人力资源管理做什么

第一篇：人力资源管理做什么

人力资源部门应该做什么

人力资源部门的职责归纳起来就六大模块，视乎每家企业的人力资源部门工作应该都差不多，但是根据我从事人力资源工作八年以来的体会，每个公司出于不同的发展阶段及企业的规模不同，工作的侧重点完全不一样。

一、规模比较小的企业

人力资源工作的重心是做招聘、考勤、核算工资，有的包括了行政后勤工作。

二、发展中的企业或中型企业

人力资源工作主要是建立人力资源制度、流程，其中招聘、绩效往往是比较重视的两块工作。

三、较大型或集团公司

人力资工作源主要是建立人力资源体系和标准建立、梯队建设、人力资源管控、绩效管理之股权激励，让人力资源能有效支撑企业经营业务的需要。

四、超大型企业

人力资源工作重点是有战略发展之人力资源战略、集团管控之人力资源管控、流程再造、组织规划与发展、胜任力模型、干部管理、关键人才测评等。

翁敏建2013年2月3日

第二篇：未来的人力资源工作者做什么？

纪超

2012-7-26 14:10:42来源：世界经理人网站 2012年7月25日

随着企业人力资源管理战略性地位的日益凸显，人力资源高管也由一般实务工作者逐步转变为企业的核心决策成员。那么，在战略性人力资源管理时代，老板需HR管理人员做什么呢?笔者根据多年人力资源管理经验总结出以下几点参考意见：

- 想用人的时候，有合适的人选，且能给出有份量的建议

- 想发展新业务的时候，可以从人力资源战略层面提供决策参考意见

- 说经营成本的时候，可以从人力资源成本方面提供参考建议

- 说经营问题的时候，有人能说说这其中哪些人的哪些行为和问题可能导致绩效不好，业绩不佳，并能提出有效的激励措施和改革办法

- 说组织氛围的时候，有人能告诉他员工目前普遍对公司的感受和期望

- 对企业战略文化的贯彻宣导

- 说企业发展瓶颈的时候，有人能指出几大核心问题，而这个都跟人密切相关

那么我们现在的HR都在做什么呢?所具备的能力是否能与战略性人力资源

管理相匹配，笔者在调查中了解到，目前的HR大部分仍被事务性工作所缠绕：事务性工作耗掉80%精力，每个月算工资保险公积金，看简历、电话和面试，给领导写总结写汇报，找老师来上课;

老板指东，跟着往东跑，老板指西，跟着往西跑，最后发现站在原地没动。

美国人力资源协会提出人力资源工作者的22条胜任素质，同时对未来的HR定义了四种角色：人力资源专家、业务伙伴、变革推动者和领导者。我个人感觉是很好地诠释了未来HR做什么这个问题的：熟悉业务，从人力资源专业角度为业务发展和公司进步提供专业服务、帮助和改进。

当今人力资源管理者在这四个方面的现状却非常堪忧：

1、人力资源专家：这里所说的人力资源专家，并不是人力资源专业毕业、有人力资源资格证书的意思，而是了解人力资源领域的相关模式和做法，懂得从人力资源角度提出解决企业问题发展的思路和措施，不是技术问题，而是思维和思路问题。比如，企业推出一款新产品，但是销量一直不好，产品经理觉得是销售策略不行，销售经理觉得是产品经理的产品做得不好卖，人力资源经理了解了情况以后的结论是，销售策略没问题，产品也挺好，销量不好的真正原因是，奖励政策不打动人，销售经理和产品经理都没有意识到，新产品的销售模式跟原来有所不同，应该换一种奖励政策。这个例子就说明，面对企业管理的同一个现象，HR要有自己的视角和思维方式，要能够从自己的角度提出办法和措施。

