项目计划管理论文

摘要：核电站大修项目计划管理是在核电站运行管理中比较重要的一项管理内容，为了更好提升项目检修计划管理质量，需要注重对项目管理计划制定，并且在管理方法的控制上，作出科学的改进。下面小编整理了一些《项目计划管理论文(精选3篇)》，仅供参考，希望能够帮助到大家。

项目计划管理论文 篇1：

新时期加强审计项目计划管理的有效对策

审计项目计划管理是落实审计战略规划、提高审计效率、整合审计资源、编制项目审计计划的关键，审计项目计划管理为审计工作开展创造了有利条件。但目前我国审计项目计划管理是否能够发挥真正职能令人堪忧，审计项目计划管理现状不容观。造成这种现象的主要原因是：审计项目计划管理工作中缺乏审计项目计划管理制度、项目计划管理工作落实随意性大、计划编制程序过于简单、工作人员自身素质参差不齐，缺少审计项目计划管理计划和策略。

一、加强审计项目计划管理的重要性

目前我国的审计分为政府审计与社会审计，其本质都是对企业经济活动、资产、负债、损益进行审计监督。审计不仅起着查找问题、揭示问题的作用，最主要的是通过审计，达到预防经济问题、经济犯罪的目的。审计具有一定威慑作用，审计基本职能就是监督。审计项目计划管理对审计工作的开展有着至关重要的意义，审计项目计划管理是保障审计工作顺利开展的重要手段。审计项目计划管理是审计机关对审计项目计划的编制、协调、调整、检查、考虑的总称。只有在审计项目计划的安排下审计工作才能有条不紊的开展下去，才能顺利完成，加强审计项目计划管理意义重大。

二、审计项目计划管理中存在的主要问题

（一）重视度不够。经过调查发现很多审计机关对审计项目计划管理并不重视，缺乏对审计项目计划管理的认识和理解。重视程度直接关系着审计项目计划管理的质量和执行力。由于缺乏重视导致审计项目计划管理工作开展中方式比较粗放，随意性较大，对审计项目计划没有深入的研究和分析，审计项目计划管理仅走形式，这最终导致了一些审计项目的被迫终止。另一方面，审计项目计划管理工作人员自身缺乏相关管理经验和技能，工作中没有制定详细的计划和策略，也使得审计项目计划管理职能发挥并不理想。

（二）缺乏相关管理制度。导致审计项目计划管理工作人员在工作中随意性较大的主要原因就是缺乏制度的约束，缺乏相关管理制度是审计项目计划管理工作中比较突出的问题，少了制度的规范，审计项目计划管理的有效性就很难得到保障。并且没有相关制度审计项目计划管理工作人员在工作中时常表现出缺乏责任心，得过且过，应付了事的现象，这使得审计项目計划管理工作多只是做表面功夫。制度是保障审计项目计划管理工作顺利开展的基础，更是审计项目计划管理落实的重要依据。

（三）缺少信息化技术的应用。通过调查发现很多审计机关在审计项目计划管理工作中依然停留在传统的工作方式上，并没有很好的对现代信息技术进行利用，甚至一部分审计项目计划管理工作人员缺乏计算机、信息化认识。传统审计项目计划管理工作方式效率低、效果差，审计项目计划管理职能很难得到最大化的发挥。二十一世纪是一个信息时代，计算机技术、网络技术、通信技术被应用到各个领域，计算机网络将整个世界连接了起来，实现了信息资源共享，无纸化办公、自动化办公、科学分析等等。

三、新时期加强审计项目计划管理的有效对策

（一）提高对审计项目计划管理的重视。随着我国经济水平的不断提高，审计在经济活动中的地位越来越高，加强审计项目计划管理势在必行。审计项目计划管理对审计工作开展有着重要影响，加强审计项目计划管理具有一定的必要性，必须正确认识新时期加强审计项目计划管理的重要性和必然性[3]。另一方面，加强对审计项目计划管理工作人员的培训和教育，提高工作人员综合素质，强化审计项目计划管理理论知识和技能，真实有效提高审计项目计划管理水平。

