it项目质量管理计划

无论我们从事何种工作，都会面临一定的任务，而要更好的完成任务，拟定工作计划是必不可少的。那么书写工作计划有哪些要求呢？今天小编为大家精心挑选了关于《it项目质量管理计划》的文章，希望能够很好的帮助到大家，谢谢大家对小编的支持和鼓励。

第一篇：it项目质量管理计划

IT项目管理

甲方IT项目管理概要

一、 项目管理要求：

a) 对业务行业背景有一定了解。

b) 评估方案的合理性。

c) 项目整体管理能力。

二、 项目启动前制定项目管理规划大纲：

a) 制定一个历程碑纲要，类似于：立项申请-供应商选定-合同审核及签订-

项目启动会召开……。

三、 确认业务需求，明确项目方案：

a) 组织业务人员与供应商沟通，供应商明确业务需求。

四、 项目启动工作：

a) 组织相关领导及业务负责人和供应商，主要议题是就系统功能达成共识。 b) 供应商给出项目整体开发计划。

五、 建立项目管理进度汇报制度：

a) 要求供应商项目进度定期汇报，管控项目进度。

b) 就项目中需要协调事宜积极对应。

c) 项目进度定期向部门领导汇报。

六、 考察供应商是否有完善的工程及项目管理机制

a) 工程管理文档主要有：需求管理、准备阶段、结构化数据化业务模型、

数据库设计、开发指导书设计、开发和单元测试、测试、线发布、上线跟踪。

b) 项目管理文档主要有：项目策划与监控、问题管理、风险管理、阶段判

断会、QA管理、评审、配置管理、变更管理、决策与分析、数据验证、知识管理、_研发体系过程管理。

c) 不定期的检查项目文档是否完成或及时更新。

七、 避免因需求频繁变更导致项目延期：

a) 规范需求说明书，在需求说明书中强调用例分析，场景模拟和业务流程。 b) 加强供应商与业务之间的沟通，尽量避免供应商对业务需求理解偏差。 c) 对业务的需求建立审核制度。

八、 项目上线前与业务进行系统功能确认：

a) 业务签字确认，避免系统上线后用户问题暴露。

九、 系统上线运行平稳后，项目文件接收。

a) 检查关键文档，系统转运维。

※在项目过程中使业务与供应商建立合作及信任关系，使项目能按计划完成。

第二篇：IT项目沟通管理

在IT项目中，要做到一个项目迅速成功的完成，并能达到或者超过预先设计好的效果，是很不容易的，在完成所下达的任务当中，设计好的蓝图跟具体的实诸于实践，既要有规定统一的制定计划，还要有一套适时的监控执行方法，但同时又不能扼杀了整个项目开发中的创造性和自主性，这样，就必须有一个灵活而且容易使用的沟通方法的过程，从而使一些的重要的项目信息时时最新，做到实时同步。

在IT项目中，许多专家都认为：对于成功，威胁最大的就是沟通的失败。与IT项目成功的三个主要因素分别为：用户的积极参与，明确的需求表达，管理层的大力支持。而这三要素全部依赖于良好的沟通技巧，特别是非信息技术人员。 沟通管理的目标是及时并适当地创建、收集、发送、储存和处理项目的信息，标准的项目沟通包含沟通计划、信息传递、实施情况报告、管理收尾共四个过程。 本文将谈谈一些本人在沟通管理实践中的一些经验。

2 制定沟通计划

在项目立项后，第一步就要制定《沟通计划》，《沟通计划》应包括以下内容：

? 文件保存方式：在沟通计划中首先明确信息保存方式、信息读写的权限，明确用户信件、会议记录、工作报告、项目文档(需求、设计、编码、发布程序等)、辅助文档等的存放位置，及相应的读写权力。这样用于收集和保存不同类型的信息，有必要制定和遵循一个规定好了的统一规章制度，将与项目有关的重要工作建档。

? 联系方式：应该有一个专用于项目管理中所有的相关的人员的联系方式的小册子，其中如项目组成员、项目组上级领导、行政部人员、技术支持人员、出差定房订票等系统中相关的人员，座机、手机、职能等等，应相应的一一列上，做到简洁又要明了 ，最好能有特殊人员的一些细小的标注，能够做到在一打开小册子的同时就能将所有的相关人员的资料了然于胸，正所谓知已知彼，这样一来，很多在平时大费周章的事，就能在养成的良好的习惯中，轻松做到。

