erp供应链期末总结

2022-09-22

总结对于个人的成长而言，是我们反思自身、了解自身、明确目标的重要方式，通过编写的总结报告，我们可以在工作回顾中，寻找出自身的工作难点，掌握自身的工作优势，更加明确自身的发展方向。今天小编给大家找来了《erp供应链期末总结》，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。

第一篇：erp供应链期末总结

ERP供应链系统学习总结

从12月10日来叉车至今已经两个星期过去了，在过去的两个星期里，我主要学习了ERP供应链系统的采购业务、仓库业务、生产业务和销售业务。下面从这四个方面分别简述供应链系统中对应的运作流程。一：采购业务

采购业务是整个供应链的开始阶段，也是特别重要的部分。它可以分为以下五个步骤： (一)供应商发展

采购部设供应商发展岗，职员主要从事采购材料供应商的招标与管理，力求供应商的信誉好，产品质量优。 (二)下采购订单

采购部每个月末根据生产部下发的月度生产计划，对应材料的现有库存合理制定下月的材料采购计划，并将计划按照供应商分配给每个采购员。采购员再细分制定每日的采购计划。计划确定之后便从供应链系统中录入采购订单。同时打印出采购订单，部门盖章之后传真给对应的供应商。 (三)采购到货

采购到货之后，供应商会将货物卸在仓库外面的待检区，同时将发货清单交给采购员，采购员根据供应商的发货清单在供应链系统中找到所对应的采购订单，当然发货清单很可能会和采购订单有数量上的出入。采购员则需要根据发货清单上的实到数修改采购订单上的数量。修改好数量之后，采购员根据采购订单在系统中生成采购进货验证通知单并打印出。 (四)到货检验

采购员将打印出的采购进货验证通知单交给质检部的外检员，外检员根据进货验证通知单在待检区检验相对应的货物。对于检验合格的货物由外检员在进货验证通知单上签字确认，对于不合格的货物由外检员对进货验证通知单上的对应货物合格数做相应修改并另外开具不合格品通知单。检验合格的货物由仓库管理员转移入生产材料库。 (五)采购结算

每个月采购员根据仓库记账员入过系统的采购入库单，要求供应商开具增值税专用发票。收到发票后将发票与对应采购入库单粘贴在一起，再贴上一张专用发票报销封面，一起交给财务部材料管理员，有他在ERP财务系统里做采购结算业务。二：仓库业务

仓库业务包括入库和出库两大部分： (一)采购入库

仓库记账员根据外检员检验签字的进货验证通知单从供应链系统中找出对应的进货验证通知单，并根据进货验证通知单在系统中生成采购入库单，记账员再根据纸质的进货验证通知单上货物的合格数修改采购入库单中对应的数量。修改好数量之后保存审核并打印出采购入库单。 (二)材料出库

这里的材料出库单指外购生产材料的出库，即总装车间生产材料领料出库。总装车间领料员从总装车间办公室打印出领料单或配料单去生产材料库找库管员领料，领料员根据实发数在领料单或配料单上标明。然后仓管员再将领过货物的领料单交给仓库记账员，记账员根据领料单从供应链中找出对应的领料单，再根据领料单中的实发数修改系统中的领料单，修改好数量后保存审核并重新打印出领料单。三：生产业务

生产业务主要包括生产领料、生产加工、成品调试和完工入库四个部分： (一)生产领料

生产领料的车间有：总装车间、结构车间、涂装车间，这三个车间的领料程序都与总装车间领料程序相似，只是领料的仓库不同，总装车间是从生产材料库领料，结构车间是从备料自制件库领料，涂装车间是从结构件库领料。另外每个生产车间都有自己的车间统计员负责领料单、配料单的打印与车间完工产品的入库。 (二)生产加工

