财务总监需要做什么（精选6篇）
篇1：财务总监需要做什么
1、财务总监需要做什么
财务总监的十大职责
【导读】财务总监作为企业财务管理方面的最高组织指挥者，在董事会或总经理的授权下，全面负责企业财务方面的工作，每家企业都非常重视挑选自已的财务总监，都希望自已所选财务总监同时兼有高级会计师、管理会计师，注册会计师的能力，最好还 是一个沟通大师。企业对财务总监提出如此高的要求，财务总监职责有哪些呢?
财务总监职责
一、审核会计报告
虽然财务在企业里要做的工作很多，但其中最基础的还是会计核算，财务总监作为企业的财务管理方面的最高组织指挥者，其首 要的任务就是组织好企业的会计核算，企业所有的财务管理工作都是建立在及时、全面、真实的会计核算基础之上。会计核算是企业财务管理过程中的基础，同时工 作又非常具体和繁杂，财务总监职责主要是组织会计核算，并不是要自己去做会计，进行会计具体操作，主要是组织企业会计核算体系的建立、相关财会、管理制度 的建立，建设一个高效的会计机构，带出一支有战斗力的会计团队，促使企业会计核算符合国家的政策、符合企业的利益要求。会计核算的所有工作最终是以会计报 告综合反映出来的，财务总监通过审核财务报告来监管企业会计核算、监管经营过程中执行各项制度、政策的情况，监控企业预算执行过程与结果，签审企业会计报 告是财务总监必不可少的工作之一。
财务总监职责
二、进行企业经济活动分析
企业财务报告专业性、综合性比较强，很多财务数据也比较笼统，它只能综合反映企业的某些经营状况，至于其间包含的许多具 体经济信息无法一一反映，为保证管理者能读懂其中的内容，财务总监应利用自己的专业知识，通过对企业经营活动过程各方面的了解，利用所学的专业分析方法，对企业经济活动情况进行综合分析，写出比较系统、让其他管理者都读得懂的分析报告，为企业最高决策者提供决策所需要的相关财务信息。
财务总监职责
三、组织企业财务预算的编制、日常检查等工作
随着企业规模的扩大，预算管理在企业管理中的重要性越显突出，财务管理也是如此，上了一定规模的企业，财务管理主要也是 围绕财务预算来进行，财务总监作为财务管理方面的最高组织者，组织企业财务预算的编制那是天经地义的事，当然预算编制只是财务管理的初始，关键还在于执 行，如何使执行不偏离原定规划，在执行过程中时刻进行预算的日常检查必不可少，只有这样，才能真正做到事前有规划、事中有管理，事后有分析，预算管理是财 务总监必不可少的一件事。
财务总监职责
四、组织企业成本管理，压缩企业成本
在现代经济社会，做独家生意是很少的，绝大部分商品在市场上都能找到相同或相似的替代品，在这种情况下，产品的质量和成 本就显得十分重要，在激烈的市场竟争中，成本在很大程度上决定了企业盈利水平，决定了企业命运，成本控制是企业财务管理的重点，也是企业财务总监工作的重 点之一，组织企业成本核算、成本管理、压缩企业支出，成为财务总监必须做好的一件事。
财务总监职责
五、管理企业财务制度
企业是一个以营利为目的经济组织，组织管理具有共性，那就是法制化，以法治管理替代人治管理是企业发展的必然，财务管理 作为这个经济组织管理中的一个重要组成部分，而且是核心部分，财务管理体系化和法制化必不可少，作为企业财务方面的最高组织者和责任人，财务总监是这一法 制化体系建设的组织者，应组织好对企业内部财务制度的制定、贯彻执行、组织好对国家财政、财务、税收等相关法规的学习与执行，对制度的执行进行详查，以确 保企业守法经营。财务总监职责
六、调配企业营运资金
人们常将企业的资金比着人体身上的血液，缺少血液人就会死，即使不缺血，流动不畅也会生病，企业也一样，缺少资金企业也完蛋，资金流动不畅也会出现经营困难。
企业的经营过程其实就是一项资金转化成另一项资金的过程，从货币资开始经过储备资金、生产资金、销售资金这几个阶段，一 个循环最后再回到货币状态，不断往复，一刻也不能停留，在企业资金的循环过程中，为确保资金需求量、流动顺畅，需要人来合理调配资金，对企业营运资金管理 是企业财务管理的重要内容之一，也是难度比较大的一项工作，如何合理调配企业营运资金，保证企业血液顺畅流动，是财务总监日常工作之一。
财务总监职责
七、为企业生产与发展融资
资金对企业的重要性不用多说，在企业生产经营过程中，资金的需求量是随着生产经营的变化而不断变化的，然而由于种种原 因，企业不可能准备一个随时支取的资金百宝箱，较少投资者能随时拿出企业经营所需要的全部资金，绝大多数企业需要通过资本市场、金融市场、经营市场去筹措 企业经营所需要的资金，筹措企业生产经营、投资发展所须要的资金是财务总监的重要工作之一。
财务总监职责
八、进行企业纳税筹划
依法纳税是每个企业应承担的法定义务，为国家建设多实现税收，依法纳税，对每个企业来说都是一件非常光荣的事，但无论如 何，交税都会引起企业资金净流出，企业资金流出一点，留给企业自用的资金就会少一点，这对企业并没有益处，特别是当企业急需资金时。企业要做到既依法纳 税，又要避免资金过快、过集中流出，就应当进行业务调节、纳税筹划，通过纳税筹划，在遵守国家法规的基础上，合理调节企业税负，调节资金流动，这是企业财 务总监的工作之一。
财务总监职责
九、参与企业投资决策
企业除生产经营外，投资也是决定企业命运的一项重要工作，如果说日常生产经营决定企业短期的生存状况的话，投资则决定企 业长远生存与发展，企业作为一个以持续经营、追求发展的营利性组织，为了长远发展投资必不可少，财务总监作为企业财务管理方面的最高组织者，作为财务方面 的专业人事，积极参与企业投资决策，组织对投资承受力分析、投资经济效益分析，并要筹措投资所需要的资金，参与企业投资决策也是财务总监必不可少的一件事。
财务总监职责
十、协调各方面财务关系
财务部门作为企业组织中的一个部分，财务管理作为企业管理体系的重要内容之一，财务不可能独立于组织、管理体系之外，必 然要与相关部门、单位发生各种关系，要最大地发挥财务管理的效用，与各部门、各单位密切配合必不可少，与财务发生关系的部门非常多，除企业内部采购、生 产、经营等各个部门外，企业外部联系部门也很多，如客户、工商、税务、财政、海关、银行、政府等，财务要与这么多部门发生直接关系，少不了有人从中进行必 要的协调，协调财务与各方面的关系也是财务总监必不可少的重要工作内容之一。