? 工作汇报方式：明确表达项目组成员对项目经理或项目经理对上级和相干人员的工作汇报方式，明确什么时间，什么形式。比如项目组成员对项目经理通过EMAIL发送周报;项目经理对直接客户和上级按月通过EMAIL发月报的方式;紧急汇报通过电话及时沟通;每两周项目组进行一次当前工作沟通会议;每周同客户和上级进行一次口头汇报等等。

? 统一项目文件格式：对于一个项目本身统一的文件模板，是正规管理的一部分，所以必须统一各种文件模板，并提供编写指南。

? 《沟通计划》维护人：明确本计划在发行变化时，由谁进行修订，并对相关人员发送。

由于《沟通计划》是同很多人员有相关的，必须保证计划是有相关干系人参于制订，并且保证《沟通计划》是相当人员已经正解接收及理解。计划是用来执行的，而不是为计划而计划束之高阁。

3 信息发送

对于项目管理的信息正确传达到相应的人员，是相当重要并有一定的困难的，经常发生的事情是信息发送人感到自己把信息正确传达了，但实际的结果却是信息没有传达到或是被错误的理解了。太多的人还是不太习惯成堆的文件或者通篇的E-MAIL传送的邮件，如果能利用非正式的方式或者是双方会谈的方式来听取重要的信息，就来得又快又准确更能让人接受，就象传统里的一纸书信在某些场合还是比任一现代化的联系方式来得好一样，价值取向不同，沟通的方式也就在使用效果上全然不一样了。

我们在沟通中应遵循彼得.德鲁克提出的四个基本法则：

? 沟通是一种感知

? 沟通是一种期望

? 沟通产生要求

? 信息不是沟通

本人在通过学习及结合实践的过程中得到以下的感受。

3.1 沟通是一种感知

沟通一定是双向，必须保证信息被接收者接到了。所有的沟通方式，必须有回馈机制，保证接收者接收到。比如：电子邮件进行沟通，无论是接收者简单回复“已收到、OK”等，还是电话回答收到，但必须保证接收者收到信息，并回应信息已经接收到。

信息收到必须保证理解是正确的，很多事情信息收到了，但被错误的理解了，很多信息是传达到了，但却被错误理解了。

比如：A项目经理对B项目经理说“今天我要去投标，不过我这边的现在人手少，你那边可否抽些人过来帮我壮壮声势”。

B项目经理手中有一些程序员和系统分析员，而当前程序员有些空闲人手，系统分析员今天正好有些紧急工作，但B项目经理错误理解为A项目经理需要的人是系统分析员，到时协助答辩，所以回答“不行，今天正好有紧急工作，没有办法帮忙”。

A项目经理只好另想办法。

以上就是典型的理解错误，发送方的正确表达、接收者的正确理解是非常重要的。比较简单的方式是发送者进行信息发送，接收者进行理解后进行细化并进行二次表达，但这种表达却是在确认自己理解了的同时去转叙或者执行的结果，而不是复述。

3.2 沟通是一种期望

在项目管理中，项目不同干系人是有不同的沟通需要的。

项目组成员在具体的工作安排中他想明白那个职位是否符合他的意愿等等，上级

要了解接收者的期望，向下属传达工作安排的同时还要了解他的意愿取向的问题，再采取相应的方法，调起其在工作上的热情，从而促使其在工作的高效付出，在项目管理中如让下属有反抗情绪的产生或者低效的工作，则是一个项目经理在沟通上不得法的一个失败实例。因此制定一个协调的沟通计划就更为重要了。 而项目经理的上级和客户更加关心是进度的问题：时间是否会延期、是否要添加成本、质量是否有保障等等。这对于项目经理来说，就应即时的反馈这些时间，特别是将会有延期、将添加项目成本、质量将会有问题的苗头等等，更加必须提早汇报，使项目经理的上级和客户能及时并适时调整工作计划。

3.3 沟通产生要求

沟通是双向的，沟通必须能够符合接收者的利益，那样才有说服力。这就要求双方都要有良好的沟通方式，特别是良好的沟通又能达到双赢的目的，一致的沟通有助于组织促进项目更新。

口头的沟通能力同时似乎又是职位提升的关键因素。于是，沟通又必然的产生要求，比如：职位上成功，项目的早日完成，对问题作出恰当的回应，小到假期薪金等等都要沟通来达到目的。