整个工厂的生产结构：备料车间→结构车间→涂装车间→总装车间

总装车间：总装车间分为三条生产线。一条是小吨位内燃叉车的组装，一条是电瓶叉车的组装，一条是门架分装。小吨位内燃叉车的生产线分为15个工位，分别是：车架预装、转向桥安装、柴变联，车架合装、水箱安装、消音器安装、仪表架，液压系统安装、护顶架总成安装、仪表器件安装、电瓶，线束安装、机罩总成安装、轮胎安装、平衡重安装、油，防冻液加注、水箱盖板，底板安装、检查，整车下线。门架分装线较为简单，只是门架的种类较多(有两节门架、三节门架、带前起升油缸和不带前起升油缸、每一节门架的长度也从2米到5米不等)，分装的过程中根据生产要求分装出对应的门架。

涂装车间：涂装车间分为两个区域。一个是平衡重涂装区域，只是对外购的平衡重先人工涂刷原子灰再打磨再喷漆即可。另一个区域是涂装车间的主线，包括两条相同的流水线：结构件上线→抛丸机房→底漆房→烤漆房1→烤漆房2→打磨房→面漆房→烤漆房3→总装车间下线。

结构车间：结构车间主要有三条生产线。一条是门架生产线，一条是车架生产线，一条是护顶架、挡货架、仪表架、货叉架生产线。另外还有辅助生产线主要生产其它一些小型结构件。

备料车间：备料车间是将各种钢板、槽钢、钢管、钢柱经过切割、打磨、车床、冲孔、锻压等工序后加工成结构车间需要的零部件。

整个车间分为三个区域：下料区、成型区和精加工区。这三个区域分别由三个生产班组管理。

下料区：等离子下料切割区、激光下料切割区、火焰下料切割区; 成型区：弯管区、剪板区、校平区、折弯区、成型校正区;

精加工区：台钻区、铣边区、磨具加工区、铣削区、钻孔区、锯床切割区。 (三)成品调试

每一台完工下线的产品都要交由调试员进行调试，调试员通过不断的操作叉车来检测叉车的各项性能以达到要求标准。达到标准后再将叉车开到试制车间的整车喷漆处对叉车做入成品库前的最后一次表面修饰。 (四)完工入库

总装车间：总装车间统计员将每天完工下线经调试合格的产品开具整车入库单给销售部的成品库管理员。管理员根据整车入库单在供应链系统中做入库业务，在系统中开具产成品入库单，入销售部的成品库。

结构车间：结构车间统计员每天根据各生产线完工检验合格的结构件转移单在供应链系统中做入库业务，在系统中开具产成品入库单，入结构车间的结构件库。由于结构车间供应链系统刚上线一个月，因此入供应链系统的结构件只有门架、车架、护顶架、挡货架、货叉架、仪表架这六大件，其他小结构件将在后期陆续入供应链系统，逐步完善结构车间的供应链部分。

备料车间：备料车间统计员每天根据三个生产班组完工检验合格的备料自制件转移单在供应链系统中做入库业务，在系统中开具产成品入库单，入备料自制件库。四：销售业务

销售业务是整个供应链系统的最后部分，它可以分为以下几个步骤： (一)录入发货单

销售业务员在接到购货商发来的购货清单后，在供应链系统销售管理菜单中新建销售发货单并打印出交给销售部的成品库记账员。 (二)录入出库单

成品库记账员根据纸质的发货单在供应链系统中找出对应的发货单，检查审核之后根据发货单系统生成出库单。最后打印出销售出库单交给各相关部门签字确认。

(三)录入销售发票

财务部出纳根据供应链系统中的销售出库单系统生成销售发票并复核。同时对于每一笔销售业务，财务部还需要开具打印出纸质的增值税专用发票或普通发票。

通过两个多星期的供应链系统学习，从整体上了解了ERP供应链系统的流程及各个环节的业务操作步骤。同时也对整个工厂的概况和各个车间的结构有了较为深入的了解。在接下来的学习计划中，预计使用一个星期左右的时间继续深入学习供应链系统各个环节中所存在的非常规业务处理方法以及ERP供应链系统与财务系统在业务上的往来联系的处理方法。