（二）完善审计项目计划管理制度。完善审计项目计划管理制度，是提升审计项目计划管理水平的主要途径。想要将审计项目计划管理工作有效的落实，必须制定完善的审计项目计划管理制度。俗话说：“无规矩不成方圆”，缺少制度很多事情都很难开展，只有在制度的硬性规范下，才能保障审计项目计划管理工作开展的流畅性和有效性。此外，除了要构建审计项目计划管理制度外，还应形成审计项目计划管理监督机制，对审计项目计划管理工作的开展进行监督，以此确保审计项目计划管理工作的实施力度和科学性，从而促进审计项目计划管理工作的开展，完善制度是提升审计项目计划管理水平的重要手段。

（三）强化对现代化技术的应用。随着计算机技术、网络技术、信息技术的高度普及，审计项目计划管理工作中融入现代化技术已经是一个不可逆转的趋势。想要保障审计项目计划管理的先进性，以便应对千变万化的审计工作，必须加强审计项目计划管理工作中对现代化信息技术的应用。利用现代化信息技术武装自己，从而提高审计项目计划管理效率，从根本上提高审计项目计划管理水平，将审计项目计划管理工作落到实处。

（四）制定审计项目计划管理详细计划。计划制定时应以年为单位，通过制定年度计划来规划一整年审计工作的开展。详细的年度审计项目计划管理计划能够起到明确审计项目计划管理工作目的，提高审计项目计划管理工作效率的重要作用。另一方面，详细的年度计划可以为审计项目计划管理工作提供导向和依据，让工作进行的有条不紊，工作进度也将得到更好的掌控，这样才更有利于审计工作的顺利完成。在制定年度计划时，应明确规定年度总任务、季度任务、月任务、工作目标、审计策略及方案。以避免缺少计划的规范，审计项目计划管理工作中出现无从下手、过于随意性现象的发生。想要保障审计项目计划管理工作有效性，切实改变审计项目计划管理现状，必须要制定审计项目计划管理工作年度计划。

四、结束语

加强审计项目计划管理是目前我国审计工作发展中的首要任务，加强审计项目计划管理才能保障各项审计工作的顺利完成，使审计在经济发展中发挥积极作用。

作者：王晓东

项目计划管理论文 篇2：

核电站大修项目计划管理的方法探讨

摘  要：核电站大修项目计划管理是在核电站运行管理中比较重要的一项管理内容，为了更好提升项目检修计划管理质量，需要注重对项目管理计划制定，并且在管理方法的控制上，作出科学的改进。鉴于此，本文针对核电站大修项目计划管理的方法探讨进行了分析，力图在本文的研究帮助下，找到核电站大修项目计划管理方法，从管理软件的选择以及管理方法的实施上提升核电站大修项目计划管理水平。

关键词：核电站;大修项目;计划管理;方法探讨

前言：

对于核电站大修项目管理工作实施而言，项目计划管理工作的处置和实施是比较关键的。如何科学的制定项目计划管理，是核电站管理工作实施中比较重要的一项工作。本文在针对核电站大修项目计划管理的方法探讨中，以核电站大修项目计划管理要点着手，阐述了项目计划管理软件选择及项目管理方法实施，其意义在于以现有核电站大修项目管理为前提，将项目管理计划设计工作落实，更好地为检修项目管理提供帮助。

1 核电站大修项目计划管理要点

1.1 多人协同计划

多人协同计划是提升项目大修实施的基础，也是现有项目管理工作实施过程中，应该重点建立和协调的一项工作。通过核电站大修项目计划管理工作实施，将多人协同计划管理工作重视起来，进而保障在项目协同计划管理工作实施中，可以为项目管理工作实施的方式控制提供帮助[1]。例如，将核电站大修项目管理拆分成若干个小的项目，由不同的人员负责，所有人在项目管理平台上进行项目检修管理工作实施对接，以此达到协同项目管理目的。