3.4 信息不是沟通

当前是信息时代，必须分清哪些是沟通哪些是信息，对于用于沟通的信息必须明确简练、醒目，避免沉没于信息之海中。

信息也可用于沟通，但信息过于的生搬硬套，一个文字性的文件是并不能起到沟通的作用的，在项目中，项目经理并不是想集中于信息中而是想了解项目里工作的人员，并与之建立起相互信任的关系。而有效的发送信息，只能是依赖于项目经理和项目组成员的良好的沟通技能。

我们现在就能通过上面的四个法则来进行有效的沟通，达到保证管理中信息有效传达的目的了。

4 实施情况报告

实施情况报告一般有三种形式：定期报告，阶段审查，紧急报告。

? 定期报告：就是在某一特定的时间内将所完成的工作量向上级汇报。在实际的项目管理中项目人员对项目经理按周报告，对于客户和项目经理的直接上级是按阶段或月进行统一的进展报告，从项目管理上讲，项目定期报告的主要内容就包括：当前是什么状态?在什么阶段?进度完成情况?当前有什么问题请上级(用户)协助解决?下周(下阶段或下月)的计划是什么等等。

? 阶段评审：在项目进行到重要的阶段或里程碑似的项目发展阶段，就要进行阶段评审。阶段评审的意义就在于评审当前的项目情况，迫使人们对其工作负责;阶段评审可以提前发现问题，提前将问题解决在初期阶段。不过阶段评审也是最容易产生争执的地方，这主要是针对于问题严重性的定级，项目经理或项目管理委员会必须在全面了解项目发展进展的情况下及时找到问题的重点，从而就事论

事的解决问题的真正症结所在，并进行后面的项目。

? 紧急报告：在出现意外情况下，进行紧急报告。紧急报告包括以下内容：当前发现的问题，相关影响，需如何解决(动用什么资源)，问题紧迫性(必须什么时间内进行反馈)。

在实际的项目管理过程中，质量管理的质量保证部门也将进行质量审计，按阶段提交质量审计报告。

项目干系人接到实施情况报告后也应即时的进行反馈，明确报告已经成功接收到。并让项目干系人一道解决执行中的问题。

5 管理收尾

5.1 项目客户验收

项目收尾期间客户将根据合同对项目进行验收，一般是对最终成果《软件系统》，项目文档《操作手册》、《安装手册》、《软件光盘》、《维护计划》或《维护手册》进行验收，双方将产生双方《项目开发总结报告》及《项目总结会议备忘录》

不同的人都有不同的见解，这些报告都是极好的资源，对未来项目的平稳运行有很大的帮助。

5.2 过程文件归档

项目组内部将对项目过程中的计划、需求、设计、源代码、变更、会议纪要、客户信件等文档整理归档，为以后的查询及参考作为一定的依据。项目档案常常在结束多年以后还有用，良好的项目档案能为当前的项目节省时间和金钱，有时还能对组织进行审计等快速提供有价值的信息。

5.3 项目总结

很多项目没有能进行很好的总结，推脱的理由有项目总结时项目人员已经不足/不全、现在有新的项目要接没有时间、写了没人看等等。这些理由全不是正确的，无论如何也要进行总结，只能总结当前，才能提高以后。

项目的成员应当在项目完成后，为取得的经验和教训写一《项目总结报告》，总结在本项目中哪些方法和事情使项目进行的更好、哪些为项目制造了麻烦、以后应在项目中避免什么情况、那些事情应在后面的项目中坚持等等。为以后的项目人员更好的工作提供一个极好的资源和依据。

第三篇：IT项目管理2

[导读]作为方兴未艾的项目管理家族成员，IT项目管理同传统建设项目相比，具有交付成果无形化、资源消耗难以衡量和知识性人才集中等特点。这些特点决定了人力资源成为影响进度、成本、质量的主要因素，因此，能否管理好IT项目的人力资源，成为IT项目成败的关键。

第 1 页 IT项目管理人力资源乃关键

项目经理和项目成员招募

项目的临时性决定了项目成员只是暂时的属于某个项目，项目成员要通过招募的方式进入项目。招募的来源可能来自职能部门，也可能来自公司的外包提供商或者社会招聘。经理也是项目团队的一员，他负责把所有需要的资源集中到最需要的环节，务，最终确保整个项目目标达成。因此，同招募项目成员相比，选择项目经理尤为重要。

