绩效评价反馈案例分析

第一篇：绩效评价反馈案例分析

经济责任审计绩效评价案例之书记市长经济责任同步审计的绩效评价

经济责任审计绩效评价案例之书记市长经济责任同步审计的绩效评价

一、审计背景

2011 年，Z 省审计厅接受省委组织部的委托，对平川市市委书记刘诚、市长王建伟任职期间经济责任履行情况进行了审计，审计重点为领导干部贯彻落实国家有关宏观经济政策的情况和2008 -2010 年度财政收支、国有土地出让、政府投资项目管理、政府负债、国有资产处置等重点决策事项以及领导干部个人遵守廉洁自律规定等内容。

二、审计方法应用

1 .采用走访、座谈、询问、调查等形式，了解平川市贯彻落实党中央、国务院的路线方针政策和省委、省政府决策部署的情况，了解市委、市政府研究和制定全市经济社会的发展战略、发展规划及重点建设项目的情况。

2 .走访市发改委、统计局、财政局、外经委等部门，了解近年来全市生产总值、固定资产投资、财政收支、利用外资、社会消费品零售总额、城镇居民和农民收人等经济社会主要指标的情况。

3 .查阅市委、市政府相关文件、会议资料、会议纪要，了解平川市政策制定、重大事项决策的情况，发现平川制定的返还土地出让金政策和减免企业地方级税费的规定不符合国家相关规定。

4 .查阅财政局相关账簿、凭证、报表，发现一些违规分配和收支不真实的问题：在收人账中，发现在超收收人分配时，未经市人大常委

会批准，市政府自行决定安排支出的问题;在收人账中，发现以延缓征收税款、错缴退库等方式调节收入的问题，将属于省级收入缴入市区级金库的问题，行政事业性收费未纳人一般预算管理等问题;在预算外账户中，发现支出挂账未及时消化的问题;在土地收益基金专户中，发现未足额提取土地收益基金的问题。

5 .查阅市国投公司相关账簿、凭证、报表，以及处置国有资产的相关资料，发现未经资产评估和公开竞价就转让国有房产的问题;查阅收人账户时，发现存在国有资本收益应收未收、国有股权收人应上缴未上缴的问题。

6 .查阅国土局相关账簿、凭证、报表，以及国有土地转让、审批的相关资料，发现未足额提取土地收益基金、违规越权调整农用地的问题;查阅全市用地、开工的动态管理资料，经过核对，发现部分土地闲置已达3 年以上，而市政府未予以收回、重新出让的问题。

7 .查阅市国投公司等政府融资公司的会计报表、融资申请、银行贷款等资料，发现8 家公司用虚增资本、不实经营业绩等方式获得银行贷款，并导致政府累计负债连年增加。

8 .抽查部分市重点投资建设项目，查阅相关建设项目的账簿、凭证、报表，以及相关项目的概算市批文件、资料，经过对比分析，发现大部分项目都超规模、超概算，且超概算的金额都在30%以上;在抽查重点工程—南湾10 万吨码头项目时，发现这个项目的投货额巨大，资

金全部依靠政府融资，造成地方政府的负债压力大增，还有重复建设的问题。

三、绩效评价

1 .书记的绩效评价：

审计结果表明，刘诚任职期间，较好地履行了书记的职责，能够根据省委、省政府关于平川石化基地建设的决策，统筹全局，组织制定平川石化基地建设的发展战略。发展证明，其发展战略总体上是正确的，符合平川市的实际情况。但也存在一些问题：在个别项目的决策上，超过了平川市的财力和需要，规划不够严谨;市委、市政府制定的一些土地出让金返还和税费减免的鼓励政策不符合国家规定;对政府在财政收支、有关经济活动、重大决策执行等方面存在的问题监督管理还不到位，有待加强。

2 .市长的绩效评价：

审计结果表明，王建伟任职期间，较好地履行了市长的职责，全市GDP 增长率、规模以上工业增加值、全社会固定资产投资、利用外资、外贸出口、居民人均收入、农民人均纯收人等主要经济指标都取得了较大的增长。但也发现部分超收收人支出未经市人大批准、部分财政收支不够真实、将部分省级收人缴人市级或区级金库等问题;在政府负责融资方面存在着以不实资料获得银行贷款的问题;部分国有资本收益未收回、未纳入国有资本经营预算管理的问题;违规调整农业用地、闲置房

地产用地未及时收回、未足额提取土地收益基金等问题;建设项目超概算，个别项目布局规划不合理等问题。

四、经济责任界定

1 .市委书记的经济责任界定：

市委书记刘诚对市委、市政府制定的一些不符合国家规定的土地出让金返还和税费减免政策、重点建设项目中规划不够严谨的南海10 万吨码头项目的决策，以及对政府工作监督管理不到位等问题，应负主管责任。

2 .市长经济责任界定：

市长王建伟对超收收人未报市人大批准用于支出、政府投资项目超概算严重、违规调整农用地等问题，应负主管责任;对部分财政收支不够真实，将省级收人缴人市区级金库、未按规定程序处置国有资产、国有资本收益未收回、政府负债融资资料不实、闲置用地未收回、未足额提取土地收益基金等问题，应负领导责任。

(摘自《 新编绩效审计实务》 ，叶晓钢编著，中国时代经济出版社。)

第二篇：数字城管绩效评价数据量化分析要点

按照“巡查发现网格化，网格管理精细化，业务执行标准化，绩效考评数据化，业绩考核应用化”的要求，提出以下绩效评价分析相关思路。

一、问题成因查找

(一)体制保障：一是城市管理需要管养分离和社会化服务的有哪些?二是引导群众自治，激励群众自制，让管理对象自己办好自己的事;三是明确市、区两级城市管理职责的分层、分级责任，以及数字城管各中心之间的工作关系。

(二)机构人员：是否因事、因工作量设岗、定人，基层岗位是否得到充实，避免基层事多人少，入不敷出。

(三)工作职责：职责分工是否明确，管理、处置是否责任分明;事权清单是否建立，是否权责相当;是否还存在推诿扯皮、以罚代管的地方。

(四)制度与标准：建立健全管理制度，使之涵盖城市管理的方方面面，解决管理依据不足，工作只能凭借一张嘴说，有时甚至难以自圆其说的现象。梳理量化现行规范性文件、标准以及管理规定，在哪些方面需要立、改、废?