胡伟

2012.12.25

第二篇：大学期末考试ERP总结

一、名词解释

1.ERP：(Enterprise Resource Plannning)企业资源计划，是 MRP II(企业制造资源计划)下一代的制造业系统和资源计划软件。除了MRP II 已有的生产资源计划、制造、财务、销售、采购等功能外，还有质量管理，实验室管理，业务流程管理，产品数据管理，存货、分销与运输管理，人力资源管理和定期报告系统。P9

2.MPS：(Master Production Schedule)主生产计划，其对象一般是独立需求的物料。P73 它根据生产计划、预测和客户订单的输入来安排将来的各周期中提供的产品种类和数量，它是将生产计划转为产品计划，在平衡了物料和能力的需要后，精确到时间、数量的详细的进度计划。P107 3.物料清单：BOM (Bill of Manufacturing)是描述物料结构性的数据文件，是MRP计算物料需求量的控制文件。P43 4.提前期：是指下达订单到物料入库所需要的全部时间。P43 5.采购计划法：其思想是将采购计划在时间轴上分成两类，近期的计划具体，并且随时间离当前日期越近越固定不变，远期的计划仅是一种约定，可以按需要发生变化。P116 6.计划时界：是指大于生产累计时间的最小时区数。P74 7.需求时界：是指大于计划物料最后装配的最少时区数时间长度点。P74 8.工厂日历：又称公司日历，用于描述工厂连续工作的计时文件。P47 9.紧迫系数：是先计算订单未完成工序的紧迫系数，紧迫系数值越小，则优先级越高，越早安排上线加工。(1)当CR≤0时，说明已经拖期; (2)当0

1 (3)当CR=1时，说明剩余时问刚好够用; (4)当CR>1时，说明剩余时间有余。P108 10.EOQ：(Economic Order Quantity)经济订货批量，通过平衡采购进货成本和保管仓储成本核算，以实现总库存成本最低的最佳订货量。经济订货批量是固定订货批量模型的一种，可以用来确定企业一次订货(外购或自制)的数量。当企业按照经济订货批量来订货时，可实现订货成本和储存成本之和最小化。

11.工作中心：是一种生产能力衡量、表述、统计、计量、考评的单位，也是生产组织的特殊形式。P45 12.物料主文件：是ERP的基础数据之一，用来标识与描述用于生产过程中的每项物料的属性和信息。P42 13.订货点法：对于某种物料或产品，由于生产或销售的原因而逐渐减少，当库存量降低到某一预先设定的点时，即开始发出订货单(采购单或加工单) 来补充库存。直至库存量降低到安全库存时，发出的订单所定购的物料(产品)刚好到达仓库，补充前一时期的消耗，此一订货的数值点，即称为订货点。P50

14.工艺路线:是详细描述一项自制物料制造过程的数据文件。P47 15.关键工艺路线：是指在组织生产过程中所需要的时间最长的工艺路线。P58 16.预计入库：是指某一物料在下达订单后，经过该物料的提前期时间后生产或采购入库的数量。P53 17.调焦预测法:是对预测结果的评价方法。通过ERP系统可采用一系列的预测技术，在评价预测技术时，先退回一个时区预测，然后将预测结果与实际值比较，选取误差最小的预测技术。 18.计划期: 19.时区:在时间轴上按一定的时间长度分段，该时间段称为时段，或时间区域，简称时区。P51 20.毛需求：是反映上层物料对下层物料的需求量。P52 21.净需求：是反映实际至少需要投入生产、或外协、或采购的物料 2 数量。 22.滚加法：

23.展望期：编制主生产计划考虑的时间范围，计划展望期至少应等于产品的总提前期。

二、中英文缩写

1. MRP(Material Requirements Planning):物料需求计划 2. MRPII(Manufacturing Resource Planning):制造资源计划 3. ERP(Enterprise Resource Plannning):企业资源计划 4. BOM(Bill of Material):物料清单 5. ETO(Engingeer To Order):面向订单设计 6. ATO(Assemble To Order):面向订单装配 7. DSS：决策支持系统 8. INV:库存记录