项目经理的选择要考虑如下几个方面，包括职业道德、知识技能等，同时还包括充沛的精力和坚忍不拔的性格。

对于职业道德，项目经理必须诚实而且正直，为前提考虑各项事务，具备高度的组织性和纪律性

对于管理能力，项目经理要熟悉项目管理的原则、善于沟通，并采取科学的管理方式

对于领导能力，项目经理要能够激励和鼓舞整个团队，冲突，还要和公司高层保持良好的关系，获得上级的支持

对于决策能力，项目经理要时刻保持对风险的警惕性，和对重大事件的快速反应能力，迅速判断并做出正确的决策;

对于知识技能，项目经理应该了解项目相关的技术，知识。

不论任何项目，对项目经理的要求都是非常高，还是要把精力集中到对于项目管理及其相关知识领域的提升，览群书，浅尝即止”的态度，做通才而非专才。

项目成员的招募通常要考虑下面两个问题：需要哪些人才?以及这些人员从哪里可以获得?

根据项目管理理论，包括人力资源在内的资源分配应该在进行的。因此，所需要的人才，是和活动所需要的技术能力直接相关的，此外，团队协作能力、工作态度，甚至个人意愿，都是在确定项目人员需求时需要考虑的。除了之前定义的层级型组织机构图之外，矩阵型的职责图和文本型的角色、团队成员要求的有效说明。

人员的招募来源通常来自职能部门，也会利用外包提供商，

从而完成各项任管理能力、领导能力、 能够有效沟通，处理好人际关系; 除此之外，还需要具备丰富的相关甚至近乎苛刻的。对项目经理个人而言，对于专业知识，则应该采取WBS工作包之下的活动层面职责、职权说明文件，都是对项目或者社会招聘，项目 决策能力、以实现项目的最终目标和团队的整体利益; ; “博 需要注意的

是，所有人员不管来自何种渠道，都应该进行必要的培训，帮助他们熟悉项目和融入团队。在培训过程中，也可以考察人员是否真正适合项目，从而避免因团队成员选择不当而造成的项目延期和士气低落。

通常，下列几种类型的成员会给项目带来严重的负面影响，即挑衅者(妄加批评，贬低其他团队成员)、支配者(纵向掌管一切和操纵别人，挑战上级的领导权)、吹毛求疵者(总是去挑剔项目中存在的错误，不积极参与甚至是抵触整个项目)、多变者(总是提出新的想法和建议、不断改变主意)、寻求认同者(总是主张自己的建议、地位意识强烈)、怕事者(害怕受到批评、隐瞒信息、由于害羞而不愿沟通)、碍事者(喜欢批评、拒绝别人观点、总是认为项目管理工作无效)。

同样，相对的几种类型应该是团队喜欢接纳的，

决问题)、信息提供者

协作)、民意收集者

原文出自【比特网】

(提出建议)、鼓舞士气者(促进全员参与)和守门员，转载请保留原文链接：包括发起者(积极行动)、信息搜寻者(解(鼓舞士气)、澄清者(避免冲突)、协调者(促进(挖掘新的想法)。 http://soft.chinabyte.com/182/11552682_2.shtml

第四篇：IT项目管理论文

《IT项目管理》课程论文论IT项目管理的风险分析

论IT项目管理的风险分析

【摘 要】随着知识经济时代产业的飞速发展，IT项目管理中暴露出的问题也日益突出。风险管理作为 IT 项目管理的重要内容，是项目成功的重要因素。本文从风险分析的概念、过程以及方法出发，阐述了如何对对IT项目实施更加有效的风险管理，从而减轻项目风险所产生的后果，增加项目成功的机会。

【关键字】IT项目;项目管理;风险分析

一、引言

随着科学技术进步与发展、经济全球化，IT行业的竞争日益激烈。由于IT项目的研制开发需要新的技术，或使用许多已经过验证的技术和产品，但产品生产数目一般较少，这些技术和加工工艺不容易达到成熟或定型的程度。且一些大型项目的研制需要长时间大规模的组织指挥协调工作，以及漫长的研制周期等，使得难以预见的不确定性因素增多。这些不确定因素的存在使得项目能否按照预定的计划--费用、进度和性能完成任务往往难以预料存在着失败的风险。

在我国，项目失败的现象尤为突出，大多是由于项目风险管理失误造成。从概念上讲，项目风险管理是为了使项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对成本、人员、进度、质量等进行风险分析和管理的活动。而风险分析不但可加深对项目和风险的认识和理解，澄清各方案的利弊，了解风险对项目的影响，以便分散风险检查和考虑所有到手的信息、数据和资料，明确项目的各有关前提和假设批;还可提高项目各种计划的可信度，有利于改善项目执行组织内部和外部之间的沟通，编制应急计划时更有针对性;同时，为以后的规划和设计工作提供反馈，以便在规划和设计阶段就采取措施防止和避免风险损失。所以在进行项目管理时，风险分析是必要且重要的。