2、变革推动者：变革并不是仅仅指人力资源领域的变革，组织中的任何一项变革，最终都是落实到人身上去完成的，HR需要从人力资源工作角度想法推

动组织的各项变革和发展。而现在，很多HR是被组织的变革推着走。比如，企业要在未来五年经营规模翻一番，销售部门想的是多招销售，生产部门想的是增加生产线，研发部门想的多出新产品，人力资源部门想什么呢，就想多给大家招点人吗，那显然不行，HR会发现，在现有的管控模式下，如果人数翻番，可能是管不过来的，反而增加了管理成本，更不一定会提升经营业绩。所以HR想的应该是，管控模式和组织机构是不是要换换，比我们大一倍的公司，架构是如何设计的，会增加哪些新的岗位和人员，是否有些工作是要外包的不应该自己招聘人员来做?这些，都是HR应该想到的。

3、业务伙伴：说到这个角色，很多HR都会皱眉头，觉得自己不懂业务，不了解产品，但是公司那么大产品那么多部门那么复杂，怎么可能了解呢，再说我只是做HR.HR的工作价值并不是招聘多少人发多少工资和上多少课，而是企业的人用当其位、用当其时、用当其能，最后所有的人都能够为企业发展带来增量，从这个意义上将，HR必须了解业务。但是这里的业务伙伴，并不是要HR去成为每种工作的专家，而是要了解每个岗位产生绩效的关键——关键绩效行为，而不仅仅是个岗位职责。也就是说HR应该对每个岗位的人员有评价和识别的能力。比如，HR帮助销售部门招聘一位新销售，应该了解销售的几个关键动作，比如客户需求分析，电话沟通与解释，上门展示方案，提供报价和服务跟进，在每个关键步骤中，哪些行为是会带来高绩效的，招聘结果也应该是关键绩效行为方面的匹配度和结论，而不仅仅就是告诉销售经理候选人的分数。同样，对于每个岗位关键绩效行为的熟悉，也可以帮助HR在对人员的使用和培养方面有的放矢，针对与绩效高度相关的行为开展培训，既有利于提高HR部门的专业性，也大大提高了培训的针对性。业务伙伴这个角色追求的终极目标是：能够将一个企业的商业目标和绩效目标转化为每个岗位应该达成的关键绩效行为，也就是说，应该知道一个企业的业绩是如何通过每一个岗位创造出来的，而不是抱着岗位说明书

背书。

4、领导者：很多HR说我只是个小职员怎么做领导者，在这里的领导者并不是说一个固定的HR团队的领导者，而是要以领导者的胸怀、思维和方法去推进人力资源管理工作，不能把自己当做别人的同级甚至是下级去工作，同级就看不到大局，下级就看不到全局。比如，你去推进一项绩效管理改革，你需要推动公司领导、各个部门领导和员工同时去开展这个工作，这个时候你就要以领导者的心态去分析每一类人群的诉求和可能的阻碍原因，如何设计和改进才能最大程度减少阻力，如何让大家共同投入这个工作中来为最终结果负责，而不是放任上级不闻不问、同级指手画脚、员工观望徘徊。因此，领导者说的是一种思考的胸怀和工作的方法。

第三篇：新上任的人力资源经理首先应该做什么？

新上任的人力资源经理首先应该做什么?.txt如果我穷得还剩下一碗饭 我也会让你先吃饱全天下最好的东西都应该归我所有，包括你!!先说喜欢我能死啊?别闹，听话。有本事你就照顾好自己，不然就老老实实地让我来照顾你!新上任的人力资源经理首先应该做什么?

1、熟悉公司业务流程及现状的组织结构。

1 Get familiar with operation business process and present organization structure.

2、熟悉公司的管理章程规定、部门人员结构、相关领导人员在公司的情况

关键是做好紧急的事情，然后再考虑建立健全的人力资源管理体系。

2Get familiar with company rules and regulations, organization staff structure, relative department leaders situation. The crucial issue is to deal with emergencies, then to build and perfect HR management system.常规工作一般是：

Routine work is as follow:

一、建立全体员工的档案。

1set document files for all staff

二、理清公司的组织机构，并划清各部门的责任范围。

2gain general understanding of company organization structure, and make clear distinction of departments responsibilities.三、建立岗位说明书。

3set position instructions.四、完善薪酬、福利和保险等各项制度。

4perfect salary bonus and insurance rules and regulations.五、做人力资源结构分析、需求分析、趋势分析，为制定人力资源规划做准备。