财务总监职责主要有以上几项，有志于财务总监职业的人，应当认识到这此，并在自己的工作过程注意相关知识的学习，时刻注意积聚相关经验，补上自己的短板，力争快速提高自己的能力，尽快达到企业的要求。
篇2：财务总监需要做什么
社会中的任何一个经济运行体，从其经济运行规律来看都是一个宏观指导微观，微观反馈宏观的过程。具体说到企业，简单一点的话，就像是董事长或者企业所有者制定宏观战略，总裁或总经理根据宏观战略制定具体经营方案，然后落实到各个部门，由各个部门根据经营方案有效的开展实际工作，制定实际操作的细则，让具体做事的人，比如生产第一线的员工了解细部的目标，以便其更好的完成工作。每个部门的人员都要做好自己岗位的本职工作，这样每一颗螺丝钉都发挥其应有的作用，整个企业就可以按照经营方案制定者的设想去实现，最终完成董事长的宏观战略。
在这个过程中，会不停的出现，宏观战略和具体经营方案在实际操作环节中出现的背离，或者具体经营方案本身在操作中出现需要修正甚至推倒重来的事项，这就需要从事微观工作的人将这种差异事项反馈到宏观制定者的层面。但由于实际操作人员比如生产第一线的工人和董事长或总经理这样制定宏观政策的人站的立场是不一样的，所持有的观点和思考问题的角度也是不一样的，所以在这个环节就需要存在一类人。
他们要了解并熟悉具体微观操作的人员进行工作的运作方式，在工作现场所发现的问题，更重要的是，他们要对在微观操作层面中出现的与宏观政策之间的差异对政策制定所带来的影响程度有非常清醒的认识。这样，他们才能从出现的各种问题和差异中辨识出，哪些是最重要的问题，需要对企业的整个经营策略的方向进行调整才能解决;哪些是部门之间协调才能够解决的问题;哪些则是需要完善部门规范或者修改一些本部门与其他部门做业务接口方面的制度规范才能解决的问题。这类人在不同性质的企业，有不同的名字，比如分管领导、比如主管某项业务的副总裁、比如总监。而就像技术总监、销售总监、安全事务总监、法务总监、生产总监、人力资源总监一样，财务总监也是其中的一员。
说到这里，我们就会明白，作为总监级别的人来说，本部门或者其所属各个部门的人员所从事的具体工作不是他应当掌握的技能，但他需要知道所属各部门的人员的工作成果会对公司的经营策略造成何种程度的影响。就像一个生产总监，并不需要知道某一个具体的车间、具体的工种的活应该怎么干，他只需要知道一旦这个车间所负责的工作出现了问题，应当如何去应对。比如一个车间出现了停工，在生产部经理无法通过内部手段来解决的时候，是协调销售部门去和客户协商推迟交货期，还是和采购部门协调加大某个区间的原料采购，亦或是联系法务部门和人力资源部门为后续的强制手段做好积极应对。如果出现的问题足够严重，还要和总经理汇报并及时调整经营策略，并要其他总监在根据调整的策略各自对本部门的工作作出足够的应对。
现在，我们说回到财务总监。运用上面的概念，我们来看看提问者对优秀财务总监设计的六段式进阶技能树：)
(1)通用：部门管理，团队建设;
财务和相关部门负责人员的选用是财务总监的权力，由于每个财务总监的风险管理偏好和控制手法不同，他们需要非常得力并能得心应手的部下来快速理解财务总监的意图，并完成财务总监对于其职权范围经营目标的设计。但财务或者相关部门的人员管理和团队建设工作是具体部门经理的职责，而非财务总监的职责。
第一段：
1、账务清楚;
2、财务核算真实、准确、完整、及时反应业务实质;
3、能胜任面向资本市场的基本信息披露;
1和2明显是财务部门工作人员的要求，甚至这都不是财务经理的职责，过于细部了。3不是工作要求而是结果，只要在财务系统中对于管理和披露要求作出适当设置，只要1和2能够做到，满足3就是水到渠成的事情。
第二段：
1、进行有效财务分析，从财务口实现公司的数据化管理;
2、从财务分析中发现问题，解决问题;
3、系统性统筹优化财务流程，对业务形成支持;
财务分析，同样过于细部了。在职权分工比较明晰的企业中，在财务分析中发现问题和优化财务流程，这些都是向财务部经理负责的管理会计组人员所应做到的事情。当然涉及到解决问题，就要看问题所涉及的层面，如果是财务和相关部门之间的问题，财务部经理自己就可以去做相关的沟通工作。当然，还是要财务总监知道，但也仅仅是知道而已。只要不涉及到经营策略的变动，根本无需上升到总监级别的沟通。
第三段：
1、系统性实现企业的内控，进行财务风险管理;
2、进行有效的成本、费用管理;
3、在业务流程层面对公司可能存在的业务风险进行控制;
2仍然说的是细部的工作的成果，在流程设置合理的状态下，对于制度的执行力是有效的，这点就可以做到。1和3终于说到点子上了，站在财务工作的立场上去评价和控制业务的流程制度，这是每一个财务总监都会遇到的问题，也是财务总监需要和其他业务总监进行交锋的战场。但1和3说的仍然是结果，对于财务总监来说，他们要提出的是建议，而最终是否真的可以按照财务总监的设想去规范业务流程，需要博弈，需要更高层面的支持。
第四段：
1、进行很好的税务筹划;
2、完善的预算、结算控制;
3、完善的资金规划和调度;
又回到细部工作了，对吗?税务筹划、预算控制和资金规划是财务经理脑子里的一根弦，是财务部门内部就可以解决的问题，完全不必上升到总监这个层面。
第五段：
1、丰富的融资手段和良好的融资技巧：银行融资、债券、信托、可转债、股权融资;
2、丰富的投资手段和良好的投资水平：理财：用包括货币市场金融工具在内的各种工具进行理财;对于股权投资和并购的重大事项进行把握;
3、关系管理：面向包括银行、政府等相关者进行有效的关系管理;
在大多数公司的财务总监的岗位需求中，总有一条是“丰富的投资和筹资经验”，事务所在对企业内部控制进行审核的时候，在筹资和投资环节的审核中，总有一项工作是访谈财务总监。所以第五段说的倒是财务总监的必备技能了。但我们仍然要区分的是，财务总监需要知道或者说需要精通的是筹资和投资活动本身对于企业经营活动，特别是财务活动中所影响的收益和风险要有清楚的认识，这样才能给董事会层面的决策以充分的依据。但，这并不意味着，财务总监需要去掌握这些细部的工作方法，以及要求财务总监本人就是此道高手，这是完全没有必要的。比如说融资手段的选用和融资技巧的掌握，或者说更为细化的所谓的“良好的投资水平”，这也许是一个企业投融资部门人员的技能，但要求一个财务总监去掌握，实在有些大材小用了。同样，对于银行的关系管理是具体业务人员或者说财务人员的要求，而政府等相关部门的关系管理就更是需要足够专业或者经验的专业人士来进行的工作，作为财务总监，则不是必备的技能了。