9. MPS(Master Production Schedule):主生产计划 10.EOQ(Economic Order Quantity):经济订货批量法 11.LUC(Least Unit Cost):最小单位费用法

12.CRP(Commercial Rent Planning)：能力需求计划 13.DRP(distribution resource planning):分销资源计划 14.TPS(TOYOTA Production System)：丰田生产方式 15.MTS(Make To Stock)：面向库存生产

16.MIS(Management Information System):管理信息系统 17.CAD：计算机辅助设计 18.SCM：供应链管理 19.CRM：客户关系管理

3 20.HRS:人力资源管理信息系统 21.OA：办公自动化

1、MRP2与时段式MRP有何异同处?

联系：MRP是MRP2的基础，MRP2是基于MRP基础上将经营、财务与生产管理子系统相结合，从而发展起来更加全面的企业管理系统。

区别：(1)资源管理范畴方面:MRP是对物料需求的管理，MRPⅡ实现了物料信息同资金信息的集成。

(2)生产方式管理方面：MRPⅡ系统把企业归类为几种典型的生产方式来进行管理，如重复制造、批量生产、按订单生产、按订单装配、按库存生产等，对每一种类型都有一套管理标准。

(3)事务处理控制方面：MRPⅡ是通过计划的及时滚动来控制整个生产过程，它的实时性较差，一般只能实现事中控制。

(4)基本思想方面：MRPD的基本思想是：围绕物料转换组织制造资源，实现按需要准时生产。MRP2的基本思想就是把企业作为一个有机整体，从整体最优的角度出发，通过运用科学方法对企业各种制造资源和产、供、销、财各个环节进行有效地计划、组织和控制，使他们得以协调发展，并充分地发挥作用。 (5)MRPⅡ同MRP的主要区别就是它运用管理会计的概念，用货币形式说明了执行企业“物料计划”带来的效益，实现物料信息同资金信息集成，将经营、财务与生产管理子系统相结合。

2、实施进销存与实施ERP系统，在系统功能与作用上有何异同处?P101 进销存与ERP在库存管理功能模块上的联系与区别

联系：①物料基础数据的共同性。ERP系统的物料主文件的绝大部分数据可以从进销存子系统中直接找到

②库存定义的共同性。按企业对物料管理的方式，可以定义两者完全一致的库位。 ③岗位设置的共同性。二者都需对系统操作人员分类、分岗位设置操作权限。区别：①信息的沟通方式不同。进销存：基本沿用传统的管理模式，人工方式为 4 主导;ERP：各自直接与中央数据库建立信息沟通，减少信息传递环节，消除信息不一致现象。

②岗位职责差异。进销存：人沿用传统方式的管理制度;ERP：各个职能的业务活动必须在ERP系统统一指挥协调下开展工作，都要通过中央数据库集中管理。 ③数据采集的时效性差异。进销存：对数据的时效性要求不高;ERP：要求高，提高系统效益和效率，关键在于缩短事务处理与数据采集系统之间的时差。 ④系统应用的广度和深度不同。进销存：业务范围广，但系统对企业经营影响弱;ERP：仅集中在库存管理业务，但其内容能反应物料过去、现在、将来的状态，能为企业的计划、规划和决策提供科学的依据。

