项目质量管理工作计划

在一项新的任务开始之前，有必要去理清工作思路，将工作目标予以细分，让我们提前去做好工作计划吧！以下是小编整理的《项目质量管理工作计划》，仅供参考，希望能够帮助到大家。

第一篇：项目质量管理工作计划

项目安全质量管理工作的体会

武襄项目部王调未

一、做好安全质量管理工作，领导是关健

项目的安全质量管理工作的好坏，主要是要把质量安全工作始终纳入领导的重要日程和安全管理目标。认真落实“一把手”负责制，无论是经理部还是作业队，各级领导必须亲自过问，定期组织进行安全质量工作总结，对于重大隐患的治理和不合格项，领导必须亲自过问。特别是基础管理、建章建制方面，根据各个时期工作流程的新要求不断修改和完善，使项目安全质量管理工作步入了制度化、规范化轨道。同时，安全质量管理工作，需要得到领导的大力支持，没有领导的支持，安全质量管理工作都将是一句空话，只能是形式。

二、建立健全各级工作责任制，落实安全责任：

为了加强安全重点要害部位的管理，预防重特大安全事故的发生，作为主要考核管理部门我们始终把安全工作纳入每次体系检查、业绩管理和基础工作检查一并考核。做到主要领导总体抓、分管领导具体抓、相关部门配合抓的管理程序，并严格履行“谁主管，谁负责”原则，建立健全了各级质量管理网络和安全管理责任制，形成“纵向到底，横向到边的安全质量管理网络”。

三、建立和健全安全管理规章制度，做到有章可循

在完善安全质量体系的基础上，建立健全了各岗位的安全责任制。从而保障了在生产操作过程中涉及的各类事故发生有了规范性的约束及控制。经过实践，证明我们的措施是得力的，管理是到位的，尽管在诸多不利条件下， 1

做到无事故发生，为施工生产建设起到了保驾护航的作用。

四、强化对业绩检查和考核中安全质量管理的比重。

根据工程施工特性，在每次检查考核中，对安全隐患检查整改方面，采取非常主动方式，从全员、全方位、全过程的检查，到极力消除隐患的整改，本着隐患整改“三不推”的原则即：岗位不推向工班、工班不推向作业队、作业队不推向经理部。同时，在出现危及生命安全的重大安全隐患，不必要按部就班的逐级汇报，现场人员可以越级上报，并采取必要措施，防止事态的扩大和加重。在很大程度上消除和杜绝安全质量事故的发生。

五、安全管理人员要有“抓实、敢管”的气魄

项目基层的安全管理人员，是现场安全质量监控的一线工作人员，发现问题、解决问题是基本职责。因此，对现场安全管理人员的综合素质要求是相当高，知识面必须广泛，通俗的说就是“什么都要懂”，不是随便安排一个人，给他一个“安监员或质检员的头衔”，就行了，这样对现场安全管理起不到积极作用。只有安全质量管理人员的综合素质高了，现场才能发现问题，并利用自己的知识及时解决问题。同时，现场安全质量管理人员抓落实十分重要，经常我们会听到这样的话“我给他们说了……，我叫他们怎么样整改了” 。但最后就是没有去落实、验证，所以最后发生事故了。

“敢管”，有两个方面的含义，首先是我们的管理人员要公正、执着、有魄力;再就是领导要给管理人员一定的权利。只有具备了这两点，才能真正的做到“敢管”。

六、重奖重罚，必须落到实处

每个项目部都制定了各方面的相关规章制度，奖惩办法，是不是执行了呢?要想保证安全质量，我们就必须坚决执行，违反了就必须受到惩罚，而

且，处罚必须要触动到责任人的神经，不能讲人情，施仁政;同时，对在安全质量管理工作中做出了巨大贡献的有功人员，遏制了安全事故发生的有功人员，我们就要给予表彰和奖励，而且要重奖。因此，在安全质量奖罚方面绝不能搞平均主义，“大锅饭”，好坏都一起吃，影响积极性，必须做到：是谁的责任就由谁承担，是谁的功劳就表彰谁，并要做到奖惩兑现，不能开奖罚“空头支票”。只有这样项目安全质量管理工作才能有真正的做到，群策群力，确保项目施工的安全、优质。

第二篇：项目计划管理工作职责

1.负责总部管理信息系统业务需求管理，并根据业务需求制定信息化解决方案。

2.协调制定管理信息系统与业务支撑系统的整合接口规范。

3.负责进行项目可行性研究,提出管理信息系统项目的立项建议。

4.协助计划部门确定集团公司管理信息系统短期实施计划。

5.负责组织对供应商的管理。

第三篇：项目管理计划[定稿]