(五)运行机制：梳理城市管理机构、相关主体间的关系，建立分级处置、隐患告警、应急处置机制，引入区域环

1 境乱点概念(连续两周的高发问题所在区域)，推行街道、社区、单位、居民联动处置与社区自治相结合的二级闭环管理模式，对工作主体、过程、绩效、规范标准、趋势预测等进行评价。

一是对各主体联动处置的流程节点怎样设计?主体间上下左右衔接怎样实现?二是流程是否接受内部和外部监督?具体措施有哪些?三是对那些不管用或收效甚微的老办法进行清理，改进流程运转的效能。

(六)经费保障：在资金投入方面向城市管理倾斜，加强基础设施配套完善，以完善的基础设施彰显城市管理水平，确保预算按需编制，业务费随事转。

(七)环境制约：将城市管理内容全面细化，并且科学确定相应的责任单位，改变城市管理对象不清、无序的现状。

基础设施建设是否到位?部件、房屋等的属性数据是否准确、齐全?查阅数据的渠道都有哪些?怎样联结这些渠道并实施?

(八)信息交换与共享：加强城市管理信息的动态管理，及时传递、登记。通过信息对称的实现，随时掌握城市的现状，及时预防、处理城市管理中发生的问题，力争做到对问题的事前控制，降低管理成本、管理风险。

一是哪些方面存在信息不对称，造成了什么困难，是什么原因;二是各方对数据交换与共享的具体需求是什么，并

2 建立各部门的信息交换与共享名录、清单;三是利用什么渠道方式(工作流、表单、图示分布、大屏显示、热线呼叫、短信、微信、网站、平台、会议等)实现信息互通?

(九)成本效益分析：一是找出、找准问题发生的源头和成因(如沿街商铺区装修垃圾夜间乱倾倒问题)，了解和掌握问题产生的相关要素，即何人(单方还是多方)，何时，何地，何种目的、动机，何种工具(手段)，何种后果，如何实现的?得到哪些非正当收益?二是分析问题发生的成本有多高?成本构成有哪些(包括时间成本及其他费用)?三是下一步在哪些方面可约束管理对象并促其守法?如何增加违规成本(诚信惩戒)?

(十)网格管理：将城市意象五要素(道路、边界、区域、节点、标志物)，以及城市管理部件、社区、企事业单位、地名等要素，通过单元网格直接建立地理位置关系。

一是建立多元化责任共担型的网格管理机制，明确责任单位的权力边界，以及哪些事项需要责任共担?二是梳理管理对象目录清单，主动向公众发布管理对象的周期动态信息。三是通过网格数据(巡查、热线、舆情三大渠道，以及审批、管理、处罚、协调、督办等相关节点)的信息采集和数据积累，做到信息双向交换，共享信息。

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第三篇：北京市预算支出绩效评价现状及分析

随着我国财政支出管理改革的不断深化和财政收支规模的日益扩大，提高财政资金的使用效益已突出地摆在各级政府和财政面前。财政部为贯彻落实十六届三中全会关于建立预算绩效评价体系的要求，制定了一系列绩效考评管理办法，并试点进行了预算支出项目的绩效考评。北京市根据财政部有关办法的精神，结合本地区的具体情况，在预算支出绩效考评理论研究方面进行了探索并开展考评试点工作，通过对部门预算支出和项目的绩效考评，对提高预算管理水平，增强绩效理念，发挥财政资金效益等方面起到积极的促进作用。

一、实施预算支出绩效考评工作主要成效

经过近几年的探索，北京市财政预算支出绩效考评工作取得一定进展。截至2006年，对20余家市级部门实施了预算支出项目的绩效考评，部分区县也不同程度地进行了绩效考评试点工作，有的区县比照市局成立了相应的机构，确保了考评工作有效实施;市级各部门通过绩效考评工作，提升了绩效管理的认识，加大了对预算支出绩效管理的工作力度，市劳动保障局对再就业资金的使用制定了绩效考核办法，市教委、市科委、市信息办等部门正在制定部门和业务的绩效考评管理办法。总的来说，我市预算支出绩效考评范围不断扩大，影响力逐步增强，绩效意识大大加强，工作经验日益丰富，绩效考评工作逐步向规范化、制度化、科学化发展。

1.稳步推进试点，绩效管理理念不断加深

通过近年来我市绩效考评工作的不断深入，绩效考评影响不断扩大，无论主管部门还是项目单位，在对绩效考评感性认识的基础上，对考评工作程序、步骤以及意义有了更全面的认识，绩效理念、绩效管理的认识不断提高，对绩效考评工作从不认同到理解和支持。许多部门将绩效考评工作纳入本单位主要工作，在本部门推行实施绩效考评，制定考评管理办法，加强资金管理，提高使用效益。