3、企业组织对实施ERP系统有何影响?P223 ERP系统任务的实现以模块与模块之间的相协同为前提，这些模块之间的协同必须依靠企业组织结构优化。

4、简述ERP系统实施过程和如何开展教育工作?P178 P186 全过程可以看做前期工作、准备工作和切换运行三个阶段，前期工作：重点在企业诊断、需求分析和软件选型;准备工作：重点在系统软件、硬件的选购、安装、调试和数据准备，特别是数据准备繁杂、时效性强，需要认真仔细的查核。教育分为三类，实施前教育、实施中教育和实施后教育，实施前教育也称为先前教育，往往采用聘请专家来企业讲座。实施中和实施后的教育也成为技能培训，往往选派一部分信息管理人员参加高校、咨询公司或软件提供商组织的专业培训。然后由信息管理人员回企业培训企业内部员工。

5、订货批量的确定分为几类，如何选择订货批量的方法?P97 固定订户批量法、经济订户批量法、固定式去需求量确定法、时区订货批量法、按需确定订货批量、最小单位费用法、最小总费用法。

首先了解物料特性和企业特性，还要了解订货批量确定方法的前提假设。

6、实施会计电算化与实施ERP系统，在系统功能与作用上有何同异处?P129

7、时段MRP2与ERP主要有哪些区别?P68 ①在资源管理范围方面。MRP2主要侧重对企业内部人、财、物等资源的管理，ERP系统在MRP2的基础上扩展了管理范围。

②在生产方式管理方面。MRPⅡ系统把企业归类为几种典型的生产方式来进行管理，如重复制造、批量生产、按订单生产、按订单装配、按库存生产等，对每一种类型都有一套管理标准。 ③在管理功能方面。 ④在事务处理控制方面。

⑤在跨国或地区经营事务处理方面。 ⑥在计算机信息处理方面。

8、提前期综合征是什么?怎么样避免?

指当供应商的未完成订单增多时，他们将会对客户报较长的提前期，而这样一来，客户为了满足她们在较长提前期中的物料需求，他们就订购更多的物料，这就导致供应商积压订单的进一步增加以及提前期的进一步增长。

9、简述MRP展开过程?

10、画出闭环MRP的原理图。P58 6

11、实施ERP系统的关键因素是什么?

①组织因素加强组织管理，提供ERP系统良好的运行环境

②领导因素提高领导能力，正确处理ERP实施中的各种问题

③经济因素效益驱动，提升ERP实施成功率

④技术因素提升企业技术水平，确保ERP实施成功

⑤企业文化因素打造企业文化，推进企业信息化建设

12、企业实施ERP不成功的原因?

7 ①人才不足，难以形成整体规划 ②企业管理基础薄弱

③ERP实施周期过长，实施过程常发生滞后现象 ④ERP实施过程缺乏规范性 ⑤市场环境不完善，缺乏保障体系 ⑥缺乏资金，建设成本高 ⑦对评估工作重视不够 ⑧认识不足，理论更新慢

13、ERP能为企业带来哪些效益?

直接效益和间接效益，直接效益是指企业应用ERP系统以后，通过应用先进的管理模式和方法，提高了企业的生产经营管理水平，而使企业获得的可用数字表达出来的经济效益。直接效益是企业建设ERP系统追求的重要目标。给企业带来间接的、潜移默化的影响，通过实施ERP系统改变了企业传统的以手工管理为主的管理模式和业务流程、改变了企业的经营理念和企业文化、使广大管理人员从繁重的手工劳动中解放出来等等。

14、ERP给采购管理带来哪些方面的影响?P114 ①提高工作效率 ②降低采购成本

③对采购管理职能带来变化，带来了质的变化，给采购部门的员工提出了更高的素质要求。

15、为什么要对ERP的应用情况进行检测?

可以为ERP系统实施提炼出有效、简便的测评方案，对成功实施ERP系统起到保驾护航的重要作用，可以指导企业在ERP系统实施过程中少走弯路，降低成本、提高实施成功率。

16、为什么说ERP为市场部门提供了有力的工具?

① ERP具有很强的计划编制能力，但更重要的是它的计划调整能力。

② 通过ERP系统，生产人员和市场人员能够共同制定长期和短期的市场策略。

8 ③ ERP系统可以模拟主生产计划的变化对人力、设备、物料需求以及交货时间的影响;可以模拟产品配置的变化所产生的影响。

17、为什么在选择ERP软件之前要先接受关于ERP的先行教育?