5analyze hr structure, demands and trends, and prepare for set hr plan

六、规范管理，整章建制。

6standardize management, set and sort out regulations

七、人力资源开发工作。

7 HR inventory

第四篇：人力资源部能做什么

人力资源部VS老总：人力资源部该干什么、能干什么

2007-6-11人气指数： 46

5吴春波：博士，中国人民大学教授

刘昕：博士，中国首位劳动经济与人力资源管理博士、中国人民大学教授杜豪：博士，Nimbus(中国)公司中国区总裁

刘学军：法国益普生(中国)公司人力资源总监

【人力资源部VS老总】

主持人：实际上人力资源管理部门是公司战略的重要执行部门，但我听到很多人力资源部经理抱怨说：我可能跟老总根本就谈不上什么战略，他对人力资源部表面上很重视，但是我影响老板的力度非常弱。能不能再给在座的人力资源从业者说一说，怎么样能够真正把人力资源部提升为一个战略部门?

刘学军：这个问题问得我蛮尴尬的。但是我想不是说我去应该怎么样影响老总，而是站在人力资源的角度上如何去和自己的老总达成一个共识。所谓人在屋檐下，不得不低头，因为是他决定你的薪水、你的职位，达成共识的基础就是信任，顺着这个往下推呢，也就是你确确实实在帮助他，你如何帮助他呢?也就是一开始你没有决策权的时候，你只有执行力了，我经常给我们那个团队说的一句话就是：所谓这种执行，实际上就是细节里出魔鬼。当你把这些做细了以后，还要回答一个问题：就是说我做到了以后，我得到了什么回报?因为作为人力资源来讲，你需要永远回答这些问题，你能给他什么?我们需要的是什么?他能做什么?然后，他做到了吗?如何去回报?所以说，要把这些一环一环扣紧的话，可能你就能够得到结果、实现结果，要不然流的全都是臭汗了。

主持人：那么刘昕教授觉得领导者怎样在人力资源管理中提升人力资源部的位置?

刘昕：我从战略的角度来回答这个问题。从理论上讲，战略的几个环节都很重要，也就是说不能仅仅从战略的执行去讲战略的问题，战略执行问题可能从一开始就来了，我的看法是，第一，战略的制定过程非常重要，有时候真正的战略制定过程可能是你我都没有办法决定的，尤其是人力资源部。但是人力资源部可以告诉老总什么样的战略可能会失败，因为从人力资源的角度考虑，你这个战略可能不具备可执行性——就是说，人力资源部只能否定战略，它不能提出战略。我想战略制定这一块，人力资源部要参与，老板应该告诉人力资源部经理怎样去参加我的战略。

第二个是战略沟通，体现在这种战略能不能被大家所认可。你这个战略大家不认可，你让我去做一件我认为不可能实现或我不愿意去实现的工作，那么你的战略已经失败了一半了。

最后一个是战略的执行，作为一个老板应该认识到，人力资源部是战略执行的很

重要的机构，而且战略执行过程当中，第一强调的是制度，而制度实际上是人力资源管理部门和业务部门的融合，它引导出来的行为对战略有极其重要的强调作用和引导作用，人力资源部在这一方面有它独特的作用。

【该不该对流程考核】

主持人：杜豪博士是研究流程的，是系统学博士，我想问一下：假如从运营角度来讲，人力资源部在流程管理上应该起到什么样的作用?

杜豪：运营的流程包括很多，但最重要的还是人。我们的理念是这些考核的指标不能离开这些流程业务系统，那么怎么样能够有效地将其结合在一起?我们的回答是我们需要对企业整体的业务流程进行规划。很多情况下的战略讲的是英语，行为讲的是汉语，两者之间不能进行沟通，行为不能解释战略，最好通过一种比较简单的大家能够沟通的语言，现在很多企业没有普及这个问题，这个是企业非常需要学习的东西。

