并行研发管理论文

[摘要]简述了普通农村中学通过强化认知、立章建制、学术引领、实践整合、科学创新等方法，使校本课程研发与管理走上了具有校本特色的可持续发展道路，以期抛砖引玉。今天小编为大家推荐《并行研发管理论文(精选3篇)》，仅供参考，希望能够帮助到大家。

并行研发管理论文 篇1：

把握国际研发前沿趋势，以创新引领未来

摘 要：随着全球经济一体化进程的加快，汽车行业的发展也日趋全球化。而面对着汽车行业全球化的竞争趋势，无论是出口海外还是在中国本土销售，中国汽车行业的创新都面临着严峻的考验。研发活动不但需要投入大量的人力、物力、财力资源，更关键的是要建立一个高效的研发管理体系。为适应市场竞争的需要，有必要对全球研发前沿趋势和国际领先汽车企业先进的研发管理经验进行深入的研究。本文介绍了全球汽车研发行业的几大发展新趋势，并以世界著名卡车公司为例，对其全球化研发体系和研发管理模式进行了解析。在此基础上，分析了国内汽车企业的研发管理现状，有针对性地提出了研发创新优化策略、企业研发融入全球化发展的具体措施建议。

关键词：汽车行业 ；研发管理； 全球化 ；创新

Grasping International R&D Trends and Leading

the Future with Innovation

Tong Dong-cheng

（ Dongfeng Motor Corporation， Wuhan 430056 ）

引 言

汽车工业是技术、人才、资金密集型产业，而研发是汽车企业充满创新活力、保持市场竞争力的核心。汽车新产品的开发，从其基本理念、组织体系、开发过程、管理手段等，都在不断向前发展。为适应市场竞争的需要，当今的跨国汽车公司正不断加大研发投入，缩短研发周期，加快新产品上市的节奏。

研发活动不但需要投入大量的人力、物力、财力资源，更关键的是要建立一个高效的研发管理体系。在总体规划上，需要以一流企业为标杆，制定研发管理水平不断提高的长期计划。

因此，把握全球行业研发发展趋势，借鉴国际领先汽车企业先进的研发管理经验，对于国内汽车企业研发中心的创新发展、迈向国际化是十分必要的。

1 全球汽车研发新趋势

全球汽车行业的发展始终以欧、美、日汽车企业的发展为风向标。近年来，欧、美、日等国家和地区的汽车行业研发表现出如下几个发展趋势：研发体系日趋全球化、与零部件供应商和专业研发机构的合作不断加强、跨国汽车企业在研发前沿领域开展合作。

1.1 研发体系日趋全球化

随着世界发达经济体经济形势的低迷和金砖国家的崛起，为争夺新兴市场、平衡传统市场下滑的销量，跨国汽车公司纷纷在海外建立生产基地，同时，在接近市场、接近知识资源和获取人才资源等驱动力作用下，跨国汽车公司的全球化研发活动也显示出迅速发展的态势。图1所示为德国PA咨询公司2014年所做的跨国汽车企业未来研发投资方向预测。

从图1中可以看出，跨国公司未来的研发很大程度上将向亚洲地区转移，特别是中国、印度和东南亚。研发活动全球化的影响因素有很多，例如： 为了从总部向海外子公司导入技术；应对子公司所在国的产业政策；鼓励研发本地化；改善公共关系；利用国外人才和设计资源；利用国外廉价的设计资源以降低开发成本；吸收当地的创意和产品优点；通过几个实验室的同步工作，加快产品开发速度；快速应对市场变化；收购海外公司后继续沿用其研发能力；税收优惠政策的利用等等。其中，贴近目标市场、接近劳动力成本低廉的生产地和接近本地知识资源是最重要的原因。跨国汽车公司的全球研发体系在地域上分布于世界各地，在功能上分工合作，与全球销售、生产网络一起构成跨国公司全球化的重要组成部分。