1.2 主线与辅助计划

主线与辅助计划指的是核电站大修项目计划管理中，依照核电站大修工作实施目标，将主线检修工作与辅助计划制定同步落实，在检修工作实施中，可以提升检修工作实施水平。对于主线与辅助计划的制定和实施而言，需要科学的整合项目管理体系，确保在项目管理体系的建设过程中，为项目检修工作实施提供帮助。同时在相关管理要素的处置和协调中，需要加强项目计划检修工作落实，提升核电站项目检修管理水平[2]。并且在主线与辅助计划管理过程中，依据相关管理工作实施，将项目管理中的逻辑关系协调，实现对项目逻辑管理的控制方式调整，最大限度上提升项目检修管理质量。

1.3 及时动态反馈

对于核电站大修项目管理计划制定而言，动态反馈也是较为重要的。由于核电站项目的运行影响较大，如果不能控制好项目运行管理方式，将会影响到项目的运行控制能力。建立动态反馈机制后，结合项目检修工作处置中的要求，对各部分项目检修的情况作出汇报，不仅便于人们了解整个项目的检修实施情况，同时也能为人们对项目检修工作的协调提供帮助，便于后续检修工作的实施[3]。

1.4 资源协调分析

核电站大修项目计划制定中，对于资源协调分析也是比较重要的。由于整个项目运行管理中，对于资源协调管理工作实施存有差异，使得整个项目协调管理工作实施质量受到了影响。为了更好地提升核电站大修项目计划检修水平，需要对资源协调工作进行科学的分析，这样才能在资源的协调分析过程中，达到改善控制资源协调效果。对于资源协调工作的实施中，应该从人员、信息管理、资源配置等方面进行协调，以此为项目检修工作的实施提供帮助。

1.5 经验积累

科学的计划制定固然重要，经验的积累也是必不可少的。在核电站大修项目计划制定过程中，需要以计划制定实施软件选择为基础，将整个项目计划实施方式进行科学的设计，保障在项目设计和管理中，为项目管理工作实施经验控制提供帮助。以往常项目管理经验为主，对现有项目检修管理工作实施进行规划，进而提升整个项目检修工作实施效果，为项目检修管理工作的处置和实施奠定基础[4]。

2 核电站大修项目计划管理软件选择

对于核电站大修项目计划管理工作实施而言，科学的选择软件是比较重要的，只有在项目计划管理过程中，通过软件分析，对项目计划管理作出科学的探究，这样才能提升整个项目管理质量。本文在研究中，以MS-PROJECT软件作为核电站大修项目计划管理中的软件，并且按照项目计划管理工作实施中的要求，将项目大修计划落实到MS-PROJECT軟件中，以软件的统计分析为主，对项目大修计划工作实施情况监督，满足了对项目监督管理工作处置需求。实践表明，MS-PROJECT软件在核电站大修项目计划管理工作实施中，提升项目统计水平，为项目管理质量提升奠定了基础[5]。

3 核电站大修项目计划管理方法实施

为了落实核电站大修项目计划管理，需要在管理办法实施上给予科学的控制，保障在项目管理办法的处置中，更好地为项目检修工作实施提供帮助。首先，按照核电站大修项目计划管理工作实施中的要求，成立项目管理小组。其次，对大修项目管理拆分，形成不同的项目管理版块，为整个项目管理工作的实施提供帮助。再次，将所有检修项目录入MS-PROJECT软件中，进行检修清单制定，为项目检修工作的实施和统计提供帮助。最后，借助MS-PROJECT进行项目检修情况分析，实现动态化项目检修汇总，便于调整项目检修方案，更好地为项目检修工作实施提供指导，展示出项目检修计划设计特色。

结语：

综上所述，在核电站大修项目计划管理工作实施中，由于项目管理计划方法差异存在，使得项目管理质量受到了影响。通过项目管理方法调整，结合项目计划管理软件选择，实现了对项目管理工作实施的科学性控制。在软件的选择过程中，以MS-PROJECT作为主要软件可以对项目计划管理进行科学的控制，满足了对项目计划管理处置需求，实现了对项目管理的科学性控制。

参考文献

[1]  阮卫平.核电厂大修中长期规划管理策略和方法[J].中小企业管理与科技，2017，22（11）：103-105.

[2]  徐毅伟，刘传成，连燕芬.浅谈寒冷地区核电厂冬季大修计划管理优化[J].科技视界，2017，22（10）：152-152.