2.积累实践经验，绩效考评基础得以加强

一是加强考评培训，奠定考评工作基础。针对大部分考评项目单位是第一次进行绩效考评，对绩效考评工作不了解，对考评内容、工作方式和要求不熟悉的情况，我们在绩效考评工作启动后，进行针对性的培训，使单位尽快熟悉工作程序和要求，保证了考评工作顺利进行。二是规范指标体系，科学进行考评。从管理实际需要出发，绩效考评指标体系分为业务指标体系和财务指标体系两大部分，分别根据业务和财务管理的若干要素设置指标，并根据重要性设定分值，使考核指标更具有针对性、完整性、科学性和可操作性。三是精选考评专家，保证考评质量。考评专家的学术水平、专业知识以及职业道德，决定了考评结果的客观、公正和权威性。因此专家是考评的重要环节，直接关系考评结果。在考评中根据项目专业领域等特点，我们遴选了近百位财务和业务专家参加绩效考评，制定专家考评守则，严格考评纪律，确保考评质量。四是细化考评方案，规范考评程序。为保证考评工作的规范性，使考评

工作不走样，在启动考评工作前制定了具体详细的工作方案，明确规定了考评的内容、原则和方法、程序，以及考评各方职责、要求，使考评工作更有计划性和可操作性。在考评中严格按照事前确定的工作目标进行，把握工作进度，检查工作质量，保证考评工作圆满完成。

3.强调结果应用，不断提升预算管理水平

一是提高项目管理水平。通过预算支出项目绩效考评工作，验证预算单位预算管理制度的有效性和规范性，及时发现管理中的问题，激发单位加强管理的内在动力，进一步完善各项管理制度，提高资金使用效益。二是提高预算管理水平。通过从项目立项到项目完成的考核，及时发现部门、单位预算编制中存在的问题，提出预算编制方面的整改意见;同时考评的结果能够对预算编制提供依据，促进预算管理水平的不断提高。

二、实施绩效考评的难点

(1)绩效考评认识还不充分。目前绩效评价工作处于起步阶段，触及面还不是很广，大部分部门及管理人员对绩效考核不是很了解，有的单位还认为是进行检查的性质，对绩效管理的意义认识不清，尤其是对“效”的理解不够，还停留在是否按计划完成任务上，而没有将工作重点放在效益和效果方面。

(2)考核指标体系尚不健全。从理论上讲，绩效管理和绩效评价是一个内涵比较丰富的课题，目前比较公认的考评方法有比较法、因素分析法、公众评价法、成本效益分析法等，在设计理念上采取定性和定量相结合的原则，但具体到某一类支出和某一个项目的考评，采取哪种方法更适当，需要仔细推敲，如果采取统一的考评指标体系和考评方法，势必会影响一部分项目的考评效果。但是针对不同类别的项目乃至具体个案制定不同的考评指标体系，评价结果的可比性就较差，如何在统一性和个性化两个方面找准结合点，需要我们今后进一步研究。

(3)绩效考评制度依据不充分。虽然财政部制定了一系列办法，但没有上升到立法的高度，地方实施绩效考评工作没有足够的法律依据，推行难度比较大，约束力不足，评价结果不能形成对预算安排的有效制约，绩效评价的作用得不到充分发挥。

(4)绩效评价结果应用困难。目前的评价结果仅作为支出项目的档案保存，或者为有关部门加强支出管理提供参考，而对财政支出中存在的问题和相关责任并没有相应的约束，从而影响了财政支出绩效评价工作的权威性，降低了这项工作的使用价值。

三、实施绩效预算的可行性分析

1.实施绩效预算的基础

绩效预算是市场经济条件下政府管理模式发展到一定阶段，进一步加强公共支出管理，提高

财政资金有效性的一种制度选择。它不仅是预算方法的一种创新，而且是政府管理理念的一次革命，将政府预算建立在可衡量的绩效基础上，强调的是“结果导向”，或者说强调的是责任和效率，使预算资源配置更有效率。因此建立绩效预算体系的基本目的，就是为了进一步加强公共财政管理，提高财政资金的使用效益，逐步实现对财政资金的管理由注重投入转向支出效果。

根据国内外实施绩效预算的实践经验，我们认为实施绩效预算与以下几个条件密切相关：一是法律基础，实施绩效预算的国家大多由国家立法，确保实施绩效预算的权威性和规范性;二是核算体系，完善的绩效评价体系是与权责发生制的政府会计制度联系在一起的;三是经济发展程度，目前世界上实施绩效预算的以发达国家为主，因为只有充裕的财力才能保证预算部门的能动性的发挥;四是人文环境，任何一种制度的产生和发展都离不开实施环境，制度与环境要互相适应，才能保证制度的平稳运行。首先是观念、理念的普及，其次是执行和监督机制都要健全并形成有效的制衡，再次是与其他制度不能有根本冲突。

2.在现阶段实施绩效预算的可能性和必要性

改革开放二十多年，我国的经济实力得到了跨越式的发展，财政收入持续增长，为支持各项事业发展提供了强劲动力，尤其是为完善公共财政体制创造了有利条件，这种实力基础的根本性变化要求财政预算管理制度要向更高的层次发展。具体而言，在计划经济和短缺经济时期，财政职能以分配为主，很大程度上表现为“吃饭财政”，资金使用效益难以体现，在衡量事业发展时，往往以投入量为尺度;随着经济社会的发展和经济体制的转型，财政实力大大增强，财政职能更多地向公共服务领域转移，资金应用的效果也越来越成为社会关注的焦点，从满足财政的公共属性出发，亟待建立以目标和结果为导向的预算制度，这是实施绩效预算的必要性所在。