不过，跨国汽车公司研发中心的这种转移虽然给新兴市场国家和地区的汽车技术带来了发展机遇，但并不能说明其放松了对核心技术的控制力度。通过控股或独资建立研发机构，不引进基础性、原创性研究而只引进辅助性技术研发，建立专利、技术标准以及技术的逆向扩散等方式，跨国汽车企业即使将研发中心设立在新兴市场地区，也能在很大程度上封堵技术扩散的渠道，从而减少先进技术的溢出。

1.2 与零部件供应商和专业研发机构的合作不断加强

近年来，跨国汽车公司对新产品、新技术的研发投入逐年增高。随着竞争的加剧，很多整车厂商都将转向系统、悬架系统以及仪表盘等很多关键部件的设计交给了汽车零部件供应商，直接导致零部件供应商在研发上必须不断加大投入力度。

国外主机厂的研发投入通常为3%-6%（如表1所示），很多汽车零部件供应商的研发投入甚至超过了主机厂，有些汽车零部件供应商的研发经费占到销售收入的11%，也就是说，更多的研发工作都将由零部件供应商承担。据专业机构预测，未来几年内，汽车零部件供应商在研发方面的投入比重将上升到55%。

除零部件供应商外，专业研发机构也越来越承担着更多的研发工作，它们的研发投入也逐年呈增长趋势，图2所示为过去几年内整车厂、零部件商及专业研发机构的研发投入增长趋势。零部件供应商和专业研发机构的参与研发，使得新产品从研发阶段到投入市场的耗用时间大为减少，有效地提高了研发效率，同时，使研发风险有所降低。

整车厂与零部件商及专业研发机构的研发合作模式也在悄然发生着变化，如图3：

1.3 跨国汽车企业在研发前沿领域开展合作

为了节省开发成本、尽快掌握前沿技术、在共同关注的领域内寻求合作和实现优势互补、提升行业竞争力，众多跨国汽车公司不断携起手来在关键技术和零部件总成上进行联合研究开发，建立全球共享的知识研发中心，共同开拓新的市场。

全球最知名的汽车领域合作平台当属欧洲汽车工业协会的EUCAR平台。EUCAR平台成立于上世纪90年代，全称为European Council for Automotive R&D，即欧洲汽车研发委员会，它由来自欧洲14家主流汽车制造商的成员共同组成。EUCAR平台旨在“通过研发与创新领域的战略合作，强化欧洲汽车制造商的竞争力”。具体而言，欧洲主流汽车制造商通过该平台进行汽车产品研发前沿技术的合作。EUCAR成员国政府每年大约出资1亿欧元，与包括欧洲委员会、相关行业、供应商及研究机构在内的业内权威人士一起在能源与环境、降低噪音、道路安全和材料研发制造领域开展研究。同时，EUCAR与众多国际范围内的分支研究机构合作，与美国USCAR、日本JAMA等竞争伙伴间保持密切联系，在电池技术及再生回收方面开展多项共同研究活动。

2 国际先进研发体系案例解析——戴姆勒卡车

2.1 全球化研发分工与布局

戴姆勒卡车公司全球共有三大主要研发中心，分别为位于德国斯图加特的欧洲研发中心、位于美国底特律和波特兰的北美研发中心，以及位于日本川崎的日本研发中心，如图4所示。这三大中心各有分工，其中，欧洲研发中心负责全球车型、基本型发动机和平头车的开发；北美中心负责北美市场发动机的适应性开发及长头车的开发；日本中心则负责基于HDEP平台的三菱卡车的适应性开发，另外，日本中心也是戴姆勒卡车的全球混合动力中心。

戴姆勒改变了过去某一研发中心只为某一品牌服务的特点，站在全球资源整合的高度，建立全球化的研发网络，使戴姆勒旗下所有品牌商用车共享模块与架构，以实现全球规模化生产；欧洲、北美、亚洲三地的研发中心各有分工，以实现资源协同与共享。2015年，戴姆勒全球卡车研发人员约5600人，卡车研发投入为12.9亿欧元（占销售收入3.4%）。