第六段：
1、精通企业估值;
2、深刻理解资本市场，对于融资、投资、企业财务信息披露会给一级、二级市场传递什么样的信号有清醒的认识，对于公司市值管理的来龙去脉和实施路径有准确的见解和完善的规划;
3、对资本市场的法律框架有较为全面的了解，能够应用多种法律主体搭建资本运作的操作架构，在符合外部约束条件之下进行运筹。
很多知乎网友都认为如果能做到第六段，大概此人就不必去做财务总监了，随便一个投行或者资本管理公司都会拿出超高的薪水来聘任，做财务总监实在太屈才了。我的看法和他们完全一致!我认为第六段完全不是一个财务总监应该掌握的技能，而是一个多年侵淫资本市场行业的专业人士所应有的行业沉淀和职业本能，而财务总监只需要对财务报表数据对资本市场的影响有一个清晰的认识就足够了。
说了，上面这么多，也许很多网友都会在脑海中浮现出这样一个画面：计划财务部、管理会计部、资金部、企业投融资部、资本市场部，各部门人员在殿下忙碌奔走，部门负责人如旧时代文武百官两旁站立金銮宝殿上纷纷汇报本部门的工作情况，财务总监翘着二郎腿，端坐在正大光明匾下的宝座上，有一搭没一搭的听着，时不时的作出点指示：)
相对于从事具体工作的人来说，财务总监和其他分管业务的总监没有区别，他们汇总信息，作出判断，仅此而已。但在实务操作的过程中，只有相当少的国企或者比较规范的证券金融行业的公司的财务总监可以做到这一点。但在大多数的民营企业中，财务总监其实就是一个“大会计”。这种情况源于企业所有者对于财务工作不够重视，甚至有很多是财务工作出身的企业老板，更认为企业财务不就是报个销，编个报表没什么难度的事情吗?而更多的财务总监，是由财务经理多年辛苦打熬而成的财务总监，由于他们的做事惯性，他们也很难意识到自己的职位和过去有什么真正的不同。所以很多的财务总监，越来越沉浸在一些细部的事务性的工作中。
对于还在企业打拼的财务总监们，题主所提出的六段式的财务总监技能树，也许就是他们梦想中的进阶顺序，但我觉得，这也许并不是一个优秀的财务总监真正需要的东西。
【黄劲松的回答(35票)】:
兄弟，这个分类过于深入了。一般企业集团到资深第四级，第五级入门已经算对得起50～100+/年了。我猜想(仅仅是猜想，因为在同行圈内再没发现5+级别人物)，大部分处在No.5中间的人士正踌躇满志向前挺进的时候往往会滑向如下几个方向，不再按您设定的路径发展:1.达到6级初，企业不再能支付相应的报酬，财务毕竟不是按提成发薪酬的，作为敏感岗位财务跟企业的议价能力极其有限。付出跟回报不成正比，工作环境成为前进的障碍，长年不得寸进最后退回5级。2.达到6级初，发现更大的世界。靠～财总也别做了，改入投行吧?要不搞个咨询公司„„于是6+大牛离开财总圈。3.6级初，其实没必要再进一步了，敢于接受不足的自己。太累，一个人不可能包打天下。这个社会还是有许多专业人士的，只要用好他们的脑袋，何必自己什么都得会呢?除了专业知识，解决问题的办法还有很多。接受不足的自己后生活还是有许多美好的东西，泡泡妞带带新人会有趣得多。现实生活中，这类人居多。我见过一位5+财总，上市前调整公司纳税结构(要求国税免除超市生鲜损失的进账转出免除)，饭桌上畅饮加眼泪秀悲情秀各种秀，搞定每年上千万的VAT支出。至于IPO,她老公是证券公司合伙人，强强联合，具体工作估计都是在床上商量的吧?顺便还把炮打了。答不好，瞎答，呵呵～
【蔡千年的回答(19票)】:
题主在提问的同时心中已有了自己未经验证的答案，我通过自己的经验来帮题主验证一下。
题主所谓的六个段位，除了需要一张CPA的证书外，还囊括了几乎全部与财务、会计相关的知识模块：
一段：高级财务会计
二段：初级管理会计
三段：中级管理会计
四段：高级管理会计+税务会计
五段：中级财务管理
六段：高级财务管理
以上每个模块，拎出来单独都是经理的title，比如财务经理、内控经理、税务经理、资金经理„„，但并非其中任何一个经理通过轮岗或者自学成材以上各模块知识后，就能顺理成章的成为公司的财务总监的。
原因在于“匠”与“将”是有所别的。
针对以上六大模块，举几个例子：
经理级别的工作内容：
确保财务报表符合各个准则要求，保证财务数据完整、可追溯、可披露。
制作精美、严谨的财务分析PPT(或Excel)，通过数据指出企业的各种问题。
制定复杂的预算，而后通过各种细化的工具进行投资、费用控制，实施各种成本费用的节约
进行全球税务筹划、转移定价、与各咨询领域的翘楚对某个细节问题深入探讨、争论。
精通各种金融工具进行投资管控，掌控各种估值技巧和金融模型，能够通过尽职调查等途径对标的企业进行准确的估值。
CFO级别的工作内容：
遵照各种法规，参考各种情况和条件，出具超出/低于/等于投资人、市场、债权人预期业绩的报表
把财务分析/预算对比的结果摆在各部门总监面前，对他们提出各种改进、优化要求;同时收集各部门实际情况，得到企业1手的真实信息，作为制定企业战略的核心信息来源。
确定税务、资金、采购、销售、物流等等全球化的标准体系战略，制定集团整体降本增效目标
根据政策、环境和企业的优劣势，确定企业的投融资战略与方向
时间有限不想把答案写的太长，仅仅抛砖引玉，我认为三项CFO最重要的工作：
1)宏观与行业政策把握
2)企业战略制定
3)与财务接口的关系网络建设
如有时间，我会扩展，谢邀。
【locklv的回答】:
这个问题提问的人写得相当到位了。
但是，这里写到的1-6级应该说是国内公司对于CFO的定位和理解。这么说吧，一说到财务总监，国企或者内企大家想到的是什么呢?首先，就是财务，哦，管钱的，销售想到的就是报销差旅费和拿cash in advance(怎么翻译这个，出差预提款?就是电视上经常出现的出差前上老板大手一挥，去财务那儿拿两万块~ 有画面感不?)，大部分员工想到的是出纳或者是发工资奖金，工厂里想到的是核算成本，或者是公司里做账的。。嗯，这是财务吗?在国内大部分企业的体系里，这没有错。