[3]  陆敏.秦山核电站大修项目管理模式探析[J].科技创新与应用，2017，24（4）：267-267.

[4]  田晶晶.浅析核电项目大宗材料安装阶段施工计划管理[J].河南建材，2018，21（05）：101-105.

[5]  曹杰，查卫华，高斌，等.基于关键链技术的核电大修进度管理方法研究[J].核安全，2018，17（06）：52-63.

作者：李文星

项目计划管理论文 篇3：

浅析大型军工研究所科研项目计划管理

【摘要】随着我国经济形势不断发展，原有科研体制不断改革，根据新时期大型国有军工企业改革发展要求，资源投入的优化重组，科研项目计划管理需要提升，本文研究了科研项目各个阶段管理的特征和相互关系，提出告别“保姆式”的“混沌管理”，走向基于目标的“有序管理”的探索研究。

【关键词】计划管理；管理提升方法

一、概述

某军工研究所是我国某国防军工集团骨干研究所之一，主要从事国防科研和各类军用、民用电子系统、设备的设计、研发、生产、安装和调试保障工作。随着我国经济形势不断发展，军工企业原有科研管理模式亟待变革，现行的项目计划管理方法尚不完善，缺乏系统的观点。例如在项目立项的过程中提出的需求与项目实际研发过程中的科研目标冲突，对后续项目管理及验收造成困难。管理需要思考、总结及创新，从实际情况来说，从前传统国企项目管理的方式是通过项目综合计划管理部门中1-2名经验丰富的项目经理来组织协调完成某一项目从研发到交付的方式，目前已无法适应目前我国的科研形势变化。这种传统的“保姆式”的计划管理已经暴露出难以把握进度，难以有效控制风险的弊端，项目立项管理、研发过程管理、项目验收管理和交付评估管理是需要建立的四个子系统， 各个子系统虽有不同却是互相关联的。作为项目计划管理人员，需要积极从管理上分析问题，找出原因和解决或改良的方法及建议，推动军工科研项目不断向前发展。

该研究所在项目研发过程中已经建立一套完整的项目研发体系，主要分为型号项目的技术管理体系和行政管理体系。在总体下达型号项目研制任务后，事业部任命该项目的项目总师及相关分系统主任设计师、副主任设计师及各个单独设备或部件的主管设计师作为技术线，同时任命项目相关部领导、室主任、项目经理作为行政线，齐头并进，互相监督，互相协调完成项目研发。一方面，行政线必须为技术线服务，解决其在技术问题以外碰到的所内所外相关问题，如所外外协配套厂商供货进度、所内制造部门配合加工电装等一系列问题。另一方面，技术线必须以行政线设立的进度节点为准，在技术上进行决策时，必须尊重事实情况，兼顾多方需求，及时向行政线沟通。

二、问题

企业在改革发展过程中，主要分为对内优化整合和对外市场开拓史两种基本方式，发现了一些问题：

（一）项目行政线与技术线脱节，由于项目数量过多，项目设计师团队堪堪保持每个项目都能分配一名总师及数名配套设计师进行项目研发，而往往一个项目主管部领导、室主任、项目经理同一时间分管项目会在50个左右，这就导致行政线对技术线项目计划进度管理的脱节，导致项目许多不可控问题无法及时暴露与解决，影响项目研发进度的情况发生。

（二）项目研发目标不统一，技术线项目设计师团队往往更多的想研发出更先进、技术指标更良好而忽略了项目成本支出、项目进度节点、项目研制目标技术要求等等要素，行政线管理团队往往更多的关注项目研制进度，对项目研制过程中的质量程序控制、软件版本控制等技术问题把握不足，造成后续项目管理困难。

（三）项目利益分配模式不合理，例如，事业部作为项目研发主体部门，在科研项目中，一套设备如果售价1000万人民币，事业部可以拿到的项目奖金为70万，在生产项目中，同样的一套设备，事业部的项目奖金为10万，这就导致项目组成员无法看到项目成功与否对自己带来的直接经济效益，行政线无法从政策的利益方面激励项目研发进度，某种程度上还要靠设计师发扬风格或是私人关系来维系项目研发的正常开展。