二、风险分析概念

(一)风险

风险是指活动或事件的消极的、人们不希望的后果发生的潜在可能性，指在特定的客观情况下、特定期间里，某一事件的预期结果与实际结果间的变动程度。变动程度越大，风险越大反之，风险越小。风险包含两个特征：不确定性，指风险的事件可能发生也可能不发生，没有发生的风险;损失，如果风险变成了现实，就会产生恶性后果或损失。

风险可分为以下几类：

1、已知风险，是通过仔细评估项目计划、开发项目的环境、以及其它可靠的信息来源之后可以发现的那些风险。

2、可预测风险，能够从过去项目的经验中推测出来，如人员调整，与客户之间无法沟通，由于需要进行维护而使开发人员精力分散。

3、不可预测风险，它们可能、也会真的出现，但很难事先识别出它们来。

(二)风险分析

风险分析是通过定性或定量的分析方法衡量风险发生的可能性和破坏程度的大小，对风险按潜在危险程度进行优先级排序和评价的一个过程。风险分析有狭义和广义两种，狭义的风险分析是指通过定量分析的方法给出完成任务所需的费用、进度、性能三个随机变量的可实现值的概率分布。而广义的风险分析则是一种识别和测算风险，开发、选择和管理方案来解决这些风险的有组织的手段。本文中所说的风险分析时，都是指后一种定义。风险分析包括风险识别、风险评估、风险管理三个方面的内容。

风险识别是指确定哪些可能导致费用超支、进度推迟或性能降低的潜在问题，并定性分析其后果。在这一步须作的工作是分析系统的技术薄弱环节及不确定性较大之处，得出系统的风险源，并将这些风险源组合成一格式文件供以后的分析参考。它属于定性分析的范围。 风险评估是指对潜在问题可能导致的风险及其后果实行量化，并确定其严重程度，得到系统风险的综合印象。

风险管理则是指在风险识别及风险评估的基础上采取各种措施来减小风险及对风险实施监控。这也可以说是风险分析的最终目的。

三、风险分析的过程

(一)风险识别

风险识别是风险管理过程的第一步，是将项目中的不确定性及问题转换为具体的可以被描述和估量的风险，使团队可以在风险影响项目之前将主要风险揭示出来。风险只有被识别并被清晰地、明确地表述出来，项目团队才能最终达成一致意见并进而进行风险的评估和管理。风险识别过程的目标就是利用多种手段识别出尽可能多的潜在威胁，为团队创建一个面临风险的详细列表，该列表应是全面的、能覆盖项目的所有领域的、并通过提供足够信息使风险分析更具效果及效率的一个文档。

风险识别是一个反复的过程，第一轮可能是由部分项目团队或风险管理团队实行整个项目团队或主要项目利益相关者完成第二轮为达到公正，需要与项目无关人员参与第三轮。有时风险一被识别出马上就可以开发或实施简单有效的应对策略。

风险识别的方法主要有：

1.头脑风暴法，由项目成员、专家、客户等各方人员组成小组，讨论所有可能的风险;

2.专家访谈法，向项目相关领域的专家或有经验人员了解项目中会遇到哪些困难;

3.查阅历史资料，通过查阅历史资料了解可能出现的问题;

4.检查表法，将可能出现的问题列出清单，可以对照检查潜在的风险;

5.评估表法，根据历史经验进行总结，通过调查问卷判别项目的整体风险和风险类型。

(二)风险评估

在进行风险识别并整理之后，必须就各项风险对整个项目的影响程度做一些分析和评价，通常这些评价建立在以特性为依据的判断和以数据统计为依据的研究上。风险分析是详细检查风险的过程，目的是确定风险的范围和程度、它们彼此如何关联及哪些是最重要的。通过风险评估，可以制定有效的决策。

风险评估在风险识别步骤中所生成风险信息的基础上，并将该信息转换成为决策制定信息。在分析步骤中，项目团队同风险列表的风险项中新添加三个元素可能性、影响和风险值。团队可以利用这些元素来进行风险分级，并依其次序用最强的力量来管理最重要的风险。 在风险评估过程中，主要注意的是由于团队成员具有不同的经验或观点，他们会对概率和影响做出不同的评定，因此团队不太可能在风险分级上完全达成一致。为了维护讨论中的客观性并减少争论，要确保在开始此步骤之前，确定作为一个团队应如何解决这种分歧。可选方案包括采取多次规则进行投票、选择最坏情况的评估或赞同对风险发生情形的处理最有经验人员的意见。