听我接着说，上市公司的文化里，财务总监让你想到什么?会计、审计报告、验资报告，财务报告也是公司的半年报和年报中的组成部分。还有提到的税务和融资，这个是很多小企业财务总监的主要职能。因为企业小，资金链比较脆弱，尤其是运营资金要依靠银行贷款的，所以如何与银行还有税务打好交道，这从一方面体现了小企业财务总监的价值。(说得更直白点?就是你能搞定这两块，基本上企业付给您的工资就超值了，另一个回答里也提到这一点。)
咱们再说说外企(500强之类)。外企的财务总监做啥呢?这个要看企业风格。我知道的是传统制造欧洲企业，这类企业的财务系统已经高度分工，什么报销做账收账等等和会计、现金相关的职能要么就是独立成为一个部门，要么就是外包出去，有些公司甚至把司库(treasury)这块独立出来垂直管理，所以留下的主要就是分析和计划这两块。分析是事后，计划是事前，这一般是中层财务的主要职责，再往上这个层面主要就是做策略和投资这些重大事件的决策者。
说到这儿，这就是重点了，搞清楚他们干啥的，然后才能真正去回答这个问题。所以在这个层面的财务需要具备的基本上就是几点：对于市场产品和生意的深刻理解，明白企业的价值到底在哪儿;能够将市场和所有决策相关的事实数据化，并通过分析给出一个动态的模拟和建议;对于风险的认识和风险控制的能力;团队管理自然缺不了，没有团队帮你，难道要事事躬亲;优秀的沟通能力，其实以前一篇文章里这么一句话我深以为意，大意就是到了这个level，每个人都是一个出色的销售，明白不。
附赠点分(shui)享(huo)：
首先说现象和事实，是不是经常看到外企里的CFO经常去接了CEO的位子?这个用国企的思维是很难想象的。为啥都是顶着CFO的头衔，差别这么大呢?这个说来就话长了。。简单的概括(个人理解)，差别在于企业出于不同的发展阶段。国企和内企因为发展时间短，大部分而是处在一个发展上升的阶段，开拓市场，升级产品，争夺份额，这些行为需要有一个非常积极进取、敢于冒险的管理层，在很多时候，企业的决策需要敢于承担风险，当企业有这么一个需求的时候，自然对于风险控制给予的重视度就降低了，毕竟这需要做出一个选择。民企来讲，这个就更常见，很多白手起家的企业家们是技术出身，或者就是销售出身，所以在企业不断扩张的时候，老板一个人拍板是最常见的，财务管钱记账就行了，谁做呢，一般是亲戚或者心腹，这也是人之常情不是。很多外企，尤其是制造企业，在行业里混了那么些年，有了很多积累，份额已经很大了，甚至是龙头，这个时候对于企业来讲他们想的更多是什么啊?规避风险，稳定地想投资人回报。所以在架构上，权力就需要有一个制衡，而不能是一人独大，这个时候财务总监就成了一个非常独特的角色。这么说大家明白不?
【PhilipsFeng的回答】:
觉得题主划分这六段基本上确实把一个大型上市企业财总的知识技能都框进去了，这样能力全面的人才在市场上至少200W～300W(看行业)。但就像其他答案里头提到的，很多时候中型或者快速扩张的新企业(比如现在很火的IT业)对财总的能力要求其实没那么高，看老板具体需求，偏重某些方面，通常身价100W上下。我下面就按照大型上市企业财总的标准(算是财总的最高标准)说说我的看法：(都是总结圈子里几个高手的例子得来，我自己还没到全面的水平，呵呵)
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我总结的是4+1的能力框架，也就是说顶尖财总都必备的是这五项能力。先说“4”是什么：
PS: 因为每个详细讲都能成本书了，这里篇幅有限，恕我不展开细述，只是简单解释，行内人应该能懂。
一)专业能力
统筹会计核算及账务处理：指导会计团队把会计核算搞清楚是一切的基础(包括收入/成本/费用/资产/负债等等)
财务管控(现金流管理)：领导对内的应收应付、库存、现金出纳等的管理和对外的税务合规
财务分析为企业增加利润(利润表管理)：在实现全面预算管理的基础上，主持财务和业务团队合作为企业价值链进行分析，从而通过定价策略调整/成本优化/供应链规划等手段为企业增加利润。
投/融资分析为企业增加市值(资产负债表管理)：主持企业对内的资产项目投资决策和对外的融资项目(债务/股权/融资租赁)。投融资往往联系在一起，如何打通就是这项能力的关键所在(每个项目都可以看作是孵化一个小公司)。
战略及财务规划为企业可持续发展提供目标和路线：主持中长期产品/渠道/市场战略的财务规划。
二)组织能力
沟通能力：这是企业领导层必备的对内(战略部署/指导执行/跨部门合作)及对外(供应商/客户/政府税务部门/投资人)发挥影响力的基础
组织建设能力：培养人才和领导团队的基础
流程/制度建设能力：建设高效流程，至少包括：i)以财务决策分析为目标的PDCA流程(计划/执行/检测/调整)和ii)以内控为目标的财务管控流程。
三)企业家能力
风险管理：为企业构建风险保护机制(战略/制度)对抗不确定性(包括下面投资新机会的不确定性)。
发现商业规律的能力：通过产品/市场/渠道/竞争对手的数据分析找到生意机会。有人会说这个交给CEO/COO/CMO等就可以了，其实不然。在正规上市企业，如果CEO要投资一个新的生意机会/进入一个新市场是需要董事会表决的，表决就需要财务数据(盈利率，scenario analysis等)。所以虽然其他各种总监也能找到机会，但是只有靠财总认可的财务分析模型(通常也是财务部的人做的)才能够把各种机会转化成量化的财务指标。
四)学习能力
学习上述能力的能力：上述各种能力的积累九成靠个人，一成靠机遇。个人能否制造和抓住机会快速把经验转化为能力，这本身就是一种能力。
学习企业/生意各个细节的能力：财总应该是企业里那个把生意用财务报表的形式表达出来的并深刻了解内在逻辑的人。没有对企业各处里里外外(市场规模/生产/营销/渠道等等)的理解，数字也就只是数字。
最后说“+1”是什么:
五)以原则为基础的决策能力：尤其是在压力之下能做正确的事情。前面答案好像都没谈到这一点，可能大家觉得太基础了，不值一提。而我恰恰觉得这是最基本的能力也是最终极的能力(好像很玄，相信有经验的人能懂)，没有这个，上面的“4”个能力的发挥无从谈起。至于什么是正确的事情，见仁见智，这个是价值观问题，我就不展开了。