从实施绩效预算的可能性看，近年来部门预算、政府采购、国库集中支付等财政管理体制改革进展顺利，并走上正常运行的轨道。按照科学发展观的要求，预算管理的努力方向一是提高管理水平，改进管理方式;二是提高资金使用效益，走集约化之路。在加强管理的具体手段方面，近年来做了大量的规范性工作和基础性工作，以规范人员支出和完善公用经费定额为主要内容的基本支出管理取得了较大的突破;以项目库管理为特点的项目支出管理也得到了一定发展，项目滚动预算初见成效。在技术手段上，“金财工程”建设取得了很大的进步。这些基础条件的改善，为实施绩效预算奠定了坚实的基础。

3.实施绩效预算的有利条件

(1)具备一定的理论和实践基础。一是有大量的国外经验可借鉴，美国、澳大利亚等发达国家推行绩效预算已有数十年历史，积累了一定的成功经验;二是国内对绩效管理的探索进行了较长时间，中央及地方均有一定的实践经验和做法可循。因此无论在理论还是在实践上都有了一定的基础。

(2)与中央要求、社会需要一致。根据党的十六届三中全会提出的建立预算绩效评价体系

的目标和要求，以及十六届六中全会提出的“完善公共财政制度，逐步实现基本公共服务均等化”的改革方向，财政资金要更多地投向公共服务领域，资金投入的方向与效果日益成为公众关注焦点，政府和社会对提高资金使用效益的要求逐步提高，因此实施绩效预算是改革的需要，符合社会公众的要求。

(3)组织机构建设有了很大进展。目前许多省市成立了绩效评价的专门机构，为实施绩效预算提供了有利条件。以北京市财政局为例，2006年先后成立了绩效评价处和绩效评价中心，推进绩效评价工作有了组织保证，为实施绩效评价工作提供了有力支持。

4.实施绩效预算存在的困难和问题

(1)考评办法不一，使绩效预算缺乏统一性。目前从中央到地方，在不同领域和层次上进行了绩效评价工作，具体的实施办法和要求、标准都不一致。虽然各有优点，各具特点，但从建立一项制度的角度讲，这种松散的考评管理的状况，使权威性和说服力受到一定限制。

(2)核算基础不同，使绩效预算缺乏基础。绩效预算包含着一定意义的权责统一，权责发生制预算会计制度是全面、准确地反映公共部门业绩的会计核算制度。它能更加清晰、真实地反映公共部门和公共支出的成本与绩效。而我国目前还没有实行权责发生制的政府预算会计制度，因此很难在考核成本等领域发挥作用，影响实施效果。

(3)固化的利益格局，使绩效预算缺乏动力。绩效预算与激励、约束机制是分不开的。实施绩效预算后，绩效较好的部门在财力上能得到较好保证，而绩效较差的部门就受到一定限制。这样就对长期以来形成的利益分配格局造成一定冲击，部分单位对实施绩效预算不理解甚至不支持，形成实施绩效预算的阻力。

四、几点建议

实施公共部门绩效预算制度是公共财政改革的必然趋势。目前应按照建立社会主义和谐社会的要求和完善公共财政制度的改革方向，将绩效管理理念引入公共部门的管理中，建立、完善符合发展要求的绩效评价体系，提高政府管理效能和财政资金使用效益。从现实条件来看，在一定范围内实行绩效预算是可行的，但全面推行绩效预算还存在较大的困难，还要继续坚持“先易后难、稳步推进”的原则。

(1)确立绩效预算法律地位。加快推进绩效评价制度的步伐，研究制定绩效评价工作相关的法律、法规或具有可操作性的指导性意见与办法，与《预算法》等有关法规形成统一整体，指导各地行之有效地开展绩效评价工作。

(2)明确组织管理机构。设立或明确负责绩效评价的部门机构，统一指导绩效评价工作，形成长效的管理机制便于各地对口建立专门机构，为绩效评价工作服务。同时加强各地

的横向交流，互相借鉴经验，加强规范绩效评价工作。

(3)推进预算会计改革。为真实、客观地反映公共支出的成本，体现支出绩效水平，应大力推进政府预算会计制度改革，实行权责发生制的预算会计制度，真实、完整、全面地反映政府绩效，为实施公共支出的绩效评价工作提供科学依据。

(4)加大宣传培训力度。加强横向、纵向培训的力度，使广大财政、财务人员正确完整地理解和掌握绩效评价工作的内涵和意义，积极主动地配合绩效评价工作的实施。

第四篇：运用360°绩效反馈计划改善绩效

字号: 小 中 大 | 打印 发布: 2003-12-08 16:00 作者: 方振邦 来源: 《中国人力资源开发》 查

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360°绩效反馈计划自90年代以来迅速为国际上的许多企业所采用，其中几乎包括所有财富500强中的著名企业，如美国电报电话公司、通用电气公司、IBM公司、壳牌石油公司等等。由于许多企业都将自己所取得的良好业绩以及组织目标的达成归功于这种全新的反馈过程，所以360°绩效反馈计划的概念也很快传人中国并且在一些较为先进的企业中开始试行。然而，我们注意到，由于对这种反馈计划本身的动机、原理及其运作要求不了解，我国的许多企业在实践过程中在很多方面都走人了误区，结果没有从这种绩效反馈计划中获得应有的收益。本文拟就360°绩效反馈计划兴起的背景、常见误区及其相应的操作要点进行探讨，以图为中国企业有效地运用这种新的绩效改善工具来达成企业目标提供一定的借鉴和帮助。

