都需要关注效率问题，这是由资源的稀缺性决定的。企业以利润为导向，迫切关注减少投入、增加产出、提高资源使用率的方法。公共部门以提供公共服务为其主要任务，在理念上，公共部门更需要节约公共资源、提高公共服务的水平和质量。而在实践上，由于公共部门长期以来形成了官僚体制，造成效率低下、机构臃肿、人员积极性不高、服务态度差等诸多问题，研究公共部门绩效管理就成为现代公共管理的重要任务之一。

本课程借鉴了等西方国家绩效管理的成功经验，结合我国公共部门的实际，全面系统研究和阐述了公共部门绩效管理的基础、指标、开发、评估等问题，既对公共部门绩效管理的理论前沿问题进行了深入探析，又能从实践角度探讨了具有可操作性的公共部门绩效管理方法，使我们了解了各种绩效管理的实践经验，为我们在今后工作中如何提升效率提供了有效的手段。

本课程通过面授及网上作业和测评系统使我们从各方面对课程加印象和理解，但是课本内容过于理论化，对于实战中的案例较少，本人希望对于这些实践性较强的课程今后能多些实战案例分析，便宜于学员能更好地学以致用。

第五篇：绩效管理和绩效考核制度

第一章

第一条为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特制订本制度

绩效管理和绩效考核的宗旨在于：

1) 考察员工的工作绩效。

2) 作为员工奖励、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据。

3) 了解、评估员工的工作态度与能力。

4) 作为员工培训与发展的参考。

5) 有效促进员工不断提高和改进工作绩效。

绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作绩效所做的一系列管理活动。

绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效管理的一个重要环节。

绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负责指导、监督和提供技术方面的支持。

员工绩效管理与绩效考核的档案，是公司重要的人力资源基础材料，必须妥善保管。

本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式员工，试用期人员的考核，不属于本制度范围，由公司招聘与录取制度作出具体规定。本制度规定的绩效管理与绩效考核责任主体是各职位的直接管理者，不采取全方位考核的方式，但上级的管理者拥有评估员工考核结果的权力。

各级管理者必须强化绩效管理与绩效考核观念，牢固树立绩效管理与绩效考核的责任意识。包括：

1) 员工的业绩就是管理者的业绩。

2) 各级管理者是员工责任的最终承担者。

3) 不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩是管理者不可推卸的责任。

4) 在绩效管理与绩效考核过程中，下属必须始终保持高度的参与性，各级管理者必须随时与下属进行沟通。第二条第三条第四条第五条第六条第七条第八条

第二章

第一条绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程，基本程序为：

1) 制定绩效目标。

2) 建立工作期望。

3) 建立目标任务。

4) 绩效形成过程。

5) 绩效考核。

6) 绩效面谈。

7) 制定绩效改进计划。

第二条

第三条

第四条

第五条

第六条

于：制定绩效目标 1) 各级主管根据本考核周期公司对员工的要求和期望，在与员工充分沟通的基础上确定考核周期内工作目标。 2) 部门负责人的考核内容包括： a) 部门量化指标：针对部门可以量化的关键业绩指标。 b) 部门非量化指标：针对部门不可以量化，但对公司和部门业绩形成非常重要的指标。 c) 追加任务和目标考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核。 d) 工作行为与态度考核。 e) 管理行为考核。 3) 其他具有管理职能职位的考核内容包括： a) 指标性目标：可以定量衡量的考核目标。 b) 重点工作目标：不能量化，但是对完成工作非常重要的工作目标。 c) 追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务考核。 d) 工作行为与态度考核。 e) 管理行为考核。 4) 非管理职能职位的考核内容包括： a) 指标性目标：可以定量衡量的考核目标。 b) 重点工作目标：不可量化，但对完成工作非常重要的工作目标。 c) 追加目标和任务考核：主要是针对工作中的追加目标和任务考核。 d) 工作行为与态度考核。 5) 各级主管将设定的目标填写到相应的考核周期考核表中，并确定每项目标的权重，呈报上级主管认定后，统一交至人力资源部备案。建立工作期望 1) 为了确保员工在业绩形成过程中实现有效的自我控制，各级主管在填具考核表格后，必须与所辖员工就考核表中的内容和标准进行沟通。 2) 沟通的基本内容包括： a) 期望员工达到的业绩标准。 b) 衡量业绩的方法和手段。 c) 实现业绩的主要控制点。 d) 管理者在下属达成业绩过程中应提供的指导和支持。 e) 出现意外情况的处理方式。 f) 员工个人发展与改进要点与指导等。 3) 在沟通的基础上，管理者与被管理者双方共同填写“绩效考核表”。管理者必须在下属绩效形成过程中予以有效的指导，并把下属在业绩形成过程中存在的突出问题、良好的表现按予以指导。如实随时记录在“行为指导记录”中，以便为实施绩效管理提供客观依据。各级主管在考核时，必须依据客观事实进行评价，避免主观判断，同时做好评价记录，以便进行考核面谈。在考核结束后，各级主管必须与每一位下属进行考核面谈。面谈的主要目的在