除此三大中心外，戴姆勒卡车在全球还有27个区域性研发与生产基地，这种全球化的布局有效地抵消了疲弱市场的影响，遍布全球的研发基地使得产品研发贴近生产基地，为不同市场提供最适合的产品和技术。

2.2 研发管理体系解析

2.2.1 组织架构

戴姆勒通过矩阵式的组织结构对全球产品研发进行集中管理，以实现旗下所有卡车品牌的协同与共享，图5所示为戴姆勒卡车研发体系组织结构。

卡车产品工程部负责全球卡车品牌的整车、动力总成及零部件的技术研发工作。同时，依据地理区域和特定技术范围来划分的各个开发机构被当作戴姆勒集团的能力建设中心。全球动力总成部是戴姆勒于2011年成立的全新组织，统一管理全球动力总成（发动机、变速箱、桥）的制造、质量和生命周期管理。产品规划部按照矩阵式结构设计，对全球的卡车产品、动力总成、先行技术等进行统一的规划，并横向设置动力总成、整车和先行技术3个规划部门 ，以平衡不同区域市场的需求。

2.2.2 产品平台、动力总成与模块化战略

戴姆勒卡车充分利用模块化理念减少平台数量，同时提升产品对于不同细分市场的竞争力。自2012年起，戴姆勒将原来的中重型和重型平台整合成一个SFTP平台，车型针对用途分为用于长途物流运输的Actros、针对配送运输的Antos以及针对工程用途的Arocs等几大系列，如图6：

除对整车平台重新进行整合外，戴姆勒通过模块化战略对关键总成也进行了整合。戴姆勒卡车首先从成本占比最高的动力总成入手推进模块化，并计划未来通过3个发动机平台覆盖轻中重产品线，如图7。长远来看，戴姆勒希望通过其模块化战略实现其动力总成，驾驶室，车架及机电系统等主要总成的跨品牌的高度共享。随着模块化战略的推进，戴姆勒卡车期望在未来借鉴乘用车的经验，通过模块化战略委员会、模块化管理委员会以及模块化实施团队这三级架构来管控模块化战略的实施。

3 国内汽车企业研发管理现状分析

一般认为，在传统汽车领域尤其是在发动机、电子及控制等核心技术上我们与先进国家的水平还相差很远。而面对着汽车行业全球化的竞争趋势，无论是出口海外还是在中国本土销售，中国汽车行业的创新面临的问题也是同样严峻的。与国际先进汽车企业相比，国内汽车研发创新领域主要存在以下几个方面的差距：

一是缺乏中长期技术战略规划，即使有，也流于形式；部分企业目光短浅，急功近利，只注重市场，而忽视创新能力的提高，特别是对基础技术和前沿技术的研究更是缺乏投入。

二是研发投入较低。近年来，虽然国内汽车企业加大了对研发的投入，但整体仍然处于较低的水平，目前，我国汽车企业研发投入占销售收入的比重平均水平为1%-2%，远低于跨国汽车公司3%-6%的研发投入占比。这是因为，一方面，企业管理者习惯于重视企业的财务状况以及能够直接带来经济成果的营销活动，另一方面，研发活动本身的高风险性也使得企业管理者不敢给予研发活动太多的资金、人力和物力支持。

三是企业创新能力弱，专利较少，且主要集中在实用新型和外观专利方面，在高端技术方面依赖于跨国汽车公司和国外研究机构，对中高端汽车技术的储备不足，科技研发方面的投入和成果未能有效地转化为产出。

四是项目管理薄弱，尽管项目管理对于企业并不陌生，各种项目管理的方法和工具在国内企业已经不鲜见，但是由于没有相配套的组织机制、业务流程和考评激励机制，项目管理的有效性比较差。这其中的产品质量管理尤其薄弱，产品需求的定义不准确、不清晰、不完整，在保证质量的过程控制上，流程本身就不规范不科学，执行性差。