【布鲁布拉迪德曼的回答】:
深坑，这问题不好回答。先说一点，就财务人员的角度来看，二三四五部分只是企业大财务领域的不同分支而已，我觉得不能用更高或者更低层次来简单的划分。大的公司这几部分往往一应俱全，而且每个分支里面还都有专员，经理，总监。而真正的财务总监，这些往往都会涉及。第三部分的内控可能不会全部涉及，因为牵涉到独立性。最后一部分基本上就是CFO level的工作了，往往和企业财务关系不大，也有不少投资领域的人士空降来做CFO，下面放一个负责剩余部分的财务总监。
【知乎用户的回答】:
审计师路过。呵呵，国内做好融资就成了。
【林宏程的回答】:
看过以上各种答案，结合企业的需求，站在老板对财务工作提要求的角度，我认为财务总监应(依次递进)：
1、会带团队，能把账做准确，会做两本账，会基本的税务筹划，会简单的理财。(符合老板最低要求的财务总监)——防守型
2、从财务分析发现问题，并提出解决方案;能够从财务角度进行合理的成本与费用的优化(能不引起员工的过度反感);能建立财务风险的防范机制。——适度进攻型。
篇3：经典诵读,我们需要做些什么
一、何为经典
经典距离孩子的生活十分遥远, 有些经典艰涩难懂, 不是所有的经典都是好的, 适合孩子成长需要的才是最好的。实践摸索中, 我们认为含有以下元素, 才是适合孩子阅读的。
(1) 传统的、民族的。比如《论语》、唐诗宋词、四大名著、一些流传千古的美文, 这是“新经典”的基础, 是涵养民族精神的“色香味”俱佳的营养品, 应该让孩子们反复诵读。
(2) 多元的、开放的。《论语》、唐诗宋词元曲、四大名著是经典, 传统京剧唱词是经典, 成语典故是经典, 甚至民俗文化中的对联、灯谜也被我们纳入了“新经典”的范畴。
(3) 鲜活的、成长的。经典当然是历史的, 但历史和现实之间并没有鲜明的边界:昨天的历史就是曾经的现实, 今天的现实就是明天的历史。因此, 真正的经典应当是一条河流, 在悠悠岁月里穿行, 不断吸纳最新的思想小溪, 荡漾着生活的浪花。
(4) 是优美、典范的。思想的启迪固然重要, 但我们同样重视语言的精粹和优美, 没有孩子们喜欢的优美的语言外衣, 思想的力量就要大打折扣。
二、经典需要唤醒
经典是美的, 但这种美不会主动呈现出来, 从某种意义上说, 经典是处于沉睡状态的, 它需要我们带领孩子去激活它、唤醒它。如何激活和唤醒, 这正是对我们老师教育智慧的考验。如:歌唱、舞蹈、朗诵、短剧、游戏等活泼的形式, 就是很好地唤醒经典的方法。我们学校围绕“生态泗阳”开展“花草树木诗”主题研究课程, 学生兴致勃勃地搜集花草树木诗, 诵读花草树木诗, 为花草树木诗配画、配乐, 举办“花草树木诗节”……读诗识花草树木, 一举数得。我们每年一届的经典诵读大会都有展示节目。孩子用歌唱、舞蹈、朗诵、短剧等形式再现经典的魅力, 这种独特的表达形式是一个创造。亲临现场, 你一定会发现这些创造让经典“活”在了学生的生命里。
三、经典诵读, 要让孩子过诗意般的生活
南怀瑾先生说:人类原始的教育方法只有一个, 就是背诵。尤其是读中国书, 更要高声朗诵, 读得多了, 自然懂得言语与文字的音韵。他还特别指出, 硬记不是背诵, 背诵就像唱歌一样, 很愉快的。由此可见, 经典诵读就要像唱歌一样, 成为学生一种愉悦的精神享受。同时, 经典诵读还要涵养孩子的诗心诗性, 让年轻的生命能够用诗意的眼光来观察和感受这个世界, 它关系到孩子一生的幸福。拿到一首古诗, 我们不能看到的只是一个个知识点, 急急忙忙分析拆解, 搞得支离破碎, 诗歌教学的情趣荡然无存。这是一种短视的做法。苏霍姆林斯基曾经指出:教育的终极目标不是传授知识、不是培养能力, 而是让每一个孩子都能够幸福地度过自己的一生。经典诗文中蕴蓄了很多美好的人性元素, 我们的责任就是不断挖掘这些人性元素, 让学生充分体会和感悟它们, 让孩子的心在这些美好情愫的浸润下变得柔软, 让感觉变得敏锐, 从而让人生变得幸福。著名学者胡晓明先生曾回忆过这样一段往事, 他15岁离开家去当工人, 心里特别想家。有一天读到一首小小的唐诗:“日暮苍山远, 天寒白屋贫。柴门闻犬吠, 风雪夜归人。”不由热泪盈眶, 因为他忽然觉得, 那个大风大雪中, 快要回到家中的夜归人, 就是他自己的背影啊, 心里一下子有了说不出的温暖与感动。
篇4：财务总监该做什么？
财务总监该做些什么事？这是被不少企业忽略的问题。“财务不就是会计么？”“财务总监不就是管管帐，最多再定个财务制度吗？”提起财务总监这个职务，不少中小型企业都流露出一丝不屑，认为这不过是会计的更好听的叫法。殊不知，会计和财务可以分为若干不同档次，财务总监的责任也相应包含了许多内容，财务总监绝不止“高级管家”如此简单。
会计核算是会计和财务的基本档次。会计核算通常由记帐人员负责，但是制定记帐规则和会计制度是记帐人员难以胜任的。有人说记帐的规则、会计制度有税法规定，企业只需遵守即可。而事实上，税法很难满足企业资产所有者资本保全的需要。因此，企业必须根据自身情况制定会计制度（通常称为财务会计制度），站在所有者的立场上满足所有者资本保全的需要以及对经营者真实考核的需要。在这一档次中，财务总监作为会计专家应该是企业财务会计制度的提出者。
会计和财务的第二个档次是提供对外报告。本质上，会计核算的目的是对外提供财务报告。但是财务报告的模式会对企业和会计报告的外部使用者产生深刻影响。一方面，提供的财务报告越详细，其外部使用者进行决策的效率越高；另一方面，过于详细的财务报告则可能导致企业商业秘密外泄，导致企业竞争力下降，从而影响市场效率。因此，在这里，财务总监成为对外报告设计者，分析、平衡利害双方，根据市场效率最大的原则保持信息披露边界，确定企业财务报告的模式。
提供对内报告是会计和财务的第三个档次。对内报告不存在商业秘密外泄的问题，所以报告的信息越详细越有助于企业的内部决策。企业内部的财务报告不应仅仅着眼于财务信息，那会割断它与其他信息的有机联系，使企业内部信息难以实现高度集成；也不能只表现为结果信息，这无法披露企业存在的根本问题，从而影响企业对未来进行预测。企业内部财务信息必须与其他信息进行融合，并对未来决策提供依据。财务总监处于总揽企业信息系统的地位，基于这种要求，他必须对企业内部财务报告体系进行重构：让财务报告的着重点由结果信息移至原因信息，以求达成任何一个财务结果都能找到其相应的原因；将财务结果信息与其他信息进行全面整合，使它们具有必然的因果联系。