项目管理计划

截止今天，已经进入公司工作了近一个月时间，对公司的经营方式和各个项目有了初步的认识和了解。那么在接下来的工作当中，将一步的努力学习和做好管理工作。以下几点是在以后管理工作当中重点：

一、对于各个项目的管理工作来说，我主要是充当公司和项目之间的桥梁，把公司下达的信息更好的传递给项目经理，落实并监督各项决策的执行结果。同时把项目上的问题及时与公司沟通做到及时调整来提高工作效率。做到上行下效，维护好公司的利益。

二、要做好各个项目的管理工作，尤其是人员管理上，慢慢的把相关的规章制度渗透到里面，这样就能够做到及时管控，及时处理问题。在保证公司利益的大前提下，做到人性化管理，严谨的对待每一件事情，不留下任何负面的影响。尤其是对曲江池项目人员管理上，逐步的加强纪律管理工作，做到嘉奖有据可依，处理有理可靠。

三、现场管理实行责任划分，对于所负责区域内的保洁工作，做到定人定点，定职定责，由各项目经理负责检查。这样一来发生问题，解决了互相推诿的现象，能够及时的处理问题。

四、及时与甲方沟通目前存在的问题，在协商的基础上解决问题，既保证了公司的利益同时取得甲方对于公司的认可。

五、做好个项目上的安全问题的宣传，提高员工安全意识，做到无事故，无责任。

六、协助总经理管理好公司，提高运营成本的管控，有效利用一切可利用的资源，做到开源节流。辅助项目经理做好人力资源的相关工作，做到闲时人人有用，忙时有人可用。

七、在现场管理方面，我会把公司大的方向和细节传达给项目经理，由项目经理安排实施并报最终执行结果，由我上报公司。

以上七个方面是未来公司项目管理的工作计划，具体细节以实际工作为主。

2012/6/26

第四篇：项目计划管理制度

第一章 总 则

1、制定依据和宗旨

为落实公司业绩达成，规范计划目标管理工作，提升项目工作效率，依据公司相关制度，结合项目实际情况，制定本制度。

2、适用范围

本制度适用项目工程部

第二章 计划目标的编制和制定

1、项目工程部门编制的计划、季度计划、月计划、周计划依据总部下发的业绩目标，不得与总部下发的考核相矛盾和滞后。

2、项目工程部计划结构包括业绩指标、重点工作和新增任务，业绩指标主要承接公司目标，重点任务包括但不限于承接公司下达项目重点任务，新增任务包括公司下达临时任务、政府下达临时任务和项目会议下达任务;

3、部门当工作计划总结/下一工作计划在每年的12月25日前完成上报，项目总经理在12月31日前完成审批下发。

4、部门当季度工作计划总结/下一季度工作计划在每个季度最后一个月的25日前完成上报，月底前项目总经理完成审批下发。

5、部门当月工作计划总结/下月工作计划在当月的25日前完成上报，月底前项目总经理完成审批下发。

6、部门每周工作总结/下周工作计划每周五中午前提交，周日或周一项目工作例会上依据当周工作总结/下周工作计划展开部门工作汇报。

7、最终工程部计划确认由项目总经理签字下发为准，项目综合管理部留存备案。

第三章计划目标的调整

1、出现计划目标过期未完成、预计无法按期完成等情况时，工程部可提出计划目标调整申请，并做出具体未完成原因分析，说明理由并附充分的依据材料，经项目综合管理部审核后，初步确认不符合申请条件的给予退回;初步审核符合申请条件的，项目综合管理部签署意见后报项目总经理审批。

2、申请条件认定

属于下列条件之一的计划调整申请，不予调整  承接公司下达项目业务指标的计划目标  公司列入项目重点任务或战略任务的计划目标  直接影响项目当年房源获取进度的计划目标  公司会议上直接下达给项目的临时计划目标  项目会上列为部门重点任务的计划目标  其他经项目总经理审核后不同意调整的计划目标

3、对同意调整更新的计划目标，由项目综合管理部书面下达，并在项目范围内公布;对不同意调整更新的计划目标，由项目综合管理部书面告知相应被考核部门;

4、目标和节点申请调整后，影响项目目标达成的，均无条件按绩效管理办法对责任人进行考核。

第四章计划目标追踪、考核和反馈

1、项目综合管理部在追踪、考核周期结束后，组织项目工程部门提交计划目标完成情况及证明资料，并进行验收，对进度不正常的计划目标，应同时书面提交情况说明和后续措施。

2、工程部门负责提供计划目标完成相关的证据。对需提交公司总部完成情况的计划目标，由工程部编制具体说明，与相关材料一并提交评定，评定结果应符合证据要求，以书面方式做出，并汇总至项目综合管理部。