现行教育的主要对象是企业的高层领导，让其了解信息化工程的意义、作用、概念等基础知识，才能认识到企业信息化是必由之路，才能开展正确的实施工作，人员资金才能得到保证，高层领导才会积极参与信息化工程建设中来，并亲自监督，协调各部门矛盾，信息化工程才会有一个好的开端。也面向企业管理操作层的负责人，使其了解信息化的重要性。

18、简述ERP如何展开测评工作? P192 1.确定测评对象 2.确定测评指标 3.确定指标权重

19、实施应用 ERP的十大忠告是什么?

1.领导全面支持，始终如一

2.高度重视数据的准确性，建立必要的责任制度 3.确立系统的目标并对照衡量系统的性能 4.不要将没有经验的人放在关键的岗位上 5.不要压缩人员培训的费用 6.寻求专家的帮助

7.不要把手工系统的工作方式照搬到计算机系统中 8.既要从容，又要紧迫 9.树立全员参与意识 10.ERP不能医治百病

20、如何控制对软件的修改?

1.教育。如果一个企业对ERP做了很好的教育工作，则可把修改软件的要求减至最少。 P178 2.标准软件。必须建立ERP系统软件选型小组。 P148 3.管理

21、领导在ERP系统实施过程中的重要性 P228

9 (1)做出项目投资决策 (2)营造项目实施软环境 (3)改变人的思维及行为方式 (4)保持项目的优先级 (5)精心组织和协调

22、进行商务谈判有哪些需要注意的问题?

①不能太软弱，不守价，不抵抗，导致利润降低降低公司收入②不能太强硬，不会退，不会变通，导致进入僵局进退两难 ③没有到商务阶段，千万不要做商务活动，你会很被动

第三篇：供应链与ERP

在全球经济布局中，我国整体布局十分不理想。“制造业一子独大，而整个物流供应链体系却比较落后，直接导致中国在国际贸易中缺乏话语权”，博科资讯股份有限公司董事长兼总裁沈国康指出，缺乏话语权的结果，造成了中国制造业只能在有限的利润里不断的通过节约人力成本来压缩成本。根据目前情况来看，在中国制造业，无论哪个行业，制造成本的降低几乎走到了极限，那么中国制造在销售额短期内无法的大幅增加的情况下，如何才能突出重围，重见曙光呢?

美国著名的商业奇才、通用电器公司的总裁杰克•韦尔奇曾经说过这样一句话：如果一个企业在供应链运作上不具有竞争力的话，就干脆不要竞争。还有这样一句话：真正的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。可见对于现代企业来说，供应链是何等的重要。据调查显示，供应链管理会主动为企业创造价值，增强企业的核心竞争力，有效的供应链管理可以提升企业产品质量、降低生产成本、缩短交货期以及降低库存。

ERP风光不再，制造业对物流供应链系统需求旺盛

随着市场竞争的加剧，现代企业为了增强自身竞争力，在不断扩大产业、业务规模，加强服务的同时，已经渐渐地从节省外部开支转向优化内部结构，控制内部成本。综合分析认为，在某个商品的整个供应链体系中，非生产的成本已经超过了80%。其中，商品的物流成本占到40%以上，时间成本占到整个供应链的90%以上。可见企业压缩成本最大的源泉应该是物流供应链。

目前，中国一些具有前瞻性战略眼光的企业已经瞄准了物流供应链管理这一管理方法并加以运用，以期通过建立全面、完善、有效、快捷的现代物流供应链体系，来解决我国企业因规模小而不能形成规模效益;因结构全、开支大、内部层次繁多、结构臃肿而不能形成合力;大多数企业重复低层次竞争而导致的两败俱伤等一系列问题。其中，在中国数量最多，产业最庞大的制造业对物流供应链系统的需求最为旺盛。