4 提高研发管理水平，以创新引领未来

企业的发展需要树立标杆，而研发管理的发展也同样需要与国内外先进企业进行对标。为了使目标更为明晰，可以按照企业自身的需要和中长期的发展愿景和目标，挑选标杆企业，按不同维度进行对标，找出差距，并借鉴国外领先企业的最佳实践经验，有针对性地制定优化改善措施，以持续提高研发组织机构和流程的效率和能力。参照国际先进做法，可从以下几方面入手：

制定清晰的研发中长期发展规划。从组织架构、开发流程及管理模式、技术开发能力、商品开发能力、自主创新与可持续发展能力、人才战略、企业文化、国际化战略等方面，与国际先进企业对标，制定切合实际的发展规划；

组织及流程的改善。主要在研发部门内部进行，并考虑相关部门的接口，关注各技术专业领域的活动，建立跨越各专业领域的产品研发流程和产品研发团队、引入并行工程的方法；

加快模块化建设，提高研发效率。通过团队化、流程化运作实现高效协同作战，构建优秀的产品平台，形成系列化产品研发模式，实现共享技术要素、共享模块和子系统；

构建研发合作网络，与研发伙伴共同分担研发风险。企业通过积累形成自身的强势地位和独特能力，在自主研发和外购技术方面做出权衡，形成技术战略联盟，以更好地面对和解决全球化带来的挑战。

近两年，虽然我国汽车行业整体发展速度放缓，但中国已然成为世界汽车第一产销大国。而要从汽车产销大国向汽车强国迈进，需要不断提高自主创新能力，掌握关键核心技术，提升汽车产业国际竞争水平。

参考文献：

[1]Thomas Brand .Innovation fuer Wachstum. Automobil Industrie， 2014（12）.

[2]Dr. Michael Mühlbayer. German Investment Conference 2010.

[3]www.daimler.com.

[4]Arthur D Little. 对症下药——汽车行业研发管理及实施漫谈.汽车与配件，2006（60）.

[5]李丹.企业研发管理的现状及分析.商业经济，2011（12）.

作者：童东城

并行研发管理论文 篇2：

农村中学校本课程研发和管理的实践探微

[摘 要]简述了普通农村中学通过强化认知、立章建制、学术引领、实践整合、科学创新等方法，使校本课程研发与管理走上了具有校本特色的可持续发展道路，以期抛砖引玉。

[关键词]校本课程 研发教学 管理 实践

作为新课程改革理念与实践的推动因素的实际载体——校本课程，它的实践发展蕴含着教育改革的新契机，反过来又提高了对校本课程研发与管理的科学性、规范性、有效性和实用性等要求，这些均需我们在实践中去探索与整合。本文就农村中学校本课程的研发和管理谈几点尝试策略，仅供参考。

一、加强学习，提高认识

普通高中的校本课程是学校新课程结构的重要组成部分，它的研发与教学，既要与学校的课程试行方案相吻合，又要与校情、教情、学情和地方情相适应，这样才能实现校本课程研发与实施的科学性、实用性和有效性。为此，学校管理层要通过多种途径，组织师生进行充分的理论学习和校本培训，积极宣传，争取得到社会和家长的支持与配合。事实证明，我们在实施校本课程研发与教学之前的四个月的组织学习、培训、调查、讨论交流和宣传等多项活动起到了使师生消除顾虑，积极参与的重要作用。

二、立章建制，规范操作

与传统的应试课程不同，校本课程的主体是学校，学校拥有课程设置的自主权，充分体现了校本课程的灵活性与自主性，但同时也伴随着校本课程实践之中的自发性、随意性和盲目性。因此通过立章建制来规范校本课程的开发教学就显得尤为重要。为了保障校本课程开发教学的科学性和有效性，可从领导、研发、组织实施、评价和保障等方面的机制构建与完善出发，建立校本课程管理与评价的长效机制。首先，在学校设立对应的负责部门，明确分工，从时间、物质、宣传上给予校本课程实践必要的支持。如建立校本课程研发管理评价的领导小组等。其次，制定课程研发与实施职责。如年级组职责、教研组职责、教研员职责、教师合作职责和学生职责等。再次，建立与完善相应的评价办法和激励机制，使评价常态化、规范化，并指出具体的奖惩措施。如对优秀精品课程的开发者与实施者进行精神、物质和考核加分的并行奖励，对行之有效的经验方法积极推广，做到经验共享互用。最后，加强参与校本课程开发的教师队伍的培训工作，促进他们的专业成长和科研能力的提高，为校本课程的实践运用提供人才支撑和智慧保障。如让教师去参观、培训、考察取经等。