财务总监还应参与制订内部控制制度。会计和财务的第四个档次是建立内部控制制度体系。有效的内部控制制度不仅可以保证会计信息的真实，更能够保证企业的财产安全和经营效率的提高。财务总监应主要着眼于从价值的角度参与企业的管理，这样，企业所建立的内部控制制度才能够具有全过程性和全方位性。
会计和财务工作还包括基于机制来构造会计核算体系。在这个层次，财务总监主要负责界定企业内部各部门和个人的权利、责任、利益，以及企业内部的组织再造与流程再造。目前，企业面临的机制选择是，如何在大规模的群体劳动前提下实现激励与约束机制最优。为此，财务总监在构造会计核算体系时，不仅要为界定企业内部的各个部门、各个人员的权利、责任和利益提供依据，还要能够对每个部门和个人使用权利、履行责任、分配利益的过程和结果进行独立的核算。
财务是基于商品经营活动的财务活动。传统上，我们把企业的活动分为两类：经营活动和财务活动，前者为后者提供保证与支持。财务活动虽在组织资金运动，本身却能为企业创造收入。财务重要的地位使财务总监必须要提出并参与企业财务的决策。
会计和财务的第七个档次是独立于货币商品经营的财务活动。财务总监的又一个重要责任就是，组织、利用企业内部剩余资金，从事证券投资等财务活动。
传统的经营指商品经营活动，也称实物商品经营。货币对应于实物商品，当货币由交易的手段转化为交易的对象时，货币就成为了一种被买卖的商品。如外汇交易，被买卖的外汇就是货币商品。伴随金融市场或货币商品市场的出现，金融市场逐步成为独立的交易场所；金融工具或货币商品成为被独立买卖的商品。正是这两个“独立”使得市场中产生了专门从事货币商品交易的经营主体，如基金公司、证券公司、投资公司、财务公司等。这些交易主体的出现使得财务活动不再只是为企业实物商品经营活动服务，而成为一种独立的活动，称之为财务经营或货币经营。财务经营使得从属于实物商品经营的财务行为被独立出来，财务也成为了一种专门的货币盈利的行为。相应的，财务总监的又一大职责便是组织企业内部的财务经营，为其谋划，对其负责。
资本经营活动重组是会计和财务工作的更高档次。企业规模的扩大和经营范围的调整可以通过企业自身的投资活动和经营调整活动进行，也可以通过在整个市场范围内已有资源的重新配置实现。实现这一目的关键在于解决相关企业之间资产的产权关系，我们也将之称为资本经营。资本经营的本质是经营产权关系，以达成资源重组。重组价值的发现和重组的实施离不开价值链分析，这恰恰与会计、财务密不可分。财务总监可以从财务状况中了解企业全貌，站在企业发展的战略高度高瞻远瞩，又具有能够系统配置企业整个资源的优势，因而，资本经营活动重组也顺理成章地成为财务总监的“分内之事”。
企业内部管理的整合同样涉及会计和财务业务。现代管理正经历着一个协同化的过程。这种整合表现在供应链管理、ERP系统及电子商务系统三种形式中。其中，供应链管理和电子商务系统是把企业外部资源和内部资源有效整合，ERP是整合企业内部资源。这些形式表明企业整合的内在需要，同时也说明整合的方式灵活多样。形式可以选择，但整合的目标和方式应始终基于价值。发达国家的先进企业大多以预算作为企业整合的手段，把企业的一切行为整合到完成预算目标上来；同时，借助预算形式，实现企业内部资源的合理配置和各种活动的整体协同。在此，财务总监就要借助价值预算手段来完成系统整体的企业内部整合。为了保证预算目标的实现，他首先要对企业的组织、岗位、流程进行再造；其次，对企业内部的作业进行标准化，以寻找各项作业与价值之间的合理关系，实现功能与价值之间的有效连接；最后，还要监管预算能够切实落实到每个主体以及主体所从事的每项作业中。显然，财务总监的作用不可或缺。
基于企业价值链制定战略是会计和财务的最高档次，为了实现企业可持续的价值增长目标，企业战略的制定不能仅仅着眼于技术分析，而必须实行价值分析，在价值层面确定企业战略发展的价值链。这需要财务总监对价值链进行分析：企业选择怎样的产业、产品和产品的功能才能实现企业的战略目标和价值目标；新产品和产品增加的新功能能否在为顾客创造价值的同时，也为企业带来价值；为了获得这一价值，企业必须进行怎样的资金和成本投入，这些投入是否能够得到有效的保证，等等。不难看出，企业战略制定无不与价值分析有关；也正因为这样，在西方企业中，财务总监往往成为企业重大战略决策的参与者。
篇5：做一个优秀的财务总监
财务总监，又称
CFO（英文Chief Financial Officer 的缩写，直译为首席财务官），是指公司高层中主管财务的领导，在我国，称为总会计师、财务负责人、财务部长或财务经理。财务总监作为企业管理的参与者，要从企业全局的高度统筹组织企业理财活动，使财务管理从被动服从于企业再生产过程，转换为主动驾驭支配再生产过程，最大限度满足资金增值的需要，及时而恰当地解决企业生产经营中所出的财务问题，让各层次的管理者按照所有者意图组织企业财务活动，保证企业资产安全完整，达到资本利用的高效率，满足迎接市场挑战的要求。完善的CFO制度是现代企业的必然选择 我国企业财务方面还存在诸多漏洞，亟需更先进的财务管理模式和人才。欧美国家的CFO角色在制定和执行公司战略、规范企业财务管理、消除财务隐患、为企业运营提供财务支持等诸多方面作用明显。
财务总监的角色已经由过去的账房先生、守财人变成了公司领导者，其在公司中的角色可概括为如下五个方面：
1、作为“战略计划管理者”，要将公司战略与价值最大化的目标结合起来，制定、建议并监督实施公司财务战略，以支持公司推行其经营战略。
2、作为“公司的价值管理者”，财务总监的职责是将价值与财务管理融为一体，成为沟通部门主管的战略经营重点，是公司投资者财务要求的桥梁。CFO被要求全过程地参与公司价值创造战略的制定，并与CEO一起，全方位培养公司的价值管理能力。
3、作为“流程系统管理者”，负责实施与公司战略计划相配套的价值管理系统和流程管理策略。
4、作为“业绩评价管理者”，处理与公司有关各方的利益关系。
5、作为“公司控制管理者”，发挥卓越的能力，集战略管理控制能力、价值管理控制能力和业绩管理控制能力于一身。