一、360°绩效反馈计划兴起的背景 所谓360°绩效反馈计划就是指帮助一个组织的成员(主要是管理人员)从与自己发生工作关系的所有主体那里获得关于本人绩效信息反馈的过程，这些信息的来源包括：来自上级监督者的自上而下的反馈;来自下属的自下而上的反馈;来自平级同事的反馈;来自内部的本人反馈;以及来自企业外部的客户和供应商的反馈。当然，这种反馈通常大多是以匿名的形式提供的。这种绩效反馈过程与传统的绩效反馈和评价方法不同，它不仅仅把上级的评价作为员工绩效信息的唯一来源，而是将在组织内部和外部与员工有关的所有主体(其中也包括员工本人)作为对员工绩效的不同方面提供反馈的信息来源。 360°绩效反馈计划在国际企业界兴起并很快普及的最主要原因是全球化竞争所带来的压力和企业经营环境的变化。20世纪80年代以来，国际上的许多企业为了适应全球化竞争的需要，都不得不抛弃老的产品和服务并源源不断地创造出新的产品和服务来满足消费者不断变化的需求。在这种情况下，企业重组就成为不可避免的一种趋势，老的官僚化层级式组织被扁平化的组织所取代。这种风险越来越高的经营环境以及企业经营战略的调整和组织结构的变化对企业提出两个方面的挑战，一是企业管理者必须具备更高的素质，更为全面地开发自身的管理能力，二是要求企业必须鼓励普通员工(有时甚至包括外部客户和供应商)对管理过程的积极参与。而360°绩效反馈计划本身恰恰既是一个相关群体共同参与的过程，同时也是一个帮助管理人员开发技能的过程。 首先，许多管理者过去一直都没有能够获得关于个人绩效的全面而诚实的反馈，所以很难形成对自己的准确认知。而在把来自他人的匿名反馈与管理者个人的自我评价放到一起来对比的时候，管理者可能就会形成一个关于其本人的优点和缺点的更为现实的全面图景。如果绩效反馈中所反映出来的缺点是管理者过去没有意识到的，那么，反馈无疑会促进管理者的行为改变，尤其是当这种变化是受到组织鼓励和支持的时候。其次，360°绩效反馈计划的最终作用在于组织变革和组织改善。如果一家企业能够通过正规的360°绩效反馈或者自下而上的反馈来强化管理者的自我意识，那么它的企业文化就会变得更加富有参与性，从而能够更为迅速地针对内部和外部客户的需要来作出反应。而这最终会导致信任水平的提高以及加强管理者和他们身边的人所进行的沟通，减少员工的抱怨和不满，提高客户满意度以及培养团队合作精神。

二、执行360°绩效反馈计划时常见的误区 然而，许多企业在力图获取360°绩效反馈过程所可能带来的收益的时候，往往存在一些理念上以及实际操作方面的误区，从而妨碍360°绩效反馈这种新的绩效改善工具对于企业管理过程所能够发生的作用。一些研究揭示出，尽管360°绩效反馈计划在企业界是非常普遍的，但是真正能够从中获得绩效改善收益的企业却并不是很多，一项针对600家企业的360°绩效反馈计划所进行的调查研究发现，只有三分之一的企业报告说自己通过这一计划的执行获得了绩效改善的效果，另外三分之一说对绩效改善没有什么影响，而最后的三分之一则报告说这种绩效反馈计划反而对企业的绩效改善产生了负面的影响。因此，有效发挥360°绩效反馈计划的绩效改善效应确实不像它初看上去时那么易如反掌。事实上，企业在以下几个方面的失误是造成该计划在执行过程中失效的最主要原因： 1.简单地将360°绩效反馈计划等同于传统的绩效评价。许多企业想当然地认为360°绩效反馈计划其实就是绩效评价计划，把它当成是企业用来确定员工贡献以及为绩效加薪和晋升等人力资源决策提供信息的一个过程。所以在实践中只是简单地把通过360°绩效反馈过程所搜集到的信息与管理者或员工的奖惩或者晋升等联系在一起，而不是将未采的绩效改善作为它的一个主要关注点，结果造成提供绩效反馈的人为了影响绩效评价结果而故意提供虚假信息。一些研究表明，当绩效等级完全被用于评价目的而不是开发目的的时候，有些评价者会故意改变他们的评价等级。此外，员工们可能会消极对待甚至抵制这一计划。如在自下而上提供绩效反馈信息的情况下，上下级之间可能会在暗地里或者是明面上做交易，上级可能会给下级一个较高的评价，以换取下级对自己的较好评价。 2.许多企业的360°绩效反馈计划是在忽略企业战略背景的前提下付诸实施的，从而没有将注意力集中在如何通过这种新的绩效改善工具帮助企业谋取竞争优势方面。由于360°绩效反馈计划对传统的垂直型绩效评价体系的改变在程度上可以是各种各样的，既可以是稍微有些变化，也可以演变成一种能够搜集、分析和发布关于管理人员、专业技术人员甚至从事团队工作的一般员工的行为信息的非常复杂的信息反馈系统。因此，在忽视企业战略背景之下所作出的绩效反馈计划选择很可能对企业的绩效改善没有太大帮助。这就是为什么有些企业尽管采取了非常复杂因而执行成本很高的360°绩效反馈计划，但是收益却很小的原因。 3.许多企业在采用360°绩效反馈计划的时候没有清晰地界定该计划的目的及其执行细节。结果造成获得了绩效反馈的员工往往在没有得到正确培训和指导的情况下，不得不自己去处理个人所获得的绩效反馈结果，从而导致在该过程结束之后并没有制订出绩效改善目标和行动方案。这样，360°绩效反馈计划对于企业绩效改善最有价值的部分就在有意无意之间被抛弃了，其实际执行效果也就可想而知了。 4.一些企业在推行360°绩效反馈计划的时候将其当作管理层的一种单方面措施来推行，没有通过沟通或者培训告知组织成员这种绩效反馈过程的宗旨和用意，以及它与组织的发展战略以及员工个人的职业发展之间的联系，结果造成管理人员和普通员工对于这种管理方式的误解。比如管理人员认为它纯粹是在浪费自己的时间和精力，耽误自己的正常工作;普通员工则认为它是管理层玩弄的新花招，是唬弄工人的所谓参与管理的表面文章;很多人担心提供诚实的反馈信息会遭到报复，不如走中庸之道，明哲保身等等。结果导致操作过程中产生信息失真问题或者整个计划流于形式。