三、营造氛围，学术引领

校本课程研发教学的科学性、有效性的实现离不开学术化的理论研究。对其实践的环境要素、内在构成以及其教学对象的个性心理分析等要找到理论依据，增强校本课程研发管理的逻辑性支撑和科学性保障。一方面，要依据当代高中生的理性审视度，增强他们对校本课程的价值认同；另一方面克服校本课程在实施中容易出现的主题不明、重点不突出、形式散乱、教学随意性强等问题。为此，必须贯彻落实素质教育理念，将价值导向与人文内涵融合在一起，彰显其学术与学理内涵，提高课程研发的档次，打造学术引领型的精品校本课程，淘汰“糟粕”，使校本课程的研发与管理走向科学化和成熟实用化的可持续发展之路。

四、实践积累，整合提升

校本课程的研发与管理的效果只有在实践之中才能得到科学价值的验证和人文价值的彰显。当代中学生对校本课程的接受效果是检验其科学性和有效性的最终标准。要把科学内涵通过多种形式“植入”学生思想深处，成为学生思维价值的内在组成部分，这才是校本课程研发与管理的最终归宿。这就需要在校本课程的实践之前或实践之中，研究不同年级学生的群体思想、实际理解能力、认知水平、思维方式，探索学生不同群体的课堂表达方式，不同内容的展示技巧等。要在实践中积累经验，整合教学方法与手段，在具体的实践中不断优化和改进精品内容，淘汰和摒弃那些不适合的内容，将校本课程打造成学校课程的亮点。如我们通过多元化评价优选精品校本课程，建立成果库，以备继续使用。

五、不断创新，科学长效

随着中学课程改革的不断深入，校本课程实践会由最初的注重形式、范围的推广转变为注重内涵的发展，并凸显校本课程较强科学性、有效性与规范性等要求。这就需要教师的专业成长。创新是必要的，也是发展的动力，而且校本课程的研发管理机制也是长效的、科学的、不断完善的。因此，不断地学习、研发和完善管理是我们必须坚持的重要策略，也是我们今后重要的行动准则。

（责任编辑 袁 妮）

作者：王忠贤

并行研发管理论文 篇3：

一种矩阵式研发组织员工绩效管理方法

[摘 要] 矩阵式研发组织中员工的绩效计划、考核是研发管理的一大难题，本文从分析矩阵式研发组织结构特征出发，梳理研发绩效管理的四个工作阶段，在此过程中给出一种偏理性的绩效考核方法，通过实践检验，基本实现了研发员工考核的公平、公正、合理，起到了研发项目控制和激励团队的作用。

[关键词] 矩阵式管理 研发组织结构 绩效管理

1.引言

隨着科学技术的迅速发展，高新技术企业面临的竞争益发激烈，技术创新能力已经成为影响企业核心竞争力的关键因素之一。对作为企业技术创新关键的研发人员来说，必须在一种合理有效的绩效考评体系管理下，才能有效激发其创造力。

目前在项目管理中存在着很多种管理形式，如：职能式、项目式和矩阵式。职能式是目前应用最为普遍的一种管理模式,是呈金字塔般的管理模式，有最高总经理直辖，最直观但当涉及到多个项目或多个部门同时进行时，会产生冲突，造成协调困难，同时因为项目是从上至下的直接领导，有决策失误的风险。

针对矩阵式研发组织结构的绩效管理，众多学者提出了很多解决方法，团队理论、激励机制设计理论、模糊评判等相继被用于研发团队绩效考核方案设计。本文将从业务的角度来梳理研发的绩效管理，通过一套可程序化的方法，给出一种理论与实践结合的、可操作的方法，从而提高研发管理效率和有效激励团队。