要发挥人力资源在企业整个运行中的作用。我们把企业比作一个机器，是有很多齿轮、驱动机构等等构成的一台机器，它肯定是有一定的能力限度的，它有一定的效率、功率，这个是有企业本身的很多流程包括人才在内的诸多因素的。现在我们为什么要提高执行力，就是把人、设备、政策、所有的管理系统能够有效地结合在一起，从而提高企业整体的运营能力，我觉得是非常重要的一点。简单的一句话总结来讲，我认为：人才是核心，流程是基础，系统是保证。

主持人：绩效管理有一个很重要的目的就是战略管理目的，是通过绩效管理这套系统把战略落实到位。在落实的时候，很多企业在设计绩效考核体系时把流程作考核对象，就是说很多扣分项目实际上是扣流程，请问你们怎么看待这些事情?

刘昕：关于这个绩效考核细化的问题，第一个，企业现在存在一个错误的导向就是用考核来取代管理，认为只要考核了，就不用管理了，对底下所有的员工、所有的事情都是分得很细，动不动就扣你多少分，很多企业这么做。我有一次跟一个企业老总开玩笑：按你这种考核办法，你的企业再得多出一倍的人来。为什么?每个人的屁股后面跟一个督战队，记录，你能承受这么多的人工成本吗?你承受不了，你就别弄。同时，过程要不要考虑?要考虑，但是，流程本身是一种参考，是一种指导，没必要按照流程把它变得太繁琐。如果这样，你就削弱了管理人员尤其是基层管理人员在工作过程当中他所能起到的一个很重要的作用，因为不能动不动我就考核你，考核完了我就不用管理了。再一个就是，我们有一个口号“考核就是量化”，当然，量化有一定的限度，或者说量化不是最好的选择。有很多东西制定的时候成本可能很低，可是这个制度你执行起来可能成本很高，我们可能有一些其他的方法能够削减执行的成本，但是有一些东西你是削减不了的，这种成本对你来讲，很可能将你很好的一套绩效考核制度拖入死胡同，这个考核制度就废了。

【考核，老总要不要亲自上阵】

主持人：在企业里，对部门的考核，按照考核的原则是上级考核下级，但是在中国企业里老总非常忙，没办法去考核部门经理，于是有些公司就成立了一些机构，叫做绩效考核管理委员会，有的叫做执行委员会，承担这种考核。我想问一下各位专家，对部门中业绩审核的机制应该怎么做?通过业绩审核怎么提升企业的执行力?

吴春波：和主持人称的词不一样，我叫的是组织绩效考核或者是组织绩效管理。如果我们公司还没有展开组织绩效管理的情况下，先考核部门，再考核个人。那么，谁来考核部门呢，我自己认为不要设专职的机构，专职的机构考核不产生价值，绩效是干出来的，不是考出来的，我们考核得再科学，也不会给我们赚钱;由这个机构来进行评价，容易引起矛盾，因为保护自己的最好办法是打击别人，所以，部门之间的关系就搞得复杂了。所以，我认为对部门考核还是自上而下。考核主体无非是两个，一个是老板，另一个是董事会，我们考核一定要明白考核责任主体，谁考核、谁负责。你考错了要承担错的责任，你考核玩猫腻，形成考核中的腐败，你要承担最后的结果。

刘昕：我很同意吴教授的看法。我也跟很多人讲过我的一个观点，企业其实某种意义上可能兼具军队和家庭两种组织特质。在绩效管理的问题上，理论上是自上而下的一种考核，因为是一层对一层负责的关系，经济学上讲委托代理关系。董事会是代表股东的，总经理是代表董事会来管理企业的，部门经理是代表总经理来经营部门的，那么员工是代表部门经理来做工作的，就是这样一层一层的代理关系，别人没有权力去作出判断。绩效考核不一定非得跟硬性工资挂钩，所以我个人认为绩效考核是一个自上而下的一种考核。但在有些时候，比方说，中国企业的文化决定有些老板本身不愿意直接去面对一个部门，他就需要有这样的一个委员会，这个委员会正式或不正式，我觉得都不重要，重要的是：委员会的成员有没有能力去纵观整个企业的经营;委员会的成员对公司的战略有没有共识;他们有没有一定的管理水平和能力，我觉得这一点比正式或不正式更重要一点。