财务总监的理财观念：
1、强调现金流在公司战略管理中的重要地位
2、将资源有效配置的观念贯穿于战略管理和经营管理的全过程。
3、建立适应战略管理需要的财务支持系统。
4、树立价值创造新理念。从增量评估转变到以价值为基础的战略评价；从追求单一的利润目标转变到与股东财富价值和公司价值有关的每一价值动因的目标；从对传统的职能结构进行管理转变为以价值为中心进行管理；促使会计工作从提供历史成本的信息转变为提供价值预测的报告。
财务总监的综合素质：具有优秀的品德，高尚的人格，面向风云变换的世界市场，具有战略的头脑、开阔的思路、高瞻远瞩的谋略和敏锐的洞察力、准确的判断力，善于抓住机遇，从整体发展的战略高度来认识和处理问题。
专业知识素质能力是财务总监的核心价值能力，职业的CFO必须具备十多项专业技能，如战略管理、公司治理、财务战略、财务报告、成本管理、风险管理、购并与重组、税收筹划、价值管理与全面预算、审计与内部控制、财务分析与预测、财务信息系统与ERP、经管责任与资产管理等。
1、具备分析判断能力和战略决策组织能力。表现为：（1）对国际经济、宏观政策、产业发展、金融市场敏锐的嗅觉和分析判断能力；（2）CFO作为价值管理的设计者，应该具备战略性的思维，善于利用财务分析技术，对市场、生产、销售等多方面进行专业判断和客观决策。
2、具备专业权威能力和组织控制能力。借助于管理价值工具和制度体系，落实董事会的决议，确保战略执行，为实现价值目标和风险控制，CFO要按照既定的财务计划目标和确定的标准对企业财务活动进行监督、检查，发现偏差，找出原因，采取措施，以确保财务目标和企业价值的实现。
3、敏感的数字与计算能力。CFO行使职责的基本媒介都是“各种数据”、“各类报表”，所以CFO必须具备灵敏的数学计算分析和数字的反映能力、判断力，用“数据说话”，使企业在“数据”中成长是CFO的职业特征，对数据的敏感是其基本的职业素养。
篇6：如何做一个合格的财务总监
——熊葆洁2013-4-28 说个实话，干了二十三年的财务和审计工作，做了将近十四年的财务总监，结合自己做财务总监的经历、经验，我把财务总监分成三种：
第一种：账房先生式的财务总监，其工作范围有编制报表、制定制度、会计核算、资产管理、税务处理、内部控制。
第二种：总会计师式的财务总监，其职责除了上面的内容外，还包括全面预算、融资活动、资金管理、产品定价、成本控制。
第三种：真正的财务总监：除了上面的工作范围外还有财务战略、投资预测、资本运营、企业及财务风险管理和控制、企业价值提升。
做财务的门栏比较低，这也是会计人员比较泛滥的原因之一，但做一个好的财务人员却实实在在不容易，做一个合格的财务总监更不容易；如果企业只把财务总监定义为财务部负责人，而你又不能凭你的能力改变这种状况，让老板欣赏你的才能，履行一个财务总监应有的职权，即便你是有财务总监的头衔，你也永远做不了一个真正的财务总监。我很认同欧美企业对做财务负责人的看法，除了老板，很多公司的第二号人物就是财务总裁（总监），他的地位是仅次于老板的，而且他对老板或CEO有制肘的作用，甚至常对老板或CEO说：NO！其实，这对防范企业在经营过程中的风险极为重要，如果你是老板或CEO，你的财务总监总是和你的意见一致或附和你的意见、那你的财务负责人是不合格的财务总监。真正的财务总监永远是一个头脑冷 静、对数字高度敏感、正直和谦逊、总是在主动的忘我工作、不断在想着如果企业明天出问题应该怎么办或现在需要作那些准备工作的人。
我做财务总监这么多年。体会最深的是，你永远要在不断的学习，要有一种谦逊的精神，“三人行必有我师”，要熟悉你所在的行业，了解它的生产经营流程，特别是对工作态度的认真仔细和扎扎实实。
财务是一个敏感的部门，财务总监是一个敏感的职务。财务总监所做的工作很多情况下不会以利润或者收入的多少反映出来，要得到企业经营者和其他管理人员的信任和了解需要一个过程，在这个 过程中，财务总监需要解决或者提出本企业其它所有人解决或者提出不了的问题，而且这不仅限于财务方面。公司的所有成果最后都在财务上反映出来，这种成果既包括好的更包括不足的方面，财务总监的很多重要的工作就是要发现并提出解决这些不足的有效方法和途径，当然同时它还是老板关心的问题，并得到老板认可才行，最后还要得到同事的认可。反映在具体的工作上，那就是要：从公司战略高度提出公司今后的发展方向及财务战略、财务计划和预算等具体的意见和建议（注意：不同的公司有不同的方法）。
积多年之经验，我觉得做一个真正的财务总监，必须具备：
1、财务总监必须具备扎实的财务会计功底。
不仅必须和各种数据打交道，长期积累对数字高度的敏感性，还必须有相当丰富的财务会计知识，如果你是财务总监，这种高度的数字敏感性可能是对企业是生死攸关的。做财务总监要能从企业的各种 数据中看到企业的未来发展趋势。企业破产绝大部分原因是由于经营不善或财务风险引起的，而经营不善的结果导致财务状况恶化最后破产。从这个角度来说财务总监的位置关系到企业的生死存亡。
2、财务总监的知识要全面，并善于学习。
一个优秀的财务总监应该是T型的知识结构。即在专业知识方面必须有相当的深度，这包括财务、会计、审计、税务、投融资活动等；同时它还必须掌握一定其它知识的范围广度，这包括经济法律、企业管理、企业兼并和重组、本企业的生产技术基本知识和一些营销知识、谈判技能、公司治理、管理心理学等等。特别强调财务总监应精通管理会计和绩效管理、公司治理、公司战略等方面的知识，这是大有裨益的。
比如现代企业的扩张大多是通过兼并来进行的，而兼并的过程中陷阱重重，稍不注意企业就陷入困境。其中陷阱最多的是财务陷阱，落入陷阱的公司轻则遭受损，重则企业破产，而发现其陷阱又不是仅靠财务会计知识能解决的，你必须对相关的知识都必须了解才行，比如对经济法知识要相当熟悉，甚至在实体法熟悉程度上你要超过你们企业的律师（如果不是打官司，千万不要轻易相信律师之言）。我和很多律师打过交道，他们很喜欢和我合作，甚至有很多法律文本都是我来起草，他们修改而已。虽然是辛苦，但很有趣。
又比如谈判技能，作为企业财务总监，你必须参与一些商业谈判，这里你是以财务专家的身份出现的，当然你要有技能才行，可能关键 3 时刻你的发言也许就是机会的转折。同时要能做到面对不同的人，就要采取不同的谈判技巧。