三、对我国企业有效推行360°绩效反馈计划的建议 1.正确理解360°绩效反馈的价值。企业必须清楚地知道，尽管从理论上来说，将360°绩效反馈计划作为正式绩效评价计划的一种扩展是有其合理性的--因为一位需要对自己所获得的绩效评价结果直接负责的人会更有动力去根据所获得的反馈来采取行动，以谋取绩效的改善。但是，360°绩效反馈计划最重要价值在于开发，而不是评价，并且其最初也并不是专门为绩效评价而设计的，它更为强调这种绩效反馈过程所能够起到的开发作用，而不是传统的那种绩效评价作用，因此如果简单地将360°绩效反馈计划设计成评价性质的，而不考虑在将这种新反馈过程融人绩效评价过程之中时需要具备的其他条件，尤其是忽视强化它的开发作用，那么这种计划本身固有的一些潜在收益就有可能会丧失。所以企业在将360°反馈运用到绩效评价过程之中的时候必须小心谨慎。 2.将360°绩效反馈与本企业的发展战略、文化等结合起来，而不是仅仅因其流行就去模仿。许多企业并没有真正了解360°绩效反馈对于本企业到底能够发挥何种作用及其操作的环境要求，就仅仅因其流行而简单地假设在其他企业取得成功的360°绩效反馈计划可以简单地移植到本企业中来。而事实上，这种新的绩效改善工具本身很可能会成为一把双刃利剑，因为它对企业的文化、价值观、管理理念等有着相应的要求，比如员工的高度参与感、在企业内部的上下级之间和同级之间存在较高程度的相互信任关系等等。如果企业中不存在这样的一种氛围或者组织文化，360°绩效反馈计划不仅不能取得应有的效果，反而有可能会对企业现有的组织文化产生冲击，而这一点有时是企业所不愿意看到的。另外，即使企业文化、价值观和管理理念为360°绩效反馈的实施提供了良好的土壤，企业还必须注意两个问题，一是清醒地意识到本企业的发展战略与其他企业存在何种差异，从而从总体上了解360°绩效反馈如何有利于自己实现本企业的战略目标;二是做好详细的规划，因为360°绩效反馈计划的有效性需要有许多具体的条件和操作规范来保证，如果在执行过程中不能仔细、周到地安排好每一个环节的操作细节，那么最终的结果很可能是会差强人意的。 3.明确预期目标并且运用相应的评价指标来对其实际效果进行评价。企业在采用360°绩效反馈计划的时候必须首先清楚地界定出自己到底准备从这种绩效改善计划中获得哪些收益或者达到哪些目标。比如员工工作行为的改善、工作绩效的好坏、员工的满意度、缺勤率、流动率、客户满意度等等。然后在实施之后还要设定一个具体的时间表来对该计划达成上述目标的情况进行评价，在未能达成既定目标的情况下，企业需要反思在哪些方面可能存在问题，以谋求改善。 4.选取正确的衡量指标。企业所要衡量(作为报酬支付依据)的对象是什么，是推动员工行为的重要力量。即使是在360°绩效反馈不被用于绩效评价而被严格用于开发目的的情况下，被评价人也会对自己的行为进行修正以求获得更高的评价等级。比如，在实际工作中，一些企业的管理人员经常会很频繁地被客户从办公室里叫出去，或者必须在打电话或接电话上花费大量的时间，这就使得这些管理人员与员工接触的时间受到影响。如果这种客户导向型的行为不是360°绩效反馈的标准之一而与员工的接触程度却是，那么客户导向型的行为会随着时间的流逝而越来越不受重视，代之而起的是与员工的频繁接触。这样，上下级之间的关系确实会有所改善，但是这种改善却很可能付出牺牲企业终极利益的代价。由此不难看出，衡量指标选取不当或不够全面很可能会导致评价者的注意力被那些与企业最终目标无关的工作引开。因此，企业在360°绩效反馈中所要衡量的内容必须反映出自己最为重视的那些行为，并且这些行为与组织目标的实现是紧密联系的。 5.对评价者进行培训。几乎所有的360°绩效反馈工具都依赖评价的尺度。而研究表明，评价者即使是无意歪曲评价结果，也有可能在绩效反馈的过程中犯各种类型的错误，比如宽大或严格误差、同类人误差、居中趋势误差、近因误差、晕轮误差等等。因此，企业在执行360°绩效反馈计划的时候需要对评价者进行培训，教会他们如何填写反馈表格以及如何有意识地避免各种主观误差。此外，企业还应当通过指导和培训让评价者了解组织对于某个角色的期望素质或能力模型。这一点对于360°绩效反馈计划来说特别重要，因为不同的人对于自己所要评价的工作本身的了解程度和看法常常并不一样。所以，在培训中，评价者需要了解被评价者所扮演的角色及其所承担的责任，并且就被评价对象形成一种具有参照作用的共同框架。 6.注重操作细节和实施步骤的推进。首先是就360°绩效反馈计划与全体管理者和员工进行细致的沟通，因为只有在评价者认同组织目标并且理解了360°绩效反馈的作用的时候，人们才会有动力正确地去使用它。其次是在大家不熟悉360°绩效反馈计划的时候，最好是先将其用于开发目的，让管理者和其他人对于这一过程感到舒服和适应。一旦员工们看到自己所提供的绩效反馈不大可能得到对自己不利的反应，管理者们也看到这些信息对自己也确实是非常有帮助的。那么，他们对于将360°绩效反馈运用到绩效评价过程之中就不会那么担心了。这样，大家就会逐渐地认可和接受这种绩效改善工具。最后，除了上级对下级的评价之外，其他几种类型的评价最好是采取匿名的方式，因为研究表明，在匿名评价的方式下，人们往往愿意提供更为真实的信息。当然，如果公司内部的文化氛围很好，组织成员之间存在高度信任的关系，并且反馈的结果主要是运用在开发方面，那么在评价者和被评价者之间往往也可以在匿名评价完成之后，在一个中立方或专家的主持下进行面对面的沟通。