杜豪：我觉得有几个问题是特别需要关注的。第一是在管理当中你是反应式的管理还是主动式的管理。我们很多的时候是反应式管理，为什么呢?因为人家说绩效管理很好，然后，我们公司就要做这个，其实这在管理方面是一个大忌。如果站在主动式管理的角度，不管你说得再好，首先要看一下我们的战略和绩效目标是什么?然后我才决定采取什么管理手段，手段是为目的服务的。

刘学军：首先一点建议：如果在刚开始选择绩效考核系统的时候，一定要简单、可操作;第二，避免用考核这个词。我认为只要是考，它总要以考倒为目的，不管什么考试，总是有落榜者，但绩效管理是为了让所有的人加分，所以我建议是用绩效管理和绩效改进，如果你年终一定要去考核的话，你可以用评估和反馈。

【如何提高员工执行力】

主持人：我再跟诸位专家交流另外一个问题，在执行力当中，员工的活力非常重要。在企业当中，怎样把合适的员工放在合适的岗位上?

吴春波：任何一个组织有活力，主要取决于几个因素。第一是组织中的人要有一颗事业心，想做事。如果他不想做，放到哪里都不会做的，这是最基本的。第二这帮人钱不多。第三是氛围，一个好的氛围，是改造人的一种无形的力量。第四是利。我做了，我能得到什么?还包括对他的一个评价;再重要的一个，我觉得是形成共同的语言，即企业文化，也是远景、核心价值观。

刘昕：我都同意吴教授说的，除此之外，我想还有两点。第一就是兴趣;第二是认可。管理的第一要素就是让这个人找到他喜欢干而且能干好的事情，第二认可也很重要，我干一件事情有没有人欣赏我，一个人在一种社会、在一个企业、在一个家庭的价值取决于别人对你的评价。孩子对父亲的尊重、崇拜，是你做父亲的价值;妻子认为你又能挣钱，又负责任，又疼孩子和尊敬老人，是你在妻子心目中的价值;企业里你又能干，又守纪律，又任劳任怨，这就是你在企业里的价值。企业是虚的，老板是实的，但是相对于部门经理、部门主任、员工来讲，老板是虚的。因为我够不着老板，天天跟我一个办公室，给我布置活的那哥们儿才是实的，他是企业，企业就是他，我干了活，他欣赏我，我就高兴，我玩命干，钱少一点我也愿意干。

刘学军：我想补充一下，因为让每个员工快乐的工作，是比较理想的状态，这可能是很难达到的，因为文化的差异性，还有个人工作价值取向的不同，所以你很难让所有的人在他的工作岗位上得到快乐，但是如果我们将目标锁定在让他能够完成他的使命，完成他的工作，实现他的结果的话，我们可以有几个层次：第一个，有些人很有激情、兴趣，不用去怎么约束他;第二个要树立一个榜样的作用，要去辅导;我想第三个层次，你发现他有缺点，这就是绩效改进的问题，要帮助他去改进;到最底层，就跟培训一样，填鸭式的，你就这么做，我就让你这么做，这是我在实践操作中的一点心得。

第五篇：人力资源管理计划是什么？

人力资源计划是指根据企业的发展规划，通过企业未来的人力资源的需求和供给状况的分析及估计、对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性计划。通俗的讲，人力资源计划是为了说明人力资源部门未来要做的工作内容和工作步骤。

计划根据时间的长短不同，可分为长期计划、中期计划、年度计划和短期计划四种。长期计划适合于大型企业，往往是5年至10年的规划;中期计划适合于大型、中型企业，一般的期限是2年至5年;年度计划适合于所有的企业，它每年进行一次，常常与企业的年度发展计划的一部分。短期计划适用于短期内企业人力资源变动加剧的情况，是一种应急计划。