2.矩阵式研发管理结构特征

2.1.矩阵式研发组织结构特点

矩阵式组织结构是在直线式组织结构的基础上，增加一种横向的领导系统。矩阵组织也可以称为非长期固定性组织，其独特之处在于项目制与职能制组织结构特征的同时实现。矩阵式组织结构可以使组织充分利用资源。矩阵式的优点是：加强了横向专业的联系，专业设备和人员得到了充分利用；具有较大的机动性，可以对环境和项目需求的变化能迅速地做出反应；促进各种专业人员互相帮助，互相激发，形成企业的专业标准，提升技术平台。矩阵式的缺点是：人员位置不固定，有临时观念，责任心不够强；人员受双重领导，不易分清责任，管理难度大。矩阵式研发组织结构一般采取产品主线，资源性的专业科室为辅线，如下图所示。

图1 N*M矩阵式研发组织结构

2.2.项目特点

研发型项目相比实施类项目主要有三个不确定。第一，项目需求的不确定性。研发类项目的特点是项目短期需求或局部需求可能随着研发的深入而改变，改变的原因可能是遇到无法克服的技术瓶颈，可能是有更好的方案。这是因为研发过程本身就是一个学习、研究过程，这个过程也是对目标和需求的修正过程。其次，技术实现的不确定性。研发型项目的一个主要任务就是攻克该项目中的一个或多个技术难题，在技术实现方式上，随着研发的深入，必然存在对不同方案或技术实现手段的对比、分析、取舍。最后，进度计划的不确定性。由于项目需求的不确定性和技术实现的不确定性，必然会影响项目的进度计划。

2.3.员工特点

要做好研发员工的绩效管理，必然要研究员工工作的动机。动机是个体希望通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，其前提条件是这种努力能够满足个体的某种需要。未被满足的需要是决定动机主要因素之一。

图中的中间部分显示了大部分研发人员动力产生的过程。研发人员个人工作能力提高、工作设计的改进以及目标牵引个人取得个人绩效。如果组织能够对绩效进行合理评估，会激励研发人员提高绩效，在这个环节组织奖励的公平性会影响个人员工绩效。如果组织绩效管理能够满足员工的主导需要，并帮助员工实现个人目标，就会对员工产生积极的激励作用。

2.4.绩效管理所面临的困难

矩阵式研发人员考核的困难主要集中于以下几个方面。首先，绩效指标提取困难，由于研发人员要同时参与多个产品研发，且研发工作本身的独特性以及工作成果不易衡量，因此难以提炼直观量化的数字性指标；其次，工作内容界定困难，一些成果仅仅是证明某种试验或测试方法可行与否，证实与证伪具有同样的价值，难以在任务下达之前予以明确；再次，定性内容较多，影响考核的公正性；最后，考核方式的选取可能存在问题，很多企业的研发管理者为了回避考核的难题，而采取背后打分、不沟通的方式。

通过上述分析，可以看出，绩效管理最为关键的是计划工作内容、指标设置方式和评价方式。

3.绩效管理工作目标

根据矩阵式研发管理结构特征，可以梳理出绩效管理的工作目标：

1)有效。不仅可以实现产品研发目标，也能够帮助员工实现个人目标，避免流于形式，考验的是管理者的计划、组织水平；

2)高效。研发员工80%以上的时间需用于研发开发工作，绩效管理要避免人浮于事的低效做法，考验的是管理者的领导、控制能力；

3)业绩指标为主，行为指标为辅，注重结果的同时，注重过程，通过定期和不定期沟通，保证计划的有效、高效实施；

4)个人考核与团队业绩挂钩：鼓励团队协作，弥补计划的不足部分；

5)对任务进行分级处理，不同的任务有不同的处理方式，以采用四象限时间方法；

6)公平、公正、公开的评价员工的业绩，对成果进行肯定，对不足之处进行指导、改进。

4.绩效管理工作阶段

一般认为，绩效管理分为绩效计划阶段、绩效辅导阶段、绩效考核与反馈、结果运用四个阶段，如下图所示。

图3 绩效管理的四阶段模型

4.1.绩效计划阶段

绩效计划阶段是指在绩效周期开始时，结合企业的中长期规划及年度经营计划，研发管理人员与研发员工共同设定绩效目标和衡量指标的过程。研发部计划任务的制订方式遵循以下流程：