评估将风险数据转化为风险决策信息。分析为项目管理者专于管理正确的、重要的风险提供了基础。从经过排序好的主风险列表中确定顶级风险清单是一个非常有意义的工作，顶级风险清单是团队常用来跟踪风险的简单有效的技术。

风险评估的方法非常多，主要可分为定性和定量两种：

1.定性评估：定性风险评估的目的是界定风险源，并初步判明风险的严重程度，以给出系统风险的综合印象，定性地量化各种风险源可能对系统造成的破坏，从而判明系统风险大小。定性风险评价主要包括风险评估指数法RAC、总风险暴露指数法TRPC、直接风险评估法SCRAM等。其主要特点是对危险的可能性和严重程度做粗略的数值分析，大致将其划分为一些等级，然后把这两者用小同的方式综合起来衡量风险的大小及重要程度，并按大小和重要程度对风险进行分类排序，最后分别对小同种类的风险采取小同的措施，确定是接受风险还是改进设计、改善材料土艺、改变工作流程、加强人员培训以减小风险。

2.定量评估：定量风险分析是在定性分析的逻辑基础上，给出各个风险源的风险量化指标及其发生概率，再通过一定的方法合成，得到系统风险的量化值。它是基于定性风险分析基础上的数学处理过程。现发展较为成熟的方法有PRA(概率风险评估),DPRA(动态风险概率评估)及仿真通用软件VERT(风险评审技术)等。

PRA和DPRA都是在FTA分析基础上的量化，在可靠性及运行系统风险分析领域内应用广泛。稍作改造，我们便可将其运用到项目风险分析领域。其分析步骤如下：(1)识别项目研制过程中的困难环节，找出风险源;(2)对各风险源考察其在项目研制中的地位，及相互逻辑关系，给出项目的风险源树;(3)标识各风险源后果大小，及风险概率;(4)对风险源通过逻辑及数学方法进行组合，最后得到系统风险的度量。如果是用DPRA进行评估，则尚须考虑它们在时间上的关系。

另一种被广泛运用于风险评估的方法是VERT 。VERT是国外在八十年代初期发展的一通用仿真软件，它对项目研制构造过程网络，将各种复杂的逻辑关系抽象为时间、费用、性能的三元组的变化。网络模型面向决策，统筹处理时间、费用 、性能等风险关键性参数，有效地解决多目标最优化问题，具有较大的实用价值。它的原理是通过丰富的节点逻辑功能，控制一定的时间流、费用流和性能流流向相应的活动。每次仿真运行，通过蒙特卡洛模拟，这些参数流在网络中按概率随机流向不同的部分，经历不同的活动而产生不同的变化，最后至某一终止状态。用户多次仿真后，通过节点收集到的各参数了解系统情况以辅助决策。如果网络结构合理，逻辑关系及数学关系正确，且数据准确，我们可以较好地模拟实际系统研制时间、费用及性能的分布，从而知道系统研制的风险。

(三)风险管理

面对风险评估后得到的风险决策信息以及风险清单，项目管理者需要对风险采取相应的措施并进行风险的监控。这一阶段的风险管理主要就是风险应对和风险监控。

应对风险时，主要有以下四种策略：

1.规避。通过变更项目计划消除风险或风险的触发条件，使目标免受影响。这是一种事前的风险应对策略。例如，在项目管理的过程中澄清不明确的需求、明确资源的需求量和时间、加强与各参与方的沟通，确保项目资金等。

2.转移。不消除风险，而是将项目风险的结果连同应对的权力转移给第三方。这也是一种事前的应对策略，如，将项目的成败交给监理方控制或与用户签定补偿性合同。

3.弱化。将风险事件的概率或影响力降低到一个可以接受的程度。例如，在项目正式实施之前在测试系统上多次演练。

4.接受。不改变项目计划，而考虑发生后如何应对。例如制定应急计划，当项目实施出现问题时，按事先制定好的应急计划执行。

仅仅对风险采取了相应的措施是不够的，项目管理人员还需继续进行风险监控：监视风险的状况，确定风险是已经发生、仍然存在还是已经消失;检查风险的对策是否有效，监控机制是否在运行;不断识别新的风险并制定对 策。无论项目进展的情况如何，都必须将风险管理的计划和行动结果整理汇总进行分析，形成风险管理报告。采取书面或口头、不定期的或阶段性的等多种方式，为项目的实施、控制、管理、决策提供信息基础。

四、总结

在IT项目中，风险总是和效益并存的。只有正确地识别风险、分析风险、应对风险，才能确保每一个项目的顺利实施和成功完成，并对项目的后续发展和企业的持续经营有着重要的影响，给企业带来更多的效益。

参考文献：

[1]邱莞华，项目管理学[M]，科学出版社，2001.