第五篇：绩效反馈面谈smal原则

绩效评估的目的在于鼓励、帮助员工，实现组织目标，提高员工工作绩效，促进员工发展、提高。作为被评估对象以及工作岗位的不同，员工在绩效评估中常常处于信息劣势，如果没有及时、有效的绩效反馈，员工对组织、主管对自己的期望与帮助无从知晓，无法做出有利于信息双方的合理行为，那么绩效评估就会流于形式，实现组织目标和员工发展就会成为一句空话。

一、绩效反馈中的信息不对称

在实行目标管理(MBO)的组织中，无论是绩效目标的设立还是绩效标准的制定，往往都需要员工的积极参与，使员工的个人目标与部门目标、组织目标在整体上保持一致，通过努力实现个人目标——确保组织目标的达成。在绩效评估流程中，包括360度绩效反馈计划，尽管实行了员工自我评估，但作为被评估对象，员工总是处于不完全信息环境中。员工对岗位职责，个人努力程度，劳动输出的了解是比较完全的，至于主管是否了解员工的实际工作绩效，绩效目标的达成度，绩效评价的结果，员工却无从得知。所以如果没有员工绩效信息的反馈，可以说在实行MBO绩效管理中，员工与主管之间在绩效评估中是存在着信息不对称的情形，以绩效反馈这个时点为分界线，这是绩效考评的事前信息不对称。即使在绩效评估之后进行信息反馈，员工与主管之间对反馈的时间、地点、方式、程序、气氛、内容，甚至反馈出现的和谐与对立、结局等方面，总存在信息不对称的情形。由于劳动分工和专业化程度不同是信息不对称性存在的决定因素，很明显，员工作为被评估对象，作为下属，在信息不均衡分布的环境里，是处于信息劣势的。

根据信息不对称理论，处于信息优势的一方在双方的交往活动中，往往处于控制、主导地位。乍一看，这对于主管加强对员工、下属的控制似乎是有利的。而处于信息劣势的一方——员工由于缺乏对交往活动的认识、信息渠道不畅、获取信息不足，常常会做出非理性的行为选择，破坏与主管达成的绩效契约，妨碍个人目标甚至部门、组织目标的实现。所以无论是事前信息不对称还是绩效反馈中的信息不均衡分布，对于组织管理、提高绩效都是有害的。

为了逐步达成双方的信息对称，提高员工绩效，实现组织目标，在绩效评估末期进行考评沟通或者考评结果的反馈是必不可少的。

二、绩效反馈的有效性条件

在绩效反馈中，主管首先得理解员工工作中的行为及员工对考核结果的反映，可以把握员工需要得到什么样的反馈及自己该反馈什么信息，根据员工关注度的不同，将员工分为三个不同的层次。

第一层次是总体任务过程的层次或称自我层次。在这个层次上，员工关心的问题是：我做的工作怎样能够为组织发展做出贡献，我在组织中的位置是什么，对自己提出了什么样的要求。第二层次是任务动机层次，该层次的员工关心的是他所执行的工作任务本身：这项工作怎么做，有没有更好的办法来完成这项任务。第三层次，即最低层次，是任务学习层次，员工关注工作执行过程中的细节和员工的具体行动，如主管告知一位该层次的秘书接电话的态度有待改进时，她会追问：我哪句话说得不对，你说我该说什么话，我就是这个语气怎么办。

基于员工关注的层次性，反馈干涉理论认为，满足以下五个基本条件，绩效反馈就能够有效提高员工绩效，促进员工的发展：

1.员工的行为调整，取决于对其绩效结果的反馈与期初设定的绩效标准的对比。

2.期初的绩效标准是分为不同层次的，各个员工的实际绩效可以与这些不同层次的绩效标准相比较。

3.员工的注意力是有限的，只有反馈结果与绩效标准的差距才会引起他们的注意并调整其行为。

4.员工的注意力通常被导向某层级的趋中层次。

5.反馈干涉能改变注意力的所在，引导员工向较高层次努力，从而影响其行为。

对于层级越高的员工，对信息反馈的要求高，接受传递的信息就越快，他改变自身行为也就越快，相应地他的关注层次会随之提高。这样的反馈面谈就能产生更令人满意的效果，所以设法提高员工关注的层次，既是绩效反馈面谈的一个重要目标，又是绩效面谈的一个重要结果。

三、反馈面谈的SMART原则

由于组织内存在岗位分工的不同和专业化程度的差异，所以在主管与员工之间存在着信息不对称的情形，为了不断提升员工关注的层级，努力实现组织内评估双方的信息均衡分布，在主管与员工之间进行反馈沟通应该是经常的、及时的，并应该遵循这样一个重要的原则，即SMART原则：