要解决上述问题，要根据不同的项目特点选择不同的项目组织形式，在项目开始时即明确技术线与行政线的分工与职责，立项时即细化项目一级计划二级计划乃至三级计划，并对项目研制进度进行定期考核与关注，在项目研发过程中利用项目管理技术和工具进行项目进度管理和协调，实现项目目标及企业目标双赢。传统“保姆式”的管理已无法满足逐渐增长的业务拓展和人员增加所带来的难题，面对新的变化，计划管理必须改变方式，进行管理提升。

三、解决方法及措施

军工科研项目具有以下特点：

1）项目研制周期长，复杂程度高；2）项目技术难度高，风险不可控；3）项目占用资源多，人员分布不集中。

因此，该类项目管理难度大，加上管理理念与方法仍需提高，科研项目管理普遍存在一些问题，例如项目计划制定不准确，项目管理组织不清楚，项目计划缺乏有效的预警与跟踪监管，缺乏有效的绩效评价体系，难以确定项目成绩与项目成员业绩直接的联系等。

就目前研究所的项目管理而言，项目管理最核心的就是项目计划管理，而项目计划管理最核心的是科研生产项目计划管理，因此科研生产项目计划管理的有效加强就是研究所内部项目管理整体加强的重要组成部分。

（一）工作分解结构的应用（Work Breakdown Structure，WBS）

尽管每个项目都具有唯一性，但大多数型号项目研制过程在某种程度上具有一定的相似性，所以根据工作分解的基本准则，加上项目管理的实际经验，可逐步整理出合适的WBS模板。按WBS模板准备，根据具体项目进行适当调整，可有效减少工作量，避免漏项。

项目工作分解模板是项目管理的一个重要工具，其一方面可以有效规范项目管理的过程，另一方面可以极大提高项目管理的效率。其主要功能和作用如下：

A.可以对不同类型的科研生产项目进行分类管理，例如按照军兵种分类可分为空军、海军、陆军、火箭军等类型，按照研制要求可分为预研、科研，按照总体可分为军方、集团公司、平行单位等。而针对每一个类别的项目工作分解模板是实现项目管理的重要组成。B.可以对项目的所有过程进行有效管理。除了直接控制研制计划以外，还包括对项目研制的过程、进度、成本及周边进行管理。C.可以灵活有效的实现项目工作分解。在统一的管理下，经过整理及优化，凝聚着经验与规范的工作分解模板提供给各级项目管理人员使用。可以提高项目计划管理的一致性，便于追踪与控制。

要建立项目工作分解模板，根据研究所军工科研项目性质，从以下3 个维度进行分类：研制阶段：概念性预研产品、原理样机性预研产品、市场前瞻性科研产品、型号科研产品、生产产品；产品用途：机载产品、舰载产品、地面产品、配套测试产品、车载产品；计划管理：PK项目、特级项目、重点项目、一般项目。

（二）横道图的应用（Gantt chart）

常见的计划管理工具横道图，它是由美国Frank-ford兵工厂的顾问H.LGantt发明的，因此也叫甘特图。甘特图内在思想简单，即以图示的方式通过活动列表和时间刻度形象地表示出任何特定项目的活动顺序与持续时间。基本是一条线条图，横轴表示时间，纵轴表示活动（项目），线条表示在整个期间上计划和实际的活动完成情况。它直观地表明任务计划在什么时候进行，及实际进展与计划要求的对比。管理者由此可便利地弄清一项任务（项目）还剩下哪些工作要做，并可评估工作进度。它主要有几个优点：A.图形化概要，通用技术，易于理解；B.有专业软件支持，无须担心复杂计算和分析；C.应用广泛，适用于大多数项目。

甘特图以其通俗、易懂、制作简单而深受基层管理者的欢迎，为什么说是基层管理者呢，因为其不能全面的反应各项工作之间相互关联、影响的关系，不能反映出整个项目之间的主次关系，导致出现主次不分，使整个项目研制计划受到影响，所以其不适用于大型项目。