需注意的是，人力资源计划与企业发展计划密切相关，它是达成企业发展目标的一个重要部分。企业的人力资源计划不能与企业的发展计划向背离。

二、人力资源计划的原则：在制定人力资源计划时，要注意以下三点原则：

1、充分考虑内部、外部环境的变化。

人力资源计划只有充分的考虑了内外环境的变化，才能适应适应的需要，真正的做到为企业发展目标服务。内部变化主要是指销售的变化、开发的变化，或者企业发展战略的变化，还有公司员工流动的变化等等;外部变化指社会消费市场的变化、政府有关人力资源政策的变化、人才市场的供需矛盾的变化等等。为了能够更好的适应这些变化，在人力资源计划中应该对可能出现的情况做出预测和风险分析，最好能有面对风险的应急策略。

2、确保企业的人力资源保障;企业的人力资源保障问题是人力资源计划中应解决的核心问题。它包括人员的流入预测、流出预测、人员的内部流动预测、社会人力资源供给状况分析、人员流动的损益分析等。只有有效的保证了对企业的人力资源供给，才可能去进行更深层次的人力资源管理与开发;

3、使企业和员工都得到长期的利益

人力资源计划不仅是面向企业的计划，也是面向员工的计划。企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促的关系。如果只考虑了企业的发展需要，而忽视了员工的发展，则会有损企业发展目标的达成。优秀的人力资源计划，一定是能够使企业和员工得到长期利益的计划，一定是能够使企业和员工共同发展的计划。

三、人力资源计划的内容

从内容的性质上讲，企业的人力资源规划可以分为战略计划和策略计划。战略计划阐述了人力资源管理的原则和目标;策略计划则重点强调了具体每项工作的实施计划和操作步骤。一个完整的人力资源计划应该包括以下几个方面：

1、总计划

人力资源总计划阐述了人力资源计划的总原则、总方针和总目标。

2、职务编制计划

职务编制计划阐述了企业的组织结构、职务设置、职务描述和职务资格要求等内容。

3、人员配置计划

人员配置计划阐述了企业每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。

4、人员需求计划

通过总计划、职务编制计划、人员配置计划可以得出人员需求计划。需求计划中应阐明需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。

5、人员供给计划

人员供给计划是人员需求计划的对策性计划。主要阐述了人员供给的方式(外部招聘、内部招聘等)、人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。

6、教育培训计划

包括了教育培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。

7、人力资源管理政策调整计划

计划中明确计划期内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。

8、投资预算

上述各项计划的费用预算

四、人力资源的成本分析

进行人力资源计划的目的之一就是为了降低人力资源成本。人力资源成本是指通过计算的方法来反映人力资源管理和员工的行为所引起的经济价值。通过人力资源成本分析可以更加精确的标明人力资源的各项工作和员工的各项工作行为对公司所造成影响，有利于管理对人力资源管理的实际状况和人力资源政策的影响力进行评估。

人力资源成本可分为直接成本和间接成本两部分。直接成本是指实际发生的费用，如招聘费用、培训费用等;间接成本是指以时间、数量和质量等形式反映出来的成本，如因政策失误造成的损失，工作业绩的低下作成的损失等等。间接成本虽然难以用货币来准确衡量，但它的意义和价值可能会远远高于直接成本。所以重视间接成本是非常重要的。

由于人力资源成本的重要性，现在出现了一门专门研究人力资源成本的交叉学科-------人力资源会计学。

五、人力资源计划的发展趋势

詹斯·沃克曾经在《人力资源计划：90年代的模式》一文中，对人力资源计划的发展趋势做了科学的分析。沃克认为，人力资源计划正朝着灵活、高效、使用、短期等方向发展。具体的趋势为：

1、为了保证企业人力资源计划的实用性和有效性，人力资源计划将更加注重对关键环节的阐述;

2、对人力资源计划中的长期计划而言，也倾向于将计划中的关键环节明确化、细致化，并将它们提炼成具体的可执行的计划，最好明确计划的责任和要求，并且有相应的评估策略。

3、由于人力资源市场和企业发展的变化周期增快，企业更倾向于致力于编写年度人力资源计划和短期计划;

4、企业的人力资源计划将会更加注重关键环境的数据分析和量化评估，并并且将明确的限定人力资源计划的范围。

——北大资源研修学院