产品经理根据研发部总体工作目标，与科室负责人共同制订产品组年度/月度计划，参照美国项目管理协会初版的项目管理指南（PMBOK），项目进展及资源利用情况需滚动更新。

4.1.1任务目标制定原则

根据产品任务工作分解结构（WBS）树形图，遵循SMART原则制订计划任务。Specific：目标必须的是具体、清晰、可识别的；对任务进行分级管理，项目下的大类任务应该按执行顺序（或重要紧急程度由高到低）进行分类（串行），小类任务应按科室资源进行分类（并行）。Measurable：目标必须是可通过指标衡量的；任务的完成时间尽量均分到每月的月底前。Achievable：目标需要有一定的挑战性，但是可实现。Relevant：目标与项目整体计划相关，下级任务是上级任务的分解，同级任务是串行或并行的。Time-based：目标是基于时间的，以天为工期计量单位。

4.1.2计划任务的分级

研发项目的特点决定研发人员面临的研发任务多且杂，对绩效管理带来不利。根据研发计划任务的特性，如重要、紧急、约束条件、相关性、临时性、常规性等，采取任务分级管理的方式，有利于研发管理人员对主要项目研发进度的把控。

4.2.绩效辅导阶段

绩效辅导是指上下级之间对绩效完成情况、绩效与能力的差距展开充分讨论的过程。对矩阵式管理结构来说，产品经理通过定期或不定期与科室负责人就项目进展进行阶段沟通，让科室负责人支配资源的投入，达到资源利用的最大化。

4.3.绩效考核与反馈阶段

绩效考核重在通过总结过去，对员工取得的进步进行奖励，同时找出员工的不足和改进方向。提高员工未来的绩效。考核的目的并不是薪酬调整，而是根据任务完成情况，激励优秀员工，对考核不合格的员工重新评定和调整，达到资源的最大利用效率。

4.3.1绩效考核指标设计原则

研发人员是企业技术创新的源泉，他们的工作成果直接影响着企业的效益和竞争力。对于研发人员的绩效考核应遵循以下原则：业绩考核与行为考核相结合，以业绩考核为主；质量与进度相结合，以质量为主；价值评估与产出评估相结合，以价值评估为主；评价系统要尽量客观、公平，體现工作任务的关联与业绩。

4.3.2考核指标设定方法

根据以上原则，所有研发员工的考核指标分为两个单元：业绩指标、行为指标。“业绩指标”考核的是岗位关键任务完成水平，是以结果导向的，依据是事实与数据。“行为指标”考核组织纪律、学习能力两个方面的表现，依据是事实与看法。

4.3.3计算方式

1）计划工作量X1

X1=SUM(G3:G6)(4.1)

说明：计划工作量用于表征本月员工工作负荷状态，是本月“工作量”之和。

2）实际工作量X2

X2=SUMPRODUCT((G3:G6)*ISNUMBER(H3:H6))(4.2)

说明：实际工作量为“完成情况”不为空的任务的“工作量”之和。如果为空，表示该任务由于特殊原因（得到管理人员认可的原因），未完成，因此不计入实际工作量。

3）业绩“指标得分”

Ji=Gi*Hi*Iii为指标行号：3≤i≤6(4.3)

说明：单项任务的业绩“指标得分”为工作量、完成情况、完成质量之积。

4）产品组计划任务完成率X3

由于该计算用到其他辅助计算附表，因此采用意义公式表示。

第j个产品计划任务完成率Mj=1-（延迟的j产品任务天数）/（j产品总实际任务天数）

说明：“延迟的j任务天数”指本次考核发生了延迟，而未被认可允许延迟的j产品任务，如某个员工的某个j产品组任务得分在0≤“完成情况”<100。

X3=Σ（Gj*Mj)/X2(4.4)