由于进入21世纪以来，中国管理软件业对ERP进行了大张旗鼓的宣传，错使很多制造业企业认为信息化就是ERP，其实不然。对于大型制造业企业来说，采购、生产、分销等流程对供应链管理与物流有着越来越大的依靠和越来越高的要求，企业仅有ERP系统已经不能满足企业发展和竞争的需要，它们需要有一个分层次的生产数据采集平台，需要通过对采集来的数据进行监控来管理删除。以石油炼化业务为例，ERP在炼化生产过程中大多显的苍白无力，而更多的是要靠数据采集系统、SCM等系统来综合控制管理，才能实现供应链管理的最优化。中国最大的物流供应链管理软件供应商博科资讯总裁沈国康向记者透露，当SAP不能满足中国石化、中国石油在物流供应链管理方面需求的时候，博科资讯的MySCM帮助它们解决了难题，博科资讯为中石化建设的系统运行半年既节约费用3000万人民币。

沈国康指出，现代企业建立竞争优势的关键应该由节约原材料的“第一利润源泉”、提高劳动生产率的“第二利润源泉”，转向建立高效供应链系统的“第三利润源泉”。更为重要

的是，对供应链的优化和细化不仅会给企业带来新的利润源，还可以加快企业的市场反应速度，令企业更好地满足客户的需求。选择合适的物流供应链系统，就等于选择一款生死攸关的防身或攻击性利器。

SCM披荆斩棘，“中国制造”再次腾飞

“SCM对企业而言不是没必要，而是很有必要。就像20世纪90年代初很多人都很抵触计算机的应用和普及一样，对于这样的新技术，将来推广和发展是一个必然趋势。你迟早是要接受这个新技术，那为什么不先行一步，得到领先的竞争力呢?”沈国康用这样一个形象的比喻来说明企业物流信息化的必要性，“建立了高效、一体化的供应链体系，就如同在企业与供应商、分销商和客户之间建立了一条畅通的高速公路一样，可以减小每一步之间的时间，将这个转接的时间压缩至接近为零。特别是对于制造企业而言，对产业链的各个节点进行有效的整合，信息共享、利益风险共担意义重大。”

对制造业企业来说，做好供应链管理所带来的利益是非常明显的。由于大部分制造业企业在其客户供应链中处于供应商的角色，因此如何能够与关键客户在“供”与“应”这两个关键业务上做到紧密配合，满足客户多方面的要求，对其当前业务的增长是至关重要的。归根结底来说便是要考验企业的制造能力与供应链管理能力，而供应链管理能力又特指了企业在链上的反应速度、供应成本控制与供应质量保障。

当今，许多制造业制造企业不约而同的把供应链能力的建设，作为了提升订单量与获得新客户的有力途径。首先，在反应速度上，制造企业最注重的莫过于对客户订单的响应速度，如何尽量缩短客户下单到最终交付产品的周期是很多企业在管理提升上的重要业绩指标。其次，再供应成本控制中，占极大比重的原材料采购成本是需要重点控制的部分。再次，供应质量作为一个显性可量化的指标直接影响到客户的订单意向，许多欧美采购企业在阐述为何放弃中国制造而选择其他地区更加昂贵的产品时提及，之所以做出这样的选择，是因为对方能够提供产品以上更好的供应服务。而长远来讲，当今的制造业企业欲成长为名牌企业，在战略规划中，构建供应链核心竞争力更加是一个必须时时考虑、日日耕耘的主题。纵观当前国内外如戴尔、沃尔玛等行业龙头，无不借助供应链管理创造了企业盈利能力的再提升。

在全球制造中心转向中国的今天，在“中国制造”走向世界的今天，我们急需认清的问题是，在全球供应链的大背景下，中国正面临不进则退的境地。“中国制造”能否长远占领世界市场，建立全面、完善、有效、快捷的现代物流供应链体系是重中之重。

现在是提“中国供应链”的时候了。