[2]李丽，项目管理学精要[M]，海天出版社，2001.

[3]文亚栋，软件项目的风险管理[J]，计算机系统应用，2002(2),34-36.

[4]林建平，企业信息化建设的项目管理[J]，中国民用航空，2006(2),16-18.

[5]杰克.吉多.詹姆斯,P.克莱门斯,成功的项目管理[M],北京：机械工业出版社,2004.

[6]黄济， IT项目管理的战略规划[M]，北京:人民教育出版社,2005.

第五篇：IT项目管理案例

第一章开篇案例

安妮罗伯茨是一家大型连锁零售业项目管路办公室的新任主管。现在她正站在公司的大礼堂里，在500名员工面前宣讲公司的新战略。现场情况同时也正在通过互联网向世界各地成千上万的雇员、供应商和股东进行直播。目前公司在使用心得信息系统改进存货控制，利用网络销售产品、流水化销售和配送过程。以及改进顾客服务方面已经做的卓有成效了。然而，公司股价却在下跌，再加上经济不景气，造成大家迫不及待地想了解公司的最新战略。 安妮开始在会上发言了，她讲道：“各位，早上好!正如大多数人所知道的，两年前我们的CEO任命我出任项目管理办公室主管一职。从那以来，我们已经完成了许多项目，这其中包括现金的数字网络项目。这个项目使我们能够保证总部和各零售店之间随时保持联系，进而保证我们能够及时作出决策并维持我们的增长战略。有了这个网络，我们的顾客可以将商品退还给我们的任何商店，这让他们很高兴。同时，销售人员也可以查找自己以前的销售信息。各地商店的经理也能够利用最新信息迅速作出决策。当然，我们也有失败的项目。一些新开的零售店至今仍在亏损运营，并且，我们急需改进供应商的管理过程。我们面临的挑战是，要能够快速高效的决定哪个项目对公司最有益，如何继续有效发挥信息技术的作用来支持我们的事业，如何有效利用人力资本来成功的策划和实施这些项目。假如我们成功了，我们就将继续位于世界一流企业之列。”

“那假如我们失败了呢?”听众中有人问道。

“我们必须成功!”安妮答道。

●范围：作为项目的一部分，需要完成哪些工作?顾客或者项目发起人希望从项目中得到什么样的独特产品、服务或者效果?如何确认范围?

●时间：需要多长时间完成项目?项目进度如何安排?团队如何跟踪实际进程?谁有权批准进度的变更?

●成本：完成项目都需要花费什么?项目预算有多少?如何跟踪控制成本?谁能授权改变预算?

第二章开篇案例

汤姆•沃特斯刚刚成为其所在学院的IT部门主管。在过去的15年中，汤姆一直是这所学院里一位受人尊重的职员。这是西南部一所规模较小的私立学院，它在文科和职业教育领域提供广泛的教育项目，招收的学生包括1500名全职学生和1000名上夜校的在职学生。许多教师利用互联网和课程网站上的信息了来辅助他们的课程教学，但是他们并没用提供任何远程教育项目。学院的定位是为该地区的学生服务，这些学生喜欢小型文科学院的环境。

和大多数学院一样，在过去的5年中，该学院的IT应用取得了巨大的进步。校园里配备了一些计算机教师供学生和老师使用。此外还有一些配备了教师工作台和投影设备。汤姆知道国内的一些院校要求所有学生租借笔记本电脑，并且这些院校已经把信息技术融入了大部分的课程。这一理念深深地吸引了汤姆。他和IT部门的其他两名成员访问了当地的一所院校，在过去的3年里，那所学院已经要求所有学生租借笔记本电脑。所见所闻给汤姆等人留下了深刻的印象。第二年，汤姆和他的同事想好了要求学生租借笔记本电脑的计划。