说明：产品组计划任务完成率为该员工参与的所有产品组计划任务完成率的加权平均。如某员工参与产品M1和产品M2，在产品M1中工作天数占10天，在产品M2中工作天数占12天，则该员工总分为：

产品组计划任务完成率X3=[（10×M1的“产品组计划任务完成率”）+（12×M2的“产品组计划任务完成率”）]/22

也就是说，产品组任何一位员工未完成任务，将或多或少影响到参与产品组的每一位员工的得分，因此同一产品组的员工必须合作协助完成任务。

5）第一部分得分合计

X=SUM(J3:J6)*E7/K1(4.5)

说明：业绩指标得分为指标得分之和乘以产品组计划任务完成率除以实际工作量X2（即K1单元格）。

6）行为“指标得分”

Ji=Gi*Hi*Iii为指标行号：10≤i≤11(4.6)

说明：单项任务的行为“指标得分”为行为“评分”、权重之积。

7）第二部分得分合计

Y=SUM(J3:J6)(4.7)

说明：行为指标总得分为行为“指标得分”之和。

8）考核总分数

Z=X*a+Y*b(4.8)

说明：考核总分数为业绩得分和行为得分加权平均。

4.4.结果应用

绩效结果是绩效管理过程中的各种输出，包括：绩效计划阶段的计划，绩效辅导阶段的数据搜集，考核阶段的

绩效考核结果，以及在以上三个阶段的沟通结果。

要使绩效结果应用能起到有效的激励促进作用，不能将应用看成一个“阶段”，而是和整个绩效管理相互平行的另一个“过程”。绩效管理正是通过绩效结果的恰当的应用起到激励作用。如果仅仅在正式的绩效考核结果后才进行激励，激励只是一个“点”而非一个“面”，作用会大大减弱。

绩效评价结果反馈给员工后，如果不进行绩效改进和提高的指导，这种反馈就失去了意义。绩效改进指导主要帮助员工分析绩效不足的原因或改进提高的机会，帮助员工寻求解决的办法，并制定绩效改进的目标、个人发展目标和相应的行动计划，纳入下一阶段的绩效目标中，从而进入下一轮的绩效考核循环。

5.结论

矩阵式研发组织员工绩效考核是研发管理的重点和难点，本文从分析矩阵式组织结构特点、项目特点、员工特点出发，梳理出一套用于绩效管理四个阶段的方法，将传统的人力资源定义的“诚实”“勤奋”“团队合作””专业””胜任”等感性指标转化为数据化的理性指标，经过理论和实践证实，该方法可以提高矩阵式研发组织结构绩效管理的效率，基本达到了研发绩效考核管理的工作目标。当然，由于企业发展阶段及特性的不同，不可完全套用，应实事求是，具体问题具体分析，找到一套属于自己企业研发管理的合理、公平、高效的评价方法。

参 考 文 献

[1]冬梅.矩阵结构在企业项目管理中的应用.经营管理者[J].2008,11:9.

[2]张一桥.中小型软件企业项目量化管理的应用研究[J].计算机与现代化.2007,6:33-35.

[3]王庆鹏,潘岚,方超.矩阵结构下基于IPD流程的软件研发人员绩效考评模糊评判方法研究[C].第三届（2008）中国管理学年会论文集.2008,6:2638-2643.

[4]陈宁.矩阵式项目管理研究[J].航天器环境工程.2008,25(1):91～93.

[5]赵慧军.《动力与绩效-知识工作者的资源开发》[M].经济管理出版社.2004,54-60.

[6](美)斯蒂芬.P.罗宾斯.《管理学》(第7版)[M].中国人民大学出版社.2003,467-468.■

注：本文中所涉及到的图表、注解、公式等内容请以PDF格式阅读原文

作者：范少春 付敏