S——Specific。面谈交流要直接而具体，不能作泛泛的、抽象的、一般性评价。对于主管来说无论是赞扬还是批评，都应有具体、客观的结果或事实来支持，使员工明白哪些地方做得好，差距与缺点在哪里。既有说服力又让员工明白主管对自己的关注。如果员工对绩效评估有不满或质疑的地方，向主管进行申辩或解释，也需要有具体客观的事实作基础。这样只有信息传递双方交流的是具体准确的事实，每一方所做出的选择对另一方才算是公平的，评估与反馈才是有效的。

M----motivate。面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真实想法，主管应当鼓励员工多说话，充分表达自己的观点。因为思维习惯的定向性，主管似乎常常处于发话、下指令的角色，员工是在被动地接受;有时主管得到的信息不一定就是真实情况，下属迫不及待的表达，主管不应打断与压制;对员工好的建议应充分肯定，也要承认自己有待改进的地方，一同制定双方发展、改进的目标。

A ---action。绩效反馈面谈中涉及到的是工作绩效，是工作的一些事实表现，员工是怎么做的，采取了哪些行动与措施，效果如何，而不应讨论员工个人的性格。员工的优点与不足都是在工作完成中体现出来的。性格特点本身没有优劣好坏之分，不应作为评

估绩效的依据，对于关键性的影响绩效的性格特征需要指出来，必须是出于真诚的关注员工与发展的考虑，且不应将它作为指责的焦点。

R ----reason。反馈面谈需要指出员工不足之处，但不需要批评，而应立足于帮助员工改进不足之处，指出绩效未达成的原因。出于人的自卫心理，在反馈中面对批评，员工马上会做出抵抗反应，使得面谈无法深入下去。但主管如果从了解员工工作中的实际情形和困难人手，分析绩效未达成的种种原因，并试图给以辅助、建议，员工是能接受主管的意见甚至批评的，反馈面谈也不会出现攻守相抗的困境。

T——truSt。没有信任，就没有交流，缺乏信任的面谈会使双方都会感到紧张、烦躁，不敢放开说话，充满冷漠、敌意。而反馈面谈是主管与员工双方的沟通过程，沟通要想顺利地进行，要想达到理解和达成共识，就必须有一种彼此互相信任的氛围。主管人员应多倾听员工的想法与观点，尊重对方;向员工沟通清楚原则和事实，多站在员工的角度，设身处地为员工着想，勇于当面向员工承认自己的错误与过失，努力赢取员工的理解与信任。

四、面谈反馈技巧

在面谈中应把握以下技巧：

1.时间、场所的选择。避开上下班、开会等让人分心的时间段，与员工事先商讨双方都能接受的时间，远离办公室，选择安静、轻松的小会客厅，双方成一定夹角而坐，给员工一种平等、轻松的感觉。实行什么样的开场白，往往取决于谈话的对象与情景，设计一个缓冲带，时间不宜太长，可以先谈谈工作以外的其他事，如共同感兴趣的某一场球赛，上下班挤车的情形，孩子的学习等，拉近距离，消除紧张，再进入主题，“好的开始是成功的一半”。

2.认真倾听员工解释，面谈中主管常犯的错误是喋喋不休，连指责带命令，这样只会使面谈成为只有一个听众的演讲，而没有信息的交流，调查表明即使主管听了员工的谈话也至多只记了对方不足30%的内容，所以主管应尽量撇开自己的偏见，控制情绪，耐心地听取员工讲述并不时地概括或重复对方的谈话内容，鼓励员工继续讲下去，这样往往能更全面地了解员工绩效的实际情况，帮助分析原因，这也是面谈得以成功的重要基础o

3.为了员工更多地表达对绩效的看法，主管应多提一些开放性的问题，激起员工的兴趣，排除戒备心理，慢慢调动员工的主动性。称赞员工多用“你们”、批评时用“我们”，这样的沟通方式很容易让人接受，如“你们九月份开发的项目，顾客非常感兴趣，董事会也注意到了”、“我们对产品的市场调查还不够，只做到了40%”。

4.善于给员工下台阶。面谈中，员工有时已清楚自己做得不好，在主管给出了具体的事例与记录后，却不好意思直接承认错误，主管就不要进一步追问，而应设法为对方挽回面子，可以这么说：“我记得以前这一项你们做得相当棒，这次可能是大意了”，员工会随口说“是啊，是啊”，这样，一方面给员工搭了个“台阶”，使其对主管心存感谢，同时又引导员工承认自己的不足，可谓一举两得。

5.以积极的方式结束面谈。如果面谈中的信任关系出现裂痕，或由于其他意外事情打断，应立即结束面谈，不谈分歧，而肯定员工的工作付出，真诚希望对方工作绩效有提高，并在随后的工作中抽空去鼓励员工，给以应有的关注。如果面谈了顷利实现了信息沟通，主管要尽量采取积极的令人振奋的方式结束，或紧握员工的手，或拍拍对方的肩，语气亲切而诚恳地说：“所有的问题都能解决，真令人高兴”，或“辛苦了，好好干吧”，这可以使面谈更加完美。

不管反馈面谈在什么时间、场所，以何种方式进行，过去的行为已不能改变，而未来的业绩与发展则是努力的目标。面谈反馈应尽量传递给员工鼓励、振奋的信息，使员工摆脱信息劣势，与主管一道以平等、受尊重的心态制定下一个绩效期的发展目标与可行方案，实现组织目标与员工个人发展，这才是绩效反馈面谈的最大成功。