9月份，汤姆给所有教职员和工作人员发了一封电子邮件，简要描述了要求学生租借笔记本电脑的方案和其他计划。当时他并没有得到多少响应。但是，到转年2月份的教职员会议时，当他描述该计划的一些细节时，历史、英语、哲学和经济系的主任们全部表达了反对意见。这时他们也变得能言善辩了，说学院不是技术培训学校，而且认为这一提议是十分

可笑的。

计算机学系的教师们则表现出了一定的忧虑，因为他们的学生已经有了高性能的台式电脑，他们可能不愿意花额外的费用去租借较低性能的笔记本电脑。成人教育的主管对此也表示担忧，如果增加费用，许多成人教育学生将不能继续完成学业了。汤姆对其同事的反应感到很吃惊，特别是在他和他的同事已经花了很多时间来设计该计划的细节之后。那现在他应该做些什么呢?

第二章 案例结局

在教职工会议上，在一些人表达了对笔记本电脑提议的关注后，学院院长指示，组成一个委员会来正式重新调查近期内要求学生拥有笔记本电脑的这一提议。因为学院正在处理几个与招生相关的其他问题，部门负责人汤姆•沃特斯、成人教育项目负责人、计算机科学系的主任和历史系的主任。同时院长坚持该委员会至少应包括来至学生团体的两名成员。院长知道大家都很忙，他还质疑笔记本电脑提议是否是学院当前最重要的问题。他指示委员会在下个月底教职工会议上提交一份建议书，要么建议组建一个正式的项目团队(该委员会成员将是该团队的一部分)，来全面对笔记本电脑提议进行研究，要么建议终止该提议。在下一次教职工会议上，几乎没有人对终止该提议的建议感到诧异。汤姆•沃特斯认识到，在进行具体IT项目计划之前，他不得不多加注意整个学院的要求。

第四章 开篇案例

最近Nick Carson 成为硅谷一家公司重要的生物科技项目的项目经理。该项目是为用于装配和分析人体染色体的DNA测试仪而开发硬件和软件。生物科技项目是该公司最大的项目，并且在未来有着巨大的成长潜能和收益。不幸的是，在管理层任命Nick Carson为项目经理之前，他在这个项目中已经是软件开发的领导了。高层管理要求他不惜一切代价要再4个月内开发出第一个针对DNA测试仪器的软件版本，并且在9个月内开始投入生产。这时公司正与一家更大的公司谈判双方未来的并购事宜，这也影响到了高层管理对完成这个项目的紧迫感。

Nick精力高度充沛，也非常聪明，并且具有保证项目完成的技术背景。他研究了技术问题，并且发现了影响DNA测试仪器工作的一些重要缺陷。然而，对出任项目经理这一新的角色，他也感到困难重重。虽然Nick和他的团队按时研制出了产品，但由于Nick没有集中处理好项目是所有方面，高层管理还是非常生气。Nick并未给高层管理提供项目的准确进度安排或其他详细的计划，知识承担了软件集成和解决纠纷的职责，所以并没有扮演好项目经理的角色。然而，Nick并不明白高层管理的问题——他的确交付了产品，难道是高层管理没有意识到他的价值?

第四章 案例结局

未经与Nick Carson或团队协商，Nick的首席执行官聘请了一位新人Jim，作为自己与Nick部门的人员之间的一个中间人。公53F8首席执行官和其他高层经理真的很喜欢这位新来的中层经理Jim。他经常与他们会面，交流想法，并富有幽默感。他开始着手制定一项公司可在未来使用的、帮助管理项目的标准。例如，他开始为制定规划和进度报告制作样板，并将它们发布在公司的局域网上。然而，Jim与Nick相处的并不好。Jim意外地将一封本要发给公司首席执行官的电子邮件发给了Nick。在这封邮件里，Jim说，Nick正忙于他儿子的诞生。

Nick看完电子邮件后很气愤，他冲进了首席执行官的办公室。随后行政总裁建议，将Nick调往另一部门，但Nick不同意。在没有考虑的后果的情况下，首席执行官向Nick提出他离开公司并支付给他一笔遣散费。由于计划中的企业并购，首席执行官知道，无论如何他们都可能要让一些人离开。Nick向首席执行官提出，他还有没有休完的两个月假期以及较高比例的股票期权。在于妻子商议后他发觉，如果辞职他将会得到7万多美金。于是Nick接受了遣散方案。有了这样一次失败的作为项目经理的经验之后，他觉得还是适合做一名技术专家。而Jim呢，在他的位置上的很起劲，并帮助公司改善了项目管理的做法，确保公司在高度竞争的市场中取得了成功。