1) 肯定业绩，指出不足，为员工职业能力和工作业绩的不断提高指明方向。

2) 讨论员工产生不足的原因，区分下属和管理者应承担的责任，以便形成双方

共同认可的绩效绩效改善点，并将其列入下一个考核周期的绩效改进目标。

第七条

第八条

第九条

第十条 3) 在员工与主管的沟通过程中，确定下一个考核周期的各项工作目标和目标任务指导书。 4) 如有必要，可修订“目标任务指导书”，但必须经过上一级主管同意后方可。考核的结果，经上级主管核准后报人力资源部，以便进行必要的调整。人力资源部在对各部门考核结果进行调整后，呈报总经理核准，并按核准后的考核结果执行。考核资料必须严格管理，一经考核结束，人力资源部须将原始表格归入员工档案。任何员工对自已的考核结果不满意，均可在三天之内享上级主管申诉。接到申

诉的主管或人力资源部，在接到申诉后三天内，组织有关人员对申诉者进行再

次评估。如申诉者对再次评估人不满意，可以进入劳动争议处理程序。

第三章

第三条

第四条

第五条公司本着公正、客观的原则应用考核结果。月度考核总分100分，划分为五个等级，考核结果实行强制性分配。(见表一) 考核总分100分，划分五个等级，考核结果实行强制性分配。(见表一)

表一绩效考核对应分配比例

第六条不良事故处罚办法，不良事故考核根据不良事故造成的不良后果的程度，划分

为三个等级，不良事故考核办法见表二。

第七条

第八条具体不良事故条款及等级由各部门根据具体工作情况确定。考核结果与员工利益的相关性表现在以下几个方面：

a) 月度奖金的分配;

b) 奖金的分配;

c) 绩效工资的确认;

d) 薪资上限的确认;

e) 晋级资格的确认;

f) 培训资格的确认;

第九条

第十条

第十一条 g) 其他资格的确认。行政职能员工绩效工资实际支付与当月公司总体业绩完成情况以及员工月度考核成绩挂钩吧，考核等级和相应的绩效工资分配比例见表一。行政职能员工月度考核成绩与月度奖金的关系为： a) 月度考核未达到良好以上的员工，不予发放月度奖金; b) 累计两月考核不称职的员工，警告; c) 累计三月考核不称职的员工，予以辞退。行政职能员工考核成绩与年终奖金的关系为：

第十二条

第十三条

第十四条

第十五条

第十六条

第十七条

第十八条

第十九条 a) 考核未达到良好以上的员工，不予发放年终奖金; b) 连续两年考核不称职的员工，予以辞退。销售相关员工月度奖励根据月度考核结果确定，按月度发放，具体管理办法参照行政职能员工管理办法执行。销售相关员工奖励根据考核结果确定，按发放，具体管理办法参照行政职能员工管理办法执行。直接销售人员考核成绩的应用： a) 建立不良事故考核机制，凡发生不良事故者，根据所发生的不良事故等级，对责任人进行相应处罚，具体细则另行规定。 b) 不良事故处罚办法参见表二。年薪制员工的季度考核。 a) 年薪制员工前三季度施行季度考核(第四季度施行考核)。 b) 季度考核办法参见表一。 c) 连续两次考核不称职者，警告。 d) 全年累计三次考核不称职者，免职。年薪制员工考核成绩与考核年薪和奖励年薪确定的关系为： a) 考核不称职者，免考核年薪。 b) 考核年薪根据考核系数修正，考核系数标准见表一。 c) 奖励年薪总额从当年超额利润中提取，在结束后，根据公司业绩和考核系数结果进行核定，具体计算办法另行规定。 d) 不良事故处罚办法见表二。 e) 考核成绩良好者，除享受上除规定奖励外，享受公司表彰。 f) 考核成绩优秀者，除享受上述规定奖励外，可享受优秀经理人称号，并颁发总经理特别奖。 g) 其他奖励办法另行规定。行政职能员工考核与晋级的关系为： a) 考核不称职者，免晋级。 b) 考核等级为称职(含称职)以上者，可优先晋级。 c) 考核等级为优秀者，晋级。 d) 公司拥有对晋级考核的最终解释权。考核成绩与职务晋升的关系，由人力资源部根据具体情况拟订，呈报总经理核准后执行。培训资格的认定：

a) 凡涉及需要提高员工履行工作职责能力的培训，由各级主管根据考核结果

提出，经部门内汇总后报人力资源部统一安排。

b) 凡涉及员工职业发展能力的培训，由部门经理根据员工考核优秀的结

果以及员工职业发展报告，报人力资源部，以便编制单独的职业培训计划。

c) 部门经理级部门经理以上人员的脱产培训条件，见相关管理制度。

第二十条凡出现涉及劳动合同规定的严重违纪、违规行为，实行单向否决，予以辞退。第二十一条行政职能员工在出现以下几种情况时，不予考核：

a) 病事假月度累计超过3天者，不予以月度考核，同时免予月度奖励。

b) 病事假全年累计超过30天者，不予以考核，同时免予奖励。

c) 其他总经理认为不予以考核的事项。

第四章

第三条

第四条