（三）关键路径法的应用（Critical Path Method， CPM）

关键路径法是一种基于数学计算的项目计划管理方法，是网络图计划方法的一种，属于肯定型的网络图。关键路径法将项目分解成为多个独立的活动并确定每个活动的工期，然后用逻辑关系（结束-开始、结束-结束、开始-开始和开始结束）将活动连接，从而能够计算项目的工期、各个活动时间特点（最早最晚时间、时差）等。在关键路径法的活动上加载资源后，还能够对项目的资源需求和分配进行分析。关键路径法是现代项目管理中最重要的一种分析工具。它主要有以下几个特点：

A.提前完成项目。关键路径法的主要思路就是把设计师的工作习惯考虑到管理工作中，然后在项目进度估计和管理中提高效率进而提高进度；B.便于抓住项目研制中的重点。对项目中的重点工作进行管理，而不是像传统管理中全面广泛；这样就可以应用于重点型号项目中的关键重要节点，而其正常的节点就可以放在次要位置上进行管理；C.便于发现项目执行中的风险。关键路径法的出现为项目提供了重要的帮助，特别是为项目及其主要活动提供了图形化的显示，这些量化信息为识别潜在的项目延迟风险提供极其重要的依据。

四、重点及思路

按照目标管理的理念将计划人员工作范围、内容和流程进行梳理，对部分管理薄弱环节提出了改进建议并组织实施。具体工作包括多型号项目管理、运营管理和技术状态控制管理。计划管理人员的工作任务如下图1所示：

（一）多型号项目管理

一般研发型企业的项目管理包含多项目管理和软件研发精细化管理。作为计划管理人员，首要职责为监控并千方百计保障项目按时完成研制并最大程度的达到或超出用户期望。

1、多项目管理，应遵循PMBOK项目管理的基本原则和流程。强调计划监控与风险预警、资源的阶段性投入协调、多项目优先级排序和项目评估与考核。重大工程管理应建立项目干系人组织结构并遵循工程管理办法开展工作。具体活动如下图所示：

针对实际研制工作中，项目团队在外部压力下，重进度轻质量的现实情况。部门结合实际情况，制定《导航事业部科研项目刚性计划考核管理办法》及《导航事业部专项项目管理办法》重点强调对过程文档的质量控制。具体为在各项目建立技术文档的目标责任人体系，并明确管理要求及考核办法。

2、软件研发强调精细化管理。在软件专业化分工细化的基础上，运用软件研发计划管理工具PLM结合软件配置管理工具精细化安排任务并明确考核，强调软件任务下达与监控细化，量化考核。针对实际工作中软件研发质量问题层出不穷，软件质量急需提高。软件质量主管部门提出软件质量改进管理办法，明确管理要求及考核办法。强调计划管理人员与质量师之间的配合与联动。

（二）技术状态管理

部门由主管技术的部门领导组织技术总师制定部门技术状态管理办法和年度技术状态管理计划。主管计划员根据年度计划组织开展技术状态管理的监控、资源协调和协助部门评估及考核技术状态控制目标达成情况并提出绩效发放建议、重点强调季度技术状态评估和考核。计划员开展协调、控制和考核评估的同时，被考核团队按照季度也对计划员的工作进行满意度考核。部门针对考核结果，综合评价器工作，提出改进意见，促使其不断改进工作方法，提高管理能力。

五、总结

计划管理人员是企业的基层管理者，是派驻“前线”作战部队的“参谋”，承担着“上情下达”、“下情上传”，其重要性不言而喻。部门的计划管理团队内部围绕新形势下计划经理的工作范围、职责和方法进行了梳理和讨论。针对部门实际特点，进行新出现问题的管理流程优化、细化和落地，强调了组织合力发挥和管理工具的整合运用。从阶段运行来看，整个研发团队目标达成的意识更加强烈，个别研发人员的“坐等靠”意识明显降低；计划员的活动和产出也在逐步规范和清晰。在此，对向给予帮助的专家表示感谢。随着我国机制改革的深入，相信这个领域可以继续精耕细作，产出的成果也将更加丰硕。

参考文献

[1] Project Management Institute.项目管理知识体系指南第五版，电子工业出版社，2013.

作者简介

陈骁（1987.2-），陕西西安人，本科学历，职称：助理工程师，研究方向：项目管理。

作者：陈骁