3、对未按要求的时间提供完成情况有效证据的计划目标，视为未完成。

4、工程部门应做好计划目标日常比对自查，及时发现和分析存在的问题，及早研究解决。如具备条件，应提前做好提交相关考核证据的准备。

5、项目综合管理部可视必要性对特定计划目标的完成情况作现场确认。

6、项目综合管理部可在必要时对存在逾期风险的重大计划目标向被考核单位发出提示函，工程部门应在收到提示后2个工作日内围绕具体情况、相关原因、解决措施、达成预期等方面书面回复项目综合管理部。如项目综合管理部认为必要，工程部应向项目总经理作相关专题汇报。

7、工程部门有申诉的权利。项目综合管理部是涉及目标考核的申诉及争议的受理和办理责任部门。对实名申诉必须受理、调查、处置和答复，对提出申诉的部门应予以保护。项目总经理是涉及目标考核的申诉、争议的最终裁定人。

第五章 计划提报的及时性

1、工程部工作计划的制定是对公司下达项目各项指标的分解，有其严肃性和时效性，工程部必须高度重视。对于不能按时提交计划的每次罚款50元，并扣减相映计划考核评分5分。项目例会上进行结果通报，会上进行缴款。

第五篇：项目计划管理制度

一、目的

为进一步完善公司项目计划管理，加强流程控制，确保按时完成项目任务，尽可能减少项目风险，更好地对公司确定操作的项目进行全程计划管控，特制定本制度。

二、总体规定

1、本制度所称计划的概念是指完成公司业务所需要的周期分解为各部门、各环节具体任务所需要的合理时间的汇总;计划管理就是公司各有关部门在正常情况下为了保证最终按时完成任务所制定的时间单元和所采取的各种措施、办法;

2、公司所有业务项目从销售接单到设计、采购、研发、运营、仓库、物流到最终安装交付客户完成任务都必须纳入公司统一计划管理;

3、公司计划部是公司计划管理的总牵头部门，负责公司业务项目总计划的拟定、汇总、检查、监督、协调、统计、报告等工作;

4、公司所有部门都要加强工作的计划性，及时提出本部门完成任务的计划时间、人员分配、流程控制方法等方案，并必须及时给到计划部备案、汇总。

三、计划分解与跟踪

1、凡是经过项目评审会通过后经公司领导批准同意操作的项目，计划部必须第一时间牵头会同各有关部门召开项目“计划协调会”，协商分解落实任务，填写《计划跟踪表》，分发各部门、各环节执行;

2、《计划跟踪表》需包含各职能部门对项目进行任务分工、明确责任人、时间节点、风险提醒、执行办法等信息，并每天更新;

3、项目实施过程当中，计划部每天都要跟踪项目进展情况，加强沟通，发现问题及时协调解决，有重要问题及时请示报告;各有关部门也要做好信息及时反馈工作;

4、计划协调会会议形式不受限定，可根据实际情况选择“会议室会议”、“电话会议”、“邮件信息传递”等方式确认跨部门间信息即可。

四、质量管理要求

1、列入公司计划操作的所有项目都必须同时纳入公司质量管理体系，销售部要以书面的形式尽可能详细反映客户的需求(每个项目都要附客户签字认可的合同、计划或任务书复印件)并告知计划、质量、设计、研发、运营、采购部门;质量部据此在第一时间提出该项目产品质量检验标准，并跟踪进行质量检验;各

环节都要严格按照质量标准操作。

五、有关说明

(一)非系统下单项目：指设计项目、研发打样项目等，

(二)系统下单项目，必须满足下列条件：

1、订单图纸确认，由管理中心统一下发;

2、品管部提供产品检验标准;

3、合理的采购周期(采购交期已交计划)，特殊情况特殊对待。

(三) 计划协调会会议目的：

1、计划分解：明确设计周期、打样周期、图纸确认信息、检验标准、采购供应商分配、物料采购周期分析、物流发车安排、售后安装服务等内容，及订单执行过程中存在的问题分析和解决方案确认内容。

2、 各业务部门确认从项目初始环节到最后环节的具体实施方案和分工。

3、 生产计划负责填制《计划跟踪表》(附件三)，汇总计划部、采购部、生产部、品管部等各环节信息进度，进行跟踪并更新表格信息，于每周五及时提交相关领导及管理中心。

4、 《计划跟踪表》必须包含以下信息：总体项目进展，采购部的跟单信息，计划部的跟单信息，品管部的质量报告，终端运营部的建店信息，研发打样的项目信息，设计制图的项目信息，均以插页的形式体现在《计划跟踪表》中。