商场就是战场，财务总监具备将要面对的一些解决问题的商业头脑和要商业技能，具备这些技能，才能更好地为企业服务。
同样作为一个优秀的财务总监如果对所在的企业生产过程、技术不了解，你也就不能很好的发挥成本管理制职能，切中时弊的提出意见和建议，也就不能为企业的竞争打下良好的基础。
3、良好的文字功底和表达技巧。
财务总监工作涉及的不光是财务分析和制度方面的，包括股权重组计划、项目商业计划书、甚至包括各类合同。实际上你的文字功底也反映了你的各项知识综合水平.学知识的目的使用，你必须会把所学的东西用恰当的文字表现出来，而且尽量不要用专业化的术语表达。因为写的东西不是给自己看的，是给其他人看的，他们大多是外行。就像我以前常给我的财务会计人员所讲的那样，你做帐如果仅仅自己看得懂，你一定不是好会计，你必须用会计规范化的语言表达，让别人看一目了然、清清楚楚才行。特别是一些财务分析报告、投资建议等，看的人大多数是财务外行，若使用专业词汇，不仅听不懂，更不用说理解了，那么写出来的东西就没有用。
4、注重团队精神。
独木不成林。财务总监工作说白了，就是要把企业各部门、各行业的工作捏合，把大家的所有工作的指向：取得经济效益，以财务数据的形式反映出来，使企业的财务管理得到有效体现为。从财务管理 角度来讲，财务总监重要工作是要把握住两个关键点：控制财务风险，降低成本费用。但这项工作是贯穿于企业经营过程的始终，体现在经营过程的每一个环节。因此从这个意义上说，不仅需要财务总监注重对企业财务部门负责人的培养，让财务部门员工的整体素质要过关；还必须得到企业各部门的配合，同时自己的工作也不能脱离与各部门之外，这样，才能完成企业的财务管理工作。因此在工作中必须具备团队意识。
5、沟通能力。
大多数会计人员不善于沟通，性格内向。我开始也是这样。但随着经验的积累和业务的扩大，沟通能力成了财务总监必备的能力之一。沟通分两个方面，一是财务内部沟通，即在你的团队内部要经常沟通，这也是形成团队精神不可缺少的前提。二是外部沟通，这里面有分内外两部分，包括企业内部和企业外部。先说企业内部沟通：财务总监必须就企业经营活动从经济角度和其他各个部门反复沟通，每个部门都会从自己部门角度出发来考虑问题，而企业财务报表最终表现的是综合性的结论，所以财务总监就必须站在一个比他们更全面的角度来看问题，平衡就显得很重要，而平衡就是反复沟通达成的一致意见，只有深入的让企业所有人理解了，才能达到效果。
6、要有工作压力和吃苦的准备。
对财务总监来说，要经常关注财务部门的财务会计处理、税务处理，关注是否按时出报表，这是对财务部门的基础要求。但企业财务部的工作是又是具体的日常的繁琐的，同时财务部门由于工作性质决 定受其他部门的关注较多，有很多情况是部门负责人无法解决的。这就需要对他们的工作进行了解，关注他们的需求，了解工作中出现的问题，以及时为他们解决。
财务总监更多的是对企业经营状况的关注和及时进行分析，这种分析常常要在事前进行，时间要求很多情况下是很紧张的，所以免不了常常加班加点到深夜。还有一种压力，就是独立承担责任的压力和企业风险给你带来工作上的压力，这种压力如果计划的好，一般不会出现，偶尔出现一次会让你精神紧张的很，譬如老板突然让你解决某件很棘手的事，如短期融资以解决燃眉之急之类的事。在就是孤独的压力，表现为重大事项风险预测没有人与之商量沟通，这种压力在没有一个很好的团队配合时表现较为突出。因为你在工作中找不到一起分担或者商量的同事，全部东西必须你自己消化。比如：2011年公司融资时，由于是房地产企业，当时国家已经禁止金融机构向房地产提供贷款，而公司要求的资金额度又比较大，而且是急需的，不然公司已经建成的项目就面临无法销售，几十亿投资无法收回的局面。当时，公司缺乏融资这方面的人才，只能单枪匹马去寻找投资机构，与投资机构进行谈判，特别是在前期谈判中，你一个人常常面对的是对方一群人的时候。
还有一种压力就是对财务总监工作性质的认识压力。千万不要小看这种压力，我见过很有些才华的老板对财务的认识都有偏差，包括有一次我看中央电视台的对话节目，国内某著名的企业家说他选老实人做财务负责人。形成这种观念，是长期以来我们国家都是把会计当 作帐房先生来看待，认为财务管理就是记帐的结果。这是很遗憾的。
但是，现代企业面临的是瞬息万变的国内外市场，面对的是新兴行业的兴起以及竞争加剧、行业跨界、网络渗透、信息五花八门等，只会记帐的财务总监怎能知道如何判断投资风险，规避经营风险。为此，企业用人应该如何衡量？如果一个人用两个标准来衡量的话，那么应该是：
一、品质（或人品）；
二、专业（或学识）。
7、财务管理工具的掌握。
计算机大普及对会计人员来讲，是效率的提高，这种提高集中反映在对市场的决策快速反应。你当然要掌握好与财务会计及企业经营管理有关计算机软件技术，这是毫无疑问的。我觉得，不应限于对财务工具的掌握。而要对企业分析得透彻，必须掌握得更全面一些。所有的管理工具的掌握，都是为分析企业的未来发展趋势服务的，为预测和将要实施的目标服务的；是为了快速获得有用的信息，及时决策，以便适应企业所面临的市场不断的变化情况。
8、具备风险把控的意识和能力。
企业风险在中国来说，不仅有经营风险、经济风险、法律风险更关键的还是政策风险：包括政治的、税收的。因此，财务总监对风险的把控，对企业安全性的分析，不仅要对经济安全进行分析，更重要的要对企业老板政治安全进行分析。经济上受损失了，还可以通过经济手段进行弥补，但企业面临政策、政治上风险时，这个风险无法以常规手段弥补。
9、原则性和灵活性的把握。企业经济管理是一个直接关系到企业每个人利益的过程，作为企业直接进行经济管理的财务总监，很容易成为众矢之的。如果你把很多人都得罪了，你的工作就很难展开，其他工作就做不下去。而企业的财务部门作为财务总监的直属部门，在工作中也要把握原则性和灵活性。若在工作中不能很好的把原则性和灵活性相结合，工作处处被动，难以展开，并且有可能会与其他部门产生矛盾，日常财务工作是服务部门，特别是对于其他生产部门来说，财务工作要为其他部门解决困难，而不是设置障碍。在此之上，财务总监工作要站在企业的一个战略高度来把握财务工作中的原则性和灵活性。